热门：快消品零售营销老板
三、四个基本原则
主要是遵循以下四项基本原则：1.性格和岗位的匹配原则人的性格并无好坏之分，如内向和外向、沉稳与急躁，不能作为个人品行好坏的评定依据。但是，在营销的实际工作中，不同的岗位对性格有着不同的要求。比如，担任营销管理者的人，既要有统筹全局的本领，又要能充分调动大家的工作积极性，所以应当具有大格局和胸襟，对下属要能够充分信任、主动授权。市场一线的销售人员，由于需要经常与客户打交道，与终端店主沟通，则要性格偏外向些，既要具备一定的沟通协调能力，又要能够发挥独当一面的作用。从事市场部门策划和设计的人员，性格则应以踏实认真为主导，要有一种凡事较真、一丝不苟的匠心，具备将专业领域工作做到极致的“钻劲”。因此，在人员筛选中，营销管理者要清楚“尺有所短，寸有所长”的道理，根据营销人员性格特征及不同的岗位对人员性格的要求，按照性格和岗位匹配的原则，进行人员筛选和使用，在人员时使用上做到扬长避短。2.能力和岗位匹配原则不同层次的岗位对人员的能力结构和能力大小要求有显著的区别。具体到对新营销人员岗位的分配上，营销管理者或负责人需要根据实际需求把合适的人放在合适的岗位上，如果出现能力高于岗位的要求，这样个人的才华无法施展，积极性会受到挫折，而能力如果低于岗位的要求，则无法胜任工作，导致出不来结果，使企业的凝聚力和竞争力均受到影响。3.团队成员的匹配原则道不同，不相为谋，一个优秀的营销团队，其突出的特点是“合而不同”，而非千人一面。团队的成员不仅需要志同道合，更需要能力互补和匹配。营销管理者在进行人员岗位分配时，需要清楚地知道团队成员的匹配需求：即团队喜欢什么样的人、需要什么样的人、能够包容什么样的人，这样才能建立稳定的团队。4.员工的主观意愿的原则俗话说“有钱难买愿意”，一个人的积极性，靠的不是所谓的制度和规矩，更多是靠自身的意愿，只有乐意干、愿意干才能积极付出。因此，营销管理者在进行人员岗位分配时，可以先和员工先进行必要的沟通，了解员工的意愿，在进行岗位的确定。
3.配件库房日常管理的五个要点
除了做好配件库房的规划设计，更重要是做好配件库房的日常管理。根据多年的辅导经验，我们总结了配件库房管理的五个要点：（1）作好仓库内外温湿度日常变化记录，保持和调节好仓库的温湿度，对易吸潮配件要注意更换防潮剂，对防虫蛀配件，夏季要放樟脑丸。（3）配件在入库时必须严格按照进货单据核对品名、规格、计量单位、数量，并根据配件的性质、类别、数量，安排合理的仓位并留出墙距、柱距、顶距、照明距、通道距，对无特殊性能要求的配件可用高垛位，一般采用重叠式或咬缝式垛位，对于易变形和怕压配件的堆垛高度要灵活掌握，严禁重压。另外，堆垛时要排脚紧密、货垛稳固、垛形整齐、分层标量，并将填写好的标签(标签内容包括：品名、规格、计量单位、产地、单价)挂于垛位或货架上。（3）配件出库必须与销货单相符，对每天出入库的配件要做到当日计核，做到货卡（保管卡）相符。（4）要定期和不定期地对配件进行储存质量的检查，发现问题时应及时报告，以便采取措施挽回损失。（5）要经常对仓库的安全及消防器材进行检查，检查内容包括消防器材是否配置齐全、有效，垛位有无倾斜，门窗、水道等有无损坏、渗漏、堵塞等现象。当出现异常情况时，要立即采取防范措施。
课后小练习
练习3-1：在综合了解了各个维度之间的联动关系后，请根据左侧提供的文字表述，在右侧空白的性格画像上大致描绘出该文字表述在宜人性、尽责性、外向性和进取性这四个人格维度的高低倾向。文字表述性格画像•​ 很外向，很直率•​ 很快发言，很快表态•​ 以目标为取向，促进自己的利益•​ 思考广泛兼有想象力•​ 可能会使比较安静和扭捏的人畏缩•​ 行为太快捷，令人招架不住•​ 外向，作风优雅•​ 好群，喜欢开开心心•​ 容易融入不同环境•​ 观点简单而务实•​ 显得有些肤浅，忽视“真正的问题”•​ 容易做出承诺，但可能做不出绩效•​ 有同情心，但会由于缄默而不被觉察出•​ 文静但做事有效率•​ 有很高的理想和原则•​ 有献身助人的意念•​ 需要一段“热身”的时间才能接近•​ 如果未臻理想会感到失望•​ 谨慎的，隐私的风格•​ 要经过一段“热身”才能了解他•​ 有严格的准则和品德•​ 对原则性的事情不会马虎•​ 可能会不容忍，会对人嗤之以鼻•​ 采纳保守的方法，抗拒尝试
第二篇经营篇
【本篇导读】经销商从个体化到公司化运营，作为一个参与市场竞争的经营实体，经销商发展的第一步就是要选择将要进入的行业并选择可以长期合作的品牌厂家，确立基本的经营方向。本篇将从三个方面系统阐述经销商确定基本经营方向的步骤和工具、方法，提升经销商的整体经营能力。第1，​ 选行业。能否准确选择行业直接决定经销商的发展成败。特别是跨入一个新的行业，对经销商来说尤为重要，看准了就能大发展，否则将会亏损。选择比努力更重要，经销商选择行业除了凭借商业直觉外，还要建立起科学的方法予以分析验证，提高选择行业的正确性。第2，​ 选厂家。如何选择将要合作的具体厂家，经销商可能有不同的经验和教训，是经销商发展中积累的巨大财富。有的经销商有经商头脑，稍微看了就能选择确定，但商业环境快速变化，新厂家不断加入，对经销商准确选择品牌生产厂家提出了更大的挑战，经销商要依靠经验，更要有系统的方法和工具予以辅助决策。只有这样，才能选择适合自己的厂家。第3，​ 谈合同。合同就是厂商双方合作理念和发展方向的预演，是将双方经营意图落地的书面文件。在合同谈判过程中，需要厂商之间对区域市场未来的经营做出推演和预判。所以，经销商更要熟练掌握合同确定之前要做的具体工作及方法，确定更适合双方利益的合同。
第一篇 做时代企业
六、如何做好市场营销
随着市场营销中科技革命的如火如荼，消费者也一直都在变化。他们变得越来越精明，注意力被吸引的时长越来越短，对营销信息也越来越免疫。但是，不能让自己被这些因市场营销不断变化而带来的杂音扰乱，从而忽略了市场营销最核心的内容，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。1.产品。日趋激烈的竞争使得推广变得越来越困难，成本也越来越高。所以，吸引，也就是通过自己产品的特性、长处和品牌故事来拉拢顾客如今变得尤为重要。2.渠道。当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。3.价格。定价就是确定你想要收取的价格（当然，也会与成本和品牌有关）和你认为产品消费者能够接受的价格，然后对两者范围之间的每一个价格进行测试。4.宣传。尽管消费者都已经对铺天盖地的广告宣传麻痹了，他们也很抗拒在感情上被操控。但是，要想发展壮大，每个公司都必须把自己的产品卖出去。因此，应当采取“无条件试验”，多次测试选取最佳创意方案，通过“惊喜性试验”给消费者带来惊喜和新奇。5.营销团队。市场营销不能仅靠自己、对外隔绝，而是要鼓起勇气、提高能力，告别单枪匹马的状态，多与他人沟通，多问问题，去邀请公司其他的部门帮自己履行好职责。
第三节产品市场边界
产品市场边界是包含在每个业务板块内的，也是涉及因素最多、最复杂和变化最快的市场边界，定义其的难度要远远超过企业和业务层面的市场边界。对产品市场边界的定义，几乎要用到五个维度的因素，并且要运用较为专业的方法，因此这也是企业最常犯错误的地方。相对于企业和业务层面的市场边界，企业对于产品市场边界的定义往往更为迫切。一方面产品是构成企业业务板块的核心元素，如果没有产品这个载体，企业的业务板块也无法成立，因此产品层面的市场边界更容易受到企业的重视。另一方面企业推出产品的频率较高，几乎每个企业年年都要推出新产品或对老产品进行更新换代，而企业和业务层面的市场边界要相对稳定，因此产品市场边界的定义对于企业经营来说更具有现实意义。需要说明的是，此处的产品是指包含若干相似属性的产品系列，并非这个产品系列中的某个品项（即SKU，最小库存单位），包括品种、口味、规格等，否则定义市场边界就不具有实操性了。需要提醒的是，企业在定义产品市场边界时容易犯的错误就是“战术化”，也就是将市场边界理解为“市场细分”，为每一个产品系列定义出若干个“细分市场”，然后要求将同一个产品系列同时拓展到多个细分市场，这种情况下就会演化出若干种不同的价值链，必然会分散企业的资源和精力，难以匹配核心能力，常常令企业陷入“骑墙”的尴尬境地。因此，对产品系列定义市场边界的正确做法就是，只为每一个产品系列定义出一个市场边界，而不是若干个“细分市场”，然后针对这个市场边界设计相应的产品组合、渠道结构及相应的价值链组合。在这种状况下，企业所有的资源和精力都围绕一个市场边界聚焦投入，同时构建与企业相匹配的核心能力，如此方能发挥出战略的核心价值。对市场边界的定义，无论哪一个层面都应该是战略性的，但从现实来看，通常只有企业和业务层面的市场边界定义会被企业认为是战略，而产品层面的市场边界定义往往被当作战术，也就是前述的市场细分和目标市场，这样导致的后果就是难以精准定义产品的市场边界。如果只是从产品本身的角度来看，比如技术、工艺、包装等，每年都有不少的好产品出现；如果是从战略的角度来看，每年能够获得成功的产品则少之又少。其中的根源就在于企业往往没有精准地定义出产品的市场边界，很多时候产品从一开始的战略出发点就错了，之后的一系列动作都是枉然！所以，企业必须将产品提升到和业务及企业一样的战略层面来考虑，一个产品可以看成是一个最小化的业务板块，甚至是一个最小化的企业，如此涉及这个产品的所有事情就是一个企业的所有事情。唯有从这个角度来理解产品，企业才能精准定义出产品的市场边界，才能打造出更多的成功产品，并推动企业的持续发展。
二、社区商业期待模式和制度创新
1．抓住消费者品质需求是王道在任何一个领域的业态成长，都有个从“量”到“质”然后到“个性化”的阶段，个性化走向会形成新的主流与非主流分化与循环。围绕“质量”或“品质”这一关键描述，要形成相对系统的支持，顾客在意的不仅仅是价格，核心是品质，这点是生鲜经营的至理名言！所以乐城定位中产阶级，果多美定位新鲜高效率，品质市场是未来！2．定位差异化仍有未来乐大嘴零食使用粉色创造了独特的顾客记忆，但更主要的是乐大嘴的企划在不断丰富乐大嘴的卡通形象、乐大嘴的品牌故事。乐大嘴的很多品种在浙江联华看来品质监管过不了关，但乐大嘴认为风险可控！在合肥，乐大嘴成了休闲食品的代名词！所以，乐城拟定开放加盟，因为品牌定位形成了一定的顾客心智，积累到达了一定厚度！我们的社区商业，除了商品本身，也需要鲜明的定位符号。不管是颜色、品类、服务还是故事，围绕便于顾客记忆、形成明显定位的目标，社区店仍有很大的未来！3．使用现代工具提升效率广州多家餐厅推出的机器人员工曾经让人惊叹，零售未来的许多效率需要技术革命予以完成。除了基础信息系统从PC走向移动时代，更主要的还在于各种基础业务技术，果多美的自动售卖机、中央厨房、全时的高端加热机等为破除发展中人的制约提供了全新的生产力！对于移动互联网，企业要使用，要合作。就像京东到家，做好了京东和企业都有利益，做不好企业损失不大。而其中最为核心的是技术利用的思考！张云根在全时便利店投入过鲜食加工设备，通过清洗干净的原料快速加热，实现对7-11或全家配送便当的超越！4．效率本身代表商业逻辑，综合成本最低是商业模式核心！在生鲜传奇，王卫说最主要的盈利方式其实是人员。生鲜传奇最早配置45人，三卡车货，目前控制到15人，投入成本90万元，力争控制到50万元，再思考到35万元（如表2-5所示），这其中的折旧差异极大！在店铺设计上，线内标准化，线外一定出租出去，很多门店出租的地方就把租金收回来了！在能耗使用方面，果多美和生鲜传奇有同样的思考，现场不能放冷柜，要日清，加大商品周转效率，为此，需要做的是大量的技术研究，明确管理及工作责任，而不是简单的舍弃！生鲜传奇日均销售3~4万元，背后的许多成本探索更是值得学习！表2-5生鲜传奇人员配置及成本项目备注销售3~4万元/天，1200~1500交易笔数，位置影响不大品项数1200，拟定扩充到2000人数15人，5~6名临时工人事费6~7万元/月，70~90万元/年水电费0.6万元，7~8万元房租2~3万元/月转租收入1万元/月毛利率15.8%，期望到18%投入90万元→50万元→35万元所以，王卫认为，经营最核心的不是你的进价能够比竞争对手少很多，而是综合成本最低！这需要大量的研究，乐城曾经研究员工的任何一个多余动作，力争多走一步都要想办法去掉！王卫说，乐城的成功主要不是创新，而是因为敢于试错！阿迪超市曾经不给门店装电话机，因为觉得员工会因电话机而横生出很多无谓的汇报！日本所有的生鲜下水道全部安装粉碎机防止下水道堵，这是精益管理的结果，更是追求综合成本的深入研究！5．跨界与模式创新全时便利店这方面探索很多，便利店+洗衣+生鲜，快餐、咖啡、烘焙等内容结合。业态创新其实不在于怎么组合，而在于营运突破，张云根说，跨界与模式创新不是简单的要素组合，而是灵魂叠加！社区商业形态创新组合需要的是在合理的人群定位基础上，通过有效的场景服务并突破营运模式障碍，这才有持续生存的基础！生鲜传奇解决的是厨房场景，全时解决的是商务区便利场景，果多美解决的是水果消费品质，三者都通过小、专业化服务市场，而现在的口碑，可能更主要的是在效率和营运表现面获得提升，从这些角度，回归的都是经验实质！
一、看战略，确定关键战场
无论一个企业对战略的包装和宣传是什么样子，其本质就是选择，根据市场分析、竞争对手分析、潜在的跨界可能性分析，自身资源禀赋和能力长短的分析等，最终确定做什么，为顾客提供什么产品或者服务，在哪里跟市场中的其他参与者竞争，可以是用户群体，地域，产品或者服务，某个行业价值链中的地位等等。以上内容最终确定的就是企业经营的关键战场，决定了企业或者某个业务单元的发展方向，并取得最终的经营成果。
十六、HR长期主义者的自我提升
HR长期主义者需要了解自身优劣势与价值点，知道自己适合在什么平台上发展，不断优化自己的底层思维，把自身职业过程的沉淀变得“产品化”，并通过读书、写作等实现自我提升与超越。HR长期主义者需要知道自己从何而来，什么是现在的样子，向何方去，追寻自己“最初和最终的自由”。
二、操作方法
（一）视角问题与企业有关的问题一般有三个视角：员工个人视角、企业视角及社会视角。因为企业并不是抽象的实体存在，企业的活动是通过关键管理者或领导者的个人行为来实现的。企业的理念体系是以企业视角（管理者和领导人）来构建的，成为企业意志，指导企业经营管理活动。从管理者角度，应该如何清晰表达和激活企业价值观，使全体人员（包括管理者）的行为、决策和思维方式与企业意志标准相符，从而实现企业诉求。从员工个体角度，应该如何理解企业意志，具体做些什么，才能支持企业意志并实现与个人需求的统一。（二）企业使命宣言1.制定企业使命的原则（1）领导制定。使命宣言的本质是企业责任的界定，因此要把握谁对企业负有最终责任谁来制定使命的原则。确立使命是对领导能力最大的考验，不应该也不可能授权给别人。作为企业文化工作者自然不能代劳，但作为技术人员，应该把握使命的规范性、清晰性和实用性。（2）恒久原则。管理的本质就是界定使命，并激励和组织资源去实现使命。使命是一项永远完不成的事业，持续引领和激励企业为达成使命而奋斗。正如迪士尼“让人们快乐”的使命，可以永远指引企业前进。（3）真实原则。使命是全体员工为之奋斗的终极目的，使命没有高尚和低俗之分，最重要的是让全体员工相信，成为“共有使命”，并为之努力。使命对内部人员有激励作用，不必在意外人的眼光。2.使命宣言的要素使命本身是企业价值观的重要部分，蕴含着核心价值取向。使命体现企业的价值取向应该从以下两个层面理解。（1）为了谁——谁对企业有价值？企业的长期成长和生存的关键是各方利益相关者需求的平衡。比如，GE使命：在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)。企业的功能不止一个，关系到员工、股东、客户、社会及其他利益相关方之间的可持续关系。企业功能有些是显化的，有些会处于潜在状态。因此，企业使命的描述一般都从某一个角度表述，即企业核心使命。（见后面使命宣言案例1）企业作为盈利组织不能否定盈利的正当性，但声称股东价值不能达到激励和引导作用，在保证员工激活+客户价值满足的情况下，股东价值亦可保证。吉姆·柯林斯强调：使命是组织在赚钱之外的根本原因。使命宣言极少公开宣称盈利但并非不能提出，如:《京瓷哲学》中明确表述，光明正大地追求利润。（2）企业的价值在于什么——为了谁？你是谁？理解使命的第二个层面是企业的价值在于什么？企业能提供什么价值？为了实现企业的功能，企业能够提供什么样的产品和服务？企业具有什么样的特殊/核心能力？正如德鲁克在事业理论中提出以下问题：​ 谁是我们的顾客？他们在哪里？​ 客户认知价值是什么？​ 我们用什么特殊能力来满足顾客的需求？使命不但界定了最终目的，同时需要界定事业范围和能力，怎样才能赢得自己的业务？正如军人、医生和教师拥有职业文化给予的身份认同一样，“我们是谁”也是使命的重要内容。用马云的话来说，就是“你有什么？你要什么？你能放弃什么？”使命宣言中，描述经营领域应适当。太细的限定会抑制创造力和企业发展。经营领域表述太宽泛，容易失去明确的方向。合适的使命描述既能为企业发展指引方向，又不会限制企业发展潜力。（见后面使命宣言案例2）3.使命宣言的制定流程与方法（1）确定谁来制定使命？谁对企业负最终的责任即是使命的制定者，企业文化工作者作为专家提供技术支持。（2）刨根问底挖掘使命。方法：先描述一个产品或服务，然后刨根问底。流程实例：某企业主打小微金融产品。Q：为什么搞小微金融？A：解决客户融资难的问题。Q：为什么要解决客户融资难？A：因为小微客户融资难、融资贵，被银行拒之门外。Q：为什么客户要融资不难、不贵？A：小微客户规模小，需要发展经常缺乏周转资金。从而得出：“发展小微金融，帮助小微企业发展”的使命。流程实证：阿里巴巴使命推演。Q：为什么要创建全球贸易批发市场网站？A：为买家找卖家，为卖家找买家。Q：为什么要为买家找卖家，为卖家找买家？A：因为他们很难找到。Q：为什么要让他们互相找到？A：互相找到才能达成交易。从而得出：让客户容易达成交易。（3）解释加工。通过加工能让使命宣言清晰、明确，具有感染力和号召力。比如，推演出来的使命“让客户容易达成交易”加工成：让天下没有难做的生意。4.全面角度：承诺与声明研究表明，优异的公司必须同时注重股东、员工、顾客三大要素的重要作用。如果使命宣言是企业成员共享身份和功能的基础，是保持各相关要素平衡的内在需求，那么对各利益相关方的公开表态，取得理解和支持，则是这个公理的外在体现。这种对各相关方的公开承诺的方式，在国外称为“企业承诺”，在国内一般用“企业宗旨”表达。（见后面使命宣言案例3）企业以对各利益相关方的承诺为准绳，与愿景和战略相协调，以价值观和行为为支撑，言出必行，塑造企业品牌。包括对员工塑造雇主品牌、对股东塑造蓝筹品牌、对社会塑造责任品牌、对客户塑造价值品牌及对伙伴塑造信赖品牌，从而达到各方需求平衡，实现企业基业长青。如图1-3所示。图1-3企业宗旨品牌化（三）企业愿景制定1.优秀愿景的特点（1）清晰可见。愿景一词非常形象，既是一种“愿望”，又是看得见的“景象”。愿景使企业未来可感知，让使命具体化，转化成全体成员对目标具体、可操作的行为。如微软在1991年就提出的愿景：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用着微软的软件。（2）志存高远。愿景是企业长远发展的基础，是推动企业发展的根本动力，远大的目标能激励企业为了目标而努力。愿景应该是高标准的、长期性的，就像要攀登珠穆朗玛峰，有难度、有挑战性，需要朝着目标付出艰苦卓绝的努力甚至需要一些运气，但具有激励性，能振奋人心。柳传志说联想要办就办长、办大，要办高科技……（3）共享共荣。必须强调愿景的共享性，愿景的实现对员工、经理人、客户、社会有什么意义，愿景的实现能够满足各方需求从而汇聚支持力量。特别是要将企业愿景和员工愿景相协调，成为共同愿景，从而激发员工积极性。比如，阿里巴巴的愿景之一“成为全球最佳雇主”。（4）可分解性。愿景是具有前瞻性的长远目标，宏大但并非虚无，必然具有可操作性。要能合理分解成各阶段的可行战略，分解成各层次的具体目标，如万向集团实现两次“三级跳”：省级集团——国家级集团——跨国集团，与京瓷的目标异曲同工。（5）愿景不是僵化的。愿景不是僵化的，随着自身的发展和认知提升而升级。马云曾提出要“成为全球十大网站之一”的目标；海尔在20世界80年代的愿景是成为冰箱“中国第一”均已升级。也可能因为市场和时代的变化而改变，如福特“大众化汽车”和波音“进入喷气式时代”均已重塑。2.愿景的制定和案例（1）挑选核心团队（同使命）。（2）愿景角度。制定愿景的角度思考可从自身目标、行业地位、规模、年限、价值、梦想等方面进行思考。（3）头脑风暴，可参考以下问题：​ 20年后这个企业会这样？​ 会达到什么程度？​ 对于员工、客户、股东、社会等来说意味着什么？​ 世界因我们发生了什么样的美好改变？（4）以愿景草案的形式，与员工、客户探讨，收集反馈意见。（5）进行多次修正、内涵扩充和解释，得到广泛认同、一致的愿景。（四）如何提炼企业精神？精神的作用先于表达，应采用实证的方法提炼。（1）核心/骨干团队座谈会，讲述历史和故事。​ 企业发展重要事件有哪些？​ 印象深刻/令人感动的事件有哪些？​ 贡献最大的人有哪些，他们有哪些宝贵精神值得学习？​ 我们有什么优良传统？有什么启发？统计出现频率最高的人和事，加工整理。（2）员工代表座谈会，验证讨论。将上一个问题的事和人向员工讲述，并了解以下问题：​ 对这些故事的了解程度？​ 描述感受和体会？​ 哪些地方让人有感触？​ 这些事和人体现了什么样的精神，用形容词表达。（3）企业精神提炼。对上述结果进行加工、提炼、优化，找出最恰当的词语或表述方式，并结合故事或人物对精神进行合理解释。（五）价值观体系与核心价值观的提炼1.企业价值观体系的挖掘维度研究表明，建立并奉行明确的公司价值观，成功企业是失败企业的5.53倍，可见建立清晰的企业价值观体系十分重要。不管是客观事物还是思想观念，对企业有价值的对象很多。企业本身也可能有许多价值，这些价值观念在不同维度、不同方面发生着作用，还有许多没有被大家意识到，所以无法讨论的价值观。对于企业林林总总的价值对象和企业本身多种价值，形成了企业庞大的价值观体系。如何才能从实用角度提炼那些与企业发展至关重要的价值观，同时保持价值观体系的相对完整性？本着实用的原则，任何组织都必须解决两个关键问题：应对外部环境以保证组织成长，管理组织内部整合问题。以此为基准抓住重要的价值观，管理企业及全体成员的关键行为。如表1-3所示。表1-3组织必须解决的两个关键问题维度1维度2提示举例外部适应使命企业的功能和作用？我们的身份阿里巴巴：客户第一华为：成就客户太阳纸业：社会责任如何看待利益相关方，有什么责任和义务？客户、员工、股东、社会、伙伴……什么是重要的？做什么不做什么……沃尔沃：安全百度：简单可依赖目标企业想做成什么样？什么愿景三星：追求一流波音：永为先驱脸书：专注于影响如何达成使命……方式如何做事？如何实现使命目标（方式）3M：创新华为：艰苦奋斗脸书：快速行动统一：三好一公道海尔：创新谷歌：不做恶也能赚钱联想：精准求实我们的优势和特色是什么？与众不同处？我们靠什么成功？保持哪些优势我们擅长什么？不擅长什么我们有什么样的品格和精神？如何思考？需要保持什么……测量什么是成功？如何判定成功华为：自我批判修复企业如何发展？GE：渴望变革阿里巴巴：拥抱变化新希望：自谦企业如何变革……内部整合概念和范畴我们有什么共同的思维方式万科：健康丰盛脸书：“黑客”文化丰田：乡巴佬精神如何沟通和互相理解……成员标准我们身边的人有什么共同点？如何界定身份阿里巴巴：激情、诚信、敬业微软：正直诚实松下：自觉守纪对新成员有什么期待？他们应该有什么特征……权力权威美德什么样的人可以得到权力和提升？谁能成为英雄？什么人是能获得地位和受人尊重的？如何衡量评估身边的人阿里巴巴：胸怀、眼光、超越伯乐京瓷：实力主义什么样的品质精神是受到尊重的？谁是优秀的如何决策、参与谷歌：网络的民主作风……关系准则员工和管理者、同事之间、企业和成员保持什么关系？如何看待彼此阿里巴巴：团队合作百事：开诚布公卡夫：相互信任沟通的开放程度？信任、亲密程度丰田：亲如一家京瓷：伙伴关系……赏罚规则什么样的行为和人会受赏或罚？底线和追求……顺丰：诚信底线如何界定赏罚？如何体现……信仰企业或管理者有什么特殊的信仰和共识……京瓷：敬天爱人通过上述维度的思考，可以显现那部分对企业生存和发展至关重要且相对完整的价值观体系，不论好坏，价值观都存在于企业中。通过右端案例可以看出，任何一个维度的价值观都可能是某个企业十分重要的价值观念从而被强调。这些价值观的相对重要性可以从它们在企业中的深入程度及与关键成功因素相关度等指标考量。2.核心价值观（1）企业的DNA。“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，两者皆可抛。”裴多菲用简短的诗歌，揭示出核心价值观的真谛。在企业的价值观体系中，哪些是最核心的、不可动摇的？这些价值观是企业根本的、不需要外部调整的永恒指导原则。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益和短期权益自毁立场。为了传播方便，有些企业只抓住核心价值观，如阿里巴巴、GE（小于10条）等。也有的文化宣言的体系相对完整，如《京瓷哲学》（多达72条）。这跟企业实际需要、协调类型、传播方式及领导偏好有关。（2）检验核心价值观。核心价值观是企业的价值观体系中长盛不衰的核心部分，一般只有少数几个（3个以内），以下问题有助于检验核心价值观。​ 是否是始终追寻的，不管是否有益都会坚持？如果有人指出你坚持的核心价值观会使你在竞争中有所不利，是否还会坚持？​ 是否会向亲人形容这些价值观，并希望他们工作时同样坚守？​ 假如明天一早有足够的财富，是否还会遵守？​ 这些核心价值观100年后还会有意义吗？​ 如果你要建立一个全新领域的公司（不论什么行业），你也会注入这些核心价值观吗？3.将价值观合理分类实践中混乱的价值观体系会让管理者和员工无所适从。对价值观做一些基本界定，有助于让价值观变得清晰而有效。将价值观分四类大有裨益：（1）核心价值观。核心价值观是企业的DNA，是企业独特性的源泉，是需要企业不惜一切捍卫的，是指导公司所有行动根深蒂固的原则，也是企业文化的基石。（2）目标价值观。是企业需要获得成功必须拥有的但现在还不具备的价值观。目标价值观的确立不能与核心价值观矛盾或引起混乱。比如，扎克伯格曾提出“注重质量，力求完美”的要求，这与facebook“唯快不破”的核心价值观可能存在冲突。（3）基本价值观。可以理解为底线，是行为和社交的最低标准。企业之间的基本价值观差异不大，因此不能作为区分，基本价值观的缺失只有淘汰的命运。如顺丰的诚信基本准则：诚实正直，信守承诺——诚信底线（4条）。（4）附属价值观。是企业自然形成而非领导培植，会随着时间的推移在公司生根。附属价值观能使企业更加融洽，也可能起到阻碍作用，如“师徒情义”。上述分类从价值观的性质和作用区分，而不是价值观的描述区分。比如，诚信（戒欺）在胡庆余堂既是基本价值观，又是核心价值观。4.如何提炼价值观我们可以用两种角度去研究企业价值观：一种是以局外人的角度进行演绎，优点是全面，缺点是缺乏情境性；另一种是以局内人的角度进行归纳，强调文化特殊性，但缺乏对情境以外的洞察。（1）企业文化模型分析法。借助企业文化模型的维度，有助于简化思考，提供完整框架。比较经典的是联想集团在竞争性文化价值模型（Quinn）的基础上发展出“企业文化螺旋发展模型”，从目标导向、规则导向、支持导向、创新导向，分别衍生出四个核心价值观与之对应：“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。另一种模式是确定一些维度来分析，比较典型的是青岛啤酒根据丹尼森模型，从使命、一致性、参与性和适应性四大维度，12个小维度发展出青啤的文化细胞：诚信、和谐、开放、创新。这类模型关注组织内的平衡，为企业文化全面考虑提供了框架，但可能存在过于简化的缺点。（2）富有洞见的归纳法。研究表明，领导者决定了绝大部分的企业文化。由富有洞见的领导人与核心团队在专业人士的帮助下，通过归纳整理进行价值观的梳理和提炼，再进行分类和排序。常用的方法有头脑风暴、德尔菲法，优点在于实践性强，缺点是会受视野的限制。可借助以下方式：标杆借鉴：可借鉴先验特质，如《追求卓越》中卓越企业的八大特质，结合企业自身情况。尽管没有企业公开承认这种方法，不可否认“接近客户”“以人为本”“组织简单”等出现频率很高。成功企业实践经验具有普遍性，可借鉴标杆企业的文化实践。全体参与：由核心团队提出初版后，尽可能地进行全员反复公开讨论。这种方式不但能够有效提高洞察力，查漏补缺，同时过程本身就是一种传播和认同。阿里巴巴从几十页价值观中选取“独孤九剑”又经300人会议优化成“六脉神剑”；杰克·韦尔奇动员5000多名员工进行价值观优化等。积累挖掘：这种方式注重对积累素材的分析和整理，通过资料回顾和调查研究，如讲话稿、重要文件、企业资料和关键事件等内容的深入挖掘，提炼出真实可靠的企业文化核心。稻盛和夫通过对30余年积累的8000多条感悟笔记的筛选，整理出京瓷哲学78条。（3）参考价值观量表。一般认为价值观是企业文化的核心，因此大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。可以参考一些成熟的组织文化量表的描述和维度，审视自身的企业价值观体系。比如，价值观量表SVS（简称SVS）、价值观调查（简称RVS）、组织文化剖面图（简称OCP）等，这些量表在西方国家应用广泛，但它们大多以西方人为研究对象，应注意中国人存在“应然”与“实然”脱节问题。组织文化剖面图（OCP）从团队导向、注重细节、进取心、结果导向、尊重员工、稳定性、创新七个组织文化维度进行测量。我在此基础上结合东方文化的特质，加入华人价值观调查（简称CVS）研究成果，增加道德纪律、融合与仁心、精神力量三个维度，编制了实用的东方组织价值观参考工具，如表1-4所示。表1-4东方组织价值观参考工具工作热情稳定发展关系和谐不断创新社会责任职责明确冒险精神职业成长工作自主井然有序工作投入注重细节绩效至上团队合作同事融洽以人为本赏罚分明追求真理宽容大度雇用稳定迅速果断竞争精神不受太多规则限制积极进取有清晰的经营理念结果导向克服困难敢于尝试工作高要求沉着冷静直面冲突不拘形式表扬先进互相支持自我激励自我反省信息共享把握机会适应环境理性分析声誉至上质量至上与众不同追求卓越诚信原则规则导向深思熟虑公平公正自我牺牲谨慎小心仁慈服从执行勤劳勤奋包容谦虚忠诚感恩注重礼仪人情面子团结中庸修养德行尊卑有序正义感恩威并济不重竞争稳重廉洁自律爱国精神诚恳坦诚坚韧毅力耐心节俭信用知耻有礼貌安分守己信赖寡欲清高尊重传统财富本价值观量表包括中西方常见组织价值观表述。回顾中国企业家的讲话稿（任正非）、部分企业的价值观描述（格力），东方价值观提的比例更高。测试方法：表1-4提供了基本框架，宜结合本单位情况增减后使用。初步筛选后以Q分类法将测量条目按最期望到最不期望（最符合到最不符合）的尺度分类。5.形成价值观描述通过整理提炼，描述完善（见价值观案例）后，可从以下方面检验。​ 是否具有可操作性，能够转换成实际行动。​ 是否实事求是，是否符合企业长远利益，能否代表企业意志。​ 是否关联了关键的成功因素。​ 是否关联了各利益相关者的需求。​ 企业理念体系是否内在统一、没有矛盾，是否互相支持。（六）职能文化或专项文化构建1.理清亚文化的基础以实用为导向构建的亚文化理念可以称为职能文化、专项理念或者子文化，首先要理清亚文化的基础。（1）多数亚文化以组织分组为基础。常见的组织分组有：​ 按知识和技能分：研发理念（技术工作）。​ 按工作方法和职能分：制造理念、财务理念、营销理念、生产理念、采购理念、人力资源理念……​ 按产出分：服务理念（提供服务）、质量理念（提供产品）。​ 按地区分组：分公司理念体系、子公司企业文化理念体系、班组文化。​ 解决某部分人某些问题：安全理念、廉洁理念、会议理念、环保理念等。（2）按阶层分组。提得不多，如廉洁理念、执行理念……创始人的职业背景也可能决定核心价值观带有某些职能文化的特点，如汇川技术的工程师文化。3.职能理念确立原则（1）实用导向。企业文化宣言作为一种工具，在系统性和完整性的前提下，秉承实用性原则，即突出什么提什么、解决什么问题提什么，让企业文化职能理念成为各个部门展开工作的指导原则。（2）谁用谁提。专项理念或职能理念是帮助具体的某一部分人解决某类专项问题，应该在全公司企业文化的框架范围内，由履行职能的相关人士进行提炼总结。4.提炼方式由各分组单位成员进行头脑风暴会议，讨论以下问题。​ 本部门的核心职能是什么？发挥什么作用？对整体使命达成有何作用（使命）。​ 本部门的对部门发展有何畅想和期望？对达成公司愿景有何贡献（目标）。​ 哪些要点能让本部门更好地实现价值、达成目标和使命？​ 哪些具体的做法和工具可以使用？
四、选择适合你的众筹方式
目前众筹方式主要分为4类：​ 债券众筹：投资者对项目或者公司进行投资，获得一定比例的债权，未来获取利息收益并且收回本金；​ 股权众筹：投资者对项目或者公司进行投资，获得其一定比例的股权；​ 回报众筹：投资者对项目或者公司进行投资，获得产品或者服务。比如快营销茶馆就是这类回报众筹，也叫产品众筹；​ 捐赠众筹：投资者对项目或者公司进行无偿捐赠。目前，比较流行的是股权众筹和产品众筹。我们重点交流产品众筹，因为其应用比较广。
  
    
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