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第五章外部合伙人股权如何设计
为何浓香型白酒在中国白酒市场总量的占比超过70%
浓香型白酒在中国白酒市场总量的占比超过70%，但是它不是一开始就在我们整个白酒中占这么高的比例。其实第一届全国评酒会的时候，四大名酒中浓香型只有一个，只占了25%；1963年第二届全国评酒会，8个名酒中浓香型就占了4个，达到50%；第三届达到最高比例，在8个名酒当中占到了5个；1984年第四届在13个名酒中占了7个；1989年第五届在17个名酒中占了9个。新中国成立之初，中国白酒行业中以泸州老窖一家独大，继而成为全国酿酒行业积极学习和模仿的典范。1959年，泸州老窖公司主编的新中国第一本酿酒教科书《泸州老窖大曲酒》问世，泸州老窖大曲酒属于浓香型白酒，追随者根据书中叙述的酿酒技艺所酿之酒自然也就是浓香型白酒。1985年至1989年期间，受商业部、轻工部、农牧渔部和四川省商业厅等单位的委托，泸州老窖职工学校开办了2～5个技术班，为兄弟酒厂代培技术骨干，这些技术骨干后来均成为当地酒厂的技术骨干乃至分管技术的厂级干部，为浓香型大曲酒的推广做出了巨大贡献。五、为何现在市面上高度浓香型白酒的度数普遍在52°从制造工艺上来说，水分子和酒精分子缔合最好的度数是52°～54°，此时酒的口味最醇和。比如，酱香型酒经过发酵蒸馏得出的第三、第四、第五轮次的酒是最好的酒，大约是53°。而浓香型酒在酿造过程中，经历“掐头去尾取中间”的生产工序，产出的酒度数也是在52°左右。除此之外，最明显的例子就是作为酱香典范的茅台，由于酿酒工艺的原因，酒酿出来后的度数并没有像浓香型等其他香型度数在60°以上，而是在55°～58°，作为正宗的酱香酒，酿出来后是不适宜直接喝的，除了要经过传统的脱新期外，还要再储存3年左右，此时酒的度数大概就降低到53°左右。从52°白酒的发展来说。泸州大曲酒从1953年开始出口，由香港转销世界各国，年销售量大约在50吨。那时出口到国外的泸州大曲酒度数都是60°，算是极烈的酒种。虽然当时国外市场希望中国能出口更低度数的白酒来迎合出口市场需求，但对于当时的白酒行业来说，给中国白酒降度其实是一项技术难题。因为若酒度下降到55°以下，就会出现浑浊现象，而当酒度提高或酒温上升，酒体又会变得透明澄清，不同酒种临界点并不相同。当然，这只是一个单纯的物理现象，虽不会影响酒质，但会让消费者产生误解，认为所买的酒是不合格产品，存在严重质量问题。所以，当时各个厂家生产的白酒酒度一般保持在55°～65°之间。后来中国研究员一直在不断地寻找给中国白酒降度的同时，又能保证酒体不浑浊的办法，通过不断地试验及探索，最终成功将泸州老窖大曲酒的酒度从60°降至52°，随后普及到全国各白酒企业，同时推向国外市场。六、茅台为什么是53°最为经典从茅台酒诞生以来，特别是1951年茅台酒厂国营之后，高度茅台酒的度数一直在53°左右。历史上也曾有过54°和53±1°的茅台酒，后来随着生产工艺的稳定和对茅台酒品质认知的提高，最后确定高度茅台酒的度数为53°。有个经典的科学实验：53.94毫升的纯酒精加49.83毫升的水，混合物体积不是103.77毫升而是100毫升，减少了3.77毫升。即：53.94+49.83=100，而不等于103.77。这个公式能证明什么呢？原来，蒸馏酒在53%vol，即53°时，水分子和酒精分子缔合得最紧密。七、酱香型白酒酒体为什么会发黄酱香型白酒中联酮类化合物含量较高，主要来源于酿造和储存环节，尤其是白酒储存过程中，酒体内部发生着缓慢而复杂的化学变化，使联酮类化合物的含量增加，因此酱香型白酒的储存时间越长，酒色越绿黄。
5.沱牌曲酒：中、低档白酒发展路径
四川沱牌曲酒是中国中、低档白酒的领头羊，其全国性的沱牌曲酒销售，如同快消品的饮料、食品一样，深入三、四线市场，与消费者亲密接触，品质领先、薄利多销成就了沱牌曲酒中、低档白酒的领先地位。沱牌曲酒中、低档酒销售模式的试点区域市场于2010年，业绩翻了三倍，本书试着从沱牌曲酒的中、低档产品销售中归纳与提升中、低档白酒战略发展路径。遂宁市射洪县中、低档白酒运作人员申请　　目的：促进中、低档白酒产品销售，试点一体化深度营销，并为中、低档白酒更深一步推广做模式、人员、能力准备。　　主要内容：（1）在射洪县招聘6名业务员：6名业务员跟进与接手线路工作，主要工作内容为新产品上市、铺货、开拓、生动化陈列、日常管理、信息收集、打击竞品，并协助分销商铺货等。人员交付时间：12月5日以前。　　（2）在射洪县招聘6名驻地业务员：射洪县有3000多个终端售点，并且餐饮店铺货率不高，特招聘6名驻地业务员。驻地业务员的主要工作内容：终端开拓、销售、生动化陈列、信息收集等。人员交付时间：12月5日以前。　　（3）在遂宁市招聘6名业务员：招聘6名业务员跟进与接手线路工作，主要工作内容为新产品上市、铺货、开拓、陈列、日常管理、信息收集、打击竞品，并协助分销商铺货等。人员交付时间：12月15日以前。　　人员要求：　　（1）年龄：30岁以下。　　（2）工作经验：具有沱牌曲酒工作经验或快消品两年以上销售经验。　　（3）高中以上学历，愿意接受现代营销理念与营销模式。　　（4）能吃苦、踏实肯干，愿意接受规范化、系统性运作的管理方式。　　考核与管理：　　（1）设定考核目标。　　（2）依据公司的考核制度严格考核。　　总经理特别奖励：针对目标达成情况，除正常考核激励外，每月末举办评比活动，根据评比结果，设营销总经理特别奖励基金，具体奖励另附文件。　　以上是沱牌曲酒进行深度分销试点工作前的人员内部招聘文件，沱牌曲酒从2009年11月就启动了中、低档白酒的新模式的打造与营销新变革方案。　　虽然试点工作与模式变革落地在2010年春节后才启动，但在2010年年底，该区域市场的销量已经增长了三倍！沱牌曲酒的中、低档白酒的份额已经很高了，提升销量应该不太容易，是什么促进沱牌曲酒中、低档白酒再创新高呢？划分区域，聚焦区域——“生态圈”区域战略　　中粮集团董事长宁高宁在华润集团时提出的著名战略——蘑菇战略，雪花啤酒通过蘑菇战略实现了掌控全国重点市场，进而渗透全国市场的目标。　　其实，中国的白酒企业需要实施这类战略，因为白酒消费的差异性造成一个产品很难在全国各地都取得成功。所以，还不如静下心来，运作好自己的基地市场，然后再找一两个或更多的战略市场重点攻破。　　事实证明，中、低档白酒的发展路径与高档白酒的发展路径有很大差异。中、低档白酒要快速销售，而快速销售并不是全面铺开、到处招商。中、低档白酒应该做好区域市场试点工作，成功后再快速复制经验。很多中、低档白酒企业没有这样做，市场始终不温不火。沱牌曲酒在中、低档白酒销售提升过程中，并没有全国性“撒网”，而是先规划区域市场，从而集聚营销资源、重点突破、稳打稳扎，将市场做透。　　为成功推进区域试点工作，董事长亲自参加会议并督署工作，副董事长和营销公司总经理除高度关注外，还亲自挂帅，甚至是退休的原党委书记都亲任组长，协同咨询公司共同推进原来牢不可破的“贴地皮”工作。沱牌曲酒是国内最早真正推行“生态酿酒”的企业，所以，我们给其起了名字，叫做“生态圈”战略。其实，中、低档白酒，缩小区域，推进试点工作，总结经验，滚动突破，是中、低档白酒的成功路线！像快消品一样铺货，力求全面覆盖市场——“地毯式铺货”实施战略　　很多中、低档白酒企业还认为，白酒的销售业绩增长主要靠产品开发、有渠道与社会资源的经销商，以及广告拉动，即使是白酒业大力推行的“盘中盘”模式，也是希望通过经销商在核心区域市场做小盘推广工作，激活小盘，小盘共振大盘。　　我们用大量的成功方案，以及方案在沱牌曲酒实施的可能性、效果预估说服了老总。沱牌曲酒派出铺货专车，从公司车间抽调人员进行全面铺货，一个月内走访了几千个销售点，销量翻了几倍。同时，产品品质较高，而且有小礼品，产品一个星期就实现了二次周转，一个月后，周转周期为10天！　　营销没有定式，但有套路。我们只要到一线的餐馆、中小型超市、小卖部等销售网点做调查，就会找到自己的营销策略与各类营销问题的答案：终端缺货，补货；终端铺货率不高，集中力量铺货；产品不动销，根据终端反应调整政策；竞争对手太厉害，我们在终端总能找到竞争对手的弱点，然后制定打击方案……这些都以铺货为前提。　　当然，很多企业会反映，铺货难度大、问题多。当您真正下定决心并行动时，您可能会发现，很多问题并不是问题？据沱牌曲酒员工讲：“原来做过三四次的类似工作，最后都不了了之，其实，铺货不是策略问题，而是执行问题！”只做三五款产品——“做减法”产品战略　　通过给多家白酒企业做咨询策划，我认为，白酒业可能是对产品最不负责任但又是最负责任的行业之一。白酒业流传三五年倒一个牌子、换一个品牌，但酒厂还在！不少酒厂已经换了好几个牌子了！这是不负责任的表现。白酒业的包装设计技术相当发达，衍生了很多白酒包装设计公司，市场部的功能之一也就是设计产品包装，这又是负责任的表现！　　在沱牌曲酒中、低档酒销量提升的过程中，我们对产品进行了严格的筛选，从多个角度确定产品。首先，让销售区域市场提报可能适销的产品；其次，从公司的规划角度审视哪些产品与公司的总体规划匹配、哪些产品是区域市场的特殊销售产品；最后，抽时间走访部分终端进行隐蔽性访谈，综合研讨得出近期销售产品体系、中期销售产品体系和远景销售产品体系。　　由于库存的原因，推出了11款产品，但我们并不担心，因为这11款产品只是近期销售产品体系中的产品，而在远景销售产品体系中，这11款产品中只有3款产品。我们在前期销售过程中，已经在开发中期与远景销售产品体系。　　中、低档白酒有销量才有活路，“多生娃娃多得工分”的旧思想仍存在于白酒业，沱牌曲酒的成功证明，成功的企业一定是能“做减法”，并且有远景产品规划的企业！终端品牌一体化营销——终端品牌一体化整合战略　　在终端做品牌，为中、低档白酒省了一大笔广告费。　　我们在对沱牌曲酒进行中、低档白酒销售试点调研时发现，白酒业的促销推广没有我们想象得那么难、花钱那么多！　　100条横幅、100个易拉宝、1000张单张广告、几千个打火机、2000张海报，这就是我们做试点工作的全部资源！当时，我们没有多少费用，只是采用最熟悉的终端品牌一体化战略。中、低档白酒企业一般都有一些知名度，对于普通百姓来说，喝酒实惠、品质好、品牌有点名气、现场有气氛（生动化陈列）就行，再加上促销员或服务员的推荐，基本上就会消费该产品。几十元钱，尝试一下不同品牌的酒，这是消费者的普遍消费心理！这样的消费心理，满足的不是“身份”需求，而是情感需求、社区性需求，要的是气场、氛围、关爱！　　中、低档白酒销售很难吗？白酒真的那么难推广吗？其实，我们只要产品、服务、推广、促销、生动化陈列与展示，加上关爱与亲近，市场对你并不苛刻！天天盯着它，不怕不开花——“贴身服务”督导战略　　中、低档白酒销售就是苦力活！中、低档白酒的竞争来自哪里？白酒消费确实有地域色彩，但是，我们发现，非地域品牌成功的例子太多了。　　沱牌曲酒尝到了中、低档白酒销售模式革新的甜头之后，曾经想直接进行全国性推广，这时，我们不但不支持还投了反对票！并且提出了要求：我们需要人！　　我们认为，沱牌曲酒是老牌企业，难免存在模式老化、人员老化等问题。老化就需要激活，咨询策划公司迟早要退出合作的企业，那么，我们能留下什么呢？一套体系、一个样板市场、一批人、一份业绩、一条发展路径，最重要的是，一份企业可持续性发展的、能复制的信心、动力和能力！而现在，人还不够！　　我们一边招募人员，一边优化样板市场的运作与管理体系，升级运作与管理工具，将招募的人员进行“洗脑式”系统培训，让他们进入市场、做好督导工作，巩固胜利成果。他们在将此套运作管理系统在样板市场复制后，将种子播撒到全国市场，最终在全国开花结果，并且激活了旧体系。　　为中、低档白酒进行贴身督导工作还有一个重要的发展方向，那就是推广中、高档产品！现在，沱牌曲酒各种营销要素的应用越来越熟练，公司已经导入原来在远景产品规划中的200多元/瓶的产品，并且销售形势喜人。　　中、低档白酒与高档白酒的奢侈品发展路径不同。不同点在于中、低档白酒的消费与购买习性。沱牌曲酒正在用上述战略发展路径、模式和方法，实现中、低档白酒的跨越式升级和销量成倍增长的目标。
3.整顿的等级
5S管理有四个等级：无水平、初级水平、中级水平、高级水平，现在开始对照，看你的5S管理做到了什么水平。无水平：状态不明确，容易错拿、认错，看图中的胶带，一眼看不出来有多少种胶带。初级水平：整齐排列，便于对物品进行确认，看图中胶带，一眼能看出来有几种类型的胶带。中级水平：通过一般标识，物品摆放数量、区域一目了然。高级水平：通过标识和提示，使物品数量明确最大最小库存数，胶带左边有黄色线（最小库存）跟红色线（最大库存），每个人都知道要备什么货、如何管理，提高了管理效率。
后记与致谢
后记与致谢 完稿之际，心中满是欣慰和感激。十余年来，尽管行业政策久怀不产，顽症痼疾屡治难除，国外巨头虎视眈眈，不少昔日英雄折戟沉沙，但总体而言，这仍是物流行业发展最好的时代。大市场孕育大企业，随着我国经济的持续发展，未来中国必然将产生能与国际巨头比肩的千亿元级物流企业。千帆竞发，百舸争流。在这个物流行业最具活力的时代，他们的成长不应该被忽略，他们的成长应该被铭记。伟大的企业源于伟大的梦想。虽然我国物流行业起步晚、起点低，但我们却看到，在各种复杂局面和不利情形下，他们却展现出了无畏的勇气与魄力、大胆的改革创新精神，借力各种资源，以一己之力改变着自己的企业，推动甚至引领着整个行业的发展。他们的奋进不应该被忽略，他们的奋进应该被纪录。笔者有幸见证了德邦的成长、发展与壮大，两年前就在酝酿着将德邦与咨询公司合作的经验进行梳理和总结。此后，在采访中，我总是能领略到德邦在各项咨询资源投入上的坚定决然、项目参与人员求知若渴的好学精神、咨询顾问一丝不苟追求极致的专业情怀，每每为之打动，且一次又一次坚定着我一定要将德邦咨询经验写出来的决心和信心。我想，他们的精神不应该被忽略，他们的精神应该被传承。今天，这本书终于和大家见面了。本书在撰写过程中，得到了很多德邦领导、项目同仁和咨询顾问的鼎力支持和热心指导，可以说，没有他们开放分享的精神，没有他们提供的资源支持和现实指导，就没有这本书的面世。有鉴于此，请允许我在此对他们一一表示诚挚的敬意和由衷的感谢，排名不分先后。首先，感谢德邦各位高层领导在本书采访写作过程中给予的大力支持与指导。他们分别是：崔维星、崔维刚、黄华波、郑荣国、钟智龙、单剑林、林志彬、刘冬、汤先保、李浩、韩永彦、黄偲海、刘建青、薛大鹏、姚晓舟。  其次，感谢所有咨询项目参与人员接受有关本书的采访，并毫无保留地提供了相关资料。他们分别是：田民芽、郭海涛、李治宇、饶东冬、梁冠立、谭淳方、兰天、崔中华、程宏强、汪结斌、万世鑫、赵良善、徐斌斌、曾远杰、王大鹏、杨志斌、朱呈牮、张理楚、陶蒙蒙、赖弘毅、郭飞飞、王晓航、陈海龙、常亮、廖翔、伍晓俊、李春生、林志盛、童志文、张海宾、张永、孙博华、郭伟、夏振华、马强、周恒春、魏彪、白永恒、王伟、饶文琴、姚树伟、杜攀、张闯、王立波、甘双、张锐清、张安雷、闵家亮、赫明洋、徐海丰、冯启斌、倪茜、王飞飞、张帅、邓宏武、王松龄、李宜晖、朱坤朋、郑国平、包慧南、安达、王冉、易鹏、陈红、颜冰清、付晓娟、吴树海、张智、古小山、李盛、陈家新、熊俊杰、陈进、李佳、李显玉、熊艳萍、李俊丽、鲁婷婷、刘升、杨龙、周文斌、宋卓娅、寻港、卜斌、杨冬、赵盼、文智广、李超、周子卜、万云飞、李天华、丰志华、何军、黄山、余盼盼、向彪、高志、蔡平雄、李君勋、王威、刘文青、汪存杰、姜伟、王文翔、刘伟、赵盼、余洪勇、刘崇旭、文志勇、石波、何军、陈娟、宋婉秋、张彬、刘荣荣、冯涛、王磊、尚小保、牛迪、王洁、支芳丽、李伟、王志杰、左高鹏、钱凡洁、王向阳、袁银龙、李明龙。再次，感谢参与德邦项目的各位专家顾问接受本书的采访，并给予了我们许多宝贵的意见和建议。他们分别是：薛缨、丁伟强、富小丽、欧阳杰、赵振志、王侃、李超、顾兵、保轶、张宇、石晓刚、李少岩、朱俊、王偕旭、丁锐、申文波、王超、邢悦、郑文礼、朱峥嵘、柏旭波、王晓栋、朱皓辉、余宏、黄赟、邵岷、许凡、侯蕾、赵鸿宇、祎枫、戚序、巫兴亮、于洋、李攀、赵文、万波、曾德荣、陈杰、李华明、董海军、周晧宇、陈洸、王昱尧、李文君、王啸澜、李元鹏、李洪波、韩灼、陈晰、宋杼宸、刘则治、屈朝、张邕、张乐凯、骆志群、常文文、顾全、顾晓葎、郭栋、于占福。最后，本书尤其还要感谢的是德邦项目管理办公室的李建峰、陈万林、许鹏、张芳、郭金鑫等领导和同事为本书采访写作提供的各种便利和资源支持；感谢罗彬彬、黄敏华、曾婷、张强等同事，为本书的采访和资料搜集整理所做的大量工作。结束之前，还要特别感谢阅读此书的各界人士，感谢您在百忙之中花费宝贵的时间和精力阅读此书。也许书中的内容乏善可陈，关于咨询的经验之谈也难以称得上是抛砖引玉，但倘若书中的一二见解对您的思想有些许启发，我们便也深感欣慰了。     
二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案
提要：​ 研发人员、技术人员和专业人员是适合应用岗位绩效工资制的人群。​ 为了鼓励专业人员提升专业技术水平，一些公司在岗位绩效工资制的薪资构成里增设了专业技术工资。企业里的研发人员、技术人员和专业人员是适合应用岗位绩效工资制的人群。其中，专业人员包含设计、人力资源、财务、翻译等专业岗位的任职者。研发人员、技术人员和专业人员的主要收入来自岗位工资和绩效工资。除此之外，一些技术主导型的企业还通过员工持股的方式激励企业的专业人才。与高管的实名持股方式不同，这些员工的持股方式一般由他人代持，如工会主席或法人代表。有一些企业为了鼓励研发人员、技术人员和专业人员提升专业技术水平，在岗位绩效工资制的薪资构成里增设了专业技术工资，即根据员工不同的技术等级水平发放专业技术工资。企业在薪酬设计中体现出来的对专业技术水平的认可，有助于激励企业内优秀的专业人员专注于技术工作，并不断提升技能水平。如图8-1所示，我们可以看到技术研发与销售序列的最高薪资比管理序列仅低一个等级。也就是说，最牛的技术研发人员与最牛的销售人员的薪资水平可能仅仅低于公司的总经理，与公司副总持平。图8-1职位薪酬等级示意图（1）而在图8-2中，技术研发人员的薪资甚至能与公司的最高管理者持平。这体现了公司对技术研发人员高度重视，我们推测，这张职位薪酬等级示意图很可能来自一家以技术研发为主导的企业。企业靠技术吃饭，技术研发人员的实力决定了公司的实力，在这种情况下，企业更应该为技术研发人员提供一条职业发展路径，以高额的薪酬激励大家成为技术骨干。图8-2职位薪酬等级示意图（2）
第一节 单帮精英与营销团队
团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
三、科学与占星术
两河流域的数学极为发达，它在世界上率先使用数字位值、十进位和六十进位制，其中六十进位制用于圆和时间的分割，计算简便。巴比伦人将一昼夜的时间分为6个区段，这（和埃及的时间分段法）也为希腊人所接受，诞生了24小时制。两河流域也产生了最早的阴历月和星期。在天文观测方面，巴比伦人积累了长期系统的观测资料，制定了黄道十二宫，它为希腊人全盘接受，一些象征各宫的神话形象也未变（如金牛宫的公牛、巨蟹宫的蟹、天蝎宫的蝎等）。42希腊哲学家泰勒斯曾运用巴比伦的天文观测结果和方法成功地预测了公元前585年的一次日食，当时吕底亚人正与米底人作战，备感震惊的双方立即停战言和。两河流域的天文仪器也为希腊人所引进，如阿那克西曼德曾将一个日晷带往斯巴达。在巴比伦广为流行的占星术也传入了希腊，尤其是在希腊化时代。所不同的是，巴比伦主要利用占星术来预测国王吉凶和国祚大事，而希腊人则光大了巴比伦占星术用于预言个人命运的一面。“迦勒底人”作为占星师的代名词因此在西方广为人知（迦勒底人是新巴比伦王朝的创立者）。在医学领域，如前所述，巴比伦的一些药名和药方为希腊人所采用，不过古埃及对希腊医学的影响要更大一些。除了具体的科学领域外，两河科学对希腊的贡献还体现在科学的精神和方法上。法国学者让·波特罗指出，一般人很难想像巴比伦的占星术如何影响世俗的希腊天文学，而事实上巴比伦的占卜包含了丰富的科学精神。在迄今发现的大量两河文物中，约有3万件以楔形文字书写在泥版上的神谕，它们涉及到宇宙万物，显示出两河人百科全书式的广泛兴趣。其次，许多预兆是在经过大量的观察和总结作出的，例如羊肝的某些形状与历史事件的关系是在多次“验证”后得出的，因此占卜从最初的经验性观察发展到先验的可推理的知识。其三，对事物的抽象和科学的态度。这表现在一种强烈的系统化愿望上，像人的头和头发的形状的预兆就有66种，而且有时甚至作出完全虚构的预兆，如有7个胆的动物。因此，两河占卜的手段是科学的、先进的。43另外，大量的占卜“论文”拥有严密的体系，通过大量条件句和结论依次论及不同的内容，这是两河的医学、数学、辞典学、语法和法律（像著名的汉穆拉比法典）著述的共同体例。它充分证明了巴比伦人的科学精神，而这正是希腊人所借鉴的。
（四）能源互联网的国家差异及认知对比
当然，不同国家结合自身的能源特点，对于能源互联网的认知和定位也有所不同，其中比较典型的包括美国的FREEDM、德国的E-energy、日本的数字电网、瑞士的VFEN、中国国的全球能源互联网模式。表1-2不同国家的能源互联网模式典型模式内涵主要特征FREEDMEnergyInternet强调优化能源网络结构E-energyInternetofEnergy强调ICT技术提升能源系统的智能化和高效化数字电网Intenergy强调互联网技术和能源网络的深度融合VFENMulti-energyInternet强调冷、热、电多种能源系统融合全球能源互联网全球能源互联网强调电网的广域互联，主张能源网、信息网和交通网的融合美国FREEDM研究中，指出能源互联网是一种构建在可再生能源发电和分布式储能装置基础上的新型电网结构，是智能电网的发展方向。最终目标是每家每户都可以参与到电力市场当中，在电力的传输、分配、交易当中扮演更重要的角色。德国的E-energy计划，提倡运用越来越多的可再生能源，实现电网设备、电气设备、家用电器的沟通与互联，并最终实现电厂、供应商、运营商、消费者和政府的多赢局面。日本的“数字电网”计划，旨在构建一种基于各种电网设备IP来实现信息和能量传递的新型能源网，并逐渐把同步电网细分成异步、自主但相互联系的不同大小电网瑞士的VFEN项目则针对未来能源互联网提出通过混合能源路由器(hybridenergyhub)，能源路由器可以实现不同能源载体的输入、输出、转换、存储，在未来，将成为能源生产、消费、传输基础设施的重要接口。2014年7月，国家电网董事长刘振亚在美国IEEE会议上发表署名文章，提出构建全球能源互联网。全球能源互联网是由跨国跨洲骨干网架和各国各电压等级电网(输电网、配电网)构成，连接“一极一道”(北极、赤道)和各洲大型能源基地，适应各种分布式电源需要，能够将风能、太阳能、海洋能等可再生能源输送到各类用户。
五、解雇
解雇是肛门，排泄掉废物，以及多余的营养。给予离职人员回头的机会，1个月回头，将分手转化成一个可以消弭的误会，再次入职的员工通常具有较高的忠诚度。高管的离职是决绝的，中基层是土壤，可以生长出管理者。
五、想当老板的导购才是好导购
导购员是零售企业里最基层的岗位人群，往往任务最重，也最辛苦，拿的薪酬也比较低。这样的现状和境遇让很多导购员迷失自我，导购员的未来在哪里，导购员应该怎么做才能进入令自己向往的白领阶层，或是蜕变为老板，诸如此类林林总总，但是在现实中，导购员又很难寻觅到合适自己发展的路径可供参考，以致导购员越来越迷茫。案例一把握发展路径孙可毅是毕业后没有多久就进入D&P品牌富森店铺做导购的，由于店长张海英的提携，加上他比较有灵性，现在业绩稳定，颇受领导赏识。为此，孙可毅内心安定了，心理也有些满足感。在一次同学聚会上，孙可毅遇到了昔日的好友王涛，王涛毕业后，在一家快消品企业做起了业务员，每天都要骑车到各个终端零售店铺货，皮肤被晒得黝黑。孙可毅见状，戏谑道：“看你模样，都快成包公了，还不如找份安安稳稳的工作，比这有前途！”王涛泰然自若，不以为然：“你懂啥！这叫先苦后甜！”并表示公司的职业路径很清晰，而且所有的人都要从基层做起，自己也不例外，加上领导对自己比较认可，很快就会被提拔为部门主管。王涛接着反问道：“看你白白净净的，难道想成为‘白富美’？！”孙可毅听完，犹如当头棒喝，细想自己的处境：导购晋升也只是个店长，而且现在的店长已经做了6年了，还是店长，再干下去还有什么意思？”孙可毅觉得前途渺茫，随之萌生了辞职的念头，开始向往起王涛的工作，觉得男子汉大丈夫就是要出去闯一闯，天天在店铺里面跟一群大小女子混在一起有什么出息。在接下来的时间里，工作热情也一落千丈。旁白：孙可毅也太不踏实了，怎么没干几天，有点小成绩就不安分了呢？年轻的90后就是浮躁啊！但为自己的职业发展考虑也没有什么错误？孙可毅：熊老师，难道导购工作真的是难有出头之日吗？熊老师：其实不然，导购虽然是一线基层岗位的工作，但并不表示导购工作没有发展前景，只不过你对于自己行业的发展路径不了解，以及没有深入地了解店铺的发展状况。另外，人云亦云，没有自己的职业发展规划。规划个人的职业发展生涯，必须在综合地考虑个人的条件与环境的前提下，妥善地安排自己未来的职业发展方向，而非人云亦云，盲目仿效。孙可毅：那么，我应该如何把握自己的未来职业发展方向呢？熊老师：作为一个新进职场的导购员，要想把握好自己的未来的职业发展方向，要对职业发展规划的知识有一个基本的了解。首先，要了解零售行业的职业发展路径。所谓职业发展路径，就是根据各个方面的综合因素，合理规划出自己的未来发展历程。一般来说，零售行业的职位路径岗位安排分别为导购、高级导购、店长助理、店长、培训督导、零售经理、活品牌经理、品牌总监等各阶段，如图9-2所示。如果成为公司的元老级功臣，当老板退居二线成为董事长时，你就是具体的操盘者——总经理。这些发展路径与其他公司并没有什么区别，本来就是存在的，只不过因为受店面和家族式夫妻店的影响，显得不那么顺畅而已。作为导购一定要了解每个阶段都有哪些职位要求和考核要求，并做好积极的储备，只有这样，当机会到来时，你才能抓住。图9-2导购的职业发展路径图其次，要建立职业生涯规划的标准。以此判断自己是否适合在某个领域发展，以免人云亦云，东施效颦。在我个人的成长经历中，我经常运用三条标准衡量自己的职业发展现状：一是薪酬标准：薪酬是衡量一个人成就的主要指标，不过薪资标准不能主观臆断，必须与行业人员的工资水平、自己当前的工作能力水平相一致。二是学习标准：选择一份工作不能只看薪酬，同时需要看这份职业能否学到更多的知识、技术或管理经验。因为这些东西才是你永久留存的东西，无论到什么时候，知识都可以转化为薪酬，所以不能只看薪酬而忽略了知识的积累。三是平台标准：一个好的平台比较容易获得更多的发展机遇和提高能力的机会，同时，好的平台可以积累好的人脉，人脉就是钱脉，在当今社会可谓是客观真理，对于导购来说也不例外。选择平台时，可以从这个公司的知名度，企业文化，社会地位等方面来判断，让自己快速发展起来。职业发展评价标准如图9-3所示。图9-3职业发展评价图最后，根据标准做好选择。有的时候，前面的三条标准，不一定每一条都符合，可谓鱼和熊掌不可兼得，此时，你需要重新审视一下自己的职业目标，最终想要的是什么样的成功。如果你目前的平台所提供的薪酬不是很高，但是能提供更多的学习机会和发展机遇，而且对其职业发展具有很大促进作用，此时，你不妨选择留下。通过分析，我们知道了只有清楚地把握了职业发展的路径，才能更好地掌控自己的未来，面对一些外界的诱惑时，才会不至于迷失方向。所有的评判标准和参考都是相辅相成、互相牵制，而最终你要做什么就看你心系何方、意在何处了。案例二抓住发展机会D&P品牌发展迅速，又有新店开始装修了，很多优秀的导购都摩拳擦掌，想成为店长，让自己的职业生涯再发展一步。导购毛小蒙和孙可毅也在暗自使劲，准备着。孙可毅心想：做好店长无非是统御好下属，让员工信服而已，于是就买了几本管理类的书籍，并将管理知识一一背诵了下来。此后，孙可毅自觉高人一等，不把小伙伴放在眼里，耍起了他富二代的本色。而毛小蒙则兢兢业业地做她的工作，她认真负责做好店长交代的每项任务，与其他同事的关系也非常融洽，因此深得店长的赏识。一个月过去了，公司公开考核竞选店长。经过笔试、面试，孙可毅名落孙山，毛小蒙也没能如愿。两位都觉得很遗憾，自己都做了很充分的准备，都在别人之上，为什么最终会败北，思前想后，想不明白。旁白：怎么毛小蒙和孙可毅都不行吗？公司选择店长要求是什么啊？熊老师：他们之所以会名落孙山，主要是两个方面的原因：一是不懂得如何抓住机会，错误地认为做好店长只要懂管理类的理论知识就可以了。二是缺少磨炼。竞争过程中是残酷的，千变万化的。要想更快地成长，必须经受得起锻炼。虽然在具体工作中他们都有不错的表现，但做事都比较浮躁，思想不够成熟，被淘汰出局也在情理之中。这场选拔赛也是对他们的磨炼，我想参与就会有收获。那么，应该如何才能把握发展机会？每个人在机会面前都是平等的，但是由于每个人抓住机会的能力不同，最终导致有些人会白白流失自己的机会。要想把握住机会，要做到以下几点：第一，做好准备。俗话说“机会是留给有准备的人”，在遇到机会之前，要调整自己的心态，并且认识到自己的知识储备和能力提升是抓住机会的关键，同时要有不断自我提升和自我完善的意识，敦促自己上进。当机会降临时，才会游刃有余，从容不迫，以免为错失机会而抱怨或是做出极端的行为。第二，是细节决定成败。很多事情都是由一个个细节组成的，只有认真细致地完成好每一件小事，今后才能肩负起更大的重任或是执行比较艰巨的任务。因而不能像案例中的孙可毅一样，紧紧盯着大事情而忽视日常小事。第三，保持与同事良好的人际关系，为自己升迁提供便利。在职场上，同事的关系确实不同于私人的关系，在一起工作，有合作也有竞争，尤其会涉及升职和加薪等利益关系，要想在职场上获得别人认可，将风险降低，需要注意三个方面的要求：一是与人为善。为人处事，不可颐指气使，居高临下，应该平等共处，与人方便。二是要注意谈话的技巧。根据不同的场合，不同人物的性格，采取不同的谈话策略，增加同事对你的良好印象。三是不要回避竞争，由于竞争也是提高自己能力的一种手段，可谦让但不能退让，积极地参与竞争，以自己的实际能力赢得别人的尊重。第四，抓住时机推销自己。领导的印象直接关乎下属的加薪或是升迁，所以在领导面前需要抓住一切机会进行自我推销。当然，在日常工作中不必刻意地吹嘘自己，但是需要借助一切合适的场合展现自己，让领导记住你、信任你，以便领导今后能给你提供更多的机会与舞台。机会是留给有准备的人的，更是留给不断尝试的人的，在不断的尝试中，终究会有一次机会是属于你的。案例三突破发展瓶颈D&P品牌富森店店长张海英是老板娘的一个远方亲戚，当初老板创业时，老板娘从乡下把张海英带到城里做了导购，张海英什么事都愿意做，没有多久老板就让她打理富森店了。就这样，张海英在这工作了7年，逐渐从青涩的导购员成长为店里一个业务娴熟的风云人物。但近一年来，海英越来越不甘，觉得自己现在的能力已今非昔比，而且物价也涨了很多，自己的收入并没有提高多少，这让她很失落。张海英也想着换换行业，可是除了卖瓷砖，又不会卖别的产品；想跳槽，但是自己又没有什么学历，虽然也有其他老板来挖角，总觉得不能因为一点钱就“背叛”亲情。张海英就这样陷入左右为难的境地，不知道如何才能实现突破，只能徒增惆怅。旁白：噢，原来张海英是老板娘的远方亲戚，这事好像没有几个人知道，不过给亲戚干活的确会遇到这样的发展问题，该怎么办呢？张海英：熊老师，你能帮我分析一下我的处境吗？熊老师：你之所以出现目前左右为难的困境，主要是两个方面的原因：其一，遇到了职业发展的瓶颈，找不到突破口，陷入职业的迷茫期，对现有的职业现状有种排斥感，表现出“七年之痒”的症状。其二，没有远见，缺少生活阅历。由于你所处的环境比较狭窄，同时又过分地依赖于现状，缺少开阔视野的机会。另外，当面临选择时，又以各种担忧与疑虑束缚住自己的手脚，不能跳出自己设置的迷局，重新思考自己的未来。张海英：那么，我应该如何突破目前的困境呢？熊老师：要想突破目前的困境，我给你几点建议：首先，要相信自己，建立自信。只有相信自己，才能从容地、果断地摆脱困局。要想获得信心，平时需要学会排除负面情绪的影响，多积攒一些正面的情绪；此外还要多结交一些自信开朗的人士，远离消极、怯懦的人，以免自己的情绪受到影响；或是通过阅读一些成功人物传记，来激励信心。其次，拓展人脉交际圈。任何一个成功的人士背后，一定都有一个广泛的人际圈，他们会充分地利用这个圈子里面的各种资源为自己服务。作为导购出身的你可以先将自己身边的朋友梳理一番，建立一个朋友人脉圈；或是挖掘自己曾服务过的顾客，与其保持良好的往来与互动；或是通过社交网站与一些业内的人士建立联系，增进彼此的信任，获取行业内的各方面的信息。最后，要勇于行动。任何事情都是做出来的，不是空想出来的。你与其站在原地，不如勇敢地迈出第一步，去探索，去发现，去尝试自己的新的职业目标。关于亲戚这个关系也好办，既然是亲戚就不会阻碍你的个人发展，可以跟老板娘商量，你想要尝试更多的岗位，如果不行就到其他企业去尝试，学习更多的经验，回来后再为企业效力。大家坦诚的说开就没有问题了，自己纠结在那里，只能造成隔阂，让双方都不愉快。张海英：哦，我知道，我会处理好的，请熊老师放心。
第九节 新产品开发是项目经理负责制
新产品开发项目是由产品开发团队的经理负责，即PDT经理。科技型企业的高速增长目标，决定了在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。这是华为公司基本法的其中一条。PDT经理在业界经常被简称为LPDT（ProductDevelopmentTeamLeader），就是新产品开发团队的领导。PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将新产品开发业务计划提交给决策评审委员会，并争取获得项目研发所需的资源，并对新产品的业务成功负责，包括进度、质量、市场占有率、市场收益等。PDT经理可以来自财务、研发、市场、制造、客户服务或采购等任何功能体系，经过项目经理的资质认证。但在实行项目管理初期的企业，我建议PDT经理来源于市场或者研发体系。PDT经理管理新产品开发项目计划进度、预算、人员配置、资源并向决策评审委员会汇报。PDT经理评估并管理项目风险，整合各个职能领域决策点材料和建议书并提交给决策评审委员会以做出投资决策和评审。中国许多企业，目前也试图用项目管理模式管理新产品开发，但出现一个致命的问题是，这个项目经理在公司的层次较低，往往是由研发体系下面某个研发部门的技术工程师或设计主管作为PDT经理，试图负责新产品开发项目在市场上的成功，但往往负不起这个责任，因为他最多只是项目协调人的角色，无论是经历和经验、知识和能力、职位和薪酬、权力和汇报关系这几个方面来看，都不是定位在一个合格的PDT经理。2011年11月，我在福建南方路机公司调研时，员工反映说：“项目经理是在技术部门内部找人承担，主要是技术工程师兼职做项目经理，其它部门人员又不听他的招呼，所以导致团队力量不强，产品项目的成功往往压在这一个人身上，到了试产还是一个人在推，谁当了项目经理谁倒霉。”2011年3月，我在深圳特尔佳科技股份公司调研时，员工反映说：“在产品开发项目启动时，产品由机械和电气两个部分组成，哪个部分在这个项目中是主要工作，就由这个领域的设计工程师做项目负责人。现在液压缓速器开发项目的负责人是原来电涡流开发时候的技术负责人承担。”在这种情况下，是无法保证项目最终目标实现的。华为技术公司引入IBM管理咨询后，在2003年就着手计划培养100名种子项目经理，主要管理新产品开发项目、变革项目、以及解决方案合同履行项目。由公司人力资源部门、变革项目管理办公室、项目管理能力建设项目组联合负责，建立资源池进行有计划培育，首先要求获得外部的PMP认证，并在公司业务部门接受锻炼、跟随有经验的PDT经理一起管理项目，然后通过公司内部认证，持证上岗。
  
    
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