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第三节 采购组织建设
二、经销商商业模式构建的关键在于渠道价值链
目前不少经销商与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是上游厂家还是下游渠道客户，大家都习惯于分别在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成合作环节的资源消耗。以经销商与厂家之间的合作来看，一直以来都存在此消彼长的博弈关系，目前还有很多厂商都采取这种非常传统的商业模式，也就是以贸易思维做交易的生意合作模式，其特点就是“一手交钱、一手交货”，根本谈不上对市场拓展的共同合作。真正意义上的厂商一体化战略合作必须基于共享价值链，目前大部分厂商合作在渠道价值链上其实是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，但没有将整条渠道价值链打通。调味品行业渠道价值链可以提炼为：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销推广，现实中的两个极端是：完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；而弱化经销商功能的强势厂家则仅仅将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施。大多数的情况是：厂家主要负责渠道规划和促销推广两个价值链环节，同时参与终端覆盖、渠道维护和终端管理环节，而经销商重点负责渠道拓展、物流配送、终端覆盖、渠道维护和终端管理等环节，实际上这样的合作也是割裂的，并没有将整条渠道价值链结合起来。要打破这种零和博弈的局面，就必须对这种传统厂商合作的商业模式进行重组，形成一体化战略合作的全新商业模式。真正意义上的厂商一体化战略合作，应该是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式，通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，如图4-1所示。图4-1一体化战略合作的全新商业模式通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。这就是厂商战略合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥着自身的作用，由此实现渠道边际效应最大化。
1.关注中低端消费的高产出，把握商机
为了使商业活跃起来，企业必须关注中低端消费群体的消费能力。2008年以来，我们工作室就非常关注中低端消费的高产出问题。中国很多著名的商业街正面临这样的问题。一线品牌不去商业街的定律也被打破，而那些知名商业街只固守高端品牌（盯紧灰色收入人群），这往往就是问题的症结所在。2009年，2010年，2012年工作室都承接过商业街改造战略定位策划的项目，这些投资商有一个共性，即要走高端路线。工作室提交的以中端消费为主，兼顾低端消费的策划方案遭到了投资老板的强烈反对，因为方案中对高端规划的策划不合老板的心意。有的投资老板甚至希望我对他们想象中的高端消费进行“填空式策划”。知名的战略定位策划机构会对这种想法的正确性进行“认证”。当然，这样的事情我不会做，市场上的情况也不是这样。几年后，投资老板们发现工作室制订的战略是正确的。对于这几个项目，工作室强调的是消费低价，但不掉价，顾及面子的消费，以质量消费提升名气，通过消费叠加实现消费增长。在这个过程中，打造“好玩的商业街”，从消费体验入手，既要“好玩”，又要强调内容，体现地域性的文化特色。但是，投资者往往只会站在自己的角度，对商业街进行改造。因为他们常出入高端场所，认为其投资的商业街也应走高端路线，没有看清消费趋势。2013年，“八项规定”出台，高端消费受到极大的抑制。一个坚持高端消费模式且设置较多高端消费场所的投资商有点后悔，他打来电话，疑惑地问：“为什么你认为中低端消费是未来消费的主流？”我说：“中低端消费不是中低档消费，我们必须照顾消费者的面子。此外，实用性和质量、品味同等重要。全球管理咨询、信息技术公司埃森哲的最新研究数据显示：不包括占城市人口总数10%的城市最低收入人口，中国城市消费者中消费水平居于中低端者约占总数的70%，2013年，中低端消费者的消费额约2万亿美元，占全部城市居民消费支出的60%。2020年，这些中低端居民消费者的总支出将翻一番，达4万亿美元。我认为2020年4万亿美元的消费还是比较保守的预测，因为根据我们工作室的观察，由于价格因素，在中国中小城市及中低收入消费者群体中，网上购物已经成为一种趋势，并且中高收入者也加入网上购物行列，甚至出现消费者在实体店看中商品后，马上用手机上网比价的现象。网上购物的趋势正在催生巨大的消费增长的机遇，也激发了那些有钱没时间的人的消费欲望，我自己在网上的消费也成倍增加，网上消费背后的推动力是智能手机、平板计算机等移动设备的日益廉价和大众化的普及趋势，以及电商的日益成熟；消费者迅速向移动端迁移，消费品通过物流配送，这样就消除了大都市以外实体店短缺的购物壁垒，满足了那些没有时间逛商场的消费者的需求。然而，如果商业街“有味道”，还是能带动人们，特别是有家庭和小孩的中产阶层人们的消费的。我发现，很多家庭因为有了小孩，消费支出是原来的3－5倍，这种情况在白领和中高收入群体中更加明显。始终为了孩子的消费模式，这个组合就是“好玩”和“有味道”，这种娱乐式的消费只能在实体店实现，团购一餐，之后还要解决孩子玩的现实问题。所以，在业态上，多布局与儿童有关的商业内容，这样做可以成倍地扩大消费。因此，商业“味道”要能够吸引小朋友的目光。
（三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段
这个时代背后的关键变化是人的变化，而人的变化带来人与组织关系的变化，它来自不同时代人力资源管理理念的变迁。我从人与组织关系发展的角度出发，把人力资源大致划分为以下四个阶段。第一个阶段可称之为“人是工具”，人被简单地视为“力”的输出者。尤其表现在农业社会时期和工业化早期，第一生产要素不是人力资源，是土地、资本，所以人力资源仅仅被视为是与工具同等地位的普通生产要素。第二阶段是“人岗匹配”。简单理解就是让合适的人干合适的事情。这个阶段的特点是初步认识到人力资源的独特性和差异性，但是仍然是以“事”为前提的，也就是人的独特性和差异性是依附于“事”，并由“事”来决定其价值。这就是我们所谓的人岗匹配，是人和组织关系的第二个阶段。第三个阶段是“人事互动”，不仅仅是人去满足一个事情，而是充分认识到“人”身上所蕴含的知识、技能等的独特价值，通过人和事之间的有效配置既实现事物的发展，也可以带动人本身的发展。这时候人和事的评价分开了，既看人又看事，既看事的价值还要看人的价值。第四个阶段是“人是目的”的提出。这个理念其实很早，在一百年前哲学家康德就提出来了，说人是一切事物的最根本的目的，但是在企业的应用来说，是在互联网被普遍应用后，旗帜鲜明地提出来的是海尔的张瑞敏先生。张瑞敏曾清晰的诠释过海尔的“人是目的”观：“把人的需求满足了，给人最好的待遇，其实这不是人是目的的含义。因为这和企业的目的相悖离，企业的目的是创造用户价值的最大化。海尔以人是目的管理创新就是让每个人有自创性，你通过满足客户的需求来实现你的价值。组织作为一个平台来支撑你实现这个价值，并且跟你分享价值。这是企业经营的根本，所以企业的经营根本是以人是目的为核心的。”如图1-2所示。图1-2海尔的“人是目的”观人是目的，是把人本身作为组织实现的目标；人是工具，则人是依附于组织的。这是人与组织关系上的一个根本性的变化。由此，人与组织的关系就有了新面貌、新特点，人力资源的发展阶段也进入第四阶段，即“人是目的”的阶段。按照海尔“人是目的”观，组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的人；不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网；不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能；不再有内外之分，有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈；组织成为价值创造者的承载体，不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值不存在。小结：迈入中等收入国家行列，在数字经济时代，人力资源管理面临的最大挑战是效率管理和人的变化。人的变化是根本性的变化，它带来了人和组织关系的重构，带来了人力资源管理的重构，其核心内容是对价值的重新定义与匹配，包括组织价值、用户价值、社会价值和个体价值。
1.企业具备一定的信息系统，并在实际工作中付诸应用
信息化最初级的标准，就是要有自己的信息系统，这套系统不论是外部采购的还是自主开发的，首先企业必须有。这些系统实际上就是承载企业最基本的信息化的载体，说明企业在有意识地向信息化的方向前进，就像是生物的意识觉醒，可能还不能有多高的智慧，但是已经具备了这个意识。其次，这些系统是要在企业中有实际应用的，而不是买回来作为展品陈列，大家的工作该如何进行还如何进行，束之高阁不是一个好的姿态。只有具备的这两个条件，才能说明这个企业的信息化处于初级阶段。这个阶段是意识觉醒的阶段，信息系统的复杂程度或者先进程度并不能成为考核的门槛，有意识最重要。
第七章PFMEA控制程序

19.​ “谏言”“建议”与“共识”

管理离不开讨论，讨论问题的实质是信息交流。但是不同的管理事务，要求信息交流的方式和内涵是不一样的。如果我们略加观察，不难发现，在各种各样的管理活动中，讨论往往有三种情况，这三种情况可以分别叫做批评谏言、提出建议、寻求共识。所谓批评谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的讨论。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻则越有效果。对于这样一种讨论，对待的方法多种多样，但最核心的要点在于不加指责。不管对方说得多么离谱，多么不合情理，都不能进行指责。比如，唐太宗以善于纳谏著称，然而，贞观年间的进谏者却往往把唐太宗比作隋炀帝乃至桀纣等暴君，此时如果唐太宗加以辩解乃至反驳，即使这种辩解和反驳是正确的，都会导致言路堵塞。实际上，这种情况下，一般不给批评对象以解释、辩白的对等机会，只有单方发言，才能取得真正的效果。当然，事后可以作出辩解和说明，但依然以不打击进谏者为前提。所谓提出建议，不是对当事人的指责，而是寻求好的决策方案，不是立足于质疑，而是立足于建设。所以，同批评谏言有明显的不同。如果说，谏言为逆，则建议为顺。但人们有时会对建设性建议产生误解。建议的建设性，必须体现在意见的差异甚至对立上。若建议者同管理者的想法完全一致，则失去意义。所以，建议的要害在于立足于可行性的不同意见，这种不同，包括了决策方案在路径、方法、策略等方面的差别，也包括了对这种差别进行的比较和优劣判断，所以这种讨论最核心的在于双方的平等对话。管理者不仅可以辩解，甚至可以反驳。所谓理不辩不明，针对的就是这种情况。尤其是对话双方的平等关系，至关重要。一旦失去平等，那么不管是辩解还是反驳，都有可能变味。所谓寻求共识，是在决策方案形成以后，统一认识，统一思想，为方案执行作准备。这种讨论，实际上是上司向下属贯彻自己意图、下级进一步了解上级的真实想法、双方就决策方案达成共识的过程。在这一过程中，上下显然是不对等的，但是，又不同于简单的布置工作，所以，这种讨论需要充分的双向沟通。上司如何能够把自己的意图传递给部下，而不至于曲解；下级怎样把握上级的思路，而不至于偏离，是需要通过这种讨论完成的。在这种讨论中间，上级具有主导地位，一旦无法跟部下达成共识，责任在上级。显然，上述三种类型的讨论，表面上都是通过各方交流，征求对方意见，实质上，根据讨论的目的和方式，三者各自有其适用的场合，用错了地方不仅无法达到管理者的初衷，反而可能适得其反。当管理者的目的在于寻求批评意见时，采用表面上平等讨论的方式，就可能封住对方的口；如果采用寻求共识的讨论方式，其影响更恶劣，不仅会扼杀不同意见，还会使下属看到管理者刚愎自用。当管理者的目的在于听取对决策方案的建议时，如果采用批评谏言的讨论方式，往往导致提出的建议缺乏建设性思考，过分偏向批判性，忽视决策方案的可行性；如果采用寻求共识的讨论方法，则易于导致备选方案的趋同，管理者难以通过对不同方案的权衡比较获得最合适的方案。当管理者为了行动的一致而寻求共识的讨论中，若采用批评谏言的方法，则有可能使下属误以为上级优柔寡断；如果采用提出建议的方法，则可能妨碍上下级之间思想上的认同，增加认识上的歧义，不利于迅速贯彻管理者的意图，终致组织执行决策的效率低下。现实中的组织领导人，在各种复杂的情况下，该采取哪种讨论方式，不可不三思。
二、How：怎么做
我们常用三种方式来做绩优数据采集：即行为事件访谈法（也称BEI访谈法）；焦点小组访谈法；问卷调研法。（一）行为事件访谈法行为事件访谈法（也称BEI访谈法）指的是通过一系列的问题，收集被访者在关键事件的具体行为和心理活动的详细信息。行为事件访谈法一定要用到的一个技术是STAR法则，它是行为事件访谈法的核心技术，可以帮我们获得真实、完整的关键事例，让被访者详尽、完整地描述整个事件，即具体的情景与行为。STAR由Situation、Task、Action、Result四个单词的首字母组合而成。Situation指的是背景、情境，即行为事件发生是的背景是什么，情况如何；Task指的是任务，即面临的任务是什么，要解决的问题是什么；Action指的是行动，即当时是怎么想的、怎么做的，具体采取哪些工作行动；Result指的是结果，即行为事件的结果如何，造成什么样的影响。表5-2《STAR法则的解释》将帮助大家了解STAR法则。表5-2《STAR法则的解释》STAR法则要点情景示例S：情景（Situation）为什么会发生？指被访谈者的任务背景或问题背景、当时所面临的情况最大的竞争对手在附近开了一家新的门店，并且以低廉的价格进行促销，导致我们的客流量减少，营业额比上个月下降了10%T：任务（Task）必须做什么？指被访谈者在特定情境中所要达到的目标或所需完成的任务在1个月内，必须使我们部门的营业额增长10%，争取在同类部门中排列第二名A：行动（Action）做了什么？怎么做？指应聘者针对任务情境所采取的行动或没有采取的行动我与主要供应商进行谈判，推出我们的独家产品，同时减少竞争对手主营商品的进货量，避免与对手在他们的优势产品上发生冲突R：结果（Result）行动的成效如何？指访谈对象采取的行动所带来的结果由于与竞争对手在细分市场上做出了区分，我们门店的营业额比上个月增加12%；同时我们与几家供货商达成了良好的长期合作关系（二）焦点小组访谈法焦点小组访谈法：在访谈中，我们一般首选行为事件访谈法，因为其访谈质量高，信息收集具体完整，可掌控性大；但是由于行为事件访谈一次只能访谈一位，且通常耗时1~2小时，所以从成本和效率的角度考虑，我们不能只用一种访谈法。这时可以采用焦点小组访谈法，又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一名经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与其他参与者交流，从而获得对有关问题的深入了解。焦点小组访谈的作用有四个：1　​ 可以扩大调研访谈的样本量，提高参与度。2　​ 访谈的内容更为聚焦，紧密围绕胜任力素质指标展开。3　​ 参与者之间进行相互思维的碰撞，可以澄清模糊的信息。4　​ 小组讨论可以帮助我们获取丰富的甚至是意想不到的信息，可以帮助我们收集典型行为范例。虽然焦点小组访谈的效率比行为事件访谈效率高，但需要大量的组织工作，这也是焦点小组访谈能够成功的关键。具体来说，焦点小组访谈的组织流程主要流程有五步，如图5-3所示。图5-3焦点小组访谈的流程第一步，确定被访谈对象。被访谈对象应当是模型构建的目标群体，本次案例是基层管理者，每组6~8人，访谈实际需要1.5~2小时。访谈对象要选择绩效优秀，善于交流、心态开放且有一定归纳总结能力的员工。第二步，预约访谈。焦点小组访谈需要对多个人的时间进行协调，因此，在此之前需要通过电话或电子邮件的方式预约访谈者的时间、访谈地点、访谈目的及注意事项等。通常我们会附上“访谈邀请函”来预约访谈，特别对级别较高的被访谈对象，请参考《ABC公司管理干部能力模型建设项目访谈邀请函》。《ABC公司管理干部能力模型建设项目访谈邀请函》尊敬的各位同人：你们好！首先代表苏州×××项目组感谢你们从繁忙的工作中抽出宝贵的时间来参加我们的访谈，这份资料将作为本次管理干部能力模型建设项目构建环节收集信息的访谈指导，该环节旨在构建符合ABC公司管理干部的素质特点、体现公司战略文化要求的领导力模型，在公司内部形成相对统一的、明晰的人才标准，作为未来各层级管理者选育用留的指引。以此指导公司开展人才培养与赋能工作，为建设具有竞争力的人才队伍打下坚实基础。访谈主要目的包括：收集绩效优秀人员的典型案例；你所在层级的能力项总结；相较于其他层级，你所在层级的关键工作任务。你的信息与想法将作为对该项目的重要输入和参考，对项目顺利开展起到关键作用，请畅所欲言。本次访谈预计将占用1.5~2小时。对于你的时间投入和支持，我们在此表示衷心地感谢！请注意：此材料仅作为意向性提纲，在访谈过程中也可根据情况向你询问相关延伸问题。苏州×××项目组作为客观的第三方，将严格保密，不会向其他任何一方透露访谈内容。苏州×××项目组20××年×月第三步，准备访谈大纲。焦点小组访谈的内容包括以下方面：​ 项目背景介绍。这部分已经在邀请函介绍过了，访谈中一带而过就行。​ 胜任力模型及其应用方向介绍。胜任力模型是人力资源管理领域的专业工具，非人力资源管理者对此比较陌生，因此需要向他们介绍“什么是胜任力模型”。更重要的是，说明模型的应用方向，一方面可以引起被访谈者的重视，激发他们讨论的热情；另一方面可以使模型在应用时更容易被接受。​ 工作职能聚焦。通过被访谈者的陈述，明确其工作的职能。被访谈者陈述的方式可以参考下面形式：​ 我是……​ 我的工作岗位是……​ 我的主要工作职责是……​ 我在ABC公司工作的感受是……​ 引导、收集典型的行为事件。焦点小组讨论的目的之一是收集与相关工作岗位相关的典型行为事件。被访谈者讨论的内容，可以包括以下内容：​ 当时是什么情况？​ 做了什么？​ 结果怎么样？​ 做好这件事的关键是什么？也可以参考STAR法则来引导提问，具体见《STAR法则的解释》。​ 归纳总结。第四步，实施访谈。焦点小组讨论对主持人要求比较高，他需要引导访谈围绕典型事例的分享展开，能够控制场面，防止讨论会变成抱怨会，还要在讨论的节点上进行及时总结，使讨论回到模型指标上来。这就要求主持人访谈技巧熟练，既要围绕访谈提纲展开，又不被提纲束缚，能够激发出思维的火花，从而获取丰富的甚至是意想不到的信息。第五步，整理访谈记录。通过访谈我们收集了大量的信息，需要从中提炼出与胜任力相关的指标，才能构建胜任力模型。这时，我们就需要对访谈资料进行汇总分析。关于三种访谈法的访谈结果分析，在后面的章节具体介绍。（三）问卷调研法问卷调研法：行为事件访谈法和焦点小组访谈法的人数都有限，如果需要让更多的人来参与模型构建的数据收集中，可以采用问卷调研法，建议采用线上调查问卷的形式，便于后期的数据导出和统计分析，目前在线问卷调查用的很多的是“问卷星”（感兴趣的读者可以上网了解）。当然，我们在导入线上问卷调研之前，需要先设计一套有效的调查问卷。《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研问卷》供大家参考。《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研问卷》一、你的基本信息第1题你的中文名：[填空题]第2题所在部门：[填空题]二、请你选出最符合你的选项第3题你经常处理的日常事务有哪些？[多选题]选项小计比例解读公司战略目标对自己岗位的要求1128.21%分解/制订/跟进部门重点工作计划3282.05%稽核下属绩效指标完成情况2461.54%辅导培养下属成长，给予资源支持3384.62%跨部门协调沟通，突破部门壁垒强3282.05%向上级索取资源支持重点工作落地1128.21%了解行业前沿信息，学习新知识技能1846.15%用户思维满足内外部客户需求1333.33%其他（请注明）00%本题有效填写人次39第4题胜任管理岗位，你最大的优势在哪里？[多选题]选项小计比例专业能力强2256.41%开放自律1846.15%开拓创新923.08%团队凝聚力2256.41%管理能力强820.51%工作效率高2256.41%尊重培养下属2974.36%事业心强1025.64%人格魅力615.38%市场驾驭能力25.13%对客户和员工诚信1230.77%踏实肯干2358.97%其他（请注明）00%本题有效填写人次39第5题你是如何促使部门年度业绩指标完成的？[多选题]选项小计比例强调协作和效率，杜绝推诿扯皮3487.18%完善制度流程，不断持续改进2871.79%完善绩效考核，优胜劣汰410.26%给下属以持续的辅导和激励2666.67%关注下属的所思所想，加强沟通2564.1%身先士卒，率先垂范1846.15%注重培养人才和团队建设1948.72%鼓励创新、尝试，容忍失败1538.46%强调无条件服从和立刻执行37.69%关注员工的能力提高和职业发展1641.03%其他（请注明）00%本题有效填写人次39第6题你在管理过程中经常遇到的困难或问题是什么？[多选题]选项小计比例从专业人才转为管理者，不知道如何扮演好管理者的角色与心态的调整2256.41%不知道如何有效地规划时间13不清楚如何召开高效的会议，会后有执行与追踪1538.46%工作上遇到问题时不知道如何分析与解决717.95%如何基于公司战略和部门策略，编制年度重点工作2461.54%不擅长对下属的辅导培养与构建高效团队1025.64%跨部门沟通成本高，部门墙普遍存在2666.67%其他（请注明）820.51%本题有效填写人次39第7题你的上级通常从哪些方面对你进行绩效考核评价？[多选题]选项小计比例关注下属的成长与发展2871.79%制度执行公开/公正1128.21%处事遵守诚信原则1025.64%满意度超越客户期望1025.64%遵守质量至上的原则923.08%在专业技术领先、超越1846.15%注重创新820.51%给下属多一些激励和鼓励1230.77%重视团队合作精神2051.28%维护团队纪律1025.64%重视利润及业绩增长410.26%主动积极1538.46%注重环境安全00%关注成本节省及持续改善923.08%其他（请注明）12.56%本题有效填写人次39第8题打造高效团队，你通常面临的问题有哪些？[多选题]选项小计比例无法有逻辑性，系统性的表达自己的想法1538.46%不知道该如何与上级沟通820.51%无法让下属认同自己的想法25.13%缺乏行之有效的管理工具3179.49%缺乏激励手段与考核措施3282.05%部门成员工作分工不均1538.46%不知道如何观察与评估人选1538.46%演讲报告时总感到紧张害怕615.38%其他（请注明）512.82%本题有效填写人次39第9题在跨部门协作时，你通常会遇到的障碍是什么？[多选题]选项小计比例业务部门分割严重，协调难度大1743.59%各部门之间职责不清2461.54%没有规章制度做支持1538.46%各部门之间推卸责任、本位主义严重1948.72%业务流程不合理1641.03%员工解决问题主动性不强1538.46%高层领导难以形成统一意见410.26%缺乏一个统一协调的部门或负责人1641.03%其他（请注明）410.26%本题有效填写人次39第10题你在执行公司战略落地通常遇到的内部障碍？[多选题]选项小计比例基层管理能力较弱1538.46%员工素质不高512.82%资金保障不足820.51%业务流程不畅2564.1%工作效率低下1128.21%技术水平不高410.26%质量意识淡薄512.82%团队协作不好512.82%市场策略不适应12.56%对内对外不讲诚信12.56%领导观念未更新37.69%服务意识薄弱820.51%规章制度不健全1128.21%上级授权不足25.13%项目运作能力不强923.08%创新能力不足1025.64%执行力度差717.95%其他（请注明）25.13%本题有效填写人次39第11题你遇到工作挑战、困难时，你将：[多选题]选项小计比例找机会与直接上级交流3589.74%与最亲密的同事私下交流615.38%积极寻找问题解决路径3897.44%找熟悉的公司领导交流820.51%说了也没用，发发牢骚算了12.56%暂时放一下，机遇成熟再推进1025.64%团队头脑风暴找出解决措施2974.36%其他（请注明）12.56%本题有效填写人次39第12题目前你认为公司管理者对市场变化的应变措施是？[多选题]选项小计比例在预见到市场变化前，能够提前做出应变措施2666.67%能够在发生变化的当下，及时做出恰当的调整策略3487.18%能够根据变化调整策略，但策略欠佳，常常达不到效果2461.54%需要在变化一定周期才能有相应的调整策略1743.59%对变化反应迟钝，需要很长时间才能应对调整410.26%其他（请注明）1230.77%本题有效填写人次39第13题你认为公司管理者最缺乏的精神是：[多选题]选项小计比例勇于创新2051.28%团结协作1128.21%无私奉献1128.21%合作开放1743.59%诚实守信37.69%客户至上37.69%以人为本2256.41%有效沟通2358.97%优胜劣汰1128.21%服务社会615.38%坚毅皮实410.26%其他（请注明）25.13%本题有效填写人次39第14题受人敬佩的管理人员，他通常具备哪些素质：[多选题]选项小计比例工作能力强3487.18%业绩突出2256.41%与领导比较近00%受上级赏识25.13%人缘好1128.21%文化水平高410.26%资格老12.56%职务高25.13%个人魅力大3076.92%责任心强3384.62%学习能力强2564.1%其他（请注明）12.56%本题有效填写人次39第15题3~5年内，你期待在ABC公司收获什么？[多选题]选项小计比例成为高级管理者1743.59%成为技术专家1435.9%成为复合型人才3076.92%获得较高的社会地位25.13%得到较高的经济收入2358.97%得到他人的尊重1846.15%得到稳定的职业1333.33%其他（请注明）00%本题有效填写人次39三、以下为开放式问题（请写出你真实的想法）第16题我在ABC公司经常说的“土话”是什么？请举至少5个词。第17题通常做哪些努力，可以成长为ABC公司的一名优秀基层管理人员？第18题作为ABC公司的管理人员，日常工作中你会用哪些行为来践行公司提倡的价值观？（请列出1-3条）以上问卷是已经做完并从线上导出的问卷汇总表，主要是是针对ABC公司的基层管理者，因为基层管理者人数众多，360人左右，为了使访谈效率更高及调研到更多人员，我们主要采用了线上问卷调研法。整个问卷分为三部分：第一部分是基本信息；第二部分是管理现状及管理风格，采用了封闭式问题勾选作答；第三部分是关于文化价值观及好的管理行为，采用了开放式问题作答。
二、BLM 模型复盘八步法详解
（一）第一步：回顾目标回顾目标的核心是回归BLM模型战略设计的起点——战略意图，需从四个维度展开，且要建立短期、中期、长期三个坐标系进行锚定：使命与价值观：这是企业的终极追求，是所有战略目标的核心根基；长期目标（愿景）：通常指十年以上的发展愿景，为企业指明长期发展方向；战略目标：一般为三到五年的中期目标，多数企业沿用五年规划周期，部分“三高企业”已缩短至三年一个战略循环；年度计划目标：即一年期的短期目标，是战略目标在年度内的具体落地体现。回顾目标并非仅关注年度目标的完成情况，而是要明确年度目标在战略周期中所处的阶段（第一年至第五年），判断是否实现了战略周期的阶段性目标，同时评估其在八到十年长期周期内的发展健康度，精准锚定目标与实际的偏差度。（二）第二步：结果对比（双差分析）结果对比是复盘的核心难点之一，核心工具是BLM模型中的双差分析（业绩差距与机会差距），这也是BLM模型的重大创新。双差分析的核心价值在传统总结中，企业常将当前现金流业务（今天的业务）、成长业务（明天的业务）、创新业务（后天的业务）揉在一起讨论，导致责任主体模糊、问题根源难以界定。双差分析则实现了“花开两朵，各表一枝”，明确区分两类差距的本质与解决路径。业绩差距的定义与解决逻辑业绩差距是指当前实际经营成果与计划预算目标的差距，聚焦已知业务、已知模式下未达预期的情况，核心关联企业的核心现金流业务（H1业务）。这类差距的解决无需调整业务设计、产品形态或客户群体，而是要聚焦BLM模型右半球的执行四要素（关键任务、氛围、人才、管理平台），通过提升执行力、优化运营效率、调整资源分配、控制成本、提升产品质量等管理手段弥补差距。简单来说，业绩差距的责任更多指向组织执行力与员工能力。机会差距的定义与解决逻辑机会差距是指企业在新业务、新市场、新赛道上未能把握机会而形成的差距，核心关联成长业务（H2业务）与创新业务（H3业务）。这类差距的根源不在于执行层面，而在于BLM模型左半球的战略与领导力，责任主要指向企业高层。解决机会差距需要回归战略设计，重新进行市场洞察、创新焦点分析，输出全新的业务设计，通过新的产品、新的客户群体、新的技术路线开拓新的增长空间。实践难点双差分析的关键在于显性化、数据化呈现差距根源，尤其当机会差距较大时，需要在平等的复盘氛围中，用可视化数据、PPT等工具证明领导力或战略方向的问题，这既考验领导的胸怀与认知，也需要团队做好充分的准备工作。（三）第三步：叙述过程叙述过程是复盘的另一大难点，核心是完整还原差距形成的全过程，而非简单罗列流水账。叙述核心维度需围绕公司三大业务（核心业务、成长业务、新兴业务），由各业务负责人、相关部门（营销、研发、生产、运营、人才、财务等）全面梳理：当初的判断依据、采取的行动路径、选择的执行手段、过程中面临的内外部环境、组织能力与个人能力的表现、关键任务的立项与分配、执行中的调整与反馈等，直至最终结果的形成。关键要求叙述过程需像下围棋一样，还原每一步决策的背景、思考与影响因素，包括“看到了什么、为什么这么做、对手（竞争对手）的反应、内外部环境的变化”等。同时，不仅要梳理问题与差距背后的过程，还要重点关注超出预期的成功案例（闪光点），这些案例可能蕴含着行业趋势、重大商机，通过复盘其背后的逻辑与过程，可能发现新的增长金矿。实践建议复盘过程中建议引入第三方观察员（如外部顾问），其核心价值在于打破企业内部长期形成的思维定式，通过启发式提问引导团队深入思考，挖掘过程中被忽略的关键因素，提升叙述过程的深度与全面性。（四）第四步：自我剖析自我剖析的核心是客观厘清事情成败的关键因素，避免妄自菲薄或自狂自大，需借助“可控性量表”工具，从三个维度展开分析：可控因素：自身能够完全主导的因素（如个人工作方法、执行力度、团队管理方式等）；半可控因素：部分受自身影响，但同时依赖外部条件的因素（如跨部门协作效率、资源支持力度等）；不可控因素：自身无法影响的外部因素（如市场突发波动、政策变化、行业周期等）。自我剖析的关键不在于掌握复杂的工具方法，而在于企业是否具备开放包容的文化氛围。只有当企业一把手真正重视企业利益与客户利益，愿意倾听真话，允许团队质疑甚至挑战高层决策，才能实现深度的自我剖析。若无此文化土壤，再完善的工具也只是“绣花枕头”，难以发挥实际价值。（五）第五步：众人设问众人设问的核心是提出高质量问题，引发团队深度思考，其效果取决于参与者的三个核心能力：高认知水平：对事物发展规律有深厚的底蕴，能够看到问题本质与深层原因；对环境与竞争态势的深刻理解：不仅了解企业自身，还能洞察行业趋势、竞争对手动态与潜在风险；对企业人员能力的清晰认知：了解团队成员的优势、短板与潜力。高质量提问没有捷径，需要参与者持续学习、深入研究优秀企业（如华为、比亚迪等）的经营管理模式，在日常工作中积累对行业、市场、组织的认知。正如德鲁克所言，优秀的管理者往往通过提问帮助企业找到问题根源，而提问的深度直接反映了个人的综合素质与专业能力。（六）第六步：总结规律总结规律需区分传统现金流业务与创新业务，采取差异化的逻辑：传统现金流业务（业绩差距相关）：规律多围绕执行力与人和业务的匹配性，核心是解决“人岗匹配”与“效率提升”的问题。例如，通过复盘发现00后、90后员工在新工具应用、创新方法上的优势，而传统经验型员工的效率已难以适应企业发展，进而形成“信任年轻人、优化人才结构”的规律。创新业务（机会差距相关）：规律的挖掘难度更大，受行业趋势、技术路线、目标客户、商业模式等多重复杂因素影响。需要通过持续复盘（成功后复盘、失败后更要复盘），不断迭代尝试，逐步找到适配的发展路径。这类规律的核心是把握“不确定性中的确定性”，例如通过对标行业头部企业的技术路线与产品原型，结合自身优势进行差异化创新。总结规律的关键是避免“一刀切”，需组建专门团队分别针对两类业务展开分析，确保规律的针对性与可操作性。（七）第七步：案例佐证案例佐证是验证规律有效性的核心环节，需遵循“对标性、相关性”原则：人才与执行力相关规律：可通过同行业优秀企业的实践佐证，例如京东、华为、腾讯等企业均通过招聘应届生自主培养，快速打造核心技术与管理团队，这与“年轻人可通过新工具快速掌握经验”的规律形成呼应。创新业务与战略相关规律：若为跟随性创新，可对标行业头部企业（numberone）的商业模式、产品设计、技术路线进行佐证；若为突破性创新，可通过行业内类似创新案例的成败经验进行交叉验证。案例佐证的核心价值是降低规律应用的风险，确保总结的规律不是“空中楼阁”，而是具备实际落地的可行性。（八）第八步：复盘归档复盘归档的核心是实现经验的传承与迭代，为后续工作提供参考。归档内容需包括：复盘的核心事件与参与人员；目标回顾与结果对比的数据；过程叙述的关键节点与核心逻辑；自我剖析与众人设问的关键结论；总结的规律与案例佐证材料；后续的改进措施与行动方案。归档资料需对全体相关员工开放，让未参与复盘的员工也能吸取经验教训，实现“每一代人都站在上一代人的肩膀上”，推动组织的持续迭代升级。
2填写SWOT分析表与职业规划表
1.SWOT分析表我觉得这个表在保险业非常好用。S(strengths)指的是优势。填写的时候，需要新人尽可能多写自身的优势。比如能力上的优势、性格上的优势、心理上的优势、资源上的优势等。尽可能多写，因为这种表格写得越多，未来团队长帮你分析得越准确。W（weaknesses）指的是劣势。与上面相反，你要写自身的对于做好保险这件事的缺点了。敢于去写，敢于直视自己的不足。当然，有可能你以为的不足并非是不足，但没关系，只要是你以为的就写上，最后一起分析。O（opportunities）指的是机会。这一条是外部的积极因素。对于保险从业来说，比如整个保险的大环境、你所在地的保险意识、影响你拓客与展业的外部因素等。写出那些你觉得是你的机会的地方。T(threat）指的是威胁。这一条是外部的消极因素。与机会相反，这里要分析哪些客观条件是对你做保险不利的。再强调一遍，写这些的时候一定要多写，有很多可能你想的跟实际不一样也没关系，因为最后会有前辈帮你分析的，写的越多，越能让帮你分析的老师更好地了解你。2.填写职业规划表我们团队的职业规划表是我自己做的，不停地迭代。主要让新人填长期目标、中期目标及短期目标。还会让新人写一下为了实现这些目标打算怎么做，或者愿意付出什么，也会让新人填一些类似于初心、三观、座右铭之类的内容，因为我想从这些细节更好地了解这个人。我的职业规划表的设计，会让新人写的非常详细。因为做过几年保险后发现，这个行业变化太快，一是外部环境变化快，各种政策会突然出现；二是自己变化太快，不同状态的自己会有不同的想法与目标。所以，对于新人的规划，最重视的就是近期。我同样会让新人想一想自己如何去拓客，因为拓客未来会占成功的一大半因素，所以这一点很重要。当然，新人刚开始填的只是他以为会做，或者以为他能做的。后面不一定真的按照这个做，只是让我先更好地了解他的想法。
第三节被误读的医疗器械代理商数量
引言：中国医疗器械行业为何有85%以上的医疗器械生产厂家年销售额始终停留在三千万元以下？其中一个原因是找不到优秀的经销商，那么医疗器械经销商的实际数量是多少？很多媒体引用的数字是41万家。笔者要强调的是，41万家是指2018年持有医疗器械经营许可证和备案的数量，这个数量其实没多大意义，因为41万家含有药店、眼镜店、听力服务中心这种非医疗器械经销商。2018年，我国零售药店数量共45万家。医疗器械经销商：注册、备案数量和实际数量差异很大根据对江苏、浙江、安徽等省食品药品监督管理局发布的医疗器械经营许可证和备案的情况，对2018年41万家医疗器械经营注册和备案的分析如表2-1所示。表2-1对2018年41万家医疗器械经营注册和备案的分析类别许可证和备案比例数量眼镜店三类682218%左右7.38万药店二类和三类50%左右20.5万听力服务中心二类2%左右0.82万医疗器械经销商二类和三类30%左右12.3万在医疗器械行业经营多年，做得比较大的经销商通常会有两三个公司，所以医疗器械实际的经销商数量预计在5万家左右。从医疗器械经销商的销售来分析其数量目前全国年销售额过亿的医疗器械经销商数量在400~500家，国内外知名一线品牌的经销队伍相对稳定。年销售额在2000万~3000万元的经销商比较多，也有年销售额几百万元的夫妻店和小经销商。由此可推断出医疗器械经销商平均年销售额在1200万元左右。2018年医疗器械行业市场规模在5800亿元左右，由此笔者认为医疗器械实际经销商数量在5万家左右。由下至上来分析医疗器械经销商数量2016年珠海医用耗材招标，珠海做医用耗材的经销商数量是71家，2017年泰州卫计委的官员在某医疗器械行业论坛上披露泰州做医疗器械经销商为一百多家，由此可推断出我国地级市医疗器械经销商数量在200家左右，全省医疗器械经销商数量在2200家左右，全国医疗器械实际经销商数量为5万家左右。为何2018年持有医疗器械经营许可证和备案的新增数量达7.43万2017年5月23日，国家食品药品监督管理总局统计显示，截至2016年11月月底，全国持有医疗器械三类经营许可证和二类备案的数量为33.57万家，与2018年41万家相比，新增数量达7.43万。那么这新增的7.43万家是怎么产生的？是哪些人？为何增加这么多？国家食品药品监督管理总局统计显示，从2013年到2015年全国持有医疗器械三类经营许可证和二类备案的数量为18.6万左右，数量比较稳定，医疗器械实际经销商的数量是没有大幅波动。不过医药行业一直有部分经销商转型做医疗器械。2018年因为医药两票制等因素的影响，药品转型医疗器械的人数越来越多。国家有关部门领导表态，医药经销商数量要从一万三千家压缩到三千家，300万医药代表在医药行业合规化，在两票制等因素的影响下，也会有部分医药代表转型做医疗器械。笔者认为，或许这就是全国持有医疗器械三类经营许可证和二类备案的新增数量达15万的主要原因。医疗器械实际经销商的数量也会因两票制、营改增、医联体、分级诊疗、医用耗材持续降价，特别是提高商业配送集中度的影响，数量呈现递减的趋势。真相永远藏在冰山之下，而大多数人只看到冰山的一角！2017年中国医疗市场和医疗器械市场的数据2017年年末，全国共有医疗卫生机构99.5万个。其中，医院3万个，在医院中有公立医院1.2万个、民营医院1.8万个；1331家三甲医院。2016年，公立医院12708个、民营医院16432个。医院按等级分：三级医院2232个(其中三级甲等医院1308个)、二级医院7944个、一级医院9282个、未定级医院9682个。2017年11月月底，全国实有医疗器械生产企业1.6万家，有二类，三类医疗器械生产企业也经营一类医疗器械。其中，可生产一类产品的企业6096家，占总数的38%；可生产二类产品的企业9340家，占总数的58.3%；可生产三类产品的企业2189家，占总数的13.7%。截至2017年11月月底，全国共获得二、三类医疗器械的公司41万家。其中，仅获得二类医疗器械产品的公司22.5万家，占总数的55%；仅获得三类医疗器械产品的公司6.1万家，占总数的15%；同时获得二、三类医疗器械经营的公司12.4万家，占总数30%。（备注：以上数字只是在药监局获得三类医疗器械和进行二类医疗器械备案的数量，与实际数量差异很大，实际医疗器械经销商总数在5万家左右）2017年，全国共批准境内第二类医疗器械首次注册5993件，境内第三类医疗器械首次注册867件，进口（含港澳台地区）第二类医疗器械首次注册389件，进口（含港澳台地区）第三类医疗器械首次注册189件。批准境内第二类医疗器械延续注册7193件，境内第三类医疗器械延续注册1616件，进口（含港澳台地区）第二类医疗器械延续注册1655件，进口（含港澳台地区）第三类医疗器械延续注册1631件。境内第二类医疗器械许可事项变更4584件，境内第三类医疗器械许可事项变更489件，进口（含港澳台地区）第二类医疗器械许可事项变更555件，进口（含港澳台地区）第三类医疗器械许可事项变更591件。
班组建设的建议和常见方法
班组建设是提高企业组织整体执行力的基石，万丈高楼平地起，没有稳固的基础，企业组织的发展壮大就是空话。班组建设的建议班组建设受到越来越多的企业的重视，班组建设切不可流于形式，我对班组建设的建议如下。（一）明确地位，机制保证班组建设必须纳入年度计划，年初就要对班组建设做出统一规划、整体安排，人力资源部应该设专人管理班组建设。组织建设没有组织保障肯定不行，有了组织保障还需要制度保障。也就是说，企业必须制定班组建设的组织办法和奖励条例，组织建设和制度建设是源头。如果仍把班组建设当成可有可无的内容，这样的企业组织不会发展壮大，企业组织的发展后劲不足。为什么？首先，班组是企业组织最小的单位，也是基层单位；其次，企业的骨干力量都是从班组长中培养的；最后，企业的所有管理工作都从班组建设开始。班组建设非常具体，一刻也不能脱离实际工作，班组建设是一个老话题，与时俱进，才会有新创意。（二）开展活动，符合实际班组竞赛是班组建设最有力的武器。班组可以开展拔河等活动，愉悦身心、缓解压力、交流感情，但这不是主流竞赛。主流竞赛一定要围绕企业的经营活动，评比经营业绩、工作进度、工作质量、创新建议、学习收获、协作配合等。每月或每季度确定一个竞赛主题很有必要，跨年度竞赛只要安排得当，一样可以取得成功。（三）定期总结，及时奖励任何好的管理方法如果不与考核和收益挂钩，都不能持久。因此，班组建设必须及时总结，及时奖励。奖励班组建设要注意以下五点。（1）每月都做总结，兑现奖励；（2）总结每个主题竞赛，兑现奖励；（3）每年举办一次表彰大会，由最高负责人颁奖；（4）每年选派优秀班组组长外出培训；（5）从优秀班组组长中提拔干部。班组建设的常见方法（一）充分利用早、晚会班组建设最大的难题不是内容，也不是方法，而是很难保证时间。干部外出学习一周甚至一个月都没问题，员工停工一天就喊要命。因此，班组建设要见缝插针，充分利用时间、善于利用时间。班组成员每天都在一起——沟通方便，这也是班组建设的有利条件。早、晚会无疑是班组建设的最佳时机。很多企业的早、晚会流于形式，内容千篇一律，有的员工一开早会就打瞌睡。早、晚会要有实效，必须把握三个重点：当天重点工作要重点说，昨日成绩要简明说，如有批评要婉转说。（二）巧用看板管理和业绩曲线图很多企业强行要求员工在工作现场张贴本企业创造的或者抄来的“格言”“警句”，内容不外乎“今天不努力工作，明天努力找工作”“失败者找借口，成功者找方法”……不是暗示员工是“笨蛋”，就是恐吓要员工“滚蛋”，这对企业发展没有任何好处。正确的做法应该是悬挂看板，填好员工姓名，每日更新业绩曲线，让员工互相激励、互相鼓励。如果图表制作得更完善一些，连员工的收入都随表公示出来，把看板管理做到家，其管理作用不知要比恐吓员工强多少倍。（三）成立合理化建议小组组建合理化建议小组在国有企业有着优良传统，20世纪80年代引进了日本的全面质量管理概念，使其焕发了生机和活力。合理化建议活动能集思广益，还具有投入小、效果好的特点，一直在企业管理中占据较高的地位。企业发展管理部门或者人力资源部必须设专人对其进行管理，如果让班组自由选择，久而久之必然会流于形式。合理化建议的质量和数量必须纳入班组考核的范畴，将成果记入参与者的个人档案。
  
    
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