热门：快消品零售营销老板
5.一个美好的持续改善故事
企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。一贯低调行事的某500强公司在这方面其实做得相当出类拔萃。这家公司从以下三个方面，很好地实现了公司的人力资源战略目标。首先，造就良好的人力资源环境，创造一个公平公正的竞争条件是实现人力资源战略的基础条件。要打好这个基础，企业高层、人力资源部门及人力资源领导必须一身正气。做到了这一点，公司内部的人事关系就变得十分简单，员工就可以专心于自己的工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色行事。做到了这一点，公司内的绩效考核工作也会变得简单，因为对员工的评价重要的是排队，比一比谁比谁做得好一点。在这个数千人的企业里，对一些关键员工的评价，管理层很少有矛盾的看法。其次，广泛开展全员参与的改善（学习）活动，这是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升，最重要的是要有两个条件，一个是宣导先进的管理理念和思想，再一个就是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制，让员工在工作中改善，在改善中学习，在学习和总结中提高。毫不夸张地说，一个初中或高中毕业生，只要用心在这里工作和改善4到6年，他的工作和改善能力水平绝对不在一个名牌大学毕业生之下。当然，他可能因为所拥有知识的局限，未来的发展会多少受到制约。国内企业大搞“课堂培训”为什么收效甚微，原因是因为没有“改善机制”这样一个实践的舞台。第三，设计一个员工能够不断上升的通路，这是这家企业最成功的做法。在这家公司从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如：从“一般工人（初中或高中毕业）”升职到“职员（三年大专以上）”设了十二个台阶。一般工人入厂之后，每一年可以获得一次部门升职推荐，根据公司核准，卓越的（千里挑一）可以跳三级，优秀的（百里挑一）可以跳两级，比较优秀的（十里挑一）跳一级。其结果是，卓越的员工在这里工作4-5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇，优秀的员工6年左右达到这个水准，在一个农村孩子看来这不蒂是一次改变人生命运的机会。获得推荐和核准的几个硬性条件是：三级跳的员工必须年度获得12个A级工作评价、有效改善提案？件以上、没有任何违规纪录。二级跳的员工必须年度获得10个A级工作评价、有效改善提案？件以上、没有任何违规纪录……以此类推。职员升职的情况相似。有了这样一条通道，而且有一些成功故事（某某人从工人10年做到部长）的激励，一个努力争先的爬坡队伍就可以形成……另一方面，因为工资待遇的提升主要有两个方向，一个是靠升职，另一个是靠工作年限，但是工作年限工资的增长只在前面三年体现，第四年就基本停止增长，这使得那些尽职尽责但又并不太出众的员工在四年之后选择离开。尽管这些人在这家企业里不出众，可是由于数年的职业训练以及对工作改善的认知和实践，进入其他企业后通常可以拿到比在这里高得多的工资。总之，成功的人力资源管理者必须认识到：员工的成长机会是员工留下来的最大动机，员工的成长还是员工能够飞出去的重要条件。只有这样，一个进出有序，人才辈出的局面才可以形成，只有这样，某500强企业才可以成为一所伟大的公司和学校。
七、实战问答与行业洞察：从具体问题看底层逻辑
（一）白酒宴席渠道：关系与利润的平衡有观众问：“白酒打宴席渠道，用主线产品好还是宴席专属产品好？”许翔从商业本质回答：“这取决于你的资源。主线产品利润低但名气大，宴席专属产品利润高但需要渠道分润和客情关系。如果关系够硬，就推高毛利的定制酒；如果关系薄弱，只能靠主流品牌，但要面对价格透明的竞争。核心是看你有没有能力做价格不透明的生意，而不是单纯比较产品类型。”（二）私域运营：高毛利品类的专属战场（时间01：12：01）关于快消品是否适合做私域，许翔指出：“私域适合高毛利品类，比如护肤品、高端食品，因为它们有足够的利润空间支撑运营成本。大众快消品毛利低，做私域很难盈利。当然，如果是针对特定人群的细分品类，比如高端母婴产品，私域还是有价值的，但需要结合品类特点设计运营策略，比如宝妈群体可以通过育儿内容引流。”（三）外资快消品：没有绝对优势，只有适者生存对于外资快消品在国内的发展趋势，许翔认为：“外资和内资没有绝对的优劣，关键在于品牌力、产品力、渠道力是否强，是否以消费者为核心。市场上有发展好的外资品牌，也有没落的；有崛起的内资品牌，也有倒闭的。挑战在于多渠道的复杂性和媒介去中心化，企业需要有敏捷的反应能力和组织适配性，这对所有企业都是公平的考验。”（四）胖东来现象：不可复制的地域IP（时间01：05：04）针对胖东来的火爆，许翔保持理性：“胖东来是许昌市政府托举的网红IP，它的模式很难复制，因为其他城市不会以全市之力支持一个连锁品牌。永辉、步步高模仿胖东来，效率很低，因为缺乏地域支持。胖东来满足了许昌90%消费者的需求，但其他地方的‘胖东来’不一定能满足当地需求。这是一个阶段性的网红话题，回归本质还是要以消费者为中心。”（五）名创优品与线下零售趋势分析（01：26：08）从名创优品自身运营看，国内市场面临挑战，内地同店GMV出现下滑，闭店率有所上升。但通过战略调整，如在一线城市核心商圈开大店，推行“超级门店”战略，探索快闪店、机场店等新业态，升级渠道与店形。同时，在IP联名上拓展宠物用品、二次元等新领域，以提升品牌吸引力与市场竞争力。海外市场是名创优品增长亮点，海外门店数量持续增加，营收增速明显高于国内。其通过产品差异化，依据不同国家对IP喜好开发产品；构建本地供应商网络，贴合当地消费特点；采用营销差异化，借助本地社交媒体、网红营销；实现人才本土化等策略，在海外市场取得不错成绩。从线下零售整体趋势而言，线上线下融合愈发关键。名创优品也需顺应此潮流，线上为线下引流，线下作为体验与服务场景反哺线上。此外，以产品创新和消费体验为核心成为趋势，名创优品通过不断推出新IP联名产品，打造独特购物场景来满足消费者需求。
第二章 调整好飞翔的姿势
一、移动互联时代的消费者到底是怎样的一群人
（1）没有IP不关注：因为信息过度传播，一个品牌（内容）如果没有IP支撑，就很难在消费者眼里找到存在感，更难被消费者认知和记忆，除非企业用大量的传播投入把品牌本身打造成一个大IP，但是在移动互联时代，这种做品牌的代价越来越大。（2）快速认知和刷新：因为互联网时代信息量极大，传播速度极快，消费者可以随时随地接受各类信息，所以他们接受新事物、新信息的速度非常快，但是信息的海浪也会不断刷新消费者的认知，把更多从前的信息拍在沙滩上。（3）没有忠诚，只有利益和喜好。过去消费者认准一个牌子甚至会一辈子从一而终，但是现在，只要品牌出一次问题，或者是品牌跟自己不匹配，或者是见到更好的，马上就会换品牌。（4）没有创新就是固化。因为新知识、新概念、新潮流的不断涌现并快速传播，人的思想变得越来越灵活，尤其是主导市场的“80后”“90后”“00后”，所以一旦一个品牌一段时间内没有新东西、新变化的出现，他们就会对你的产品产生固化的印象，一旦他们又接受了新的东西，你的产品就可能被抛弃。
第二章 二看自己
二、建立轮岗机制
轮岗机制的实现需要关注以下方面：1.轮岗人数比例的合理设置轮岗管理是一个完成的过程，包括轮岗需求确认、轮岗人员匹配、轮岗过程管理、轮岗结果评价与应用，管理时间较长，如果只是单纯地把人放到一个岗位，或者没有与业务需求紧密结合，为了号召轮岗而轮岗，最终轮岗就会变成一种形式，还有可能因为太多干部对岗位业务不熟悉反而阻碍业务的正常流转，最后并不能实现为解决业务需求和为组织输出综合型人才的目的。因此，为了保证轮岗的效果和业务的平稳过渡，在同一时间内要控制轮岗人数的比例。一般来说，10%~20%为优。2.轮岗过程的跟踪正如前面所说，轮岗过程管理是保证轮岗效果的重要措施。轮岗过程管理的目的是帮助轮岗干部在新岗位中成功转型。轮岗干部在轮岗初期遇到的困难：一是自己对业务的不熟悉；二是给轮岗部门团队带来了一定的危机感。为了解决这两个问题，需要从业务管理和情感关联上做设计。业务管理上，设计高层领导作为轮岗干部的陪练导师，采用定期汇报、定期访谈的方式帮助轮岗干部发现问题和获取工作资源，推动业绩的实现；情感关联上可以安排轮岗部门中有影响力的员工作为轮岗干部的陪练导师或者组成作战小组，将目标捆绑为共同业绩要求，快速建立轮岗干部的内部关系网。3.轮岗结果评价轮岗的结果评价需要分为两部分：轮岗目标是否完成的评价和轮岗的后评价。轮岗目标是否完成的评价是建立在组织需要梳理轮岗，原则上轮岗成功了才能换下一个岗位或者回到轮岗前岗位。这个评价是避免轮岗干部一开始就“躺平”。每一场轮岗都应该是带着目标的轮岗，应该以目标是否完成评价轮岗是否完成。轮岗的后评价是对轮岗管理的复盘，包括轮岗的流程、轮岗导师的评估、轮岗干部的综合能力提升情况，以及轮岗过程中发现的团队问题与解决方案等，将成功经验做传播，将待改善问题持续优化。4.与晋升机制结合与晋升机制的结合有两个维度：一是轮岗后的晋升设计；二是晋升前轮岗要求。轮岗后的晋升设计是指对于完成轮岗，并从轮岗中实现综合能力提升的干部，应该要考虑给予晋升的机会激励，既是对轮岗干部的认可和任用，也是让组织成员看到轮岗的好处，推动优秀干部主动关注轮岗机会实现综合能力的提升。晋升前的轮岗要求是指对于特殊岗位，应该将轮岗设置为晋升的必要条件，从而保证晋升人员的能力达标。比如化工企业的厂长不仅需要关注产品的交付与成本，安全环保也是重中之重，因此在晋升机制中可以要求晋升厂长人员必须有1年以上的安全环保岗位的轮岗经验。5.设置符合组织特色的轮岗路径人力资源部门也需要总结出组织需要的关键人才能力，以及获得这些能力的途径设计，形成符合组织特色的轮岗路径，培养出更适合组织的人才。比如化工企业的研发、工艺、生产是串联的业务，而对于组织的综合管理岗，比如总经理、厂长等，往往需要具备研发原理、工艺难点重点和生产交付、成本、安全、人员管理的综合掌握，从而更好地在最终的产品输出中对各种异常有更好的前置管理和应届处理能力，但往往单纯从这三项中单项出身或者外招人员中，都很难具备综合的能力。另外，在做校园招聘中，愿意从生产序列开始的潜力人员也少之又少。综合上述情况，该组织就可以考虑设置“研发—工艺—生产—综合型高层管理人员”的轮岗路径，对于高潜力人员的职业发展路径设置融合按照轮岗路径进行设计，从而精准满足组织的人才需求。
（二）现金流量表补充资料
阅读完现金流量表后接着再阅读间接法现金流量表，看看是如何将净利润调节为经营活动产生的现金流量净额，分析最大影响因素是因为折旧、摊销还是经营性往来项目呢？如表1-29所示。表1-29将净利润调节为经营活动现金流量
一、核心价值定位是品类突破的关键
当某一品类区域性较强或者容量有限的时候，调味品企业的发展就会受到局限，如果不能对品类的核心价值进行挖掘和定位，企业就很难打开市场局面。比如食醋企业市场破局乏力的根源，就在于没能有效扩展食醋品类的核心价值，因此始终处于局域化发展的困局，而酱油在这个方面就做得很好，通过核心价值的定位实现了行业的突破性发展。酱油行业最初也有明显的区域口味差异，北方的传统酱油与南方的老抽、生抽有很大的区别。由于区域消费习惯不同，传统酱油早期占市场份额的70%，老抽仅在南方市场销售，每个区域的消费者都是根据区域传统习惯购买酱油或老抽，因此老抽很长时间内都无法突破区域限制。随着购买力的提升和餐饮渠道的发展，消费者和餐饮行业逐渐重视菜品出品质量，而老抽在炒菜过程中的上色佳的品质被充分发掘出来，正是这一核心价值的变换，才使老抽突破了区域的桎梏，成为全国性消费的品类。而海天也正是精准地抓住老抽炒菜上色佳的价值点，通过餐饮渠道的培育，使厨师习惯于使用海天老抽炒菜，保证出品质量，通过一系列努力，海天在老抽领域乃至整个酱油领域成为当之无愧的王者。通过以海天为首的酱油企业的共同努力，消费者对酱油的细分意识逐渐养成，除了老抽、生抽外，更高氨基酸态氮的高鲜酱油、零添加酱油，以及有机酱油都不断发展，目前许多城市消费者的酱油通用意识在下降，家庭保有2瓶及以上酱油的比例不断增加。另外，笔者再以李锦记推出的蒸鱼豉油为例加以说明，蒸鱼豉油名为豉油，其实质上是一种生抽。（1）李锦记定义为蒸鱼豉油，借助粤菜菜系招牌菜的影响使消费者和餐饮专业人员能够迅速熟知其用途及口感。（2）使用蒸鱼豉油烹制蒸鱼步骤简单、火候易控，即使不会做菜的人也可以根据用量和时间控制火候，做出美味的蒸鱼。（3）生抽是盐度、色值较低的高端酱油，用户可以将其运用到其他菜品中，使用范围广。因此，对于李锦记的蒸鱼豉油而言，其核心价值主张其实就是便利性，能够降低操作人员的配料时间，对普通消费者而言可以快速做出美味菜品，对专业餐饮用户而言可以缩短操作时间、降低成本的同时保证产品品质的标准化。正是由于这些因素，使得蒸鱼豉油迅速成为李锦记的战略大单品。由于上述原因，酱油从2002年到现在实现了从广东走向全国的战略，其中广东酱油行业的增速远快于全国（广东增长率为35%，超过全国的21%），其产量占全国比例从20%提升到44%。当然，食醋可能不像酱油那样具有较为广泛的应用空间，存在一定的局限性，在这种状况下又该如何创新呢？调味品创新的一个重要法则就是从单一化到复合化，这才能从根本上创新食醋的核心价值，从而突破传统单一产品的口味局限，实现全国化发展。笔者认为，醋企可以跳出食醋本身，从复合化的角度进行考虑，将醋作为核心原料与其他调味品相复合，从而开创出全新的品类，就像恒顺醋业推出的糖醋汁产品一样，将食醋融入一种复合调味料，而不再将其当作一个独立的品类。这就意味着要对食醋及其衍生品进行重新定义，将其从单一的原料发展为复合化的产品，正如鸡精的快速发展实际上是推动了味精的发展一样（因为鸡精中有不少于35%的味精含量），在一个创新的复合调味料之中也可以将食醋作为一种重要原料，但是呈现出来的品类不仅仅是食醋，而是一种全新的品类。这种做法反而能够帮助醋企打开思路，从根本上实现对食醋品类的核心价值扩展。在饮料行业中，加多宝是一个成功的品类扩张案例。作为偏隅于广东一带的凉茶，其本身具有典型的岭南特性，之所以长期难以走出去，就在于凉茶的消费属性没有得到突破，始终作为一种功能性的药饮存在，在口感上根本无法让更多的消费者饮用。而加多宝对凉茶这个品类进行了重新定义，创新定位了核心价值，将其从传统的地方药饮转变为一种“预防上火”的饮料，从而使其得到了全国消费者的认可，使凉茶摆脱了地域局限，成为一个全国性品类。综上所述，调味品企业只有通过核心价值的定位，才能实现品类市场格局的突破，关键在于准确抓住消费者的核心需求，并建立与竞争对手的区隔，如此才能使企业成为品类的代表，使消费者心智与品类之间关联紧密。
三、据点营销模式市场操作关键点
（1）点面结合。营销人员和车辆、宣促工具统一调配。首先，集中人力、车辆做好驻扎大客户的市场开拓工作，形成据点营销的样板。其次，以据点为样板并快速向周边渗透。（2）分散作业与集中作业相结合。主要目的是提高作业质量、相互学习、提高技能。据点市场的重点工作，农民会、订货会、观摩会、试验田、示范田等工作均可采用集中作业的方式。具体由大客户的业务经理负责提出申请，据点负责人审批。据点负责人根据实际需求灵活安排集中作业的时间和人员。据点市场必须集中召开月例会，群策群力，共同讨论据点市场的营销策略，取长补短，相互学习，发挥团队智慧。（3）服务式营销。主动服务：不仅仅是应用户的需求提供服务，还要主动上门帮助分析和解决用户的问题。定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每个营销人员的“服务责任田”。深度营销：深入一线提供服务，真正抓住用户出现的问题，提出真正有价值的解决方案。全程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供、产、销过程。个性服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，还要确确实实针对用户的个性化问题提供“量身定做”式的服务。全员服务：服务不仅仅是营销部门的职责，从公司的研、产、销到各职能部门都必须围绕用户展开工作。（4）采取科学的管理方法。计划：据点营销团队的每个人都必须填写周计划和月计划，作为营销人员每周/每月开展营销工作的依据和销售公司、分部督导与检查、考核的依据。业务员制定周计划和月计划必须和经销商协商。执行：营销人员和经销商认真落实和执行《周/月计划》，如遇到问题和特殊情况需要及时向据点市场负责人汇报、沟通；业务员就日工作计划每日与经销商沟通一次；及时改正营销工作中出现的问题。检查：公司和据点市场负责人通过《周/月计划》检查工作进度，通过工作标准和工作流程核查工作质量，并对业务员进行绩效考核分的评定工作。反馈与改进：及时解决和反馈据点市场发现的问题，并提出需要改进及需要总部支持的事宜。
（四）业务员区域增长额排名奖励
参与范围：去年有销售的门店，比去年×月增长额，进行排名奖励，新开发区域不在此范围。表2-11业务员区域增长额排名奖励排名（正数）奖励（元/店）排名（倒数）负激励（元/店）15001-30023002-20032003-100合计1000合计-600奖励门槛：增长低于10000元，不享受！免除原则：增长大于10000元，免于处罚！
第八节如何服务网络来的客户
以前的保险做的都是熟人生意，卖保险主要想的是开发自己的亲戚朋友，买保险的也先咨询身边的保险业务员。随着时代的发展，互联网成了保险业的新渠道，保险从业者通过互联网来展示自己，一些保险客户通过互联网寻找能服务自己的保险顾问。很多保险从业者意识到线上展业的重要性，开始写公众号、去知乎、混抖音，希望能拓展客源。但他们会发现，做惯了线下客户的人，很难适应网上的一些客户。我作为一个以互联网为主的保险经纪人，跟大家讲一些服务线上客户的心得。
一、迎接人力资本价值管理时代
彭剑锋通常来讲，人力资源管理的演进，一般分为人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段和战略人力资源管理阶段，笔者认为现在已经进入了第四个阶段，即人力资本价值管理阶段。激活价值创造要素和价值活力将是在人力资本价值时代的主旋律。那么，今天的企业如何基于新的价值体系，去思考人力资源管理体系构建？笔者认为要具备八大新思维。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载