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四、如何制定年度目标
第一步，确定新年度任务。源于五年发展蓝图要求的新年度任务应精准解码并列成清单，以作为年度目标、年度计划、年度预算的输入。第二步，年度经营业绩分析及改善需求。企业的经营管理实际是由一系列的数据构成，这些数据不仅反映了企业过去及当下的经营管理水平，还体现了企业在内外部环境作用下的经营成果和改善需求，所以对企业历史经营数据的分析是拟年度经营目标的必需作业。企业经营数据的分析是一项系统、科学的工作，要能够层层剖析反映问题并为后续的改善提供依据。以某家具企业为例，请参考如下经营数据（BI）分析摘录。经营层面业绩分析及改善需求。请参考表1.8年度营业额分析及改善要求表。表1.8年度营业额分析及改善要求表公司2013年度营业额：×.××××亿元人民币，具体业绩层别构成如下营业额结构营业额(亿元人民币)占比(%)改善需求a.通路别a1电商×.××××%问题描述1a2直营店×.××××%问题描述2a3经销商×.××××%问题描述3小计(a)×.×××100%b.产品别b1产品1……×.××××%问题描述4小计(b)×.×××100%c.客户别c1客户1……×.××××%问题描述5小计(c)×.×××100%d.区域别d1区域1……×.××××%问题描述6小计(d)×.×××100%e.业务员别e1业务员1……×.××××%问题描述7小计(e)×.×××100%f.消费者别f1行业1……×.××××%问题描述8小计(f)×.××××100%说明1：小计(a)+小计(b)+小计(c)+小计(d)+小计(e)小计+(f)=×××公司2013年度营业额；说明2：表中数据信息与可视化图表相结合，以便更直观、更美观地反映问题。管理层面业绩分析及改善要求。请参考表1.9年度营成本分析及改善要求表。表1.9年度成本分析及改善要求表公司2013年度成本总额：×.××××亿元人民币，其中，固定成本×.××××亿元人民币、占比×%，变定成本×.××××亿元人民币、占比：×%，具体的成本构成如下成本结构成本额（亿元人民币）占比（%）改善需求a.固定成本别a1设备折旧费×.××××%a2间接人工费×.××××%问题描述1a3间接加班费×.××××%问题描述2a4电气费×.××××%a5水费×.××××%a6房租费×.××××%a7模具治具费×.××××%a8杂材费×.××××%问题描述3a9加工费×.××××%问题描述4a10品质失败费×.××××%问题描述5a11认证公证费×.××××%a12维修费×.××××%a13社保费×.××××%a14福利费×.××××%a15伙食费×.××××%a16辨办用品费×.××××%问题描述6a17交际费×.××××%问题描述7a18差旅费×.××××%a19税金×.××××%小计(a)×.××××100%b.变动成本别b.1木材成本×.××××%问题描述8b.2不锈钢板成本×.××××%问题描述9b.3油漆成本×.××××%b.4五金件成本×.××××%问题描述10b.5皮革成本×.××××%b.6布料成本×.××××%问题描述11b.7石料成本×.××××%b.8发泡棉成本×.××××%b.9玻璃成本×.××××%b.10木皮成本×.××××%b.11黏合剂成本×.××××%b.12包装材料成本×.××××%问题描述12b.13直接人工成本×.××××%问题描述13b.14直接加班成本×.××××%问题描述14b.15运输成本×.××××%问题描述15b.16运输成本×.××××%b.17快递成本×.××××%小计(b)×.××××100%说明1：小计(a)+小计(b)=×××公司2013年成本总额；说明2：表中数据信息与可视化图表相结合，以便更直观、更美观地反映问题。第三步，年度反省。包括经营决策者、职能部门、单位以及岗位的全范围进行年度成果取得和缺失根本源因的反省，这些反省与新年度任务、内外环境分析作为年度目标的输入。如图1.14所示。图1.14年度反省作业逻辑第四步，拟定企业年度经营总目标。经营决策者依据新年度任务、年度经营业绩分析及改善需求确定年度经营总目标。第五步，拟定各职能年度运营目标。营销、研发、制造、质量、采购、计划、物流、人力、资信、行政、财务等部门依据经营决策者确定的次年年度经营目标，经内部分析、讨论后向经营决策者提报支持企业年度经营目标实现的职能目标。第六步，拟定各单位管理目标。各业务单位依据所属职能部门的年度运营目标，经内部分析、讨论后向本部门最高负责人提报支持本部门年度运营目标实现的单位管理目标。第七步，拟定岗位控制目标。各岗位依据所属单位的年度管理目标，经与上级主管共同分析、讨论后向所属主管提报支持本本单位年度管理目标实现的岗位控制目标。第八步，年度目标汇编。由人力资源部门将企业年度经营目标、年度运营目标、年度管理目标及年度岗位目标整理汇编为企业年度目标管理清单。第九步，年度目标审批及发布。企业年度目标管理清单应当由各职能或部门最高负责人会审，经营决策者批准后由人力资源部统一发布。
四、基于成熟度与发展阶段的成长机制
按照班组自主性的内涵，自主不意味着随意的自主决策，为所欲为。生命体班组的授权意味着责任，意味着边界。基层班组与组织的关系，包括了自控、独立、合作和共创特征，这些特征的形成是一个渐次发展的过程，不可能一蹴而就。对组织来说，其核心意义在于通过授权生命体班组单元，提高其自主决策能力，使班组能够通过愿景约束，利润约束，成长约束，目标约束，形成自律和自控惯例，建立支持自主行为的班组管理和组织惯例。在这个过程中，目标是实现组织与个人的共同成长，因此授权的过程要根据员工发展的成熟度情况进行判断，同时还要采取培养培训的方式，推动员工管理成熟度的提升。
第三节 门店推广动作要领
针对普遍存在的终端无建设、终端无力的弱点，在此提出了以下终端门店陈列推广的十大动作要领：（1）利益点传播，有穿透力。表现形式为门店接待区张贴有穿透力的活动海报，定期做促销活动，定期更新活动海报内容，一般由厂家总部提供模板，经销商填写活动内容。（2）空中多点造势，增强氛围。表现形式为在店内天花板长期悬挂门店挂旗，由总部设计并制作相关物料。（3）轻巧易移动，强化品牌冲击。表现形式为在店面入口中长期放X展架或易拉宝，由企业总部定期更新设计并制作。（4）实力与亲情感染目标。表现形式为在接待区长期提示公司荣誉或服务，由总部提供模板，经销商自己制作。（5）柔中带刚，潜移默化。表现形式为长期在接待区或门口滚动播出专题片和广告片，由总部提供光盘，经销商在当地播放。（6）亮点集中，有穿透力。表现形式为在各产品陈列台面放功能卖点牌或推荐牌，并随产品更新而更新，由总部提炼卖点，制作卖点牌、推荐牌。（7）招式多变，丰富可见。表现形式为在主推产品前面放产品功能卖点演示道具，不定期更新由总部进行策划并制作演示道具。（8）虚虚实实，暗藏杀机。表现形式为在各个陈列产品的样板间长期存放各种产品装饰物，由总部制作一定的装饰物并且做到标准化规范化，统一采购，由经销商放在样品陈列间。（9）携带灵活，具连爆效应。表现形式为在店内外派发活动赠品时，不定期附赠一些宣传品、小礼品，由总部统一设计制作。（10）进退自如，摄人心魄。表现形式为不定期在店内统一话术口径，一定要统一导购员的口径，并且编制成导购员红宝书。
一、核心营销理念：场景播种与货架收割
名仁苏打水营销组织创新直播实录：场景营销与“铁三角”模式深度解析专家介绍：刘春雄现任郑州大学副教授,兼任清华大学MBA特聘教授、北京大学EMBA课程主讲导师、中国人民大学MBA特聘教授。33年营销从业经历，曾任双汇发展副总经理，《销售与市场》杂志社副总编，长期担任《销售与市场》、《企业观察家》专业营销杂志专栏作家及研究员。代表作《新营销》《新营销2.0:从深度分销到立体连接》《新营销3.0:bC一体数字化转型》提出一套全新的营销理论体系。“bC一体化运营”“4P皆营销”“立体链接”等理论受到业界广泛关注与认可，致力于从营销角度助力传统企业数字化变革与落地运用，赋能数字化服务商更好地服务企业营销。田东建名仁苏打水销售总监一、核心营销理念：场景播种与货架收割（一）场景营销的核心逻辑场景营销的核心可以概括为“场景播种，货架收割”。当前快消品行业普遍面临深度分销的困境，市场存量被过度收割，企业想要实现增长，必须先完成“播种”动作——即挖掘并培育新的消费场景，让消费者在特定场景中形成对产品的认知与需求，后续才能通过货架实现自然销售。快消品行业在2025年第四季度整体销售额下滑6%，但采用场景营销的企业却实现了50%以上的增长，名仁苏打水作为无气苏打水领域的头部品牌（年销售额40亿左右），也通过场景营销完成了显著增长。这一模式的关键在于打破“饮料仅为解渴”的传统认知，大多数饮料的消费场景并非“口渴时”，而是在特定场景下的需求满足，比如宴请客人时的饮品选择、吃火锅时的解腻需求等。场景营销天然具备BC一体化属性：在场景中，消费者的正面反馈会直接影响B端（门店、经销商）的进货意愿。例如某经销商原本因产品滞销计划调货，经过一场场景营销活动后，门店不仅不再退货，反而主动进货，这就是“播种”带来的直接效果——无需压货，通过消费者需求反向驱动B端动销。（二）消费场景的分类与优先级名仁苏打水通过场景挖掘，发现了数十个过去未被关注的消费场景，核心可分为四类，且需按优先级推进，形成“场景路线图”：触点场景：企业人员可直接触达的场景，包括酒前酒后、火锅烧烤小龙虾、宴席、体育场馆等。这类场景能直接与消费者互动，是“播种”的核心阵地。势能场景：具有示范效应的场景，做好这类场景能带动其他场景快速跟进。例如100桌宴席同时饮用产品，或火锅店的集中消费，能形成强烈的群体认同，迅速扩散产品影响力。引线场景：具有“穿针引线”作用，能串联起多个消费场景。例如酒前酒后场景的成熟，会自然带动家庭聚餐、商务宴请等场景的渗透。主线场景：销量贡献大的核心场景，是长期增长的关键。其中，酒前酒后、宴席、火锅烧烤小龙虾三大场景兼具触点、势能、引线、主线四重属性，是优先突破的核心场景。例如先做火锅烧烤场景，再顺势推进酒前酒后场景，最后拓展宴席场景，形成阶梯式渗透，避免盲目铺开导致资源分散。
1、交车的七个步骤
第一步开箱清点：打开外包装让顾客看看电动车附属的配件是不是齐全，看看说明书、充电器、打气筒、雨衣、安全头盔等是否缺少。第二部散件组装：为了长途运输的方便，电动车的车筐、保险杠、后备箱虽然随电动车发运，出厂时却没有与电动车组装在一起。与电动车配套的电池另行包装或发运。顾客验货后，需要导购员或安装工进行二次组装。第三步整车调试：让顾客坐上来，看是否需要调下鞍座的高度、后视镜的角度和电动车刹车的松紧度，车胎气压大小。亦称之为“四调”，调鞍座、调刹车、调反光镜，调胎压。第四步电路检测：检测照明灯、转向灯、喇叭是不是工作正常。检查并演示简易款的自发电功能，保证在缺电情况下脚踏骑行中的行车安全。第五步教练开锁：教顾客如何使用电机锁，导购员或者维修工演示一遍，让顾客实践两遍。电动车的遥控锁比较复杂，有报警、寻车、静音、开关等按键，导购员不仅要演示给顾客看，还要讲述其中的使用原理和方法。第六步电池充电：告诉顾客日常不过充，不欠充。要养成当天使用当天充电的习惯。新购电动车首次充电，最好连续充电18个小时，但以后每次充电时间最好不要超过18个小时。驻车充电，要先插电动车电池插座，再插电源插座；充完电，先拔电源插头，再拔电池插头。第七步行车安全：停车要关电，防止与人闲谈时不小心启动电机造成电动车前冲。长时间停车需要加锁，电动车丢了，主要原因还是不小心，自己小心了，也就不容易丢东西。电动车为非机动车，行车时不要走机动车道，安全第一。导购员如此交车的话，顾客会比较满意，感觉导购员比较厚道，不像一个奸商。顾客骑车走时，也是带着一个愉快的心情。
推荐序一
看别人摸石头，助我们过河国内著名实战营销专家魏庆知识，到底有没有保质期？怎么看新零售?怎么看B2B?怎么看线上对线下的切分和冲击？经销商会不会被干掉?老一代营销人将来会不会没饭吃？传统营销武功，如何在新环境下迭代？这些困惑，每个营销人、每个传统企业，现在，都被迫面对。一方面，多数行业，线上比例暂时还是非主流，部分品牌商投鼠忌器，态度骑墙，投入有限。另一方面，线上的比例在持续放大，线上线下的价格矛盾日益尖锐，无法回避。也许，你的品牌强、渠道大、网点多，自诩固若金汤，传统生意的“线下存量”够大，有资格无视那一点“微不足道”的“线上增量”。但是，增量会主动打上门，让你的存量不安生。线上销售打破了线下原有的区域划分，你的经销商在叫喊被线上平台抢了生意，终端哭诉消费者天天在店内和线上比价格。怎么办？一不小心，优势变成劣势，存量变成包袱，一个大企业，几千个区域经理，几千名经销商，都擅长在传统通路里面打拼，一到新环境就措手不及。怎么办？“老革命”遇到了新问题，而且最悲催的是，这次没有教材。过往的营销进化史里，我们总有样本可以参考，通路扁平化、终端销售、通路精耕、KA连锁直营、厂商一体化、微观运营……这些曾经风靡的营销理念，都有国际企业所谓的“先进经验、管理制度、培训手册”可以借鉴，也都有先行企业做出标杆，让后来者模仿。别人摸出石头在哪里，你过河，就容易一些。这次不同，中国的人口稠密，物流便捷，庞大的互联网用户基数，异乎寻常的互联网商业发展速度。在全世界，没有哪个市场可以比拟，更没有成熟的经验可以借鉴，没有模式可以照搬。这回真的需要自己“摸着石头过河”，在战斗中学习战斗，总结出适合中国市场的武功体系。我们看到，中国的企业已经在做出种种探索和尝试：​ 线下经销商推新卖贵，调整产品结构，和线上的爆品流量进行差异化竞争。​ 传统企业利用自己线下的经销商和专卖店、实体店的优势，线上订单，线下配送及服务，产生关联销售、提高客单价，线上线下互相引流。​ 线上规范价格，线上线下产品区隔，爆品同款同价。​ 价格回归，主流产品暴利时代结束，线下要价格实惠，更要突出优势，突出更好的消费体验。​ 发挥传统经销商的客情优势，和终端拜访精细化管理优势：线下三小时送货，配送速度不输给电商。提高拜访率，主动拜访补品项，主动调换货处理不良品，主动及时处理终端客诉。提高终端拜访质量，做好终端生动化、终端明码标价价格管理、动销促销支持。大家都在摸索自己的打法，遗憾的是，大家各自练习自家独创的武功，交流基本停留在企业高层互访，营销人员口口相传，论坛会议上专家理念趋势纵横谈的层面。真正来自企业实操，经历过实践验证，而后总结成文的知识产品，太少。能让区域经理们看得懂，而且可以借鉴及用于工作的书籍，更少。许翔先生的这本书，我有幸仔细拜读。企业实战出身的人，写出来的东西，风格完全不同。很多困惑我的问题，在这本书中真的可以找到答案。江山改尽英雄面，岁月何曾饶旧人。所有知识，都有保质期。知识的价值和时尚有关，昨天的经验今天未必行得通。人老的时候开口讲的有些是糊涂话。能力，远比知识和经验靠谱——锻炼自己，学习、实践、研究、总结……从而内化新知识的能力，这种能力让你“青春永驻，历久弥坚”。总能遇到新问题，又能找到这个问题的解决方案。这也许就是我们做营销的乐趣。“老革命”碰到新问题的时候不用慌，我们都曾经摸着石头过河，最重要的是，要培养学习习惯和学习的能力——看别人摸石头，助我们过河。这本书里就有很多，如何过河的石头。魏庆2021年5月2日

8.​ 给支持就卖你们的

情景再现：你到市场走访，看到一个新开的快修店，就和老板攀谈，介绍了产品、卖点、利润，老板说：我的店新开，还缺些设备，比如举升机，谁给我支持，我就卖谁的机油。情景分析：1、做生意有风险，很多店铺开业几个月就撑不下去了；2、新开的快修店，老板大部分是从修理工转型过来的，觉得自己有技术、有客户，就可以另立门户了；3、新店销量如何，谁都不好预测，如果给投资，有可能会被套住。解决要点：1、了解老板原来从事的工作背景，对其前景做个预测；2、通过店铺的装潢，判断投资多少，投入的越多，相对越靠谱；3、了解租约、转让费，听客户的经营思路，看是否有潜力；4、采用事后补偿的方式，看客户是否同意。异议解答：1、原来你在某某厂做过，难怪看起来面熟，恭喜啊，自己开店做老板了。这个位置找的不错，和房东签约可要多签几年，这样，生意才会越做越大。我们的牌子，你也了解，性能好，利润高，一瓶能赚50多块，如果每月能用到10件货，两三个月就赚的钱就差不多够买设备的了；2、设备投资是这样的，双方拟定一个销售目标，在约定的期限里完成了，您这边购买设备的费用，按约定的标准，我们给与补偿。不是你想象的，我们先给设备，你才卖我们的机油。你看，某某厂我们投资过设备，他们签约周期定的是一年，每月15件，总量180件，您这里，大家都是熟人，我给你争取把考核目标降低些，争取少个10来件，你看呢；3、我看你这里还没有装修完毕呢，看情况还得个把月吧？下一步准备怎么做啊，洗车、换油、快修都做吧，你这里只有两间铺位，一个洗车，一个保养，有把握带过来多少客户？如果需要做活动，我们积极配合，至于设备支持，只能等你开业以后说；4、你和房东才签了一年？难怪你只是简单装修一下，可这个环境，好车子就吸引不到了，只能卖些普通的产品。你看这样行不行，大的支持我做不了，如果您只卖我们机油的话，我先给你申请做个门头，也好吸引车主，等你这边生意稳定了，我们再谈设备支持的事。应对雷区：1、新开的店，我们是不提供设备支持的。话不能说死，要留有余地；2、看你的店，规模太小，达不到支持标准。要委婉的给客户说清楚投资标准，好让客户有个努力的目标；3、我得给公司申请，看看能不能批下来。不要让客户满怀期待，最后却竹篮打水，耽误客户的生意。
三、问题改善对策的常用工具
为了保障和验证本阶段改善对策的有效性，培养员工从根本上解决问题的良好改善习惯，本阶段要求所有员工学习使用以下两个主要的工具：1、刨根分析表刨根分析表（Know-why分析表）是一种针对现象穷追不舍的原因分析工具，也称Why-Why分析表。一般连续问5次以上“为什么”，直到使原因可以连接到人的具体行动作为结束标志。表2-10就是Know-why分析表的改善实例。表2-10发生源Know-why分析表实例2、循环改善表循环改善表（Know-why滚动分析表）是一种追求创意不断累积和持续提升的工具，也称Round改善表。世界上几乎没有一次就能改善到位的完美方法，一般都需要有一次改善、二次改善甚至多次改善的过程。运用这个表，就是要求员工追求卓越，持续改善。表2-11就是Know-why滚动分析表的样式。表2-11Know-why滚动分析表样式
二、产业格局是制定战略的前提条件
不同的产业格局将会直接影响企业的战略选择，其核心就是市场边界。首先，如果有可能，企业一定要选择具有发展潜力的产业进行拓展，这才是最正确的市场边界。在不同的产业格局中，存在培育型、分散型、动荡型、稳定型、固化型几种，每种产业类型都有不同的市场容量、增长速度和竞争格局。总体而言，企业应该尽量选择市场容量更大、增长速度更快、市场集中度更低的产业。在这样的赛道上，产业具有的能量可以推动企业实现快速增长，这种力量要远远大于企业自身的力量。在调味品行业中，属于稳定型状态的有酱油和鸡精行业。在这两个行业中，分别呈现出“一超多强”的局面，其中酱油行业CR5达到33%，鸡精行业CR5则高达65%，所以这两个行业中的商业机会不多，整体竞争格局已定，整个市场被10家以内的头部和腰部企业控制，尾部企业及外来新进入者都会面临极大的竞争压力。属于分散型状态的有食醋和调味酱行业，其市场格局呈现增速慢、市场分散、集中度低、区域偏好明显的特点，缺乏爆发性的市场机会。进入这类行业，企业就要做好“长期抗战”的准备，要有良好的心态稳健发展。属于动荡型状态的有火锅调料和川菜调料行业，整体市场正处于快速成长阶段，市场容量持续扩张、增长速度快、进入者增多、竞争态势趋于激烈。在这种态势下，市场存在较大变局，没有谁处于绝对的领导地位，谁都有机会脱颖而出，暂时的领先者稍有不慎就可能被超越，这就给众多企业营造了无限的遐想空间。选择大于努力，选择正确的赛道就是企业最大的战略，如果企业能够了解自身所处的产业及特性，就能对核心业务及商业模式做出正确的决策，顺势而为。若非如此，企业必将陷入以一己之力对抗产业大势的不利局面，基本上失去了进入主流赛道的机会。其次，一旦选择了正确的赛道，就要按照产业格局特点来制定相应的战略。如果处于动荡型的产业，企业需要将外延式增长作为自身的战略重点，快速拓展空白区域、空白渠道，实现市场布局，营造品牌声势，有效抢占市场份额。颐海国际和天味食品就是如此，在火锅调料行业快速扩容的时期，迅速增加经销商数量，2020年均超过3000家，快速覆盖全国市场。如果处于培育型的产业，企业就需要注重消费引导，聚焦打造样板市场，培养核心用户群体，不能盲目扩张，要稳扎稳打、步步为营。如果处于分散型行业，企业就要立足核心逐步拓展，建立自己的根据地，在核心品类、渠道、区域上构建竞争优势，立足优势进行市场渗透，兼顾规模与利润。如果处于稳定型和固化型行业，则要注重和领导品牌实施差异化竞争，拓展细分市场，在局部市场建立竞争优势，注重利润而非规模。需要强调的是，企业除了要基于自身所处行业制定正确的战略外，更有必要从产业层面审视自己是否需要更换赛道。如果当前所处的产业空间有限，而且业绩停滞不前，就有必要进入更有发展前景的产业边界，涉及重构市场边界的重大战略问题。重构市场边界的意义，是确保企业始终处于正确的产业，可以顺应产业自身的特性来实现企业的快速发展。不夸张地说，决定企业命运的就是产业格局的变化，只有从产业角度出发才能真正把握战略的正确性。企业在战略上所做的选择，首当其冲就是要从产业角度进行选择，选择错了，后面的一系列选择无论正确与否都是错的。不要小看这种选择，这是最考验企业战略水平的，赛道选择错误，跑再快又有什么意义呢？赛道选择正确，可以让企业构建最有利的竞争格局，最好的竞争就是没有竞争，洞察产业趋势可以让企业实现这一点。在现实中，一些企业的管理水平并没有多高，专业化程度也没有多高，但因为选择了正确的赛道，短时间内就取得了业绩的突破性增长，这才是战略的价值所在！当然，对企业真正具有挑战的，并不是偶然性的选对赛道，而是要通过对产业的系统分析，动态把握产业的发展格局，从而持续性地让企业走在正确的赛道上，这本来就可以使企业最大化地收获行业发展的红利，做到顺势而为，这就是企业最大的战略。需要强调的是，企业对产业格局的选择并不是固化的，而是动态变化的。一方面把握产业发展格局，是为了顺应产业发展规律，为企业制定相适应的战略；另一方面企业也可以通过核心价值创新来打破原有产业的格局，改变产业发展的进程。就像酱油行业，在普通的老抽生抽成为主流的时候，千禾推出“零添加”酱油，通过独特的核心价值定位改变了行业格局，将酱油行业的主流价位带拉动到10元/500ml以上，同时使自己在中高端酱油市场建立了竞争优势！从企业实际经营来看，第一种状况具有普遍的可能性，而第二种状况则有赖于企业家的创新精神，能够做到的概率不高，但也并不排除这种可能。对于企业而言，应该首先确保做到第一种局面，顺势而为，然后再通过创新主动把握产业格局，使企业始终处于最佳市场地位。
第二章 如何设计阿米巴经营会计科目
阿米巴会计科目，即与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中——因为巴长就是经营者！阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：日常费用和分摊费用。日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求。如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。另一种就是分摊费用，分摊的费用包括：总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。阿米巴经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个性化制作，为企业简单明了地指明方向。它没有进行任何的人为操作，具有简单、易懂、易用、直达经营目的的特点，向经营者全面地反映企业经营的实际状态，为正确、及时的决策提供可靠保障。
一、核心酒店增量攻略
随着白酒行业的不断升级调整，渠道的作用也发生了改变，消费者购买白酒的终端选择也发生了变化。对于白酒来说，酒店渠道消费经历了“自带率太高”“动销困难”“消费者都是便利店购买”等“受虐”阶段，不断地自我变化着，酒店渠道也逐步成为众多企业和商家关注的核心，在费用倾斜、活动开展等层面受到重视。笔者认为，酒店渠道是让产品与消费者最直接、最快速见面的地方，是实现产品与消费者沟通最有效的场所。核心酒店是每个区域市场高端消费群体和消费意见领袖的集中场所。同时，酒店渠道是目前市场渠道建设中的重要组成部分。酒店不仅是自身推广的平台，还是有力地阻击竞争对手的场所。对于新产品的消费口感培育，核心消费群体构建起着至关重要的作用。那么我们如何在当下的形势下操作好酒店渠道？如何让自己的白酒品牌在酒店渠道发挥价值？笔者从准备工作、酒店筛选考察、酒店进店方式、酒店促销形式、客情维护等方面进行综合解析。
三、供应商的质量激励机制
供应商的质量激励其本质是向供应商传导企业的价值观与期望。及时、有效的激励可以促进供应商的质量改进活动展开与质量水平的提升。供应商的质量激励包括质量表现统计、评价、激励实施等行动，分别简要阐述如下：（一）质量表现统计分析企业质量管理部门应及时统计分析供应商的材料（或零部件）质量信息，这些信息包括：●​ 于进料检验与测试时发现的来料批次合格率、来料合格率、来料批次不合格率、来料不合格率、让步放行批次率、退货批次率。●​ 于生产装配过程中发现的不合格数、不合格率。●​ 于质量异常分析时发现的材料（或零部件）不良次数。●​ 于质量成本分析时发现的由材料（或零部件）不良而导致的失败成本。●​ 于材料（或零部件）质量改进中供应商解决问题的效率和有效性等。上述信息由企业质量管理部门每天收集整理，并依据质量工作的实际需要按周、月、季度、半年度、年度时段进行统计分析。（二）质量表现评价企业应制定供应商的质量表现评价标准并依据标准对供应商的质量表现给予及时评价。供应商质量评价标准的制定应注意两点：一是评价标准的制定应充分考虑材料（或零部件）于企业各阶段各环节中的质量表现，包括进料检验与测试、生产过程中的制造与装配、客户投诉、材料（或零部件）质量改进与质量成本分析等模块的信息。二是评价指标的选定与评价目标的设定应与企业的质量策略、方针、目标和年度质量经营计划保持一致，在遵循目标设定原则的同时，真正能够做到为提升供应商和企业的质量水平工作服务。供应商质量表现评价标准可参考表3.4。表3.4供应商质量表现评价标准供应商质量表现评价作业包括两个部分：一是由质量管理部门按企业确定的频率、周期和评价标准给予每家供应商及时、正式的质量表现评价。二是由采购管理部门协同向供应商经营决策者传达评价结果，并获得其质量改进意愿的书面承诺。（三）质量激励企业应对供应商的质量表现给予及时、必要的正负激励，以激发供应商维护、改进质量的热情和积极性。运用什么手段和方式、在什么时候、给予供应商什么样的激励，企业应视自身需求和实际情况灵活调整。一般制造型企业如何激励供应商？请参考表3.5。表3.5供应商质量激励标准
  
    
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