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四、当前绩效管理的现状与问题
（一）企业绩效管理现状调研数据1.三毛HR组织2023年行业白皮书数据该白皮书显示，绩效与企业经营战略紧密相连的比例仅为6.1%，这一极低的比例表明，绝大多数企业的绩效管理未能有效承接战略，战略与绩效脱节的问题非常严重。2.鲁飞老师2022年12月调研数据鲁飞老师作为组织管理顾问，2022年12月对国内100多家知名企业（包括蔚来汽车、苏州汇川等）的HR进行了调研，我也参与了此次调研。调研聚焦HR对绩效管理相关事项紧急程度的认知，结果显示，战略解码与年度经营的匹配、人力资源战略分解与规划、目标分解与落实、组织绩效与个人绩效管理、绩效管理机制建设这五个维度，被认为“非常紧急”的比例均较高，反映出企业对绩效管理优化的迫切需求。3.企业绩效管理符合程度调研数据另一项调研显示，在“绩效工作有清晰的工作思路”“绩效工作能有效满足业务需求”“绩效工作能与奖金分配有效挂钩”“绩效体现出公司的价值导向”“绩效已采用管理系统”这五个方面，企业选择“基本不符合”和“一般”的比例较高，说明即使是国内知名企业，其绩效管理在实际应用中仍存在诸多不足，与理想状态存在较大差距。如果这些中大型知名企业的绩效管理都存在不少问题，那么中小企业在绩效管理方面的问题可能会更加突出。（二）当前绩效管理存在的核心问题通过日常与企业经营管理者、HR从业者的交流，结合调研数据，我将当前绩效管理普遍存在的问题概括为“脱节、孤立、错配”三大核心问题，此外还有一些衍生问题。1.脱节：纵向联动不足脱节主要体现在三个层面，均属于自上而下的纵向脱节：战略脱节：组织目标和个人目标与企业战略严重脱节，这与三毛HR组织调研中“绩效与企业经营战略紧密相连比例仅6.1%”的结论相呼应。企业的绩效管理未能成为承接战略、落地战略的工具，而是流于形式。组织脱节：组织目标本应承接公司战略目标，但很多企业的组织绩效KPI与战略目标关联性极弱，甚至部分企业没有组织绩效的概念，将绩效直接考核到个人；还有一些企业将组织绩效等同于组织负责人的绩效，这种做法普遍存在，导致组织层面的绩效牵引缺失。岗位职责脱节：管理者和HR为员工制定的KPI，与员工实际负责的工作关联性不强，甚至毫无关联，使得个人绩效管理与日常业务运作成为“两张皮”。例如，某企业负责仓库管理的员工，其考核表中竟然包含销售业绩、销售额、利润等指标。虽然仓库发货效率可能会间接影响销售，但在大多数业务场景下，仓库员工的核心职责是按时、按质完成发货，销售业绩等指标并非其能够掌控的，这种考核方式明显不合理。2.孤立：横向协同缺失孤立主要指横向层面的协同不足，包括两个方面：指标与指标之间孤立：不同部门、不同业务域的绩效目标相互孤立，指标之间缺乏互锁和联动，甚至存在冲突，难以识别指标之间的正向或负向关联影响。以手机行业的售后服务为例，售后满意度是核心顶层指标，而维修及时率是影响售后满意度的关键指标，维修及时率又与手机维修零配件的库存密切相关。如果考核售后服务部门的维修及时率，同时考核供应链部门的零配件库存成本（要求库存越低越好），这两个指标就会产生冲突，导致两个部门在工作中相互掣肘。因此，指标设计必须考虑关联性和平衡性，实现指标互恰、互锁。绩效管理环节孤立：绩效管理的目标制定、执行监控、考评、改进、结果应用等环节，本应是一个完整的闭环，但很多企业的各个环节各自为战，虽然单个环节可能做得不错，但整体缺乏一致性，未能形成协同效应。这导致企业在绩效管理上投入大量精力，却收效甚微。3.错配：资源投入低效错配主要是指绩效管理中的职责不清、指标设置不合理等，导致人力资源等资源投入低效甚至无效消耗。其中，关键绩效指标（KPI）设置不当是典型问题。如果KPI设置不合理，员工就会朝着错误的方向努力，资源被无意义消耗，无法取得良好的经营效果。华为的任正非经常说“把煤炭洗白”这种考核指标再努力也是白搭，形象地说明了指标设置错误的危害。绩效管理的基本原则之一是“绩效导向冲锋”，如果冲锋的方向出现偏差，就会出现“失之毫厘，差之千里”的局面。除了“脱节、孤立、错配”三大核心问题，绩效管理还存在长期目标与短期目标的平衡、业绩与团队能力建设的协调、评价的客观性与主观性把控等衍生问题，这些问题将在后续课程中结合具体案例详细阐述。（三）传统科层制组织下绩效分解的困境传统企业大多采用科层制组织架构，虽然很多企业声称要向流程型组织转变，但实际上，除了华为等少数企业外，真正意义上的流程型组织并不多，大多数企业的权利分配、业务流程仍带有明显的科层制特征。在科层制组织中，绩效分解通常是自上而下的纵向分解，所使用的战略解码工具包括OGSM、BSC（平衡计分卡）、BEM等。这种分解方式容易出现以下问题：纵向层面：分解不当易导致层层施压、指标摊派，员工被迫屈从于领导安排，绩效脱离战略牵引，与个人工作运营脱节，进一步加剧了“脱节”问题；横向层面：不同部门、不同业务域的绩效目标孤立无援，指标之间缺乏联动，甚至存在冲突，部门之间协作困难，强化了“孤立”问题。
第二节结构化设计：顶层设计与底线思维相结合
通过对A银行进行全方位的调研、诊断及对相关人员进行深度汇谈，项目组决定采取顶层设计与底线思维相结合的设计思维模式进行结构化设计。顶层设计的目的就是运用系统论的方法，以终为始，从战略的角度和全局的角度对A银行业绩突破项目涉及组织各层面、各部门、各岗位的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现既定目标。底线思维有两层意思：一是银行业作为重要行业，应将合规管理内化为经营发展的前置条件，杜绝以短期目标置换长期风险的违规行为；二是该项目不是对现状的小修小补而是一种不破不立的组织变革，所以领导层既要考虑变革的风险，又要考虑极限生存假设，估算可能出现的最坏情况，并且能接受这种情况。毕竟过去的粗放的增长模式已经走到尽头，无法为组织提供持续的动能和势能。一、自然法则与生存法则：进化快的打败进化慢的众所周知，当前正值百年未有之大变局，整个社会的生存法则巨变，无论是企业的经营模式、管理模式及人才培养模式都在被重新定义。在此巨变之下，企业该如何拥抱这个巨变的时代？组织如何耦合数字化时代的变化？组织如何破解熵增、防止高度内卷？组织如何进化实现复合增长、复利循环？组织如何赋能团队，破局低迷效能……天下武功唯快不破。自然法则与生存法则告诉我们——进化快的一定打败进化慢的！要想在未来的竞争过程中立于不败之地，只能加快组织自身的进化速度，只能通过挑战更高的经营目标实现组织成长。为此，设计组织发展的路径就是：首先，基于增长思维实现经营突破；其次，在绩效旗帜引领下，通过管理提升打破路径依赖；最后，借助经营模式创新，倒逼组织能力跃迁，拓展各层级的能力边界。二、长远规划与短期经营结果如何相结合任何一个项目如果没有顶层设计能力，注定了只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里！所以，基于增长思维的顶层设计能力尤为重要，它是成功的基石。基于笔者与项目团队十几年做业绩增长经验的项目，如果你无法在最短的时间内让客户看到阶段的项目成果，再好的远期规划也没意义！看到这里，大家一定很好奇，最短的时间周期是多久呢？答案是3个月！为什么是3个月呢？因为在银行，3个月即一个季度就是一个考核周期。银行是一定要在这个时间节点上看到经营增长结果的！所以我们既要充分考虑增长的力度，又要考虑发展的速度，还要兼顾组织变革的难度，为此我们为A银行设计了长远规划与短期经营结果相结合的三年规划。2020年：“团队建设年”——2020年引入以“全员出击·业绩倍增”为主题的行动学习，旨在打造一个高效专业的激情团队，让A银行迸发新的生机与活力，从过去的开盲盒式的盲动、乱打打法，转变为谋定而后动的套路化打法，实现业绩倍增、人才辈出。2021年：“客户建设年”——2021年以“铁军出·再攀高峰”为主题的行动学习，在前一年的基础上不断通过推进客户结构的优化提升，实现产品创新、服务创新和营销创新，从低维单一打法进化到高维体系化打法，达到高位求进的业绩增长目标。2022年：“模式创新年”——2022年以“凝心聚力·共创佳绩”为主题的行动学习，在前两年的基础上进一步升维，通过特色化、差异化经营来固本强基，在管理模式上实现敏捷化，从而在业绩增长上实现更高、更快、更强。三、基于双项设计的多维交互式绩效倍增行动学习项目设计思路觉知行行动学习研究院基于十六年的行业深度研究、两百多个业绩增长项目实操经验的萃取，为其定制了基于双项设计的多维交互式绩效倍增行动学习项目。行动学习，顾名思义就是干中学、学中干，将业务场景、工作场景和学习场景进行深度耦合，采取“行动学习+微咨询”模式，打造企业经营与管理的双循环，即经营的复合增长、复利循环，管理的赋能、迭代循环。1.双项设计之项目式设计基于行动学习寓教于行、学以致用的系统化学习模式，颠覆过去零散碎片式学习方式，通过体系化、系统化、模块化、结构化的顶层设计，将工作场景与学习场景深度耦合，实现学习-绩效的转化。将领导力发展、人才培养、能力提升、业绩倍增整合设计，通过行动学习、跨界学习、标杆学习、混合式学习、沉浸式学习等方式融入微咨询陪跑模式。2.双项设计之项目制管理为了打破传统学习学行不同步的现象，基于行动学习干中学、学中干的能力绩效双提升模式，通过立体化干预手段改变参与者行为，运用项目制管理模式实现学习—行为的转变。通过心理干预、认知干预、行为干预、绩效干预的立体化干预手段提高学习效率、学习效能、学习效益，最终实现组织进化、组织发展。A银行整个经营突破、业绩增长的行动学习项目，本质上是一个组织变革和组织发展的过程，因而必须形成一个闭环，项目开展的第一年更是重中之重。在第一年将其分为四个阶段，如图6-3所示。图6-3第一年四个阶段（1）项目规划和启动阶段工作背景：业绩增长持续乏力，在省联社排名下游；所有人都认同要么出局，要么出众；领导下决心变革改变现状，员工抱有一定期待。关键工作：确定组织变革的方向；营造变革的紧迫感；强调变革的必要性。（2）深度汇谈和分析决策阶段工作目标：确定组织变革方案和框架性步骤。关键工作：分析经营管理中的主要问题（有战术，无战略；心态保守，习惯落后），形成新的工作思路（巩固传统业务，狠抓转型业务）。（3）实施推进和落地转化阶段工作目标：变革方案落地；不断解决新问题；方向纠偏。关键工作：通过启动会议激活团队，形成全年工作思路；通过月度复盘循环改进，不断把团队精神面貌、作战能力推向更高台阶。（4）持续改进和行为固化阶段工作目标：强化符合组织变革方向的观念和行为，促进积极行为的持续改善。关键工作：强化制度建设，在团队氛围打造方面形成固定章法（员工全程参与重点工作决策，上下及时沟通，行动及时反馈）。四、业绩增长罗盘的底层逻辑——四维双循环解析一个人在认知模式上的升级比学习具体的知识重要得多。如果我们的认知格局没有修炼到一定水平，知识和信息再多也没有用，就好像是一个好软件装不进一个低版本的系统。如果没搞明白增长背后的底层逻辑，解决危机只会带来更大的危机！基于行动学习的增长罗盘，其本质就是打通企业经营和管理的任督二脉，实现组织经营的复合增长、复利循环（组织的外循环），管理赋能、迭代循环（组织的内循环）。这两个循环必须建立在组织的团队建设维度、能力提升维度、机制创新维度、业绩突破维度四个维度基础上。接下来笔者对“增长罗盘的四维双循环”关键动作做一些解析：1.经营复合增长、复利循环任何一个企业都希望实现基业长青、业绩长虹，但这必须建立在一个高效同时又能不断复合增长、复利循环的商业模式基础上。经营复合增长、复利循环的核心动作就是：聚焦—简化—复制，如图6-4所示。聚焦图6-4经营复合增长、复利循环的核心动作（1）聚焦、聚焦、再聚焦人性是贪婪的，人们总是既要、又要、还要。虽说任何一个组织的潜力是无限的，但资源和精力却是有限的。这也是为什么一些企业在一个领域成功后，自认为洞悉了财富密码就开始向其他领域盲目扩张，最后走向失败。聚焦就是“戒贪”、不忘初心、明确定位、锁定主航道打造爆品、在自己擅长的领域做到一寸宽一公里深、真正能聚焦客户精耕细作、调动一切资源群策群力、力出一孔、集中能量完成突破，“不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。一句话总结就是：“有聚焦才有爆发力！”（2）简化、简化、再简化因为聚焦了，所以才能沉下心来不断研究对手，洞察市场，在经营上该如何简化路径、优化流程、砍掉冗余市场动作、提炼一招制敌的杀手级市场动作、以快制变、打造敏捷营销铁军。一句话总结就是：“能简化才有杀伤力——一招制敌！”（3）复制、复制、再复制做生意的最高法则就是规模效应，因而在不断聚焦、持续简化的基础上，才能一心打造标杆、萃取经验、找出规律、传承智慧、用成功复制成功、形成规模效应、实现业绩倍增。一句话总结就是：“可复制才有穿透力——规模效应！”2.管理赋能、迭代循环管理是为经营服务的，离开了经营，管理就无从谈起！当组织的经营战略明确以后，管理就是如何把组织内外的现有资源进行高效合理的配置，并作出科学的决策。如何有效决策？德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。”在整个组织变革的过程中，我们如何抓住管理的核心问题呢？社会从工业经济时代进入数字化信息经济时代，也就意味着我们要从科学管理走向人本管理，面临如何打破路径依赖的问题。上一个时代的王冠，往往是下一个时代的累赘。美国经济学家道格拉斯·诺思在1993年凭借其“路径依赖”理论，获得了诺贝尔经济学奖。简单地说，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。因此，如何完成从管理走向赋能、从管理走向促动才是成功的根本。管理迭代循环模式（内循环）的核心动作就是：效率—效能—效益，如图6-5所示。效率图6-5管理迭代循环模式（内循环）的核心动作（1）提高效率：做事正确—数量—速度按照行动学习项目及组织要求，基于结果导向倒逼各部门及机构改变“庸懒散差”的工作作风，优化工作流程，按规定的要求提高工作效率，如基本拜访量的达成。（2）提升效能：做正确的事—质量—高效做事正确是按基本流程来保证工作量，做正确的事则是在埋头拉车的基础上学会抬头看路，知道如何基于趋势判断作出更有价值的选择，同时在保质保量的前提下追求高效，如把精力花在高价值客户的开发与维护上。（3）提增效益：ROI产出—能量—回报对一个企业而言，唯一的指向就是利润，所以一定要学会算账，用最小的投入赢得最大的回报，学会用盈利矩阵来分析决策，激活员工动能、汇聚团队势能、提升组织产能。3.四个维度建设的关键动作（1）团队建设维度最好的团队不是内耗，而是要做到“三合”：思想上合心，工作上合力，行动上合拍。围绕打造经营转型、业绩倍增这条主线，运用积极心理学打破“组织深井”与“部门墙”，解决从同床异梦到上下同欲、从团伙到团队、从“要我干”到“我要干”的三个关键难点，实现从各自为战到协同作战、从个人英雄到英雄连的转型。最后，通过团队融合达成敏捷快速反应、业绩倍增的目标。关键动作如表6-1所示。（2）能力提升维度基础不牢，地动山摇。通过构建参与者的学习路径图，基于任务模型制定针对性强的简单、实用、有效的关键市场动作训练，苦练场景化的一招制敌的基本功，让团队从过去的盲打散打转变为专业化的套路打。如图6-6所示，通过LII模型，重构组织学习场景，开发组织智力资本，实现组织智慧升级、实现“随时随地”“全员参与”“做学结合”的组织学习氛围。(迭代)Iteration通过萃取等组织学习技术,将员工在工作中形成的经验智慧转化为组织智慧,建立自己的“组织智库”图6-6LII模型关键动作如下。结果导向：结果是检验能力的唯一标准。以结果为导向、以事实为依据、以数据为准绳，在高挑战性目标的牵引下，成为在战争中学习战争，在游泳中学习游泳，在战场上能戴着勋章活着走下战场的勇士。专业赋能：基于组织战略目标与组织绩效达成，重构组织的荣誉体系与激励体系；打造经营铁军、进行团队赋能。经验萃取：基于真实工作场景，萃取关键案例与实战经验，以简单、实用、有效为目标实现用成功复制成功。（3）机制创新维度创新，就是解决问题的新办法。能解决关键问题，就是好的创新。这个办法可以是颠覆式的，前无古人的；也可以是诸多老办法的优化、迭代、整合；它可以是洞察未来后的推演，也可以从古老的历史和智慧中寻找。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”越来越多的企业和创新者明白了这个道理，开始瞄准问题、思考答案、小步快跑、弯道超车，以微创新不断重构认知。为了更好地迎合这个趋势，调动每一个个体的主观能动性尤为重要。在组织机制创新这个维度，项目团队重点要思考的就是如何激活个体（即重构激励体系），如何基于游戏化思维构建赋能体系（即将员工的面子、票子、梯子、位子、帽子五位一体综合设计），同时要想实现从“同床异梦”到“上下同欲”，打破组织深井，就必须将高层、中层、基层三个层级的共同利益清晰化，关键点如表6-2所示。关键动作如下。内追外盯：管理是盯出来的，注意力在哪里，结果就在哪里。组织内部的督导与外部促动师团队的引导要无缝对接，双管齐下，通过系列行动学习管理工具日日盯、周周盯、月月盯，咬住目标不放松。激后扬先：基于组织战略目标与组织绩效达成，重构组织激励体系，打造经营铁军，树正气、正风气、鼓士气。造场塑行：培训是以人的行为改变为目的，人是环境的产物，通过积极场域的打造，创建良好的组织土壤，帮助组织建立“自赋能”系统，从而促使参与者在过程中达成行为改变的目标。（4）业绩突破维度为了快速打胜仗、提振团队士气，在经营上企业必须锚定高价值核心客户，基于数字化时代营销定位，围绕获客—活客—固客—转客的客户经营，制定精、准、狠的营销策略，锁定主航道打造爆品、聚焦客户精耕细作、群策群力、力出一孔、集中能量完成突破，“绝不在非战略机会点上消耗组织战略竞争力量”。关键动作如图6-7所示。创新打法关键动作打造爆品力出一孔图6-7业绩突破关键动作创新打法：相同的模式只会导致相同的结果，对市场认知的底层逻辑不变，结果也不会有任何改变。在整个行动学习业绩突破的过程中，重点围绕整合价值链战术、产品交叉销售战术、精准营销斩首战术、异业联盟协同战术、线上线下联动战术等创新打法。打造爆品：短期内要取得业绩增长的重大突破，必须通过爆品策略短促突击才能一击而中。爆品打造的原则必须遵循高端品质、真挚情感、匠心打磨、瞄准时机、精准营销原则。力出一孔：集中精力与资源，聚焦目标、聚焦客群及战略机会点，朝一个主攻方向进行全方位、立体化、多层次反复冲锋，撕开市场缺口，纵深突破、扩大战果，毕其功于一役，切忌分兵把守、分散精力。将社会的热点场景、客群场景、产品场景与线上场景完美结合。以上就是对增长罗盘四维双循环的关键操作动作的解析。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表4-4所示。表4-4工具的基本属性联动工具能力培训、绩效考核等适用范围适用于企业的每个阶段主体与客体社会、企业、个人（二）工具作用金字塔系统是一套系统化文化管理模型。因为文化管理会深入贯穿到企业运营的各个环节，是企业所有部门和成员的事，要是“头疼医头，脚疼医脚”，自然很难发挥其作用。通过企业文化金字塔系统，企业上至领导下至员工，可以对企业文化管理的作用机理有一个完整的理解。金字塔系统是一套流程化文化管理方法。大家都知道企业文化管理很重要，讲起来头头是道，但是做起来却不知所措，往往会“东一榔头，西一锄子”，随意性很大。通过企业文化金字塔系统，文化管理者可以条理清晰地逐步建设和管理企业文化。（三）基本原理人因为某种心理动机而产生一个理念，理念会支配行为，行为会形成环境，环境会产生结果。反之，企业要产生某种结果，就需要形成与之相适应的环境、行为、理念和动机。企业是一群人组成的营利组织，人是组成企业的核心元素。企业管理的本质是管理人，管理人的本质是管心，管心的关键是使其认同和遵循企业的核心价值观、愿景和使命。而核心价值观、愿景和使命正是形成企业文化“金字塔”系统理论和方法的三大核心要素。企业文化“金字塔”系统的核心密码就是形成一套靠核心价值观招人、靠愿景留人、靠使命用人的管理机制和生态环境。
第2章​ 为什么要打造【魅力产品】
二、选题标准“九字真言”
基本要求就是常说的“九字真言”：看得懂，学得会，用得上。然后还有两个追问：有没有厚度？有没有可读性？
一、文件一：考生题本
（一）背景资料你的名字叫王海波，距你担任泰华光电组件生产部经理已经过去3个多月了。魏林是公司你部的生产一部主管，负责该分部的全面管理。自你上任以来，你发现魏林工作雷厉风行，执行力很强，但也存在一些问题，特别是他在管理思路上相对陈旧和保守，对一些新思路、新理念的理解和接纳程度一般，做事倾向按部就班。你刚刚从人事部门拿到魏林2016年第一季度的绩效考核数据，其绩效成绩为B，在公司各部门主管中排名中游（魏林过去两年的年度绩效分别是A-、A）。*绩效成绩说明：从高到低依次为A+、A、A-、B+、B、C六个等级，其中B代表合格。（二）补充信息魏林比你早5年进入泰华光电，业务能力很强，做事踏踏实实、勤勤恳恳，是典型的老黄牛。两年前他也竞聘过部门经理岗位，但由于学历不高，加之在竞聘演讲时发挥失常，最终没能成功竞聘上该岗位。魏林在第一季度关键生产业绩指标上全部达标，但在关注指标上的扣分较多，特别是在涉及本人及分部培训计划达成情况方面的指标，基本都没能达到公司的最低要求。同时，其分部提交的各类数据表单的错误率偏高，对综管部门的统计工作造成了一定的影响。公司内部一些高层管理人员认为魏林虽然工作热情很高，业务能力过硬，但作为管理者的大局观不强，只站在自己小团队的角度看待和处理问题，特别在和一些交叉部门同事沟通时，不太能听取他人的合理意见。从魏林负责分部收集和反馈到的一些信息来看，部分员工（特别是90后员工）对魏林的管理风格颇有微词。一部分员工集中反映魏林的脾气暴躁，情绪控制能力不强，经常因为一些小事当场责骂员工，让人难以接受。（三）任务要求你现在需要和魏林进行例行的季度绩效面谈，向其反馈他目前工作中存在的问题，提出改进要求，并进行相应的辅导。准备时间：10分钟。情景挑战：20分钟。备注：魏林将由测评师扮演。这个情景模拟的测评是针对这家集团公司的经理级别的人员，考察的场景模拟了绩效面谈的场景，这种工作场景是所有的管理者在管理情境中都会碰到的。此题本是给被测评对象的，他扮演的角色是上级，总体用时30分钟。另外，我们还给到测评师另一份题本，测评师扮演的角色是下级。所以，测评师在扮演下级和作为上级的被测评对象面谈时会故意制造一些难题，以此观察和评估被测评对象如何反应及如何处理，并评估经理级对应的胜任力水平。
第一节 布伦塔诺与意向性
　意向性(intentionality)一词源于“intentio”，其动词为“intendere”，本与箭术有关，指将箭指向其靶子的行动，因而含有“指向性”(directedness)的意思。“intentio”进入哲学的词汇表是从中世纪经院哲学家将阿维森那(Avicenna又叫IbnSina)的阿拉伯著作译成拉丁语开始的。阿维森那以“mana”和“maqul”指存在于思维主体中的无质料的形式，译者遂用“intentio”一词译之。　　显然“无质料的形式”来自于亚里士多德，所以西方的一些学者将现象学的意向性理论追溯到亚里士多德的知觉理论。亚里士多德认为，在知觉中，心灵接收到的是被知觉对象的形式(form)而不是质料(matter)，就像印章压在蜡块上，蜡块接收的是印章的图纹而不是质料一样。依此，当我看到一棵树时，我心灵接收到的是树之形式而非树之实休(substance)。由此可区分出两种存在方式：作为“形式”的树意向地(intentionally)存在于心灵中；作为质料与形式联结的树则实在地(really)存在于外在世界中。这种区分可以说是亚氏知觉理论的应有之义，但明确的区分与表达则出现在中世纪的经院哲学中。　　例如，在阿奎那的认识论中，认识就是把形式以一定的非质料的方式接受于心灵之中。形式在知觉与理智中是意向地存在的。当我看到落日的红色时，红色就意向地存在于我的视觉中，当我思想到太阳之圆时，圆就意向地存在于我的理智之中。形式的存在离开了它在实在中与之结合的质料而被主体所接受，毕竟我看见红色的太阳时，并不是太阳本身进入了我的眼睛中，即便是我的眼睛比太阳还大，情形也不应是这样。知识(information)说到底是个赋以形式(inform)。20怀疑论者会发出质疑：什么是知觉的真实对象：是外在世界中的对象还是知者心中的形式?怀疑论者如近代之休谟干脆断言心灵永远超不出自身，人只能直接认识自己的观念而无法达及外在世界的对象。观念是确定知识的唯一合法对象，任何越出此范围的知识只不过是一些不确定的推论或猜测而已。21胡塞尔在《现象学的观念》中苦苦以求的“认识如何能够超越自身，它如何能够切中在意识框架内无法找到的存在?”22其历史背景当与此有关。　　意向性问题重新在现代哲学中占有一席之地，首功当推布伦塔诺，这位被胡塞尔本人称为“我哲学上唯一的老师”一生致力于“描述心理学”(DescriptivePsychology)的建立。描述心理学以澄清心理现象的一些基本概念、阐明心理现象的一般特征与结构为己任，而与通行的研究心理现象发生的因果条件的“发生心理学”(GeneticPsychology)迥异其趣。在布伦塔诺看来，在心理现象的基本概念、特征这些最基本的东西未得到阐明之前，任何对心理现象所进行的因果条件的探究都还是盲目的、无根基的。发生心理学必须建立在描述心理学的基础上。那么，使得心理现象得以成立的根本条件是什么?换言之，使得心理现象有别于非心理现象(即物理现象)的根本特质是什么?“意向性”一词正是在此背景下被引入的。　“每一种心理现象都是以中世纪经院哲学家所称的对象意向(或心理)内存在为特质，我们或应称之为(虽然这并非完全清楚明白)关涉一内容、指向一对象(在此不应理解为一个东西)或内在的对象性。每一个心理现象都在自身内包含某种东西作为对象，尽管它们不是以同一种方式进行的。在表象中，某种对象被表象；在判断中，某个对象被肯定或否定；在爱中，某个对象被爱；在恨中，某个对象被恨；在愿望中，某个对象被意愿，如此等等。意向的这种内存在性是心理现象的独有特质。任何物理现象都没有表现出类似之特质。因此我们可给心理现象以如此之界定，即心理现象乃是那种在自身内以意向的方式关涉到对象的现象。”23　　此段引文清楚表明，意向性的根本特征在于每一种意识都是关于某个对象的意识，这个被指向的对象之所以被称为“内在的”，原因在于意向的对象是依赖于心灵的东西，或者说，它是在心灵中存在的。这就意味着，我们在意识中指向的对象完全可以是实际中不存在的东西，我完全可以在脑海想像一匹带翅膀的马，尽管世间中就根本没有这种动物的存在。因此，意向的对象与现实中存在的对象是根本有别的。意向的对象不管在现实中实有其物(如马)还是在现实中根本子虚乌有(如带翅膀的马)，都是在心灵中存在的，意向性指向的对象是内在的对象，就是指这个意思。　　另外，心理现象的另一个特质是它们只能在“内意识”(innerconsciousness)中被体验到，是内知觉的对象。音乐的声响是一种物理现象，听到音乐的声响则是一种心理现象，在这一心理现象中，音乐的声响作为“对象”而传人我的耳中，在这同时我也意识到我听到了这个声响。但是如果我的意识与声响作为对象传入我耳中的活动做如此区分的话，不免会导致一无限的逆推：我意识到我意识到我听到了这个声响，我意识到我意识到我意识到我听到了这个声响……布伦塔诺以“首发的对象”(Primaryobject)与“继发的对象”(Secondaryobject)的区分杜绝了这种恶的无限逆推：我以某物(声响)作为对象乃首发之对象，我意识到我以某物(声响)作为对象乃继发之对象，这两个对象乃属同一心理现象，一个活动的继发对象是无法在首发对象被注意的方式下被予以注意的，对一个有意识活动的意识乃是透明的(transparent)，换言之，它包含着自我意识。　　心理现象的特质已明，在此基础上，便可展开对心理现象进行类型学的描述了。在林林总总的意向体验中，布伦塔诺划分出三种基本的心理现象：(1)表象；(2)判断；(3)情感现象。这种划分的最大特点是将传统中混而称之的理性现象一分为二，即表象与判断，而将传统分而称之的意志行为与感情现象合二为一，即情感现象。当然这并不是出自随意的分分合合，之所以要独标出表象乃是要突出表象的基础地位。在布伦塔诺的三分法中表象是最基本的心理现象，它好比是一个心理“原子”，每一种心理现象都包含着表象这一心理原子。在表象中，我们与对象只是单一的关系。而在判断与情感现象中，则是双重的关系：在判断中，呈现在意识中的对象首先是表象的对象，其次也是被肯定为真或否定为假的对象；在情感现象中，对象亦是首先作为被表象者，其次是作为被评价为好或坏的对象。换言之，在判断与情感现象中，被表象者经历了肯定或拒绝、喜欢(爱)与厌恶(恨)二元对立式的断定或评价。而在单纯的表象中是根本不存在上述的二元对立因素的，因而也不具有真假、好坏的性质。对“上帝”的表象作为一单纯的表象，既不真，也不假，既不好，也不坏；而“上帝存在”的判断、“我爱上帝”的情感，除了在单纯的上帝表象之外又增加了新东西，即对于上帝的肯定(承认)，此属认知的态度，对于上帝的爱(喜欢)，此属情感的态度。因此，表象可以说是心理现象的中性前提，绝不应将之归属于理性现象或情感现象。　　如果说一切心理现象都奠基于表象，而表象的根本特征即在于其对象的意向的内存在(theintentionalinexistenceoftheobject)，那么，随之而来的问题是，例如，当我看到马时，被表象的马并不就是马本身而不过是我心里的某些影像(image)，这样在外界的实在的马之外，又设定了马之影像的内存在。这不仅没有必要地增加了存在的项目而且也让人不可理喻。后期的布伦塔诺遂挥起奥卡姆式剃刀将自己早先设定的一切不必要的实体通盘剪除。本体论的承诺只有一种，即具体的个体、事物。抽象的实体如共相、意向对象、迈农式的对象等等被剥夺了存在的资格，这种种的“非物体”(non-things)不过是对我们碰巧拥有的语言形式的多样性的误解造成的，这些虚构的实体完全可以运用逻辑重建的技巧而予以消解。如“有A的存在”与“有A的非存在”皆可相应转换为“A存在”“A并不存在”。意向性所指涉的对象不是通常个体之外的某种实体，说某人在思考一个东西并不等于说存在某个被某人思考的东西，因为思考者本人完全可以否认有这样一个东西。因此，意向关系并不是通常意义上两个现成存在物之间的关系，它只是一种“准关系”而已。
二、装卸设备
当然，仓内设备不只是存储设备，七类重要设备中的第二类就是装卸设备。装卸设备，顾名思义，就是用来装载和卸载的设备，主要包括叉车、吊车、升降平台等。吊车通常是户外或者大型的机械厂房用到的比较多，一般库房更多的是使用叉车和升降平台。尤其是叉车，应用是最广泛的。叉车有很多种类别，不同的场景使用不同类型的叉车。
三、90天速赢项目的作用
90天速赢项目是提高执行力的利器。作为合理化建议的升级版，它是对合理化建议当中那些相对复杂，需要一定数量跟踪才能看到变化的工作事项的一种有效补充。因为在合理化建议中，我们相对喜欢那些简单、易操作、易出效果的事项，那些相对复杂的建议被忽略，最终沦为一纸空文，浪费了提建议的时间和好的想法。90天速赢项目是对执行相对复杂的事项的有效管理方式。90天速赢项目有助于提高工作效率。日常工作中，总有一些工作在“持续进行中”，一些想法总是“停留在想法阶段”，在月度绩效表、季度绩效表中出现大片的“进行中”，“完成”这两个字总是寥寥无几。90天速赢项目能很好地克服效率低下的通病。只要是立项的项目，就要求在90天内出现结果。不管结果是好是坏，它总能使工作沿着正向、积极、有效的方向进行。90天速赢项目能够快速提高基层管理者的管理能力，为企业发展储备人才。它介于合理化建议和战略改进项目之间，属于基层管理者施展的舞台。基层管理者通过90天速赢项目，学会管理工具，掌握沟通技巧，强化客户意识，提高目标要求，自我管理，自我提升。在经历两三个速赢项目之后，就为基层管理者成为职业经理人打下良好的基础。
三、包装创新的销售威力
包装创新会使自身产品与竞争对手产品之间产生差异，这种差异因符合消费者的某些利益而产生了销售力。包装的创新形式很多，通常来说，以下形式的创新给产品带来了销售力。（一）产品包装迎合了特定消费人群的喜好喜欢也是一种偏见，喜欢是没有任何道理可言的。因喜欢产品包装爱屋及乌而喜欢产品的，古有“买椟还珠”者，有这种消费心理的人很多。消费者调研显示，一部分人群的购买动因就是因为喜欢产品包装。某中小企业开发了一款大象形状的儿童沐浴露，一改传统的瓶装沐浴露形象，非常受妈妈群体和儿童的喜爱，在没有任何广告拉动的情况下，在流通渠道销售得很好。（二）产品包装方便实用保鲜膜是家庭必备的食品保鲜用品，但家庭主妇经常感到截断保鲜膜不方便。妙洁洞察到消费者的这一困惑，推出了锯齿状包装的保鲜膜，家庭主妇只需将保鲜膜在锯齿上轻轻一拉，就能轻松地截断保鲜膜。这使妙洁比同类品牌更受消费者喜爱。碗装方便面主要是在办公场所和旅途中食用，调查显示，消费者反映很多品牌的碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以，华龙集团推出今麦郎碗面新品时专门设计扣盖式的碗盖，以及相应的面饼防尘、防潮密封包膜，解决消费者的这个抱怨点。一个简单的产品包装创新使产品更受消费者的喜爱。大米包装一般采用纸塑复合袋、普通编织袋等，堆砌在货架的粮油区。但有些品牌的大米，其包装完全跳出传统的包装形式，采用牛皮纸筒或芦苇编织桶等新颖的包装材质和形式，不但提高了包装档次、形成差异化，而且这些包装还可以当作收纳箱使用，包装的实用性是这群消费者购买该品牌大米的真实动因。（三）产品包装打破传统，消除了消费者的审美疲劳牙膏一直以来都是横向设计包装，佳洁士等品牌创新采用了竖向设计的包装形式，让消费者耳目一新，非常受消费者的欢迎，爆发出巨大的销售力。还是原来的产品，还是原来的配方，只不过包装形式改变了，颠覆了传统，销量就上升了一个台阶。产品包装创新也是生产力，也具有销售力。创新无止境，在产品包装的创新上，没有最好只有更好。
3.IP的人格化
内容与IP的关系是什么？内容传播引爆后，就是IP。在IP引爆前，内容的持续分享可以一直做。在IP引爆后，IP成为社交货币，是社交谈论的话题。内容要有分享性，IP要有话题性。Papi酱引爆前一直在做视频，有人点赞，有人传播。直到Papi酱一夜引爆，成为IP，人们开始谈论她。从分享的内容，到成为谈论的话题。这是传播质的变化。当然，载体都是社交平台。从受众角度，受众先感受到内容，再抽象出IP；从内部角度，先设计IP调性，再生产传播内容。IP的调性与内容是协同的、统一的。甚至可以说，IP不过是内容的标签化。然而，内容是分享的，IP话题是谈论的，两者又不同。分享内容，情绪性是最大公约数；作为谈论话题，人格化是最大公约数。IP为什么要求是人格化的？一直没有一个明确的答案。品牌专家苗庆显说：“IP人格化，其生理学的基础就是人们更加容易记忆人物形象，对人物化的事物更加容易接受。比较典型的比如米其林轮胎先生，跟消费者有深度的沟通和互动，万宝路的牛仔以形象取胜，沟通程度上浅一些。吴声在《新特种爆发》中说：“差异化是物理性或中性的表达，个性则是人格或人格化的表达。所以说起营销定位的差异化，更倾向于是物化的产品生产与供应。而说到品牌定位个性化，则是物的人格化再生产与供应。个性化是人格化的基础，所谓个性化就是赋予物品以人为中心的情感与价值创造。”上述说法都有道理，但显然不具备完全的说服力。我们可以从目前的超级IP中发现规律。第一，目前的超级IP多数就是个性鲜明的人。无论是不在公众场合露面的任正非，还是经常露面的马云、“董小姐”，甚至是Papi酱，都是个性鲜明，语不惊人誓不休，表达方式独特，用赵强老师的话说就是“特立独行”。所以，在IP矩阵中，老板是最大的IP是一条金律。一些相对理性的IP，比如讲话相对专业的陶石泉（江小白创始人）、杜中兵（巴奴毛肚火锅创始人），他们就只能称为B端IP，影响相对专业的人士。第二，IP是场景人物“具象的抽象”。无论内容分享还是谈论IP，对标的不是产品，是场景。产品差异化是物理性的，但场景的人则是有个性的。比如江小白的“四小场景”，就是对标于有个性的“90后”。把“90后”的个性抽象出来，形成“具象的抽象”。说它具象，是因为它对标“90后”；说它抽象，是因为它不对标某个具体的人。以场景为背景，就会看到鲜活的人。在场景中消费，就会对基于场景的IP人格化有感。第三，人的天性容易接受动漫化、夸张的形象。儿童接受的形象有时代表着人的天性，因为儿童受到后天教育较少。受欢迎的动漫形象都是夸张的、戏剧性的，甚至是反叛的。人格化不是还原成真实的人，而是抽象的人、戏剧性的人，甚至与现实中的人有反差的人物形象。第四，仅有人格化形象还不够，还要有持续话题性。第五，人格化形象要有配套的识别与表达系统。丁丁老师提出IP的表达系统包括：标志化的风格、标志化的标签、标志化的梗、标志化的表情包、标志化的传播平台。赵强老师也提出“特立独行，哗众取宠”，当然这句话要中性理解。第六，人格化形象要与场景、产品有强相关关系。所有IP最终要能够转化为商业，虽然IP的内容、话题本身要尽量与商业拉开距离，

1.​ 换油周期长了我卖油就少了

情景再现：紧跟行业趋势，你公司也推出了超长周期的机油，但你给终端介绍后，终端问你：我原来一个月卖50件，如果换油周期延长了一倍，不就意味着我一个月就只能卖25件了，这产品不能做。情景分析：超长换油周期的产品是今后的趋势，但确实影响了终端的销量。1、以前换油周期是1万公里，后来是1.5万，现在逐渐逐渐延长到3万，甚至12万公里，大势所趋，不是某个人能逆转的；2、好产品才有好市场，如果不能抓住趋势，就会被别的的竞争对手超越；3、终端，需要赚钱，但更需要服务用户，如果不能给用户提供更好的产品，用户也会自己去购买。解决要点：1、给客户介绍行业整体概况，不仅是车用油，工业油也在不断升级换代，但随着整体经济的发展，润滑油总量并没有下降，我们要做的不是抵触，而是抓住契机，吸引更多的用户；2、长周期的机油，虽然会影响销量，但单件利润却能大幅度提升，总利润，反而会提高；3、你不卖好产品，别人也会卖，用户会选择最适合自己的产品，他会用脚投票，改换门庭，到别的修理厂去保养。异议解答：1、老板，您的担心，别的老板也说过，长周期的机油，确实会影响到销量，但你算过没有，普通的油品，1桶赚50，长周期的油品能赚100多，虽然销量是少了，但总利润反而提高了很多；2、老板，如果你是卖手机的，现在市场上有了智能机，你卖智能机的话，你的功能机就受到影响，你卖不卖？当然要卖了，这是趋势，不卖，用户就到别的地方去买了。长周期的机油也是这样，对用户有诱惑，有好处，你不卖，损失的就不是一桶油，而是一个客户，卖的越早，不仅多赚钱，还能吸引更多的用户；3、我们做维修的，润滑油仅仅是很小的一块，赚钱的大头是维修保养，用好的机油，用户对你更信赖。为了让用户知道长周期机油的好处，我们还专门提炼了朗朗上口的广告，“1桶更比2桶强”，这是我们的海报和KT板，有车主来了，您就说“价格贵1点，1桶顶2桶用”，肯定大卖。应对雷区：1、长周期机油是趋势，你不卖就跟不上形式了。不是所有的人都跟潮流的，我们要从经营角度来解读；2、你不卖，别人会卖，反而吃亏。对手怼你：你去找别人吧，我不卖；3、长周期机油赚钱更多的，放心吧。为什么赚钱更多呢，要给客户足够的理由。
  
    
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