热门：快消品零售营销老板
第九章房地产项目持销期营销策划
第四节连锁诊所的经营之路
第三章 终端建设的提升方向
（九）构建属于自己的铁杆渠道网络
做得好的二级批发商能够在自己的铁杆渠道网络中树立绝对的权威，这是二级批发商赖以生存的资本。　　二级批发商相对于厂家或者上游经销商来说，手中所经销的畅销产品要多很多，许多批零网点及酒店也愿意进货的品种更加齐全，尤其是香烟的进货，对许多酒店来说是很头疼的事。这也是许多厂家花费巨资买断酒店内的供货品种但实际上却无法实现的根本原因，因为总有一些二级批发商会以此要挟酒店带进一些其他货品，形成实际上的买而不断。　　铁杆渠道网络的构建需要抓重点，不是要求二级批发商将所辖区域内的批零网点和酒店全部打造成自己的铁杆，毕竟精力有限，实力有限，但某些形象网点和影响力较大的网点还是要牢牢抓在手中，否则就失去了谈判的筹码和话语权。
第五章 管理过程理论的诞生——法约尔
伦敦商学院教授哈默尔（GaryHamel）曾说：“20世纪管理理论集大成者，首推亨利·法约尔。他提出的管理的一般原则生生不息，人们惊叹它如此强大的生命力。法约尔是欧洲第一位管理大师，遗憾的是，在他辞世后的75年里，欧洲没有培养出第二个像法约尔这样的伟人。”由法约尔建立的一般管理理论框架，至今主宰着管理学的基本走向；由法约尔开创的管理过程学派，至今是管理学领域的主流学派。他的贡献，历久弥新。
第一节企业为什么要搭建基于合伙人战略的股权顶层设计
前面几章我们重点分析了合伙人的设计及案例的解析，其实对于一个企业来说，如果单看其中一个章节，看到的都是一个点，而这一点只能解决你当下那个点的问题。企业的发展遇到的问题有很多种，作为老板来说，一定要基于股权的全局思维，站在未来看现在，再结合当下的那个点去做对应的设计。怎么才能有全局思维？需要老板拉升自己的高度，才能有更深层次的思考。这就是企业要考虑顶层设计的问题，至少老板要了解什么是基于股权的企业顶层设计，为什么要站在未来看现在，去搭建你的合伙人体系、布局合伙人战略。一个没有顶层规划思维的老板，就好像一个没有读过书的人，也会觉得自己的孩子读书不重要、学习不重要。企业跟孩子一样，你赋予它什么，它就有什么可能。一个能站在高处、有顶层思维的老板就好像一个上过大学的父母在教育自己的孩子时，知道应该怎么让他去学习、去规划自己的人生或者未来，才能避免走弯路，避免人才变成废才。能够高看一步的人，才能将当下做得更扎实。同时也能更清楚地看到，在通过股权整合资源的时候，如何做好股权的布局，以什么方式去考虑，针对我们的不同的合伙人，应该把他们放在哪个位置中，如何设计好自己的控制权。
刘承元老师《精益造物育人和利润倍增模式》专题课程上线了！
企业传承问题已经迫在眉睫，不能再拖了！最近几年，我在深圳的办公室越来越忙！每周都有数拨老板到来，和我交流各种十分具体的管理问题，许多都是比我年长的前辈。他们一谈就是几小时，态度十分认真。单纯从生意的角度讲，找我的人多，是好事，但我却高兴不起来。原因是，这样一些具体的战术问题，本该由年富力强的二代或信得过的下属来学习才对，而上了年纪的老板应该和我讨论更有前瞻性的哲学思想和企业愿景。所以，我在思索一个严肃的问题，再等几年，当这些企业老板走不动，做不动的时候，这些企业该怎么办呢？通过对这些企业的观察和分析，我发现，之所以这些上了年纪的老板还在一线打拼，是因为他们在传承人培养方面出了问题：1、因为长期以来对二代或下属关注培养不够，所以缺少有担当的骨干；2、因为没有得力骨干，只能事事亲历亲为，所以自己很忙；3、因为自己太忙，既没有时间走出去开阔视野，也没有时间思考和规划未来，更没有心思静下来检讨和提升自己，结果是思想高度上不去；4、因为老板没有思想高度，又不能给团队描绘美好未来，优秀员工进不来留不住……如此恶性循环！这就是许多企业家当下面临的困境，不知道您是否也有同感？对这些企业来说，传承问题已经迫在眉睫，如果不尽快解决，几年之后将会面临无人可用，无人接班，甚至被迫关门的窘境，这绝不是危言耸听。您的困难，我能感同身受！但是您的企业真的缺人吗？回答是否定的！根据我对许多企业的考察后发现，在绝大数企业里并不缺少人才，特别是许多企业的二代以及那些和老板打拼多年的经理人，各方面条件并不差，忠诚可靠，特别是二代大都接受过良好教育，或者留洋归来。那老板们为什么不敢把责任交给他们呢？经过大量调查研究后发现，是老板们在以下几个方面对传承人缺乏信心：一是，缺少老一辈创业者的信念、激情、执着、自律和吃苦耐劳的精神；二是，对公司价值理念等缺乏认识或认同，思维和思想高度和老板差距很大；三是，缺少系统思维训练和管理工具学习，在解决问题方面经验不足；四是，缺少成功经验，没有做出看得见的成果，难以服众，难有权威……每当我讲到这些，老板们都会把我当知音，有相见恨晚的感觉，您是否也这样认为呢？我想帮您走出困境，让传承人向着期望的方向快速成长！我在想，如果没有人给这些老板们一个有力的抓手，估计是很难靠自力走出困境了。每当想到这里，我就有一种莫名的紧迫感……所以我真的高兴不起来！经过最近几年的思索，我决定，以我数十年的经验，和一大批企业传承做得好的行业思想家导师一起，共同推出《精益传承人计划》，为企业培养有能力能担当的事业传承人，全面升级民营企业和老板的生存和生命状态，做强中国制造，助推民族复兴。《精益造物育人和利润倍增模式》专题课程为中国精益传承人系列之一。定价：599元目录：第一节：企业为什么需要精益管理？第二节：精益管理的精髓是什么？第三节：利润经营改善活动第四节：绩效大课题改善活动第五节：现场上台阶改善活动第六节：员工微创新提案活动第七节：氛围营造管理活动第八节：员工成长管理活动第九节：素养提升管理活动主讲人介绍：刘承元  合众资源（3A企管）董事长在理光工作期间，作为集团内身处最高职位的非日籍管理者，他把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温馨明快的有特色的受人尊敬的外资企业。   作为国内著名的工厂管理专家被媒体誉为“管理赢家”，他以扎实的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。    已出版：《精益思维》、比日本工厂更高效系列、《企业卓越经营品质》、《新TPM活动》、《专家博士的5S经》《卓越经营与自主管理》等书畅销全国，对制造业全面提升影响深远。更多详情请扫码咨询。
7创造“对事不对人”的管理氛围
一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题；另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识；最后管理者要有开始的勇气。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。《赢在战略》课上，一个管理者问我：一个员工有一件事明明做错了，但他是公司的一个骨干员工，如果我说他，他受不了不干了怎么办？但如果我不说他，他老是犯同样的错误又怎么办？我怎么解决这个两难问题？一个企业的高层会议上，一个管理者问我：我交给一个骨干员工一件很重要的事情，他没有按时完成。但我知道他很辛苦，在做这件事的同时还做很多其他事情，而且别人配合得也不好，这事不能全怪他。但我不说他自己心里也难受，毕竟交给他的事情没有做好。我应该如何办？是批评他还是不批评他？据我的观察，很多管理者在上面这类情况下选择了做“老好人”，就是不管事情，不批评下属，以免下属误解和生气，甚至选择离开公司。管理者这样做了之后，事情通常又有以下的发展：出错的下属不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。其他的员工看在眼里，记在心里：只要我对公司有功，就可以重复地有过。而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀，内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天，将自己的怨气发泄到这个人或一些不相干的人和事上，结果对公司的管理造成更大更坏的影响。这时“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一个极端：让员工觉得自己很无情，同时很无理。所以，无情往往成了老好人的另一面。对这类问题，我的建议是，管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。在这样的环境下，上司不能因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道，他所做的一切，都是在检讨事，而不是在抱怨人。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，下属就有更大的勇气承担大家对事情的讨论，因为他知道，大家的讨论都是为了更好地做事，而不是为了难为自己。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，管理就会变得简单：我们讨论事情的时候不必过分顾忌感情这个无法把握的东西，不必在意谁说过什么话，不必在意谁对谁错，不必在意面子，只要把注意力放在解决问题上，一个问题的解决就可以期待了。如何才能营造“对事不对人”这样的管理氛围，实现简单的管理？我觉得有三个方面很重要：一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题。另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识。如何让别人相信你能把人和事分开？首先从自己做起：自我批评不是对自己这个人的否定，而是对自己做错事情的反省。最后管理者要有开始的勇气。因为习惯了做老好人，习惯了只表扬不批评，习惯了遇到事情躲着走，会很恐惧这样做的后果。但我的经验是，当你开始不因为回避感情问题而躲避真正的问题时，反而更能增加管理者的魅力，增加团队的凝聚力和企业的战斗力。如果我们选对了人，如果我们自己有自我批评和承认错误的能力，如果我们能在对事不对人的氛围中培养自己的下属，那么一个部门、一个企业就能培养出上下相互信任的氛围，大家就能更好地就事论事，管理就能真正简单起来。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。宋博士用人微博：◎批评应对事不对人。在批评员工前要先表扬一番；在批评后再表扬一番。总之，用一种友好的气氛开始和结束谈话。——玛丽·凯◎最有效的批评人技巧：找旁边没人的时候；姿态不要高高在上，声音不要太高亢；对事不对人，不要点评人格；尽量缩小批评范围，让对方去领悟。
二、如何制定招商引资优惠政策
1、国家依法制定统一的市场经济发展的法律法规。不允许各地各自为政出台违背统一市场经济规律的地方招商引资优惠政策，加速建立起统一、规范、公开、公平、公正的大市场经济环境。2、对地方现有招商引资优惠政策进行清理和规范。国家应上收部分财政补贴政策权限，明确各地制定招商引资优惠政策的基本原则、权限范围，并要求地方政府加强土地出让、税收减免和财政支出方面政策的清理规范。3、加强对地方政府新出台招商引资优惠政策的审批和监督。凡各地出台的涉及财政收支及土地资源的招商引资优惠政策，须报当地人大批准，并报上级政府备案；同时应加强对下级政府招商引资优惠政策及执行情况的监督检查。4、完善对地方政府考核机制，引导地方良性发展。降低GDP增长在考核中的权重，建立健全社会指标考核机制，引导政府职能向宏观调控、市场监管、公共服务转变，促使政府职能在法定范围内规范运行。
九、面谈与反馈
结果反馈采取一对一面谈的方式。（1）面谈作用强化领导者的责任意识。促使管理者和员工共同分析不达标行为产生的原因。促使管理者和员工探究提升该意识，纠正不良工作行为和现象的方法和措施。（2）面谈内容和员工一同分析优势文化条目，劣势文化条目；优势行为特征、劣势行为特征。分析产生这些行为或现象的客观原因是什么？帮助回答在价值观行为落地上有什么困惑？共同思考我们如何避免这些现象的出现？如何获得更高提升？制定改进措施和计划。（3）面谈反馈后形成《××面谈记录表》和《个人行为改进计划》，其中改进计划以360度报告为依据制订，报上级审批。人力资源部汇总后，开展相应的人才培养项目。员工面谈记录表样例：
一、透过现实生活中的问题激活学员已知
应用场景：用现实生活中的问题激活学员旧知，并且与新知识建立连接。活动过程：一是选择一个或多个能够激活已知识的现实生活中的活动。二是培训师引导学员以个人或小组的方式参与活动，通过活动的参与让学员建立与新知识的连接。三是培训师请学员以不同的方式分享活动的成果。四是培训师结合学员的体验说明活动的价值和意义，并引出新概念，这样的结果是学员容易理解。比如：我们要讲解一个概念是梳理关键任务。作为培训师的你，为了让学员更好地理解梳理关键任务的概念，你会如何在现实生活中选择一个相关的问题呢？事实上，这样的例子非常多。比如：包包子、包饺子、炒菜等都可以。如果我是培训师，我会这么设计激活学员已知活动：你有一位同学马上要结婚了，非常不擅长做菜，为了确保婚后生活更幸福，他想向你学习做几道拿手菜，你愉快地答应做他的培训师。现在面临的问题是：你打算教他做什么菜呢？这个菜的具体做法又是什么呢？于是你结合生活经验，帮助其列出了学习计划，首先学习的是醋熘土豆丝。你作为培训师打算如何教会他这项技能呢？接下来以小组为单位结合生活经验制作醋熘土豆丝的关键准备有什么，主要制作步骤是什么，每个步骤的要求是什么，以及关键注意事项是什么。然后，请各组展示本组的梳理成果？最后培训师告之学员梳理制作醋熘土豆丝的过程，就是在学习梳理关键任务的概念。核心理念：越是新、奇、特的现实生活的问题，越容易激发学员广泛参与。所以，选择一个与主题相关的生活场景非常重要。触类旁通：观看醋熘土豆丝制作视频或现场上网搜索醋熘土豆丝做法，记录关键步骤或找出错误点。
三、多品牌模式
为了满足产品推广和市场竞争的需求，企业也会启用多个独立的品牌占领不同的细分市场，在消费者识别上各品牌之间几乎没有任何关联，这就是多品牌模式。益海嘉里公司采用这一品牌模式最为成功，金龙鱼、胡姬花、元宝、口福、香满园虽然都是它的品牌，分别定位于不同的细分品类和档次，只有少数消费者知道他们属于一个企业。企业选择何种品牌模式，取决于产品结构和品牌延伸方向，也取决于企业推新品牌的能力，如果能力不济，就要更多考虑从成熟品牌借力，采用单一品牌或复合品牌模式。对多产品经营的品牌农业来讲，要重视品牌的结构模式，因为品牌模式决定着品牌的命名策略和产品布局策略，品牌的命名又决定着品牌的品类延伸空间，在品类化品牌名称大行其道的今天，如果企业在战略产品上启用了毫无延伸空间的品类化品牌，则是品牌资源的最大浪费，比如，“××核桃”、“××椰”、“××枣”、“××橙”等。企业选择采用单纯品类化品牌运作一支单品，也是可行的，但是如果想在将来用这一品牌带动更多的单品销售则不可行。因为战略产品就不适合采用品类化的品牌名称，无论品牌影响力有多大，最终品牌的产品延伸空间都很有限，无法实现品牌价值的最大化。所以，品牌模式要设计好，品牌命名要有战略高度。在为印耕农业做品牌策略时，我们就充分考虑了这一点。因为公司采用多品类产品经营加社区店面经营的模式，所以从品牌模式上，我们把“印耕”定位于企业和店面品牌，同时作为产品品牌的背书。在此基础上根据产品的开发需要，单独开发不同品类的分品牌，用“十八磨坊”作为杂粮类产品品牌；用“神头村”作为笨鸡蛋、土鸡和土猪肉的品牌；用“非五常”作为大米品牌，以此体现出不同品牌的价值和定位，突出产品的个性和卖点，就能帮助消费者建立清晰的产品和品牌认知，有效实现品牌价值。
  
    
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