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现代以降，随着中国社会政治现代化进程的不断深入，西方政治哲学与儒家政治哲学之间关系的讨论业已成为学界无从闪避的课题。在这种讨论中，有两种趋势格外引人注目。一种以“五四”以来的社会激进化思潮为代表，其把儒家政治哲学径直等同于政治极权主义；另一种则以海外新儒家为代表，其试图从早期的儒学精神出发并通过一种所谓的现代化阐释，不遗余力地在儒家政治哲学与西方政治自由主义之间寻觅其理论的公分母与接榫之处。其实，无论是把儒家政治哲学理解为极权主义，还是对儒家政治哲学给出自由主义的解读都似有偏颇之处：前者更多地偏执于儒学的现实的社会意识形态，后者则更多地拘泥于儒家的部分的内在精髓。故为了真正把握儒家政治哲学的真实内核，我们还有必要引入当今世界政治学的另一种重要的话语系统，即社群主义。一种全面而深入的分析将表明，既非极权主义又非自由主义，唯有社群主义才有可能作为儒家政治哲学的更为贴切的标签而使我们真正领略其理论上的独特之处。　　关于儒家政治哲学与社群主义之间理论上的内在关联，学界对此已有若干不失得当的分析，美籍学者狄百瑞新著《亚洲价值与人权——从儒家社群主义观点看》即为一例。下面，我们对狄氏的观点姑且不论，仅从上述社群主义的五个方面将其再作进一步的展开。　　首先，与社群主义一样，儒家亦以整体主义的网络式的社群而非分析主义的原子式的个人为其政治的起点。这一点，几乎成为一切儒家学说毋庸置疑的事实。在儒家学说里，从《易经》的“有天地，然后有万物；有万物，然后有男女；有男女，然后有夫妇；有夫妇，然后有父子；有父子，然后有君臣”(《序卦传》)，到孔子的“鸟兽不可与同群，吾非斯人之徒与而谁与”(《论语·微子》)，到孟子的“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有叙，朋友有信”的“五伦”(《孟子·滕文公上》)，再到张载的“尊高年，所以长其长；慈孤弱，所以幼吾幼”的“民吾同胞”(《正蒙·乾称》)，其间都有一条主线贯穿其中，这就是强调“仁也者人也”，人天生就是从二之社会之人，人始终无所逃乎和命中注定地系身于一定的社会关系之中。这种社会关系既包括横向上的我与他人之间的现实关系，又包括纵向上的我与祖先之间的历史承继(张载：“宗法不立，则人不知统系来处”)。该备受儒家推崇的“人伦主义”也说明了为什么具有或多或少“独善其身”的唯我论倾向的杨朱的学说、庄子的学说以及禅宗的学说在中国古代很难被扶为正统，说明了为什么不是主张度我的“小乘”佛教而是主张度他的“大乘”佛教最终与儒学结为文化上的神圣同盟，说明了为什么即使在今天那种以儒学为文化背景的东亚资本主义依然有基于“关系资本”而非“经济资本”的所谓的“关系资本主义”之称。同时，也正是从这种“社群本位”出发，形成了“以天下为己任”这一中国古代旗帜鲜明的“公益政治”的传统。无论是孔子对“大道之行也，天下为公”的“大同世”的憧憬，还是孟子之于“禹思天下有溺者由己溺之也；稷思天下有饥者由己饥之也”的“王道理想”的向往，实际上都可看作是以托古的形式对该传统之光大发明，以至于该传统在20世纪与马克思主义合流而迅急地实现了其现代的理论转换，并成为现代中国最终选择社会主义道路的最重要的思想资源。　　其次，与社群主义一样，儒家亦以伦理的德性而非科学的理性为其政治的价值取向。众所周知，儒家的宇宙观是一种在所谓的“道”的名下和“止于至善”的具有鲜明的目的论倾向的宇宙观。将该宇宙观推及到社会领域，不仅导致了儒家认为人应该首先是一个“能好人，能恶人”的“仁者”，而且也决定了儒家坚持人的政治行为亦应以价值判断而非事实判断为其取舍的指南。故儒家主张不是理性而是德性乃为社会政治生活的最高标准，而孔子的所谓“为政以德”政治学纲领的推出即其明证。这种“为政以德”意味着，一方面，在中国古代社会从没有西方社会的“权威的合理化”这一韦伯所谓的“祛魅化”现象的出现，政治的权威与其说是源自一种明确的因果理性，不如说它更多地是一种暗示于统治者身上的“示范伦理”的体现，统治者自身的“德性”不啻成为政治治乱的真正晴雨表，诸如“周公吐哺，天下归心”，诸如“有乱君、无乱国”，诸如“仁义之不守，攻守之易势”的提出无不表明了这一点。另一方面，这种“为政以德”还表现为，对于古人来说，“道之以德”也即“齐之以礼”，不是法治的“理”而是德治的“礼”成为中国古代政治交往中最主要的语言。故人们看到，不仅早在先秦孔子就推出了“为国以礼”的宣言，而且即使在中国的晚清之际这种“复礼”的呼声依然此起彼伏而香火不断。程易畴认为“礼义”优越于“法理”，其谓“理但可以绳己，……若将理绳人，则人必有诡词曲说，用相取胜，是先启争端”(《论学外篇上》)，而焦里堂则明确提出“理愈明而讼愈烦”、提出“以礼不以理”，继戴震批判“以理杀人”之后而对当时社会领域业已风行的“价值中立”的理学原则给予了进一步的声讨和清算。　　再次，与社群主义一样，儒家亦坚持政治的社会组织是文化认同而非经济契约的产物。实际上，儒家的学说不仅是反理性主义的学说，同时亦必然是功利主义的对立物。这种反功利的立场决定了儒家在把人看作是一种有别于“经济人”的“社会人”的同时，亦在政治的社会组织原则上坚持一种“义本利末”的原则，而把社会组织视为缘于一种人文主义的团契精神而产生的结果。因此，孟子提出“为人臣者怀利以事其君，为人子者怀利以事其父，为人弟者怀利以事其兄，是君臣、父子、兄弟终去仁义，怀利以相接，然而不亡者，未之有也”(《孟子·告子下》)，故主张“君臣、父子、兄弟去利，怀仁义以相接”(同上)；《大学》亦提出“财聚则民散，财散则民聚”，故主张“为人君止于仁，为人臣止于敬，为人子止于孝，为人父止于慈，与国人交止于信。”在这里，儒家坚持并非外在的“经济契约”而唯有内在的“心理契约”方可使社会组织得以真正的维系，国家作为一种法国社会学家布尔迪厄(P．Bourdieu)所谓的“象征的控制系统”，乃为一纳上下于伦理道德中的文化共同体，即其成员具有手足之谊的准宗教的精神团契。明乎此，我们就不难理解为什么儒家提出“视民如伤”，提出“王如好货，与百姓同之”、“王如好色，与百姓同之”，把“体人于我”的伦理同情视为统治者实现其治道的先决前提；我们就不难理解为什么儒家主张“观乎人文，以化成天下”(《易经》)，主张“为政先以扶持世教为主”(吕坤语)，坚持唯有借助于道德教化、移风易俗才能真正提升国家这一政治组织的内聚力。　　复次，与社群主义一样，儒家亦主张国家和政府政治上的积极有为而非消极无为。郑玄云：“教谓礼义，政谓刑禁”，孙诒让谓：“凡施行为政，布告为令”，又孔子曰：“政者，正也”，以及荀子指出：“君者，何也?曰：能群也”(《萄子·君道》)，“人君者，所以管分之枢要也”(《荀子·富国》)，如此等等均表明儒家之于政治的理解与西方自由主义的政治学之迥异，其坚持国家和政府并非仅为了人们利益的消极监护人，而是作为政治活动的中枢，以社会普遍事务的积极作为当作其职责和志趣。这即《尚书》所谓的“道洽政治，泽润生民”：政治与天下之道相洽为一，其以造福于整个人类为其使命。也正是从这一庄严的政治使命感出发，才有了《易经》所谓的“忧患”意识，才有了孔子所谓“知其不可而为之”的人世激情，才有了孟子所谓的“泽加于民”的抱负，才有了张载所谓的“为万世开太平”的博大胸襟。同时，也正是基于这一对“强势政府”的政治功能的体认，才使儒家为我们推出了以实现所谓“仁政”为目标的从经济到政治一系列强有力的行政举措，如“养民也惠，使民也义”，“周急不济富”，“不患寡而患不均”，再如“崇王黜霸”、“富之教之”、“尊贤使能”等等。而这一切行政举措的推出不仅使儒家学说与鼓倡“无为而治”的道家学说判然有别，而且也在儒家学说与完全诉诸哈耶克所谓的“自发的秩序”的西方自由主义学说之间画出一道分水岭，从而使儒家学说以一种极其鲜明的“强国家主义”色彩而开人类社群主义的政治干预说之理论先声。　　最后，与社群主义一样，儒家亦倡导政治的直接民主模式而非间接民主模式。应该承认，长期以来，把民主与中国传统文化联系在一起这一观点一直备受非议。但是，如果我们不是从所谓的“西方轴心文明”出发而把民主独断地理解为那种西方式的民主，而是从一种普世伦理出发将其理解为立足于、诉诸广大民众需要这一人类普遍的社会政治诉求的话，那么民主之发明就并非仅为西方政治学的注册专利，亦成为中国古代政治学的无法摒弃的应有之义。这种民主的理念早在古人的“民之所欲，天必从之”、“天视自我民视，天听自我民听”以及“人无当于水监，当于民监”等等观点里就有所体现，后来在先秦之际经孔、孟、荀进一步阐发而形成为一种极为自觉的“天下主义”的理念。该“天下”以马克思所说的“亚细亚社会”这一中国古代原始公有制的“公社”为原型，并与当时新兴的“国家”政权相对峙，从而与西方的作为其民主观念之社会基础的“公民社会”具有某种同质性。然而，实际上同样不容否认的是，与西方式的那种业已技术化的环式民主不同。这种中国式的民主在国家与公民社会之间缺乏政党一议会制度这一中间和过渡的环节，从而使君主以一种“伦理直觉”的方式直接面对公民社会，“天子”不假它途地被委身为“天下”之子，其能否切身体恤民意成为其权威合法化的最重要的依据。此乃从提出“立天子以为天下，非立天下以为天子”的《吕氏春秋》，到提出“得乎丘民而为天子”的《孟子》，到提出“有亡国，有亡天下”的顾炎武、提出“不以天下私一人”的王夫之，再到提出“天下为公”、“直接民权”的孙中山的一以贯之的主题，以至于中国历史上即使几成虚套的政权禅让亦言之凿凿地标榜为“远播古圣天下为公之义”。人们看到，这种直接取道“天下”的“直接民主”模式同时亦使“以天下为己任”、“为民请命”的儒士知识分子不断发育成长而成为中国社会健康的政治力量的社会基础，成为中国古代社群主义运动之真正先驱，而以讲学、教化、品议为宗旨的和以“同志”相许的活跃在中国历史上的种种民间书院和结社即其所依托的组织。它最终在中国的近代理所当然地被委为埋葬专制帝制政治运动的中坚，从而使其社会角色已完全不同于那种依附政党、朋比官吏和游弋于国家与社会之间而日渐蜕化为政治交易的“中间人”的西方社会的议员。

二、如何进行顾客细分

（一）你中有我，我中有你重视顾客价值简单地说就是“你中有我，我中有你”，但日常见到的情形却是：你是你，我是我。例如，那些卖方便面的在小店门口立块牌子，上面写着：“康师傅方便面本店有售，3.5元每碗。”这就是你是你，我是我。我们可以把它换成另外一句话：“饿了吧？来碗面！”底下画幅热气腾腾一碗面的图案，这个时候就算过客不饿，也会琢磨，想有日子没吃方便面了，尝尝吧，可能来一碗。因为做到了“你中有我，我中有你”，关注了顾客“饿了吧”的诉求。美国第三大零售商塔吉特公司能通过分析女性客户购买记录，“猜出”哪些是孕妇。它发现女性在怀孕四个月左右，会大量购买无香味乳液，由此挖掘出25项与怀孕高度相关的商品，制作“怀孕预测”指数，推算出预产期后，抢先一步将孕妇装、婴儿床等折扣券寄给客户。7-11更是将“观察”的本分发展到“看天吃饭”的程度,系统每天收集“气象报告”，用以预测便当等鲜食占销售的比例，并随时根据室外的温度，调节店内的空调温度，甚至调节店内的背景音乐和问候语，这样周到的服务，能不让消费者感到贴心而感动消费吗？（二）什么是顾客细分顾客细分有两层意思：其一，必须要有明确的目标客户群概念，建立为部分人服务的理念。你的产品并不是卖给所有的人，仅限于本企业所选定的目标客户。这样才能沉下心来认真地研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做，去寻找创新的源泉，并根据目标客户的现实需求和潜在需求定义本企业完整产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。其二，顾客细分，不是去分新顾客，而是把顾客新的需求细分出来。以前很多人卖书的水平很高，你说买《基业常青》，他会告诉你说，这个作者又写了另外一本书；他发现你两本都买，他又说这个作者他喜欢读谁的书，然后你又买；买完之后，他又问这几本当中你喜欢哪一本，那个作者又写了哪本书，本来买一本书，结果买了8本书，这叫什么？就是顾客细分价值。许多餐饮业者认为这些“理”不是什么新鲜知识，但他们对落地有种畏难情绪，并将难以落地的原因归结于人员素质，这可能是当下餐饮业面临困境而又破解乏术的现实。然而，不下决心改变这种现状，终究难逃被洗牌的结局。前30年，很多企业认为自己经营水平很高，我跟他们开玩笑说很多人是莫名其妙把事情做对了，因为前30年的市场是完全增长的市场。而现在，我们遇到的最大变化是外部市场不再增长，甚至有可能萎缩。在这个背景下，我们能做什么、选择什么是对的，就显得非常重要。韩国的三星曾经有一个理论是，我们所有人都在地面10厘米之上，也就是说我们的脚并没有踩在地面，而是浮在地上。当我们的脚落地时，企业才变得非常良性。落地，就是说，要扎实地为顾客创造他想要的价值。因此，一个能够创造的公司应该是这样一种公司：基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，最后获得公司的资产和核心能力。这样的企业我们才会认为是拥有市场能力并能持续成长的企业。（三）顾客在哪里中国的市场特征己经从商品经济转向了产品经济，因此，必须承认消费群体也会发生重大转变，从大众化消费阶段转向小众化消费阶段。在小众化消费阶段，企业与企业之间的竞争就是看谁能够把握小众化市场的独特需求，并根据这种独特的需求来制定企业战略，开发出相应的产品和服务。因此，如何去迎合这个市场的需要就成为企业找到谁是我们的顾客的关键！在产品经济下，即使是将大众化消费者作为目标市场，也需要追求特色、差异化的产品。首先需要知道的是顾客需要什么，为此，我们需要先搞清楚顾客在哪里。俗话说：“物以类聚，人以群分。”不同市场特征下顾客的诉求差别不小。罗伯特•C.刘易斯总结出的餐饮市场三种类型的市场特点如下：（1）便利型大众餐饮市场。这一市场的消费者常常是家庭成员或与朋友一起，消费的产品主要是家常菜偏多。市场特点是：给顾客带来轻松感受、消费节俭、不铺张消费、便捷的服务，节省时间，通常不需要预订。目前餐饮市场上众多低档中小餐厅就属于这种市场。（2）气氛型餐饮市场。该市场能给消费者带来某种特色的产品或特殊气氛，目前餐饮市场上以产品见长的特色餐厅及通过陈设布置、历史联系或通过提供特殊风景为顾客创造独特气氛的主题餐等均为这一类型。气氛型餐饮市场顾客最关心的要素依次为：食物质量、价格和气氛（指特殊气氛）。从顾客的权益可以看出，消费者对此类餐厅价格因素看得很重，说明他们只愿意付适当的价格来享受某种特殊的气氛，他们肯定不愿花很多的钱去体会“忆若思甜大杂院”的忆苦饭。（3）高档餐饮市场。该市场的顾客追求的是精美的菜品、优质的服务和美好的气氛等烘托出的轻松环境，这种轻松的感受是高层次的综合感受，如松软的地毯、富丽堂皇的环境、隐约的背景音乐、精良的菜品和周到的服务。同时，顾客就餐礼仪较规范，节奏也较缓慢。高档餐饮市场顾客最关心的要素依次为：食物质量、菜单花色品种和气氛（指轻松的综合感觉）。高档市场的顾客对食物本身的追求非常看重，因此一定要确保菜肴食品质量，在顾客心中建立值得信赖的菜肴食品品质。同时，由于顾客追求的是餐厅给予的总体感受，所以除菜品外，服务环境等也应符合消费者的需要。由于消费者对价格不敏感，因此维持适度的高价是必要的，盲目使用降价参与竞争，反而会适得其反。可见，不同市场顾客的诉求不同，因此，必须要明确目标客户群，建立为部分人服务的理念。（四）洞察客户真正的需求准确识别顾客需求的难点在于顾客需求的多重性，消费者的内心就好像冰山一样，你能轻易观察到的就是露出冰面的冰山一角，而消费者的真实动机深藏在冰面下，需要深入洞察才能撼动整座冰山。事实上，顾客的需求分为几个层次，包括表面的需要、真正的需要、未表明的需要及秘密的需要等。例如，为什么日本拉面馆店面总是很狭窄？因为人们的生活节奏越来越快，也越来越便利，有的人不愿意为了吃饭而排队，但有人愿意为美食排队。一般可以从几个方面着手产生排队效果：l 设计宽敞的入口以让路人可以一眼望进店里。l 在店外提供排队等待的椅子。l 减少店内的桌椅数。l 在外面供应饮料供排队的客人享用。这也许可以解释为什么人气饭店门口总是长龙不断，而店内却很狭窄的原因。正因为洞察到了消费者心智中对排队和美食的关联度，所以店家在生产美味的同时，不忘记减少店内座椅的空间，故意制造排队的长龙，营造出很多人期待的场景。可见，用心观察才能观察入微，直至洞察，才能撼动冰山，将提供的服务上升为一种消费者体验，并形成一种驱动力，带来市场和前景。就好像宝丽来的发明，最初只是因为埃德温·兰德女儿的无心一问：“为什么我们不能马上看到照片？”而埃德温·兰德却深入洞察，创造出新的产品。“世事洞察皆学问”，汽车大王福特有句很经典的传世语录：“要是我去问消费者需要什么，答案肯定是一匹跑得更快的马。”如果只需购买，一双肉眼足矣；如果想要贩卖，不动动脑筋是大大不行的。可见只有准确识别顾客各个层次的需要，才能通过产品全面满足顾客需要。因此，我们不能仅停留在观察层面，需要洞察客户才能创造价值。所谓“观察”是以不同的感官或行为，在特定的空间，通过考察、调查，进行全面、全方位、多角度的细察事物的现象、动向，并与原有的经验、知识进行比较作出判断，是对消费者行为的一种记录。“洞察”则是挖掘事物内在的内容或意义，深入其本质，清楚地察知，透过消费者的行为，分析其行为背后的心理需求。比观察更深入人心的是洞察，就好像维珍航空的理查德·布兰森，因为亲自体验了极其糟糕的航空旅行，洞察到糟糕的航空体验带给人们的恶劣旅行体验，而人们宁可多花点钱，来改善这种体验，从而创立了以服务和创新闻名的维珍航空。洞察和观察最重要的区别是：观察只是记录人们所做的事情，洞察则是回答人们为什么会那样做。只有真正做到洞察，才能从根本上了解消费者的动机，这是最简单的消费者购买程序。例如，顾客要求“价格适中的一场婚宴”。其中，表面的需要是“顾客需要一场价格适中的婚宴”；真正的需要是“不花很多钱就可以举办一场满意的婚宴”；未表明的需要是“尽可能地提供好的婚宴产品，并能多提供一些附加服务，使举办者感觉更合算”；秘密的需要是“通过举办这一婚宴让新朋好友觉得很体面，使自己更受大家的欣赏和尊重”。观察和洞察的关系是，你所看到表面现象的背后深藏着另一种消费动机，普通的观察只能发现事物的表现，真正的洞察，才能发现事物的规律。

二、与职类的匹配关系

企业在不同发展阶段，管理职类、主业务职类、非主业务职类的各岗位序列（详见本书附录之表1“岗位职类”）所匹配的招聘策略与重点有所不同。如表3-1所示。表3-1企业招聘策略与招聘职类匹配图【案例故事】一场生动的“辩论”为一家中型企业做招聘培训的模拟PK赛时，发生过一场生动的“辩论”。为强化招聘环节的培训效果，与人力资源部协商，以分组PK的形式将公司现有部门两两分组，组成临时的招聘面试小组，每组自行分配面试官、应聘人员与记录员的角色，轮流上台演示招聘面试，之后其他组分别对其进行点评并打分。在其中一组上台演示面试市场专员的流程后，轮到财务经理所在的2组点评，财务经理针对面试官所提的问题，坦率地说出个人想法：“既然是市场专员这样的基层岗位，面试官就问他能否承担本岗位工作的问题就好了，你们却花了那么多时间问他对咱们企业的发展期望，还有对自己的成长期望，我觉得有点浪费时间。招人，来了先干活，干好了再说别的。”没想到，话音刚落，5组的人力资源部经理立即反驳：“我不同意你的说法。我们招每一个人都应该本着既要匹配岗位，又要长远培养的目的，为每一位员工做职业规划，哪怕是最基层的专员岗位。要让他们在我们公司有归属感，这样他们才能工作起来踏实，让他们不仅有对自己成长的期待，更有对公司发展的期待。”财务经理马上接过来：“你想培养这样的基层员工，没准人家就想在你这里干两年就走呢？咱们还是想得太多了，现在就应该先招一来就能干活的，先把本职工作干好了，如果的确干得不错，再想如何进一步培养也不迟。”人力资源部经理不依不饶：“我们首先要为这个岗位招人，为部门招人，但是我们更要站在企业发展的角度考虑人才梯队的发展。如果只为目前的岗位招来一位看起来还算适合的员工，而没有考虑企业的发展与员工个人的发展，不需要两年，说不定一年就会出问题：不是部门领导觉得他成长慢了，就是他自己觉得公司发展慢了，照样一拍两散。企业招人需要成本——时间成本、人力成本，更要花钱在各网站发布招聘信息，这些都是企业实打实的付出。我们更希望，每一次付出能有更高的性价比，招来稳定性好的员工、有潜力的员工，而不是为了招聘而招聘，每次都是走马观花、应付交差。”按照规则，作为讲师的我，应在每组展示完毕并且各组评议之后做最后的总结点评。财务经理还想再说什么，此时我不得不重新站回讲台。我对大家说：“本来是想再等一等，但是再让她俩这样说下去，‘火药味’更浓了。”大家一下全笑了。我接着说：“大家看到她们二人的争论，表象是对面试时所提问题的不同意见，其实是对招聘本身的理解不同，也就是刚才我们讲到的招聘策略不同：一位是为目前需要的岗位招人，另一位是为企业发展招人。我们要感谢她们二位的真实点评，这就是为什么在日常工作中，我们经常会出现莫名其妙的工作冲突。因为每个人对工作的理解不同，不可避免地就会出现矛盾与问题。就招聘来说，每次招聘之前，人力资源部与业务部门有必要统一招聘策略、达成面试共识，这样才能达到招聘效果。”大家听完，频频点头。

二、60分法则

在实际应用中，我们经常采用60分法则。招商人员要掌握一种沟通技巧，让对方在不经意之间发现企业的亮点，这直接影响到招商结果。招商的时候，我们可以采用“做加法”策略来设计招商流程。如果客户给你打60分，每沟通一次加5分，等分数积累到85分的时候，你就可以与客户成功签约。招商人员需要注意一点：招商初始阶段，不要一次性地把项目所有的亮点告诉潜在加盟商，别让客户给你打过高的分数，这会造成营建部等相关部门没有展示自身亮点的机会，所以，招商人员要懂得适可而止，分数积累到85分即可，给其他部门留下一定的展示空间。设计招商策略的时候，有以下几个注意事项：（1）招商人员通过电话沟通筛选出意向客户（招商人员给客户打电话，在1分钟内完成客户筛选工作），招商工作进入邀约面谈阶段；（2）如果客户认为行业没问题，加5分；（3）如果客户认为市场没问题，加5分；（4）如果潜在加盟商提交了《加盟商申请表》，加3分，同时，记录沟通过程中潜在加盟商的情感表现；（5）招商的目的是成交，所以招商人员要把招商策略、时间节点、成交点等设计出来，形成完整的成交流程图；（6）在招商过程中，招商人员要懂得进退之道，采用迂回战术招商，在实践中不断总结经验，提升招商能力；（7）招商人员在客户设计上一定要设计很多细节，招商人员需要根据客户特点进行延伸，不断完善招商细节。

1、价值采购

何谓价值采购？着眼于企业核心竞争力塑造、着眼于企业竞争优势，通过努力实现采购对企业贡献的最大化，实现采购投入产出价值最大化，谓之价值采购。采购的价值不是固定不变的，而是随经济大环节、产业环节、企业环境变化而变化的。在供应相对充足、产品可标准化程度比较高的环境中，采购的核心价值主要集中在价格上，把价值尽量压低，同时通过IQC（来料检验）确保物料质量合格。这种情况下，采购专业性与工作边界主要体现在砍价上，质量部门配合把关来料的质量。这就是采购传统的价值定位，时至今日，很多企业的采购价值观还停留在这个阶段。在供应不太充足的环境中，确保物料的可持续供应性与确保低成本采购同样重要，甚至更重要。此时，采购要通过更有前瞻性、预案性的寻源工作，供应商组合管理、供应商长期关系管理来实现稳定供应的目的。这种情况下，采购的专业性体现在专业化供应商情收集与分析能力、寻源能力、供应商关系能力方面。在存在大量定制件、半定制件的环境中，仅仅依靠来料检验或驻场检验已经无法确保物料质量符合预期，供应商来料质量保证成为核心命题。此时，采购的专业性体现在对供应商质量的全程掌控能力，对我方研发阶段选型与设计的必要干预能力。在竞争激烈的市场中，作为企业竞争力的一个构成部分，相对于竞争对手在采购领域帮助企业获得更大的竞争优势，又是采购的一个高阶定位，可以称为采购竞争优势。迈克波特的“五力模型”中也指出，在供方获取的竞争优势是企业整体竞争优势的一个重要构成部分。按照迈克波特竞争理论，竞争优势主要体现在成本优势、竞争差异两个方面。采购对企业建立成本优势责无旁贷，采购应该通过最大限度利用采购量的杠杆、在产品设计阶段参与降低目标成本、充分借助供应商技术能力降低成本等手段建立成本优势。而在竞争差异方面，采购可以做的是寻找或借力引供应商开发具有差异性的物料、援引供应商品牌（比如华为手机与莱卡合作摄像头）等手段构建差异化竞争优势。把最复杂的供应环境中的采购价值进行汇总、梳理，结果如下：1. 价值维度：保障可持续供应具体价值目标：确保可供应产能充足、确保可适时供应满足生产需求。实现手段包括管理好供应商组合、掌握供应商产能的弹性区间、管理好供应商响应、策略性预见供应市场趋势。2. 价值维度：降低产品成本具体价值目标：追求购买价格最低、追求采购总成本最低、追求产品总构成成本最低、追求产品成本低于竞争对手。实现手段包括持续寻找有价格竞争力的货源、最大限度利用量的杠杆降低采购成本、调动供应商彼此竞争降低成本、通过早期介入研发降低产品构成成本。3. 价值维度：确保采购件的质量具体价值目标：确保来料质量稳定且满足质量要求。实现手段包括选择到质量“内功”高的供应商、通过检验避免不合格品、能有效施加压力让供应商按我方要求尽力于质量管控、能辅导供应商进行持续质量改善。4. 价值维度：提供采购竞争优势具体价值目标为：通过采购建立成本优势、产品差异化优势。具体手段包括影响产品设计、与供应商合作开发、利用最大化的采购量杠杆等来降低采购成本；通过与具有差异化产品或品牌的供应商合作，以借力供应商品牌影响力为产品增值，进而建立竞争差异性。对以上所有的实现价值采购的手段进行汇总，会发现它们集中在三个方面：深度掌握供应市场、驾驭供应商、管理内部采购需求。属于深度掌握供应市场范畴的实现手段包括：策略性预见供应市场趋势、持续找到有价格竞争力的货源、与有产品差异性的供应商合作、引用供应商品牌力量。属于驾驭供应商范畴的具体实现手段包括：管理供应商组合、掌握供应商产能弹性区间、管理供应商响应、施加压力让供应商尽力于质量管控、辅导供应商质量改善。属于管理内部采购需求范畴的实现手段包括：最大化利用量的杠杆降低采购成本、采购早期介入研发影响选型。要做到价值采购，有两条必经之路：一是要大大强化采购工作的专业化水平；二是扩展采购的职责边界。

三、本书的阅读对象

本书主要服务于B2B行业的销售人员、大客户销售人员及管理者，尤其是当您要销售标准产品，更要为客户提供定制化解决方案时，本书的内容更适合。

第五章中国面临的机遇和挑战

随着工业4.0概念的兴起，似乎中国制造业一下子就成为了众人关注的焦点，那么在工业4.0的时代背景下，中国应该怎么办就成为了一个不得不思考的问题。中国制造业的发展历程和现状和德国、美国等都有着很大的不同，要实现工业4.0必然要将该概念进行本土化改造，就像中国走出改革开放的道路一样，对于工业4.0，中国也需要走一个具有中国特色的道路。

（一）情景案例

项目总监陈A经过与MK瓷砖公司经理王B的初步沟通，了解到王B希望自己能去见他们总经理，但要求陈A根据所谈内容整理一份文件。陈A答应了，于是开始撰写报告。在撰写报告的过程中，陈A发现有大量的行业信息需要了解，由于时间紧迫，于是找到咨询师小黄说：“我要给一位建材行业的客户写一份单店营业力提升的建议书，请你根据行业的特性，从品牌、产品、服务、陈列、导购等方面帮我收集一些资料。”小黄用了半天时间收集了一堆资料，结果陈A发现都不能用，不但大部分资料是PDF格式，而且都已经过时。陈A郁闷不已，心想早知道这样，自己花一个小时收集到的资料也比这些资料好。

上有所好，下必甚焉

“一人贪戾，一国作乱”也是同样的道理，只不过是从反面来说明罢了。过去有个说法叫“上有所好，下必甚焉”，一个国君、一个领导者，他的一言一行，必然会成为国民和下属们模仿和效法的对象。《资治通鉴》就讲道：“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死”。什么意思？吴王很喜欢剑术，于是在宫中养了很多剑客，每天比武打擂很热闹。因为吴王有这个爱好，于是整个吴国的老百姓就兴起一股“尚武”之风，主要是以练剑为主。结果呢？大多数老百姓身上都有了剑伤。而当时的楚王则有另外的爱好，楚王好细腰，他喜欢腰身纤细的人。结果呢？楚国的士大夫们为了细腰，大家都节食减肥，饿得头昏眼花，站都站不起来；王宫里边的众宫女们更是如此，很多宫女都给饿死了。现在的时尚美女、时尚潮人也喜欢减肥，练瑜伽减肥的还好点，饥饿减肥就麻烦。有的人不吃早饭，有的人中午就吃个苹果当饭，有的人干脆不吃晚饭，只吃点青菜水果，结果导致营养不良，风一吹都要倒。其实这个身材，胖有胖的美，瘦有瘦的美，何必要那么整齐划一呢？唐朝就以胖为美，古画中的杨贵妃，画的都非常风韵、丰满，真的是“温泉水滑洗凝脂”，感觉也很美。其实，每一个人眼里的美都是不一样的，关键是怎样最健康。我们不能被时尚、潮流牵着鼻子走，更不能被别人牵着鼻子走。总之，无论是古代还是现代，作为一个领导，或者是公众人物、明星人物，确实在自己的行为举止上要小心谨慎。因为举国上下有那么多的眼睛把你盯着，你有什么闪失，大家都知道；你所提倡的东西，不管是好是坏，也都会有很多人来追捧，都会造成很大的影响。所以，作为领袖人物、公众人物要带一个好头，不能带坏头。我们再看下面一句，“其机如此。此谓一言僨事，一人定国”。其机如此，机就是机会、时机。上面说的“一家仁，一国兴仁”、“一人贪戾，一国作乱”，社会的风气是从此变好还是变坏，这个时机，实际上是把握在最高领导者手上的。一个企业也是如此。企业是繁荣还是衰败，也是系在领导者身上，同一个企业，换一个领导就不一样了，这在国有企业感觉尤其明显，只要领导一换，要么从此欣欣向荣，要么可能很快垮掉，真的是“一言僨事，一人定国”。新中国几十年来在这方面的教训相当深。当年毛大爷提出“大跃进”，提出“赶英超美”，就他老人家一句话，全国人民就砸锅卖铁去“大炼钢铁”。他老人家发动文化大革命，也还是一句话，结果十年浩劫。最高领导人的一个观念、一个想法有误，就会出现这样的结果。到了邓大爷上台，“改革开放”、“建立社会主义市场经济”，还是一句话嘛，结果呢？三十年的改革开放，中国发生了翻天覆地的变化，现在连老美有时都会看中国的脸色行事了。这就是“一言偾事，一人定国”。一个人可以决定事业的成败，可以导致国家的兴亡，所以最高领导者不可不小心谨慎。上面是谈治国，只有权高位重的人，才有“一言偾事，一人定国”的能力和影响。当然，我们普通人学了这个也是有好处的。“一言偾事”，我们做事时往往因为一句话不对，整个事情就泡汤、生意就搞砸了；一句话不妥，本来的好朋友就会变成仇人。这些都是“一言偾事”。所以，我们的一言一行都要谨慎。

一、关键行动要清晰，保证决策落地

我们来看第一个坑，现场没有确认后续决策落实的安排。我们常常在辅导企业的时候说这样一句话：“决策如果不采取行动那和没有决策没有任何区别！”很多时候我们陪企业开经营分析会，发现每个部门汇报的时候都做了大量决策，但是并没有指定谁为这个决策的落地负责？哪些人支持？项目关键节点是哪些？最后确认问题是否被解决的衡量指标是什么？我们听到的是以下几句话：“那就这么定了，这件事情你们做一下。”“那这件事情就这么办。”“好，那我们就这么做，看下一个主题。”“那×总你负责这件事情。”这种类似的话是不是听了很熟悉，最好的也就最后一句有个负责人。但往往以这样的语句来结束对问题的探讨，最后问题的落实也就是一句空话。如果没有确认行动计划，也没有得到相关参会者的承诺，会议最终效果可以说是用“零”来形容。制订行动计划有两个作用：第一，是为了明确后续落实安排，谁负责，谁参与，什么时间，如何算完成，确保一切落实的关键项都部署到位。第二，是为了得到相关人员的承诺。我们部署的工作任务需要得到相关负责人的承诺，如若对方没有意愿或者近期工作过多无法安排，而最高决策人不多过问就直接安排，很有可能最后导致决策落地也是困难重重。所以，我们需要在这个环节获得相关人员的承诺。只有承诺了，相关人员才会为他们的行为和结果买账，他们才会朝着承诺努力，排除万难只为达成他们的承诺。如果在会议上没有获得这份承诺，这对相关人员来说，就是临时被安排的活，重要性远远在其他工作之后，待到有空时再来处理，一拖再拖，直到决策措施的落地彻底消失在脑中。面对这个坑有三个行为改变的建议：第一，使用“行动三角”这个工具。三角形的三条边分别是行动计划的3个重要因素“谁”“什么事”“什么时间”。如图5-2所示。图5-2“行动三角”“谁”指的是谁负责这件事，这里包含负责人和参与者、协助者。最重要的是，负责人一定要明确。负责人必须是参会人员，如果某项行动被分配给非会议小组成员，他并不清楚事情的前因后果，累死累活做出来的未必是我们真正需要的，反而因此错过了问题被解决的最佳时间。特别是定期的规律性会议，如果不是其中某个参会人负责，后续我们将无从获得关于决策落地的进度和有效性反馈。举例：在一次核心的客户分配会上，大家正在思考这个优质客户安排谁来对接服务，但大家手头上的事都很多，也对这位客户不是很熟悉，于是有人提议将这个客户安排给新来的华经理，但他当时不在场，并不清楚这个客户的任何信息。一周后，大家问这个重要的客户的服务进度如何时，没有人知道，问华经理，他表示：“这是谁？我只听谁提过一下，但并不清楚我要做什么，所以也没放心上，现在是需要我做什么吗？”很显然，现场的人都很惊讶，又觉得好像华经理的回答没毛病。“什么事”指的是我们解决问题具体需要做的事。不是指问题本身，它可以是我们解决问题的关键节点、具体步骤，也可以是解决问题的关键策略。不论它是什么，都必须包含衡量这个问题是否如期被解决的衡量指标。比如衡量我们是否解决了员工大量离职的问题，我们有员工离职率的数据对比；衡量我们是否解决了库存大量堆积的问题，我们可以用库存与销量的动态占比；我们衡量产品质量问题，可以用一次性出库成功率这样的指标来衡量。总而言之，这里的事是可执行的任务，并且可被验证完成与否。“什么时候完成”指的是问题解决的时间。如果是项目制的行动计划，最好包含关键节点完成的时间，避免到最后才发现要延期了的情况。或者因为没有关键时间标记，无从回顾进度，逐渐被人们忘却的情况。举例：某医疗设备研发公司，这两年一直在攻克一项新的技术，因为技术很难很复杂，没有相关经验的人员，一切都在摸索中，一年多过去了，还是没有明显效果。一天众人在会议上提议，能不能请这项技术的负责人给他们讲讲新技术的攻克难关都有哪些，每个技术节点大概需要多久。他们也好提前准备新技术上市后的组织动作，届时市场部、生产部都可以提早做好准备。于是技术负责人讲了几个关键技术难点，并且大概做了每个技术难点应该所用的人天攻克时间。结果大家后来推算发现，距离第一个关键时间节点已经过去了2个月，他们才快完成。经这推算提醒，技术负责人反复核对，发现他们实际完成的时间比他预估判断的晚了太多，后来就现场定下了关键时间节点和最终完成期限，并且在每个时间节点及时和其他部门同步。最终在第二年的上半年就完全攻克了新的技术难关，并得到了相关的权威机构认证。故事中负责人前期对于行动三角的什么时候完成，没有把握，导致一直是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里的状态。以上是关于行动三角的介绍，现在我们来看第二个的行为改变的建议。当我们在会议过程中，会议最高决策人并没有按行动三角安排时，我们其余的参会者或者主持人可以尝试选用这个清单里的问题来提问，来帮助决策推进落实，明确相应行动计划。谁负责此事？参与这件事情的执行人都有谁？需要哪些部门的什么协助？能否确认一下需要记录的行动？这件事情的截止期限是什么时候？这件事情的关键节点都在什么时候？我们如何衡量这个问题被解决了，是否有相应可衡量的指标？这个指标其中的关键定义我们是否都清楚？比如什么是大客户？是以销量计算，还是客户规模计算，还是交易次数计算之类的。到什么时候为止，如果照计划一直执行还是没有达成解决困难的衡量标准，则需要对问题再进行专项讨论？在会议中，当我们的决策没有相关的行动部署安排，被一些话语草草结束时，我们其余参会者或者主持人一定要及时站出来，通过提问确认这些行动的重要因素。以此确保我们的“行动三角”是完整的，相关重要行动节点在会议现场得到相关人员承诺并会坚决执行的。现在，我们来看看第三个行为改变的建议，在会议中所有的问题都被讨论决策并列出行动计划后，我们请会议记录人总结展示所有决策及行动计划安排，并请所有人做出简单的承诺行为。确保我们每一个人都认可这次会议决议，并且不再有任何其他声音。这代表着当所有参会人员走出会议室，我们对外只有一个声音，也不会产生可怕的“走廊抱怨”。当相关事项的负责人在组织内落实行动需要协助时，我们应该是义不容辞地给予帮助。注意，在这里我们要的是将决议的文字展示出来，不是简单的概括陈述，要让每一个人看到和自己相关的决议并作出总结，确认所有人对本次会议的决策承诺。还记得我们在获取足够全面的信息中关于不够信任的案例吗？一家大型饮料公司的副总裁认识到团队需要更多的冲突。遗憾的是，他们很难让大家突破表面和谐，参与冲突，这是很常见的现象。于是副总裁制定了两项正式的规则，其一就是如果大家在讨论中保持沉默，他就会把它理解为分歧。大家很快意识到，如果他们不参与讨论甚至是争论的话，会议是无法做出决策的。第二项规则就是，在每次会议结束时，副总裁会让所有人看着他们展示的会议决议在会议室走一圈，让每个参会者进行思考和最终承诺。通过这样环绕一周的形式来达成共同的承诺行为。（故事来源于《优势：组织健康胜于一切》[美]帕特里克·兰西奥尼）在江户时代的百姓起义书上，在大家讨论结束后，他们会在中间写上誓言，然后以这个誓言为中心，大家呈放射状椭圆形署名，以此来作为承诺行为，也代表着这次活动的结束。（故事来源于《用会议激发团队效能打磨团队》[日]堀公俊【日】加藤彰【日】加留部贵行）举例：通常在每次经营分析会的过程中，针对每个一级部门负责人的汇报分析情况，我们都会有一些决议和后续的行动安排，但这就要求每个人要记住与自己相关的。常见的情况是在汇报部门阶段性的工作进展与成果的过程中，针对不同的数据和项目节点都会有汇报人和其余参会人员来来往往的讨论，等半小时过后，讨论清楚了，决议过程中也有了，坐下时有些细节却想不起来了。接下来又要听别人的话汇报，根本没时间整理，再然后会议结束时，2项决议就还记得2项，若问别人，大家部门的决议都记不太全，哪还有心情关心其他部门的事情。然后7个部门，每人记住的决议直接衰减了3/5，更别提剩下记住的2/5决议的完成率和效果了。所以，一般会请主持人或者记录员进行记录，在每个人汇报完进行确认，在会议结束前做一个整体的决议展示，并确保得到了现场所有参会人员的承诺，以保证我们这次会议的产出价值大于我们的成本。图5-3三个行为改变的建议

第五节随访督察

当刘峰决定密切关注大李近来的表现时，对他过去的周报表、月报表及销售机会表进行了重新分析，发现有好几个重要客户都已经跟进半年了，但是没有结果。从报表的历史记录来看，大李对这些大客户的拜访频率很高，超过了其他同事。从报表中拜访的对象分析，大李与这些客户的采购经理、技术经理、生产经理和总经理等都进行过会谈，沟通对象应该没有太大问题。结合周例会中大李的工作汇报，他应该也做了充分的准备，包括样品、说明书、方案等，无一不全。于是，刘峰决定和大李共同去拜访一家名叫荣威的大客户，刘峰以大李同事的身份一起见了荣威的采购经理张先生。刘峰发现张先生见到他的时候，眼睛一亮，问大李：“这是你们公司的技术专家吧？”大李摇头说：“不，这是我们销售部的同事。”刘峰发现张先生脸上闪出一丝不愉快。按照事先的约定，刘峰作为旁听者，见证了张先生和大李的对话。大李：“张经理，我们就双方的合作已经接洽了将近6个月的时间了，而且您告诉我，按照你们的计划，这个月应该决定上设备了，所以我今天过来也是快人快语，冒昧问一下您那边有决定了吗？”张经理：“李先生，其实从一开始，我们老总及技术经理对你们的产品和公司信誉还是比较认可的，你来了这么多次，我们老总都亲自接待过两次，而其他供应商未必有这个机会和我们老总见面呢。”大李：“那真是非常感谢，您看我们的合作还有其他问题吗？”张经理：“问题应该不太多。只是我们老总上次问每次都是李先生独来独往，你们公司不可能没有技术专家，怎么从未来过。”大李：“张经理，这个我上次和你解释过，我们技术部同事这段时间特别忙，是你们老总觉得我提供的产品的特点及技术分析，以及资质证明还不够吗？我记得你们技术部李工上次夸奖我介绍的非常专业呢，你觉得我提供的资料和做的介绍还没有足够的说服力？”张经理：“那倒没有，只是老总……（沉默）”大李:“您有什么可直说。”张经理:“没什么。对了，上次你说的那个学校可特招的事情，不知和你的那个校长同学联系了吗？我太太正好问起来了。”大李:（略显尴尬）“这事还在联系中，您放心，我全力帮忙。”张经理：“哦，看来联系周期够长的，对了，我正好还有一个会，就不陪你们多聊了，改天我们再谈，失陪了。”大李:“好的，打扰了。我下周给你打电话。”刘峰回到了办公室，关上门，一边回味今天的对话，一边对照过去大李的报表，心里感叹，有些东西的确是报表无法反映的。销售报表毕竟是被销售人员“加工”过的，不能完全反映销售人员的实际工作状况，销售经理也没有火眼金睛，能看透报表背后的问题。俗话说的好——眼见为实，必要时还需要随访督察。过分相信销售人员的表格、表单和销售会议上的解释，很容易被其牵着鼻子走，会被销售人员认为“好糊弄”。随访督察的另一个目的是：如果销售经理长期不在第一线，听不到战场的枪炮声，就无法准确掌握市场动态、竞争、客户需求等变化，导致所制定的目标、策略、计划和市场的实际情况脱节，也将逐步失去对市场的把握和控制。京东的老板刘强东，每年都要下市场亲自做一回快递员，他从客户对快递员的态度是否热情来判断京东的服务质量和水平。有的客户看到刘强东是陌生人，就问：“小李为什么没有来送货啊？”也有请他进屋喝水、吃饭的。他说：“这比市场满意度调查更准确。”娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是一个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——1年中有200多天在市场一线。宗庆后经常对媒体说自己是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上走访的过程中能获取很多第一手的市场信息，例如新产品口感好不好、包装好不好、广告效果怎么样、竞争对手在做什么活动、经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息的整理和分析，从而进行市场决策。一般来说随访督察有两种形式：随机性督察和针对性督察。随机性督察就是通过不确定时间、地点、对象的督察行为，发现问题和采取纠偏措施，同时约束下属的行为；针对性督察是针对报表、例会、日常沟通、客户投诉等发现的问题而采取有目的的督察活动。随访督察时，如果出现：销售人员只见老客户不见新客户、对客户的地理位置不熟、见不到决策者，都应该引起你的注意。此外，随访督察还可以和销售经理的现场指导结合在一起。随访督察的形式

1、既要相马，更要赛马——树立团队榜样

海尔集团有一个非常有名的理论：人人是人才，赛马不相马，你能够翻多大跟斗，就给你搭建多大舞台！为什么要赛马？因为相马的难度很大，千里马很多，但是伯乐很少，又如何能够保障相马的准确性呢？与其将希望寄托在相马上，不如进行赛马，在比赛中体现出谁才是真正的千里马。当然，海尔这样说并非其真的就是不相马，而是更强调内部竞争机制的重要性。所以，笔者将这句话改成了：既要相马，更要赛马！赛马的目的就是要在团队内部建立榜样，通过榜样来体现文化和价值观，通过榜样来带动整个团队。要赛好马，就必须要建立一套公正高效的机制，具体来说有以下几项关键原则：（1）选择恰当岗位做任何事情都要有一个度，不能走极端。不是所有的岗位都适合赛马，需要赛马的岗位，大多都有过程难管控、成果不确定、要不断创新、持久保持活力等特点，比如业务类、研发类、生产类、物流类等岗位，按照常规管理容易出现磨洋工、缺乏士气的兔子型员工，因此需要通过赛马来激活团队；而对于一些本来就要求按部就班、成果很确定、规则很清晰的岗位，采用正常的绩效管理体系就可以了，没有必要非得搞赛马。（2）公平公正竞争要使赛马成为好事，公平公正是前提，中国人历来就是“不患寡而患不均”，本来是为了激发活力，搞出矛盾来就适得其反了。机会公平：经销商要为所有员工提供“人人都可成才”的机会，针对同一个岗位，不能以身份、学历、资历与年龄为限，人为地将一些员工排除在外，否则将严重破坏整个公司的价值观，其恶果要远远超过不搞赛马。规则公平：经销商必须在赛马中做到执行过程的公平，要避免“暗箱操作”，一定要使整个赛马过程公平、公正和公开。（3）薪酬拉开差距实施赛马机制，要求员工必须全力以赴，目的是要产出远远超出平常的绩效，因此在薪酬上也要与之相适应，不能固定在常规的薪酬体系中。换句话说，只要员工肯干、有成果，经销商老板就要敢给，反过来，做得不好也要敢罚，必须比平常体现出更大力度的奖惩，这才能让每一位员工都将赛马当回事儿。从这个角度来看，人有欲望是一件好事情，能推动整个组织的进步，如果没有欲望，拿多拿少都无所谓，那就不适合在这个位置上干。（4）岗位能上能下赛马不仅要在薪酬上拉开差距，也要做到岗位任职具有流动性，能上能下，赛马赢了就上，输了就下，一切都拿成果说话，这样才能充分体现赛马的力度，也有利于盘活那些没有相出来的优秀人才。赛马的目的就是为了让千里马自己展示出来，一旦出现，就必须将其放到合适的岗位上，赋予其相应的职业发展空间和价值回报。

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