热门：快消品零售营销老板
一、5G黄金
5G黄金是第五代黄金新工艺的产物，具体体现在足金价值与K金款式的结合，完美展现了5G黄金的市场价值，所以它会在现在及未来改变黄金市场的格局，充斥整个黄金市场，成为主要的生力军，更会成为传统黄金珠宝行业革新的标志和里程碑。场景：5G黄金是什么？纯度是多少？话术1：首先，5G黄金就是足金；其次，5G黄金是指第五代新工艺的黄金新产品，也称“5好工艺黄金”。主要优点是：本身就是足金，不会褪色，而且款式时尚、重量轻，款式一体成型，无焊点、无污染。话术2：这些手镯都是5G黄金，一件手镯价格可以控制在8000~10000元，同样是足金，传统手镯就做不到。就是因为5G黄金工艺好，用金量少，可以做出时尚大气的新款式。
二、我们不生产水，我们只是文字的搬运工
曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑。水遍及地球、宇宙，其诞生过程非人力所及，每个人也只是暂时拥有它而已。文字也类似，虽有仓颉氏造字传说，但文字最初源头：远取诸物、近取诸身，是对万物的符号化表达。写文案，就是对看似零散、无序的文字，进行不断排列、组合，并寻求最佳“排兵布阵”的过程。尤其是商业文案，以练兵类比：在选兵阶段，多多益善；在成军阶段，要百里挑一甚至杀一儆百。创作超然于文字之外，可以让我们跳出个人喜恶运词谋字，也可以让我们敢于大刀阔斧、精益求精。
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本章小结
观点：（1）两化融合管理体系是全面加速产业转型升级和可持续发展的重要抓手，但对企业自身而言，两化融合管理体系也是迎接数字时代的必由之路。（2）从目前已经贯标的企业推广成效来看，主要在于引导企业树立新理念、掌握新方法、形成新机制，稳定获取创新成效。（3）两化融合发展进程是从组织生态、价值网络、资源环境三个视角出发，四要素互动创新和持续优化的过程及结果在时间维度上的投影，可分为数字化、网络化、智能化三个螺旋式上升的发展阶段。复习思考题（1）企业为什么要推进两化融合管理体系？（2）两化融合的发展进程可以分为哪几个阶段？（3）你的企业目前处于两化融合发展进程的哪个阶段？
一、针对款式纠结的顾客催单技巧
（一）催单理由：货品调整话术：您好！我是××金店您的专属服务顾问×××，今天，我们店长刚好要调一些货品到其他店，您看好的款式要不要帮您留下来？如果这两天您过来，我就帮您留下来。如果不需要，就调给其他店了。请问，您哪天过来？催单手段：电话、微信、短信。（二）催单理由：别的顾客看中了话术：您好！我是××金店您的专属服务顾问×××，您昨天看好的那个款式，今天有个顾客看中了。我问一下，您是否还要这一款，如果不要，我就给顾客下单了；如果您确定要，我就和顾客说，这款已经预订出去了。毕竟是您先看中的，挑中一个满意的款式确实不容易。请问，您今天有时间过来吗？催单手段：电话、微信、短信。（三）催单理由：又到了一批新款话术1：您好！我是××金店您的专属服务顾问×××，前天，您到我们店看过××××产品，不知道您是否挑选到满意的款式。我们店今天又到了一批新款，我感觉比较适合您，您看是否需要我给您拍一些图片，还是您到店里来看看？话术2：新款比较多，我只能先拍几张供您参考，当然，这些款式图片只能看个大概，至于哪种款式合适，需要您到店里试戴才能看出效果。建议您抽时间过来试一下，买不买都没有关系。明天是周末，您有时间吗？催单手段：电话、微信、短信。
（一）什么是流程激励机制
流程激励机制就是解决流程体系推行动力的问题，回答为什么要按流程体系要求去执行流程体系，如果流程体系执行得好，能得到什么好处？在端到端流程体系导入初期，企业的资源是掌控在职能部门手上，职能部门关注的是职能做精、做细、做强，关注的是部门利益最大化，部门影响力越来越强，没有人会真正从利益的角度关心流程管理。要实现跨部门流程建设、流程执行、流程绩效管理，企业就必须通过激励机制来进行牵引。简言之流程激励机制，就是保证横向跨部门流程能够实现卓越设计、卓越运营、卓越绩效表现的激励机制保障。笔者在咨询服务过程中与企业高管交流时，有不少人强调流程管理考核不重要，关键在于公司企业文化价值观的引导，公司员工协同意识与责任保证。对此笔者非常不认同，笔者不否认文化、理念、意识、责任心、职业道德的重要性，但管理必须符合人性，管理的基本假设就是人性恶，所以要回归到规则制度管理的逻辑上来，而不是靠人的意识与觉悟。从人性的角度，如何发挥企业各级员工的积极性，笔者认为最根本的在于两点：一是收入回报，即薪酬激励制度，流程管理能为员工带来哪些收入或如何影响收入。而是职位晋升，流程管理能够为员工晋升带来帮助吗？或者与员工晋升有关联吗？如何没有流程激励机制的保障，流程激励机制不解决上述两个关键问题，流程体系闭环推行是不可能成功的。

第1章​ 当领导的学问

4.牙痛专业解决方案
家人因牙痛去了一家药店，结果店员只卖给他一盒布洛芬胶囊，吃了两天后，不但牙痛没有解决，还加重了，笔者得知此事时，非常恼火。牙痛是一个极为常见的疾病，我们同事为何在这样一个疾病上都无法给出准确的方案呢？不过，回头想想，也许透过这一点，正好可以看出我们行业的“瓶颈”。当我们煞费苦心地做各种营销时，却没有把最根本的专业基础打牢，而不论是单体药店还是连锁药店，当我们置身于“健康所系，生命相托”的医药行业时，就应有责任与义务去做好最完整的专业化服务，与金钱无关。回到牙痛这个问题上来，先来分析一下导致牙痛的常见原因：（1）急性牙髓炎。牙痛往往表现为阵发性，且为自发性痛，夜间疼痛加重，冷热刺激后疼痛更剧，疼痛向头颞部放射，不能定位。在患有化脓性牙髓炎时，遇到热刺激疼痛加剧，而冷刺激疼痛反而减轻或消失。牙髓炎常常由龋齿发展而来，也可因牙隐裂、牙外伤、牙周病等引起。（2）急性根尖周围炎。由急性牙髓炎的发展或创伤等因素引起。病牙呈持续性疼痛，有浮起感，不敢咀嚼，患者能正确指出病牙，如叩击病牙则引起疼痛，此时由于病牙神经已坏死，因而无激发性疼痛。（3）牙体过敏症。常因牙磨损、牙龈萎缩、楔状缺损及牙体缺损所致。此时，冷、热、酸、甜等刺激均可出现疼痛，但刺激停止后疼痛即可消失。（4）急性牙周炎。牙痛的性质与急性根尖周围炎类似。病牙不仅出现咀嚼痛和浮出感，而且已形成牙周袋及牙松动。牙龈组织可出现反复肿痛及出血。另外，还有牙龈乳头炎，牙周脓肿等疾病也会引起牙痛，一般来说，到药店来的顾客往往是轻症者或者是早期症状，我们在门店导购时，如能根据顾客症状分清情况则更好，当然，实际上在用药引导时却并不难：（1）对因治疗。治疗牙痛，控制炎症是关键，一般来说，针对厌氧菌感染首选甲硝唑、替硝唑等，从中医角度来说，加入清热解毒的牛黄解毒片、三黄片等配合使用更好。其中丁细牙痛胶囊既能清热解毒，又能疏风止痛。当然，如果1~2天通过消炎药控制不了，应建议顾客及时到口腔科进行治疗。（2）对症处理。牙疼不是病，疼起来真要命。对于牙痛顾客，首先要解决的就是“痛”的问题，以布洛芬胶囊、双氯芬酸钠胶囊等口服，加上局部使用牙痛药水、牙痛酊或者是樟脑水合氯醛酊等。也可以用丁鹏乳膏患处滞留3~5分钟后漱口，一天3~4次，或是睡前刷牙。（3）专业建议。对于牙痛患者来说，预防非常重要。应保持口腔卫生，养成早晚刷牙的良好习惯，避免牙齿受伤与冷热刺激。饮食上还应忌辛辣等刺激性食物。若能使用漱口水护理口腔，则能更好预防牙病。我们在与顾客交流中，可以给顾客这样一些护牙建议：用温开水刷牙漱口，平时可以多吃富含VC的食物如橘子、柠檬等，也可以服用天然VC咀嚼片，另外，建议服用一些钙制剂、绿茶软胶囊等。牙齿疾病困扰着很多人，我们身边的亲友可能就有牙患，我们药店人，在牙痛问题上，应该成为一位专业的指导者，造福家人与顾客。回到开头的真实案例中，店员单纯只是卖止痛药，当然无法解决牙痛问题。一口好牙，一生健康，在看似小小的牙痛问题上，却可以看出我们药店人是否能有效提供专业化解决方案给顾客，而如果只是“头痛医头，脚痛医脚”，结果可能会害人贻误病情。相反，我们可以通过解决顾客牙痛问题，带来更高的回头率。
第三节 VSM图的编制
一、价值流程图的具体作用1、通过绘制价值流图，以精益思维来关注企业运营过程；2、帮助发现浪费，以及浪费发生源；3、展示出信息流与物流之间的联系；4、超越单工艺过程层次，提升宏观整体流程的掌控能力；5、提供一个与组织结构中各级别沟通的工具；6、根据实物和信息流动障碍的严重程度确定改善优先次序；7、使精益的概念与技术结合起来，避免只挑容易的来改进；8、调查现状图、绘制未来图，就是形成实施计划的基础；9、描述为了对定量数据施加有效影响，具体应该做些什么。二、价值流程分析图的表述符号程序分析里面都有相应的分析符号对作业流程进行表述，价值流程分析也不例外，下面我们来看一下价值流分析图编制时使用的共同语言(符号)，见图表4-1。图表4-3：VSM图编制共同语言符号三、价值流程分析图编制步骤任何流程分析都会有一个步骤，价值流程分析也不例外。1、先选定典型产品典型产品即是具有代表性的产品，将具有代表性的产品作为对象加以改善会给以后的工作带来很大的便利，因此典型产品的选择非常关键，它一般具有以下几个特点：1）销售金额较大的产品销售金额较大的产品往往决定着整个公司的经营状况，它也是公司赢利的重要标志。将销售金额大的产品作为改善对象节约成本、削除浪费必然能取得较好的结果。另外销售金额大的产品必然是掌控着公司经济命脉，如果在质量、成本方面能取得较好的成果的话，效果非常明显，这样会大大提高改善主体的积极性。2）生产数量多的产品生产数量多、经常重复生产的产品，它在我们的生产过程中往往消耗大量的原材料及其辅助材料，将生产数量多的产品选为目标寻找改善课题的话，可以取得较好的成效。一旦取得较大的成绩，总结经验后能迅速大批量的复制推广，并能取得较大的成果。3）LEADTIME较长的产品业务流程的执行过程便是时间的消耗过程。对于生产周期过长的产品，通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。以整条供应链流程而言，该业务流程的执行周期越短，意味着一定时间内（比如一年）流程执行的次数越多。在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。缩短流程的执行周期有以下三方面的意义：A．缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户服务流程为例，客户必定想以最短的时间得到服务，所以缩短客户服务流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。B．缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为例，产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年，这就需要企业缩短新产品研发的时间，以更短的时间研发出更多的新产品，以满足市场的需求。C．缩短流程周期有利于降低单位产品成本。由于产品的成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折旧、费用摊销等多是根据时间计提。产品的成本是与供应链上的采购流程、生产流程密切相关，如果缩短这两个流程的周期，相当于减少产品产出的时间，相应降低了产品的固定成本。这样，整个产品的成本也相应能降低。所以，对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限。之所以要保证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的，也是流程执行的根本目的所在。如图表4-2，通过对公司的现状进行分析，找出典型产品作为改善课题，以达到改善目的。图表4-4：VSM改善课题选定思路在确定典型产品后，便应该对该产品的生产规模、生产状况、工艺流程、工作方法、物料状况、产品质量等进行调查，根据以上改善着眼点，找出生产现场存在的不合理或者是浪费的地方，并用价值流程分析图表述出整个生产状况，便于发现生产过程中出现的价值流动方式不合理的地方，对现有的工作状况进行价值流程分析，见图表4-3：2．现状VSM图编制图表4-5：现状VSM图编制案例现状VSM图比较全面的反映生产状况，如库存的浪费、搬运的浪费、不良的浪费及动作的浪费等全面的暴露出来，在作业过程中作业时间过长、搬运路径过长的等等都是浪费点，都可以作为改善的对象。一般可以将5W2H提问技术与ECRSC改善思路原则结合来思考问题和改善，如下图：图表4-6：5W2H与ECRSC的结合具体分析时，也可以从以下几个方面入手：1）削除停滞的浪费：停滞的浪费是生产过程中重要的浪费，在理想的生产状态下，一般除了工艺过程要求的停滞外，其它的停滞都可作为改善点。2）生产指令从何处发出?通过什么媒介?3）生产材料从何而来?提前期多久?谁来准备?距离多远?4）生产设备需要换模吗?有事先准备吗?谁来更换?更换时间?调试时间?模具是怎样管理?调试品怎样管理?换模时间有管理吗?5）调试后自检吗?检查的项目和规格依据明确吗?6）正式开始量产前的判定谁来做?有测定/判定记录吗?7）生产的周期是多少?8）有没有质量控制点?怎样的方法来保证质量?9）工序中的在制品数有多少?10）现状的生产能力饱和吗?(人和设备是否存在不必要的浪费)11）完成品怎么处理?暂放于何处?待检如何处理?是否有停滞时间?向下工序流动状况?3、描绘理想的VSM图理想的VSM流程图是剔除作业中产生的所有浪费后，并按价值的流动的方式实施改善的理想状态图，在理想的状况下信息流动有多快、实物流程有多快，所谓的理想就是一个最简单的评价标准即：不停滞，在作业的过程中无停滞的浪费。一般将前后两个VSM流程图对照分析更直观的反映出前后两种作业方法或工艺流程的不同点。如图表4-7即为制定方案作出的理想的流程图；图表4-7：理想VSM图编制案例4、摘录课题利用VSM流程图找到改善课题后，便应选一个承担该课题的责任者，，成立课题小组（或称之为清除障碍小组或改善课题小组）对该课题进行改善，用精益生产方式、TPM、TQM等各种推进方式都可以。VSM分析摘录课题的要点：1)沿价值实物流动与情报流动活动流程进行可视化；2)不是部分改善而是全体系统改善；3)按价值的流动方式实施改善；4)成立跨部门工作课题改善推进组（清障小队组）；5）用实际案例分析，案例分析可以使工作更为直观，让人更明白易懂。图表4-8是摘录课题的实例：图表4-8：VSM改善课题一览表目标值活动项目目标/理想(分为第1次2次)◆LEADTIME短缩（△50％）　→生产方式改革◆在库递减（△50％）　→现金跟进改善◆从月次到周次、日次发注的体制改革　→造物＆生产管理体系）◆能在本公司进行推进根据「实物和信息的流程图」的LEADTIME短缩根据零件和完成品最低限度的在库量和最合适的生产批量确定（根据客户的所要量进行日次管理、建立在库补充型的供应方式）（LT△50％）生产改善改革（小批量化、段取短缩、流水线生产、平准化）导入周次生产管理体系(现状的结构调查、课题、在库管理精度）根据日次生产方式确定相对应的生产管理体系的构筑方法信息处理LT、配送LT、制造LT、　送货LT的现状调查改善5.编制改善计划与实施：图表4-9：VSM课题改善计划书活动计划书的作成指6．标准化方案的实施经过评估,取得了很好的效果便可以将其标准化，并用流程图的表达方式制作作业指导书分发给相关工作人员，这样可以有效的避免人力资源的流失或者其它不可控因素出现后产生的损失。同时，我们还应该意识到这不是解决问题的唯一方法，随着业务的熟悉，里面肯定还有一些可以简化或者合的工序，通过提案制度完善方案、查漏补缺。7．水平展开选定典型产品的最大一个优点就是在出成果后可以大面积的复制，在进行全面推展时可以减少摸索过程，因此在方案得出较好的成果后，并总结出成功的经验后，便可以在同类产品上水平展。
第三节 渠道优化
分析当前的市场环境之后，医药生产药企需要根据自身的实际情况，对目前所采取的营销战略做出调整，对营销渠道进行结构的重新设计。根据企业的整体营销战略，如果选择了处方药零售市场的深度分销策略，需要选择适合市场经济发展和适合自己企业发展的渠道目标，梳理当前的渠道现状之后，对渠道需要进行深入的优化。在构建深度分销的体系的过程中，深度分销战略目标的选择，其目的是为了适应渠道发展的需要，该目标必须符合企业的整体营销战略。同时，深度分销的渠道合作伙伴的目标选择是为了配套不同的医疗终端而进行渠道重构的策略。本人认为处方药的零售市场采取深度分销的策略是在现有渠道网络的基础上，对渠道进行优化调整的过程，原有的二级以上的等级医院市场所配套的经销商尽量不做太大的调整。区别于传统的销售渠道而言，深度分销主要针对的是第二和第三终端的销售网络的深入拓展，依靠的是第一终端的处方拉动带来销售机会。结合不同地区的地理位置，市场规模，政策环境，人口密度等方面，通过零售市场销售团队对渠道网络的反复梳理和重新设计的过程。以及稳步提升市场覆盖率的同时要提高对渠道的控制力度，是对原来没有渠道网络覆盖的地方进行深入覆盖的策略。目前深度分销进行深入拓展的过程中，以江苏豪森为例，给予深度分销渠道的产品过于单一，需要研发出符合更加广阔的县级和农村市场的产品。并且在产品的销售政策方面需要改变以往的优先满足高端医院的市场政策，基层医疗市场需要有基层的市场策略，包括药品价格的重新设计，协议和折扣政策等一系列政策的重新调整。对经销商合作伙伴的选择，对销售团队的考核等，需要多方面结合市场情况进行相应的调整。
模式创新的步骤
在“如何找寻成长模式”的命题上，有三大步骤，如图10-1所示。​ 第一步，建立系统思维，操作工具是以“战略定位—成长模式—运营能力”为要点的“价值主张三角”​ 第二步，成长模式创新，操作工具是以“需求创新—产业洞察—价值整合”为要点的“价值创新三角”​ 第三步，检测成长模式，操作工具是以“客户价值—赢利模型—战略控制”为要点的“价值创造三角”图10-1模式创新的步骤
二、案例分析
首先，月度总结汇报不是简单的数据堆砌，更不是嘻嘻哈哈的无所谓，必须根据市场的变化来分析店面的经营情况，从而找出我们的突破点。店铺经营是一个动态管理的过程，每月的分析总结是应对变化的核心。其次，我们要了解市场都在发生哪些变化？简单地列举几个主要方面，供大家参考（见表7-6）。表7-6市场趋势分析与应对表市场趋势分析与应对消费感性化消费当中容易娱乐的互动，欢快的氛围，美妙的视觉，更能捕捉客户，诶达成消费结果。与以往理性消费不同，感性化成为产品和服务的一部分利益专属性在整个消费中让顾客有参与感和存在感，通过互动形成对每个顾客的专属个性化服务，这样的VIP服务才是赢得未来市场的基础营销精细化必须把我们服务做得更细致，更贴心，更有创新趣味才能赢得客户业务前置化提前摸清楚客户的进度状态，在顾客还有了解到他的需求时，你已经知道，并想方法满足顾客的未来需求服务超值化每一个服务环节都要超出客户的预期，给客户惊喜不断的感觉，让客户感觉购买你的产品及服务是最划算和超值的产品定制化无论你销售的什么产品根据顾客的需求全方位的满足顾客我们不是卖他单一产品而是卖给他以产品为核心的整套解决方案最后，分析店铺的经营情况，团队成员的优劣势，定向满足市场的变化与需求，并不断改进提高。
  
    
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