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第九章 IE改善步骤
第二节加盟申请，表格审核
当招商人员与潜在加盟商沟通到一定程度，招商人员就要给潜在加盟商发一张《特许经营加盟申请表》，招商人员要督促潜在加盟商尽快将表格填写完毕，拍照或传真到企业总部。如果潜在加盟商不肯填写《特许经营加盟申请表》，说明潜在加盟商不是我们的准客户，招商人员要果断与其中止联系。在所有的招商环节中，加盟申请环节至关重要。不论潜在加盟商的投资金额有多少，项目的周期有多长，所有潜在加盟商都必须通过加盟申请这个环节，这是硬性规定。只有双方的长期愿景与阶段性目标都一致，才能继续合作，实现共赢特许经营加盟申请表如表7-1所示。表7-1特许经营加盟申请表
三、社区团购型社交电商
社区团购型社交电商是社交电商的一个细分领域，是以生鲜等高频消费品类切入，在社交的基础上，依靠社区和“团长”资源实现商品流通的新零售模式。社区团购是围绕“团长”进行的“人、货、场”重构。社区团购平台雇佣团长，部分为全职员工，并为团长提供商品、物流、系统、运营、品牌、售后等全方位支持。团长基于社区邻里关系，维护社区居民用户，负责建群运营、推荐产品、售后服务。如图5-7所示。图5-7社区团购型社交电商这个模式这两年比较流行，湖北长江日报推出的“长江严选”电商平台，获得国家商务部派驻湖北督查组的肯定，“打通了蔬菜供应商直达小区的最后一公里，无接触配送满足非常时期市民买菜需求”，在全力抗击新冠肺炎的阻击战中，长江日报报业集团联合武汉市农业农村局发起“长江日报社区团购蔬菜”活动，特殊时期取得好的效果。“社团电商”主要通过“团长（社区店长）”，将小区用户与平台深度链接，以“单品爆款+预售”的轻资产方式，满足社区用户高频、快消刚需。这个模式中的核心是团长，团长选好了，团长负责的阵地堡垒也就牢固了。团长一般都是在小区有一定影响力的大姐，或者是小区主要菜点、小超市的老板，本来就有流量，借助自己的流量，通过组建微信群，在群里发布明天上线的产品，让大家预订，统计定量后，向上游平台订货，上游平台商收到数据就安排配送。社区团购是线上团购与线下社群融合的模式，无需实体门店，团长负责末端仓储和配送。模式简单，可复制性强，易于快速形成规模。在规模化的助推下，进一步提升供应链效率，使模式更加稳定。
二、电力市场化：政策牵引下的新机会

3.2.6 ​ 研发绩效管理

研发绩效管理如图3-50所示。图3-50研发绩效管理绩效管理和激励机制事关研发体系的运作效率和工程师的个人利益，并且直接影响到研发组织的稳定，其重要程度不言而喻；但若要让绩效管理机制达到预期的作用，却并非易事。我们回顾下面一则被炒得沸沸扬扬的员工离职案例：2018年9月27日，文章《离职能直接影响中国登月的人才，只配待在国企底层？》刷屏。该文章披露的一份西安航天动力研究所2018年9月17日落款盖公章的《张小平参与我所型号研制工作》影印公文迅速流传。公文的主要内容为，研究员张小平离职前在西安航天动力研究所作为项目主要成员，参与了多项不同吨级航天液氧发动机等国家重大型号研制及预先研究任务；张小平是发动机研制过程中最关键的技术岗位，具有不可替代的重要作用。他的离职直接关系到我国重型运载火箭的方案选择和研制进度，甚至会影响到我国载人登月重大战略计划。从上述案例披露出来的信息来看，我们不难感受到研发绩效管理在实际操作中的难度：作为国之重器的研究机构，其长期沿袭下来的薪酬激励模式在该研究人员身上骤然失效，从研究所跳槽到民营企业，薪酬从12万元直接变成了百万，这种悬殊差异将对研究所的其他研究人员造成相当的影响和冲击；我们并不能简单地为研究所打上“官僚低效、埋没人才”的标签，事实上，即使研究所期望留下人才，其能够提供的薪酬待遇也是在一定范围内，不可能做突破性安排。为了做好研发绩效管理，我们首先需要准确理解绩效管理的价值与作用。研发绩效管理是研发管理者非常重要的管理工具，可以促使研发工作的顺利开展、研发任务和目标的达成、研发体系建设的落实等。正如华为轮值CEO徐直军所言：“绩效管理整体上要促进生产力的发展，而不是约束生产力的发展，且不是要高成本。站在管理者角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。”在很多研发体系改进项目中，改进者将设计重点聚焦于研发流程、项目管理制度，却忽略了绩效管理机制需要随之进行调整，结果造成体系制度的执行缺乏力度，在没有体现真正价值之前就已经流于形式，如此的体系改进工作殊为可惜。研发体系的改进，很大程度上是在与以往低效、粗放的工作习惯做斗争的过程，如若缺乏绩效管理/激励手段进行强力牵引，期望改进过程自觉推进将是不现实的事情。在研发管理实践中，由于不断地学习沟通和改进优化，很多企业的绩效管理机制和业界优秀公司极为相似，但是仍然感觉效果不理想。工程师认为吃大锅饭，工作缺乏动力，干好干坏一个样；管理者则认为尽管投入成本不菲，但是激励作用并不显著，拿这些“无功无过”的工程师无可奈何。什么原因导致同样一套管理机制在不同企业的效果存在巨大差异？研发绩效管理到底难在哪里？在这里，我们采用人力资源管理中经典的动力机制模型，对研发绩效管理进行深入分析。如图3-51所示。该模型包括价值创造、价值评价和价值分配等三个阶段，只有达到每个阶段的良性操作三个阶段的有效衔接，整个价值链才能形成积极的正向牵引，并获得理想效果。研发的绩效管理机制，其实质就是通过价值链的正向牵引，提升研发体系运作效率。否则，如果无法有效解决正向牵引问题，无论被包装成什么夺目的形式，都难以对研发体系产生真正的价值。图3-51动力机制模型研发体系本身具有灵活性、多变性和不稳定性等特征，它不像制造领域那么稳定，也不像销售领域那么易于衡量，这确实给绩效管理带来很大的难度。如表3-9所示。表3-9研发绩效管理实践的主要难点价值链研发绩效管理实践的主要难点价值创造没有足够成熟度的研发体系，导致量化评价难以顺利开展，进而影响到价值分配包括产品规划、产品研发、产品维护等研发工作本身的难度和不确定性给绩效管理带来困难研发管理者未能将绩效管理贯穿于研发工作始终，也没有提供足够的资源/精力去支撑绩效管理，客观上影响了绩效管理的效果价值评价研发工作（包括规划、开发、维护、预研、共享、支撑、辅助等）的多样性，为价值评价带来困难缺乏充分可靠的基础度量数据，为评价指标的设置带来困难研发成果（市场成功）体现的滞后性，不利于及时激励价值分配研发体系的激励机制受到公司整体薪酬结构影响，且需要付出比较高昂的成本价值评价结果与价值分配如何关联，需要结合实际情况而定研发激励的范围和力度是否合理，直接影响到研发体系的运作效率我们来看几个研发绩效管理中的真实案例，它们展现了实际工作的困难所在。◎​ 案例一：研发管理者的时间跨度某公司的研发管理处于较低的成熟度，主要表现为：产品方向和定位模糊，常常会发生大幅度的重大变更；研发项目计划性差，人员更迭频繁，项目延期现象严重，产品质量和稳定性低于市场中的竞品。该公司期望通过强有力的绩效管理手段扭转上述的混乱局面，即为项目团队设立明确的评价指标，包括进度偏差、需求稳定、质量缺陷、文档完整等，并且提高了项目奖励的力度。但是在项目评价和付诸奖励时却犯了难：项目评价结果惨不忍睹，根本无法体现项目团队的工作付出和完成质量，项目奖励也就没有发放，激励机制最终被迫放弃。为什么会出现这种情况？通过详细分析，我们发现该公司研发管理混乱的根源在于研发管理者将注意力聚焦于短期和某些重点项目，缺乏对产品的长期规划，缺乏对项目群和研发资源的统筹考虑，也就是说从管理的时间跨度和覆盖范围来讲都是不足的：从研发主管、产品经理、项目经理、开发组长乃至研发工程师，对于研发工作的规划是层层依托和分解的，我们显然无法强求项目团队在上层不断变化的情况下还能够保持一个稳定的绩效，前面的激励措施最终折戟沉沙，也就不足为奇了。◎​ 案例二：没有功劳，也有苦劳为了攻克某技术难题，周君带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过后，于2015年4月正式投入运作。作为项目经理的周君，深感肩上的责任重大，同时也对前景充满了信心。他同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等。同时，自己不断参加项目团里方面技巧的培训或自行学习，用周君的一句话来概括“项目，就是我的生命”。应该说，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从2015年4月起一直持续到2016年1月，就是不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？项目组成员，包括周君在内，陷入了前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口”慢慢过渡到“项目本身会不会有问题”。问题就出在这里！经过大家反复、认真的思考，项目组所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受眼前的现实，一下子就病倒了，一病就是两个月。恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评”。当前案例中周君及其团队的绩效确实难以评价。大半年时间的工作付出，结果却一事无成，如果评价结果为“优”，不仅与工作结果不相符，而且对其他团队也不公平；如果评价结果为“劣”，实际上就是对项目团队艰辛努力的不认可，不仅人情上过不去，而且以后谁还愿意承担类似的“苦差事”？没有功劳，也有苦劳，因此大家比较容易接受的结果显然是“中”，却颇有“找平衡”之嫌。从价值评价这个阶段来看，似乎并没有改进之处。但这种尴尬如何规避？这个案例并非仅仅在“价值评价”阶段出现问题，事实上“价值创造”阶段中的目标设定工作不到位导致问题在后面爆发：具体体现为研发项目目标设定不准确、技术攻关具有一定风险、缺乏阶段性的总结与评估。这些研发管理领域的问题没有很好地解决，期望公平合理的评价结果无异于缘木求鱼。
一、做精品
没有不好的行业，只有不好的做法，各行各业都有翘楚。超一流零售品牌通常做的是消费者日常需要用到的产品，而不是做一些顾客买回家放着上灰尘的产品。很多产品比较新、奇、特，顾客买了、用了，然后搁置了，并且后悔买了。这类产品几乎没有可能生长出大品牌，也没有超级大卖家出现过。非日常需求的产品很难让消费者形成持续的需求和好感，也就无法传播，整个业务成长的曲线平淡无奇。一旦触摸到天花板，便会痛苦不堪。精品是个什么东西？精品就是零售品牌对外宣布：我是正经八百做产品的，不是打酱油的。长久之计，当然是必须做相对较好的产品，这是不忽悠的底线。然后，还必须比同行贵一点。你的东西比别人好一点，如何证明呢？你不比同行贵一点，怎么能证明你的产品比同行好呢？价格是品质的名片，价格承担自证其品质的任务。高价打败低价，不仅仅是工和料的成本，也不仅仅品质，也是人心的洞察，人性的驾驭。产品能力特别强的零售品牌，能把“买方市场”做成“卖方市场”。毫无疑问，产品是电商零售竞争中的第一生产力，这里就有一个不可绕开的话题：产品设计师。于零售品牌而言，产品设计师可能是天使，也可能是魔鬼。当消费者开始选择或者放弃一个品牌的时候，最主要的原因便是产品。营销的功劳或者责任往往容易被夸大。好的营销是以极为简略的方式把事情说得明白完整，即便如此，营销仍然是踩在产品的肩膀之上的。产品二字，其涵义十分的宽泛，不单指产品材质、工艺、设计、包装、服务、定价、产品结构、渠道、效率、场景等，但凡消费者所能感知的所有细节，几乎都应该属于产品范畴，也都属于营销范畴，一不留心，到处都是坑，坑坑皆不能自救。企业内各部门的确是割裂开来的，而在整体层面相互之间的密合度则是真功夫。怕就怕，产品糊涂，“营销”来凑；水平不行，“管理”来救。一个产品不糊涂的企业，营销也不会糊涂，天底下的事情往往如此，反之亦然。追根溯源，产品设计师是企业的天使或者魔鬼，如何延请、任用、约束产品设计师也是老板需要十分关切的事情，非如此，不可长保。企业做得大了，管理层常常眼界高了，专注所谓的“更高级”的事项，把零售最末端的消费者静默感受抛诸脑后，耻于下问，一味迷信万能的权责赏罚管理功能，对衣食父母的诚敬全无。从企业角度，所有的力量都生发于最末端的零售交易；于消费者角度，只有产品是有切身体会的，其余，消费者无感。将帅第一等要件，是要有足够的“敏感”。每个人的天分都是有限的，需要一辈子谦虚钻研和学习。一个企业的兴衰，到底是产品的问题还是管理的问题，大概产品和管理本就是一门子里的事情。言到此处，略表几句有关于产品设计师的思考，如下：​ 产品设计师的首要人格品质是同理心，其次才是专业技能。​ 一个产品设计师在介绍设计方案时只有“他认为”而没有“为了消费者”，这样的设计方案很可能是不可靠的。​ 许多时候，设计是一个意识问题，和成本投入的关系并不大，许多良好的设计还能大大地节约成本和提升效率。​ 这个世界充满了愚蠢的、丑陋的、反人类的设计，这是设计师存在的价值。​ 产品设计的重要性应该排在所有营销环节之前。比如一款汽车的整体设计要比其未来的所有销售策略总和还要重要。​ 那些迅速被人们接纳的产品往往只是在现有产品的基础上做了充满灵性的改进，使之看起来熟悉，又让人感觉到“心慰”。​ 大到城市规划，小到一包面巾纸的抽取方式，产品设计师需要潜心找到产品设计的缺陷，以不达目的不罢休的完美主义心态去解决所遇到的问题。​ 设计本身需要直观地反馈其必要性、实用性、便利性、可靠性和审美优势。​ 产品设计师应该是什么样的人？​ 产品设计师应该是善良敏感的人，以百年的仁心去设计产品；​ 产品设计师应该是有完美主义情结的人，以极大的热情潜心于产品设计工作的各个阶段和各种调整优化；​ 产品设计师应该是珍视荣誉如生命的人，对消费者的眼光如芒在背；​ 产品设计师应该是负责任有担当的人，以自己有担负品牌兴衰的肩膀而感到惶恐和自豪；​ 产品设计师应该是有广阔视野的人，却又能孤独地钻进消费者共有的沉默区域进行深入的探索。​ 产品设计师设计的作品如果过于小众则不能胜任其职责，因为这种设计思想不符合零售品牌追求效率和效益的目标。​ 杰出的零售品牌设计师除了要有非凡的设计天赋外，还要有牺牲自我的设计思想，产品设计师的工作并不等同于艺术家的个性创作，他们必须钻进最广大的消费者内心去找寻到最大范畴的共同喜好，这是一个实践平衡点的艰难过程。现实生活中也不乏既符合设计师理想，又符合市场口味的经典设计。​ 产品设计是见事物之精妙的工作：一是设计者展现了事物之精妙；二是消费者也看见了事物之精妙。​ 设计的目标不在于创新的设计，设计的目标在于更好的设计。​ 创新的目标不是“不同”，而是“更好”，这是常常被搞混的。​ 零售品牌的产品设计师需要有艺术家的特质，然而其主要定位绝不应该是艺术家，设计师的工作目标是流行性作品。须知，产品设计师的锅，市场不会背，最终都是老板的。再强调一点，包装是产品的一部分，于电商而言，快递包裹也是产品的一部分。
2、​ 上不明则生辩
或问曰：“辩安生乎？”译：有人问：“辩说是怎么产生的呢？”对曰：“生于上之不明也。”译：回答说：“产生于君主的不明智。”问者曰：“上之不明因生辩也，何哉？”译：问者又说：“君主不明智，因而产生辩说，这是为什么呢？”对曰：“明主之国，令者，言最贵者也；法者，事最适者也。译：命令是最尊贵的言辞，法律是处理政事唯一的准绳。言无二贵，法不两适，故言行而不轨于法令者必禁。（出自《问辩》）韩非子的学说是实学，思想是实用主义，他认为国家政事的处理准则应该只有一套，并用法律形式确定下来，凡是不符合这套标准的，都应该禁止。【评】：由此可以联想到，不止秦始皇焚书坑儒有韩非子思想影响，汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”之举，或亦有韩非子思想影响。若其无法令而可以接诈、应变、生利、揣事者，上必采其言而责其实。言当，则有大利；不当，则有重罪。是以愚者畏罪而不敢言，智者无以讼。此所以无辩之故也。（出自《问辩》）对于不能引用法律进行衡量的言辞，就有循言责实的方法对付，言实相符就种上，言实不符就重罚，这样就不会出现空谈的辩论了。乱世则不然：主有令，而民以文学非之；官府有法，民以私行矫之。人主顾渐其法令而尊学者之智行，此世之所以多文学也。（出自《问辩》）韩非子抱怨君主不明智，当国家法律面对民间质疑时，就放弃坚持法律而尊崇学者们的聪明行为。夫言行者，以功用为之的彀者也。夫砥砺杀矢而以妄发，其端未尝不中秋毫也，然而不可谓善射者，无常仪的也。设五寸之的，引十步之远，非羿、逢蒙不能必中者，有常仪的也。故有常，则羿、逢蒙以五寸的为巧；无常，则以妄发之中秋毫为拙。今听言观行，不以功用为之的彀，言虽至察，行虽至坚，则妄发之说也。是以乱世之听言也，以难知为察，以博文为辩；其观行也，以离群为贤，以犯上为抗。人主者说辩察之言，尊贤抗之行，故夫作法术之人，立取舍之行，别辞争之论，而莫为之正。是以儒服、带剑者众，而耕战之士寡；坚白、无厚之词章，而宪令之法息。故曰：上不明，则辩生焉。（出自《问辩》）韩非子提出功用标准才是问题的关键，有明确的功用标准，一切纷争自解，没有明确的功用标准，则各说各理，永无休止。君主如果不易功用标准作为衡器，而只是依据个人好恶喜欢“雄辩”、“明察”的言论，尊重有声誉的所谓贤者、勇者，法制必会逐步消亡。所以说：君主不明智，辩说也就产生了。【评】：政事之是非当有一套明确标准，这一点是值得肯定的。以组织力量强行压制不同的见解，则是不可取的。始皇帝“焚书坑儒”、汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”都是这种思想的落实。为什么不可取？因为这种做法虽然有利于短期的组织秩序形成，却是在阉割组织长线的生命力、自我调节能力。在企业管理中，统一思想也很重要，但无止休的争论也会影响企业竞争力。所以应该本着一个原则进行处理，决策之前充分辩论，决策之后唯有执行。
二、督导员的职责与工作流程
1．督导员的工作职责督导员负责对公司所有直营体系的日常管理,承接着公司与一线员工的纽带关系。（1）了解公司的品牌定位，负责整个直营、联营、加盟终端的形象维护及规范化经营。​ 不定期地对各终端网点进行巡检，为终端客户的规范化经营提供指导性意见，及时将巡检结果反馈给主管部门。对违规店铺可提出整改方案，并跟踪整改全程。​ 负责所有终端店铺陈列、培训、促销及现场辅导。​ 协助销售部做好公司展厅的样品陈列及管理等工作。​ 熟悉终端卖场运营管理及规范，并严格贯彻到实际工作中。​ 参与负责各终端开业方案、开业促销活动的策划与执行。（2）熟悉产品知识，提炼产品卖点，并负责推广至各个销售终端，指导导购员、店长将其运用至日常销售工作中。（3）负责公司的各个终端培训方案的拟定与执行。​ 根据公司直营店的整改、促销等计划，有针对性地制订短期训练方案并组织实施。​ 负责店长、导购员培训计划的拟定及组织实施。​ 不定期地收集、听取各终端网点关于培训方面的信息和建议，并负责根据实际需要修订教材，建立公司的培训档案，保管相关培训资料。​ 根据公司的实际情况，拟定公司培训方案并执行，营造导购团队良好的学习氛围。（4）做好直营终端人员管理及招聘工作。（5）及时向相关部门反馈市场运营信息。（6）准确及时地收集竞争对手信息，并向相关主管反馈。（7）根据市场需要，协助直营部经理策划、实施各类广告、公关、促销活动。（8）主动与分公司各部门沟通配合，营造良好的工作氛围，完成分公司各项工作任务。（9）及时完成临时性工作任务。2．督导前的准备工作督导每次出差前需准备以下5个基本工具：（1）客户档案资料：新店店面布局图、货架陈列图、SKU数（库存量单位）、客户联络名单、本次督导任务单等。（2）讲课资料：须携带电脑并带《店员培训PPT》《店铺标准服务》《标准陈列手册》《公司导购手册》。（3）销售和管理表格：公司要求填写的“店铺报表系统”的电子文档、《店铺检查表》、《竞争品牌信息表》、当季橱窗方案。（4）培训、日志：工作笔记本、日历、日程安排，日、周、季度工作计划工作重点、销售进度计划与实际达成资料等。3．新店督导工作流程（1）开业前7日协助商品部一起按照新开店的图纸、公司存货确定首批上货和适宜的促销方案交客户确认。（2）一般提前2天到达店铺现场，首先与客户进行沟通，对店铺所需的人数、店铺制度及薪资结构等问题进行明确。沟通后做好开业现场工作倒计时。（3）对现场施工情况进行及时检查、跟进，确保装潢质量。（4）现场装修完毕后对装修结果进行验收，如发现问题立即进行现场调整，并对灯光、音响、空调等进行调试。（5）提醒客户或店长购买日常用品、兑换零钞（专卖店），做好开业准备。（6）组织所有员工协同客户对公司所发货物进行清点，包括道具、辅料、宣传品、货品等的核对。如完全正确，可让客户现场确认；如反复清点后数目不符，可将情况即时反馈货品管理员，并及时调整。（7）对员工进行现场道具的讲解，并按照货品的陈列主题要求带领员工进行货品陈列，在陈列过程中或陈列完毕后再将陈列思路、标准等对员工做进一步的讲解。（8）组织员工现场实习，强化优质服务和销售技巧，便于开业当天能忙而不乱地开展工作。（9）对开业当天各岗位责任人员的工作重点跟进，并鼓励大家熟练服务；鼓舞员工士气，争取完成当天指标。（10）进行实地演练。（11）督导员回公司后，需两日内填写《（）新开店状况分析表》（见附表），并发至督导主管、商品部经理、销售部经理、营销副总处。督导员的技能是综合的，是所有店面的大家长，什么都要管，大到市场洞察，小到标价签摆放，因此这个岗位所需技能甚多，也是极其锻炼人的一个岗位，有了本岗位的技能，对未来的发展有很大的帮助。
第八节怎样写好企业宣传片脚本
企业宣传片有别于产品广告片，其目的是完整、清晰、流畅地传递企业主体信息，展现风格相对比较抽象，相当于把企业画册用符合视频浏览的习惯进行再创作与再制作。根据企业属性或企业要求也可以部分融入产品的具象宣传。企业宣传片脚本有三种常用的内容结构：篇章式、叙事式、沉浸式。
一、数字经济下技术和体制变革的双重压力
一、什么是H5营销
H5原本是一种制作网页的标准计算机语言，由HTML5简化而来的词汇，如今却借由微信移动社交平台，走进大家的视野。H5的营销场景主要是在微信朋友圈.从营销角度来讲，我们不但可以用H5在页面上融入文字动效、音频、视频、图片、图表、音乐和互动调查等各种媒体表现方式，将品牌核心观点精心梳理重点突出，还可以使页面形式更加适合阅读、展示、互动，方便用户体验及用户与用户之间的分享，正是具备了这样的营销优势，H5技术的运用不但为移动互联网行业的高速发展增添了新的契机，也为移动互联网营销开辟了新渠道。图8-1天猫H5营销H5是集文字、图片、音乐、视频、链接等多种形式的展示页面，丰富的控件、灵活的动画特效、强大的交互应用和数据分析，高速低价的实现信息传播，非常适合通过手机的展示、分享。也因其灵活性高、开发成本低、制作周期短的特性使其成为当下企业营销的不二利器，常见于企业宣传、活动推广、产品介绍、会议邀请、公司招聘等。企业要想应用H5营销取得理想效果，就要从H5立意、创意、设计，到制作、传播上下足功夫。首先，要在创意和内容上追新求异。一个让人眼前一亮的H5营销一定是一个会制造话题的技术活。创意上要结合品牌调性，达到视、听创新；内容上要做到有趣、好玩、实用、有价值，另外还需紧跟热点，利用话题效应，只有这样才能抓住用户的眼球，才能促使用户进行分享、传播，达到营销效果。其次，要深挖H5的价值点。一个好的H5一定具备打动用户的价值点，尤其是功能型H5，需要根据本身品牌的形象定位及受众的特性设计，将品牌或产品的功能性特征抽象到生活方式或者精神追求的层次，只有这样才能与用户产生共鸣。例如，卖体育用品的可以抽象为体育锻炼与健康生活方式，设计一个改善身体健康状态的功能型H5。再次，要从技术上寻求突破。要想让H5营销脱颖而出，其核心应用技术也必须“高大上”，必须大胆应用其多媒体特性、三维图形制作及3D特效等功能属性，而不是仅体现在触摸、滑动等传统PPT幻灯片的简单操作上。最后，多渠道推广H5。可以充分调动身边任何可以利用的渠道资源，进行多种形式的推广，比如通过公众号进行图文群发推广、微信群推广、线上线下二维码推广，以及KOL（意见领袖）转发和投稿等。另外，可以策划开展多样线上线下活动，促进用户品牌倾向性。

第2节​ 从产品到商业模式

产品万花筒：商业模式产品产品的第二个进化方向，是商业模式产品。商业模式如同一个万花筒，每一次的商业模式创新都带来完全不同的产品形态，但商业模式的本质，是对产品原有价值链要素的重新组合。商业模式是什么？只懂埋头做产品或销售的企业缺乏产业价值链、产品全价值链角度的创新商业模式设计，从而使本来可以赚钱的业务变得亏损。比如动画或动漫产业。依靠开发动漫作品从电视台购买节目中获利，并不是最好的商业模式，迪斯尼从动画形象授权、主题乐园中获得的收入与利润远远超过销售动画片版权的收入。在缺乏品牌的情况下希望销售动画片播放权，是很难行得通的商业模式。蓝猫投入6000万元制作费用却无法从电视台的播放里获得一分钱收入，最后是依靠卡通形象授权走上盈利之路。动漫产业的这种特性正反映出企业的商业模式设计（或业务模式）对于获取收入与盈利是至关重要的。传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值——典型4P的经营模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及盈利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。这种新经济带来的商业模式是超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：免费模式：流量转化广告收入模式，IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）。价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、一号店等C2C、B2C服务网站。收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售如动漫；线下线上联动如网游。第三方模式：维络城电子优惠券、团购网。服务外包模式：线下营销外包商华谊嘉信；企业经营（管理价值链）外包商如客户关系管理云服务提供商Salesforce、IBM、埃森哲（供应链、物流、产品研发、财务、制造系统、人力资源）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。商业模式产品的本质：开放与封闭商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计盈利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。最终，通过巧妙的价值链布局与关键价值链掌控，形成企业自己封闭式商业模式，即“自循环商业模式”，将产业链上的关键资源整合进自己的产品系统之中。商业模式产品是将产业价值链要素内化于企业组织及产品。苹果是一个商业模式产品的典型代表，苹果对自循环商业模式的执著已经到了病态的程度：为了避免系统开放，ipad取消了USB接口；APP是一个封闭的软件平台，只有苹果的终端设备才能连接。苹果将Mac时代不兼容的产品理念进行到底，不与任何非苹果产品共享资源。比较而言，谷歌2010年推出的安卓（Android）操作系统，采用开放式操作系统，短短两年，迅速成为非苹果系智能手机、平板电脑的操作系统，安卓操作系统的份额比苹果的OS操作系统要高得多。正因为如此，在谷歌以125亿美金收购摩托罗拉移动产品部门后，安卓操作系统处于商业模式产品与商业系统产品的岔路口：继续开放，安卓会变成一个商业系统产品，谷歌只能以内置底层程序的方式实现自己的利益预期；如果成为新的谷歌—摩托手机的专用系统或授权专利系统，那么安卓将变成商业模式产品，谷歌的盈利来源是手机与APP软件分成，与苹果一样。智能操作系统大战已经开始：微软即将推出WP（WindowsPhone）操作系统产品，诺基亚、HTC等都有采用WP系统的产品，诺基亚自己的塞班（Symbian）操作系统，阿里巴巴云手机的云操作系统（CloudOS）等。显然，封闭式的操作系统将用户分割为一个个孤岛，安卓系统也面临被山寨、被瓦解的风险，这场操作系统封闭与开放的竞争才刚刚开始，最终只能以用户数量及黏性论英雄。谷歌、腾讯、百度等以商业系统产品起家的企业，在利用商业系统产品带来的庞大用户，通过对互联网上下游产业链上各种新产品的山寨、创新、收购，形成自循环的商业模式产品群，使得企业越来越成为多产品形态、多收入来源、产品内在迁移程度高的自循环商业体。这是类门户网站式的免费（开放）开路、收费（封闭）产品迁移的产品模式。智能的世界，产品在丰富。但未来的前景，看似并不美妙，用户将为系统分裂，不是一个好的未来。商业模式产品的创新方法论比归纳总结商业模式类型更重要的，是理解商业模式创新的原理，掌握了这个原理，我们才能对商业模式创新之真伪作出正确的判断，同时为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。图4-3商业模式产品创新思维导图上述所有创新商业模式都是对这四个要素进行的组合：1.开放性经营模式免费IM、杀毒，是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及盈利。这是用开放性经营模式吸引用户。2.开放性收入模式电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，是来自Amazon平台上的上百万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人。这种内容的阅读其实与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。2010年盛大对汉王的颠覆，正是利用盛大在内容资源、网络资源上的开放式收入来源，对电子书硬件价格暴利的斩首行动。3.开放性盈利模式动漫产业是典型的开放性盈利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要盈利来源。4.开放性销售渠道淘宝网代表的C2C、凡客诚品为代表的B2C，就是一种开放性销售渠道，对传统的厂家、分销、终端的封闭式、不透明销售渠道，是一次彻底的颠覆。京东、当当、1号店等对传统零售渠道的商品正在构成越来越大的价格透明化挑战。商业模式产品具有摧毁传统产业游戏规则的巨大力量，不管你是否喜欢或理解。面临商业模式冲击的产业，任何企业无论大小，都必须尽快重构自己的产品及模式，以避免被冲击乃至被淘汰的命运。但同时，商业模式产品的创新，也是一次巨大的机会，提供了对产业结构重新洗牌的工具，创业企业可以凭借商业模式产品创新，冲破传统产业里领导企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。
  
    
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