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一、爱，沦为绑架的工具
从本意上，作者并不愿意也无权去质疑，“父母（家长）爱孩子”这一几乎脱胎于天性的“自然法则”，但是，发生在家长与孩子之间的一个又一个活生生的现实故事，至少值得作为家长的我们，在确信“爱孩子”的基础上，再深入追问一下自己以下这些更加具体的问题，包括：（1）你是否以爱的名义，强行干预或者深度介入过本属于孩子自己的生活、学习或者工作？（2）你是否认为，只要能够满足孩子的任何诉求就是爱的表现？（3）你是否认为，对孩子的爱，就是为孩子设计一条你认为正确的人生成长道路？（4）你是否曾经或者始终坚持认为，只要是为了孩子，家长可以做出任何让步，甚至牺牲自己的健康、工作，乃至事业都是应该或者值得的？（5）你是否认为，屏蔽一切你的认知评价体系中的负面信息，继而为孩子营造一个无菌、真空的成长环境就是爱？（6）你是否认为，持续不断地向孩子呈现你的认知评价体系中的成功榜样，就是对孩子最好的鼓励？就是一种爱的表现？以上六个简单而又复杂的问题——所谓简单，指的是从问题形式上看，似乎只有“是”或者“否”的选择；而真正复杂的地方在于，每一个问题背后都会涵盖或者涉及无数个场景中的具体行为和做法。所以，这些问题的核心本质在于，当家长声称自己多么爱孩子的时候，更需要理性思考并询问自己的是，到底应该借助什么样的具体方式，或者通过什么样的表达形式向孩子传递你的爱？为了便于你思考上述问题并尽可能做出更加符合爱的本质的判断，作者先记述以下两则听闻的故事：第一个故事可以取一个题目叫作《妈妈的“爱”让我无地自容……》。有一位来自江西某一乡镇的女孩，暂且称她为小青吧。小青和许多普通家庭的孩子一样，在一所普通的大学毕业之后，凭借自己的专业基础和努力，几经辗转，终于在深圳谋得了一份行政文员的工作。起初，小青的妈妈看到女儿能够在深圳这样的一线城市立足下来，还颇为自豪地跟身边的亲戚朋友念叨，说起自己的女儿也是一脸满足，甚至可以说有些许得意。但是，如此和谐、温暖的家庭生活画面仅仅持续了三年多，就被她的妈妈硬生生地毁掉了，而且毁得“理直气壮、义正词严”。记得是小青在那家公司工作到第三年的某一天，作者忽然接到她带着哭腔的电话，她要离开那家公司重新找一份工作……正当我试图安抚、劝慰她要慎重考虑这一决定（因为经过三年多的努力，此时的小青已经晋升为该公司行政部的主管了）的时候，小青才极为无奈，甚至无力地道出她要离职的原因。原来，在前些日子母女俩日常通话的过程中，小青只是无意间抱怨了一句：“现在工作各方面都很顺心，只是薪水有点偏低。”……小青一再向我强调只是无意，甚至有点向妈妈撒娇的意味，没有想到的是，这样一句无关痛痒的抱怨，竟然刺激了她妈妈威力无比的“母爱”——在小青毫不知情的情况下，辗转打听到了小青直属上司的电话，并在电话中为女儿打抱不平，要求公司给小青加薪。而小青呢，竟然还是因为她的上司跟她开玩笑，说她妈妈多么厉害之后追问之下才得知！当我试图以同辈身份与小青的妈妈沟通这件事情的时候，小青的妈妈坚持认为，作为母亲，在女儿遭遇不公平待遇的时候，就是要帮她！这是关心她！……只是，我并没有等她再强调她多么爱她女儿（小青）的时候，就匆匆结束了这次沟通……作者不确定有过上述如此极端行为的家长有多少，但是，作者在各地讲课所接触的工作圈子和身边的亲朋好友，以及社群邻居的圈子当中，有类似强行干预或者深度介入属于孩子自己的生活、学习和工作的行为的家长不在少数。在此，作者并不想从理论层面去论述，家长的这种行为有多么的不合适或者不恰当。只是作为家长，是否可以换个思路问问自己：假如有人也同样强行干预或者深度介入你的生活、学习或者工作，你是否能够接受？你是否愿意接受这份“爱”？家长对孩子的爱，到底应该给孩子一种安全、温暖、快乐、自在、放松的感受，还是应该给孩子一种压抑、无奈、拘谨、无力的感受？第二个故事，来自某大型国有企业的一位培训经理的转述。作者想取一个故事题目叫作《父母的“爱”让我觉得自己一无是处！》。故事的主人公暂且称呼为小李吧，父母均为新疆某兵团的团级干部。小李以自己非常满意的成绩，毕业于西安一所985高校，因为大学四年的生活，完全适应了西安的各种环境，并且凭着自己比较优秀的学业成绩和各种努力，已经在西安找到了一份自己比较心仪的工作。正当小李兴奋地向家中父母汇报之后准备报到上班的时候，他不但没有收到父母的祝福和鼓励，反而是一份不能质疑、不能抗拒的命令：必须回去父母所在的兵团，因为已经为他安排好了去一家大型国企在当地的分公司上班！起初，小李还试图想说服父母让其留在西安工作，可是，父母一番“这都是为你好、你一个人在西安受欺负了怎么办？不在身边照顾你会让父母很担心！国企多好，我们又有积攒多年的人脉……”的轮番轰炸，加上“我们就你一个孩子，你就忍心把我们扔下不管”的撒手锏，小李最后只好“乖乖”地回到父母所在的兵团。如果事情到此为止，也不算太糟糕。可是，小李回到兵团之后，依照父母的安排去了那家大型国企，还没等到正式上班，在新员工入职培训的时候就出现了严重的问题。那位培训经理转述，当她看到小李在新人培训班的状态时，真的非常心疼——因为那是小李完全没有兴趣的一个行业，专业也完全不对口。更加糟糕的是，四年大学生活都在西安度过，已经完全无法适应兵团当地的各种环境（包括人际环境和生活环境等），加上新人培训的高强度训练节奏，第三天就生病进了医院——不是一般的感冒发烧，而是整个头部莫名其妙地长了很多类似湿疹的大大小小的孢，直到长达半个月的新人培训结束，小李还在医院住着……我并没有去追问小李后来的状况，只是那位培训经理转述，有一次她到医院去看望小李，小李很沮丧、很无奈地告诉她：“我现在觉得自己就是一个废物……”作者无意责怪或者批评小李父母的独断专行，更不愿意去质疑这对父母对孩子的“爱”——只是想与翻阅至此的你——我亲爱的读者朋友一起，尝试问问自己这样一些问题：——家长是不是一定要给孩子一条自认为正确无比的人生（或者职业）道路，才足以表达或者释放对孩子的爱？——家长是不是只要以爱的名义，就可以替代孩子做任何的选择和决定？——家长是否需要考虑孩子是否能够承受那份“浓得化不开”“如山峦般厚重”的爱？——家长对孩子的爱，到底应该是包容、祝福、鼓励，甚至放手，还是应该责令、担忧、收复，甚至钳制？上述两则故事中作为主人公的两位家长眼中的孩子，一位已经工作了三年多、一位大学刚刚毕业——但都已经是成年人了。一位来自普通家庭，一位来自干部（中产）家庭，表面看起来只是一个个案，但是，在千千万万个家长中间，在千千万万个孩子，尤其是还未成年的孩子中间，类似的故事难道不值得作为家长的我们，再重新审视一下自己心中对孩子那份自称“正当无比、理所当然”的爱吗？在此，作者分享一个与女儿在小学期间的互动片段。因为作者工作的原因，女儿先后在老家赣州、深圳就读过三所不同的小学。等到三年级转学到上海的时候，这已经是女儿在小学阶段就读的第四所学校了。后来，由于搬家之后离学校太远（单程公交需要一个半小时左右），又不忍心再次给女儿转学，只好让她在五年级的时候作为寄宿生住在学校——每周五放学回家，周日晚上或者周一早上再返回学校。记得是冬季的某个周一早上（因为实在想让女儿在家多待一些时间），为了赶上学校的早自习，女儿只能天还未亮透就起床洗漱，赶早班车去学校……其实，只要是为人父母，相信都会心疼。而真正心疼的是后面发生的一件小事：大约女儿出门下楼之后五分钟左右，枕边的电话就响起来了，我接起来问女儿有什么事情？女儿告诉我说，她忘了一点东西，但她接着又说：“算了吧，还是我自己回来拿……”这个时候，她妈妈要求我起来帮女儿送出去，我狠狠心还是拒绝了，甚至连她妈妈要自己去送也被我阻止了（为此我们夫妻俩还小吵了一架）。后来我问女儿：“为什么当时不要求我们帮助她送出去，而是选择自己跑回来拿忘记带的东西。”女儿还略带委屈地说：“爸，我提出要求你会答应吗？”的确，即便到现在为止，除了想起来还会有点心疼之外，我也仍然坚持认为这样的做法，才是对女儿真正的爱——直到她在海外上大学时，我们再次提及这件事情的时候，女儿才真正体会到这份用心，我也收到了来自女儿内心深处的谢意！之所以记述这样一件小事，是因为就作者的认知而言，家长（父母）对孩子的爱应该有以下不同的层次和不同的表达方式：第一个层次是，基于当下的、情绪层面的爱。比如日常的问候、交流，以及拥抱、亲吻等。第二个层次是，基于身体、心理健康关切层面的爱。包括身体不适或者生病时的饮食、起居照料和呵护，以及及时发现孩子的不同情绪状态并予以关切等。第三个层次是，基于孩子更长远的未来，乃至一辈子的品性养成的爱。这需要家长与孩子共同建立一些行为原则和底线，并在孩子因为触犯原则和底线的“装可怜”的时候，能够理性，甚至“冷血”地坚持。表面上，家长向孩子表达前面两个层次的爱，应该是一件非常简单的事情——你只需要陈述你观察到的事实或者孩子的某些表现，然后向孩子表达你的关切即可。包括：当孩子取得某些成绩的时候，及时送上一句赞美，“爸妈很高兴看到你通过自己的努力，取得了这样一个好成绩”之类；或者在孩子碰到某些挫折和困难（包括学习成绩不是很理想，或者其他事情完成得不是很好等情况）的时候，及时送上安慰和鼓励说：“爸妈知道你已经尽力了……没关系……我们一起看看在哪些方面可以做得更好，爸妈和你一起努力，一起加油”之类。可是，很多的家长却在这种关键时刻画蛇添足，眼里看不到孩子的努力和成长，执意去挑孩子的不足之处，甚至忍受不了与别人家孩子的某些差距。其中，很多家长常常挂在嘴边的两句话——“你看看人家的孩子”和“这都是为你好”，就足于完全消解，甚至对冲掉家长此前对孩子所做的很多“真正关切和爱”的举动。总的来说，父母对孩子在前面两个层次的爱的表达和传递上，应该把握的一个重要原则和尺度是：重事实，少判断。意思是，无论孩子的表现触发了我们的正向情绪还是负向情绪，家长需要重点关注的是已经发生的事实，而不是急于针对事实去做出你认为正确的判断。一起来看看下面两种常见情形下，不同思路和方式的交流互动：情形一：孩子测验、考试成绩不理想。——“××，这次考试成绩不太理想，是吗？……你知道什么原因造成的吗？……要不要爸爸、妈妈和你一起来看看是什么原因？……如果知道原因，以后是不是就能够避免类似的问题发生？……爸爸、妈妈相信你下次一定能够做得更好，你觉得可以吗？……”——“××，这次的成绩怎么这么差？……就知道你上课又不专心听讲……又是这么粗心……考完肯定没有好好检查……都跟你说了多少遍了……下次还这样，看我怎么收拾你……”情形二：转季或者平时天气变化，孩子不听及时添减衣物的建议，生病了。——“××，是不是很不舒服？告诉爸爸、妈妈哪里不舒服，好吗？……没关系，一会儿吃点药（去看看医生），很快就好了……生病了是不是很难受？你觉得爸爸、妈妈会难受吗？……以后愿不愿听爸爸、妈妈的建议？……”——“××，你看看你，又不听话……这下好了吧？每次都这样，好像爸爸、妈妈会骗你似的……下次再这样，我们就不管你了……”可以肯定的是，无论以上哪种交流互动的方式，恐怕都源于家长对孩子的关心和爱，问题在于孩子是否能够真切地感受得到？孩子是否真正理解和接受这种关心和爱的表达？所以，明代晚期著名学者吕坤（1536—1618）所著的语录体、箴言体的小品文集《呻吟语》中关于孩子教育的“七不责”训诫，实在值得很多家长谨记在心。包括：（1）对众不责。在大庭广众之下，不要责备孩子，要在众人面前给孩子以尊严。（2）愧悔不责。如果孩子已经为自己的过失感到惭愧后悔了，大人就不要责备孩子了。（3）暮夜不责。晚上睡觉前不要责备孩子。此时责备他，孩子带着沮丧失落的情绪上床，要么夜不成寐，要么噩梦连连。（4）饮食不责。吃饭的时候不要责备孩子。这个时候责备孩子，很容易导致孩子脾胃虚弱。（5）欢庆不责。孩子特别高兴的时候不要责备他。人高兴时，经脉处于畅通的状态，如果孩子忽然被责备，经脉就会憋住，对孩子的身体伤害很大。（6）悲忧不责。孩子哭的时候不要责备他。（7）疾病不责。孩子生病的时候不要责备他。生病是人最脆弱的时候，孩子更需要父母的关爱和温暖，这比任何药物都有疗效。至于第三层次“基于孩子更长远的未来，乃至一辈子的品性养成的爱”，在作者的观察来看，更是很多家长完全缺失的一门功课。先来看看一个屡见不鲜的情形：当孩子比较小的时候，走路摔跤或者与一些障碍物磕磕碰碰，几乎是无法避免的事情。可是，很多家长的做法实在令人匪夷所思：几乎都是本能地抱着孩子，然后对着地面或者其他障碍物说：“这地不好、这桌子很坏……把我们宝宝弄痛了……”——我不否认任何家长看到孩子有伤或者痛都会心疼，但是，孩子的伤或者痛真的是由于地面或者其他障碍物造成的吗？稍有理性的家长都很清楚，真正的原因只有一个：那就是孩子自己不小心造成的！既然如此，为什么竟然为了“心疼”孩子，把原因迁移（怒）到无辜的地面或者障碍物上呢？受这种影响的孩子，在成长过程中怎么可能学会对自己的行为负责呢？一个连对自己的行为都无法（或者不愿）承担责任的孩子，又怎么可能在未来成年之后去面对更多、更复杂的事情呢？所以，作者认为，家长对孩子真正的、能够让孩子受益一生的爱，是第三层次“基于孩子更长远的未来，乃至一辈子的品性养成的爱”。这些品性包括但不限于，诸如“对自己的行为负责（责任和担当）”“兑现自己承诺过的事情（诚信）”“遵守交通法规和其他相关的明文（规则意识）”“在公共场合保持安静、不大声喧哗，借用别人的财物及时归还、得到别人帮助表达谢意等（公民意识及尊重他人意识）”“坚持把一件事情做完（意志品质）”，等等。限于篇幅和本书的主旨，这里就不再深入探讨了。接下来分享的是，在向孩子表达和传递第三层次的爱的时候，家长应该注意的几点：一是必须清楚地知道，在未来十年、二十年，甚至更长时间的一辈子，你到底希望孩子成为一个什么样的人？——这就是所谓方向和愿景！二是在前述清晰并且恒定的方向基础上，你是否能够逐步与孩子一起共同建立起一些不可逾越的行为红线？——这就是所谓原则和底线！三是在前述方向和原则基础上，你是否与孩子成长教育过程中的其他关系人达成共识？——这就是所谓环境和氛围！四是在与孩子的日常互动或者某一具体事情的沟通过程中，是否能够提醒自己不被当下的情绪所左右？——这就是所谓的理性和克制！五是在孩子对你的某些建议和主张不太理解甚至对你产生一些埋怨的时候，你是否能够忍受那种委屈和难受？——这就是所谓的耐心和隐忍！如果家长能够常常问问自己：“这是真的爱孩子吗？”相信我们心底深处的，几乎来自本能的对孩子的爱，将能够让孩子真切地感受到，并且能够得到来自孩子内心深处的、真挚的回应，因为：天下父母皆言爱，天性自来无需猜；如何表达是关键，三个层次次第排。日常问候肌肤亲，关切在心爱常在；身心呵护要及时，悉心引导方开怀。最是深沉一生爱，方向愿景不能歪；再立原则和底线，环境氛围一起来；勿忘理性和克制，耐心隐忍含苞待；品性养成需滋养，有爱静待花自开！
练习4-1：谁是通才？
1.​ A新加入了某科技公司担任研发顾问，上级要求他在一周内提交某产品的可行性研究方案。不懂的地方可以请教同事，A花了大量时间收集方方面面的材料，但快到时间节点了依然不敢确定自己的思路是否正确，不得已向同事请教，但他发现同事的建议和他的设想相差甚远，于是还是按着原先的思路写了一份交上去。他的报告没有被采纳，于是他想听从同事的建议再写了一份，但报告的截止日期已经到了。他感到了深深的无力感，为什么时间总是不够呢？2.​ B是某零售企业的CEO，为了应对电子商务的挑战，他发起了公司的变革。他坚信只有彻底打通线上线下的销售渠道才有可能抢回失去的市场。为此他征求意见，并制定了一份他认为能够成功的策略，要求下属不折不扣地执行，并采用严格的绩效考核跟进下属的工作。但方案始终不够完美，问题总是层出不穷，下属不断提出疑虑。他一方面希望推行下去，但又担心下属无法承担那么重的任务，而且时常感觉问题太多顾不过来，有心力交瘁的感觉。3.​ C是某外资医药公司的营销总监，近几年医药改革外加激烈竞争，利润大不如前。有下属建议通过继续加强与医院的合作，也有下属认为光靠医生推荐效果不大，可以通过广告或者免费讲座增加对普通病患影响力，甚至有些下属觉得在社区定期搞咨询活动更好。C觉得他们讲的都有道理，而且他不想打击任何下属的积极性，希望他们都去尝试一下，但预算有限，在没有更具体的数据之前，他也不敢肯定哪一种方案最有效。4.​ D是某公司的行政主管，一直以来她都是公司有名的热心肠，公司里的大事小事都喜欢找她一起做。但随着公司规模不断扩大，她需要忙的事情越来越多，又无法拒绝别人的需求，只好分配给下属完成。但经常布置下去就忘记跟进了，直到被对方提醒才会问下属做得如何。如果下属没有按照要求完成好，她就会很愧疚。D也知道自己这样有问题，但她认为自己既然作为行政主管，就有义务为前方做好后勤保障。
（一）情景案例
HA项目是公司的战略项目，因此大家就市场营销团队重组达成一致意见。按照计划，客户公司安排项目组在启动会后到市场进行一个月的调研。一个月后，项目组刚刚回来就接到客户公司的要求，建议先进行一次印象性的交流。于是项目总监张B带领团队参加了交流会。在会上张B被HA公司总经理批评道：“你这一个月到市场做什么去了，是不是喝酒去了，怎么连基础的信息都有出入啊！”张B叫苦不迭，心想一直在跑市场，回来后还没有来得及形成正规方案就交流，说了只是探讨，不是提交成果，怎么现在就开始批评了呢？虽然事出有因，但也是“哑巴吃黄连，有苦说不出”。
第三节VIE与10号文：老树又开新花
2006年8月8日，一个看似非常吉利的日子。可对计划到海外红筹上市的企业，尤其是对投资他们的VC或PE们来说，却是一个难以高兴的日子。因为在这一天，发生了一件对中国企业和资本市场影响深远的事情。那就是商务部等六部委的《关于外国投资者并购境内企业的规定》（2006年第10号）出台了，并将于1个月之后的9月8日正式生效。这就是后来让业界人士深感头痛并反复提到的“10号文”。关于该文件出台的背景，已无从查考了。但不管其出台动机为何，其结果却是几乎堵死了国内民企海外红筹上市的通路。在该文件以前，由于业绩难以达到国内A股的要求、上市指标管理等原因，国内的民企普遍选择到海外上市。其常见的操作手法是搭建红筹架构。简单来说，就是在境外成立特殊目的公司（SPV），然后通过增资扩股、境内外企业换股等步骤完成境外上市（之所以不采用海外直接上市，是因为1999年7月公布的《关于企业申请境外上市有关问题的通知》，对海外直接上市规定了456标准：净资产不少于4亿元，过去一年税后利润不少于6000万元，筹资额不少于5000万美元。一般的民企很难达到这些标准，该《通知》已于2013年1月1日废止）。但10号文的出台，却使这种传统红筹上市模式的操作变得十分困难。10号文第十一条规定：境内公司、企业或自然人以其在境外合法设立或控制的公司名义并购与其有关联关系的境内的公司，应报商务部审批。当事人不得以外商投资企业境内投资或其他方式规避前述要求。第四十条规定：特殊目的公司境外上市交易，应经国务院证券监督管理机构批准。也就是说，在10文之后，再使用红筹模式到海外上市，必须经过商务部和证监会的批准。再加上原来就需要的外汇管理部门审批，共需要经过4个部门8道审批：（1）申请设立特殊目的公司（商务部）。（2）境外投资外汇登记（外管局）。（3）特殊目的公司境外上市（证监会）。（4）特殊目的公司换股并购境内公司申请（商务部出具原则批复函）。（5）境内公司凭原则批复函申请上市（证监会）。（6）证监会审批后境内公司申领加注批准证书（商务部）。（7）办理变更登记（工商局、外管局）。（8）完成境外上市后，换领无加注外商投资企业批准证书（商务部）、备案上市文件（证监会）、报送境外融资调回计划并换领无加注营业执照和外汇登记证（工商局、外管局）等。如果只是需要审批的部门多，手续烦琐，那对企业和VC/PE们来说也是可以接受的，无非花的时间长一点、费用多一点。但问题是，相关部门根本就没有审批过一例此类申请，甚至从未受理过此类申请。这就对需要到海外上市的企业和投资他们的外资基金影响重大。从此之后，业内人士便发明了各种各样的变通方法来突破10文的限制。力图既不违法，又能实现海外红筹上市的目的。这其中有成功的，也有失败的，至今已积累了大量的案例和操作模式（如安排外资纯现金收购国内企业、代持、期权、先卖后买等）。有的企业家（据称已有百位以上）为突破10文的限制，采取了变更国籍的做法。因为在变更完身份之后，股东直接就是外国人，完全不受10号文的限制（所以对那些拟上市公司的企业家变更国籍的行为，没必要那么严厉的讨伐，他们的确有不得已的苦衷）。但并不是所有的企业家都愿意采用更换国籍这种方式，所以他们便选择了其他一些模式。比如有的就选择了搭建VIE结构。因为有=聪明人发现，VIE作为一种协议控制的方式，并没有取得目标企业的股权，不属于并购。所以，可以不适用《关于外国投资者并购境内企业的规定》，自然也就可以不经过商务部等部门的审批了。从此之后，VIE这个原本仅限于互联网等企业才采用的模式，便开始被其他行业采用了。因为它不但可以用来解决外资投资禁入行业的问题，而且能用来实现海外红筹上市。甚至在房地产这种重资产的行业，也出现了使用VIE结构实现红筹上市的案例。
4.现场督导
培训完成了，也知道跟着谁干了，也知道干哪些工作了，对于自有员工和外协员工来说，组织工作的问题就明确了。但是对于管理者来说，并没有结束。外协员工的现场表现如何，是否能够胜任仓内工作，现场运营中自有员工有没有排斥外协员工，事项安排是否合理，进度把控是否正常，现场运营中有没有其他问题。这些问题的答案都在仓库生产的实际环境中，管理者要在现场不断地巡视，完成现场督导，以保证外协员工的价值能够充分发挥。
二、个人账户
公司使用个人银行账户或个人卡进行款项结算，收付款项，也是比较常见的情形，其目的往往是避税，也有可能是业务对象是个人，或兼而有之。而相关法律、法规及规范性文件规定，公司董事、高级管理人员不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储。公司除法定的会计账簿外，不得另立会计账簿。对公司资产，不得以任何个人名义开立账户存储。使用个人账户收付公司资金涉及会计工作规范性及内部控制有效性的问题，无法确保资金安全，也使得公司营业收入的真实性和完整性难以核查，且如为偷逃税款目的，则公司存在税务风险。对于使用个人账户的情形，需要了解其必要性、原因、金额占比，核查收付情况的真实性和个人账户收到的内部控制措施，最终是减少此类情形的发生，并进行清理。
57.顾客抱怨现在汽配市场太乱，不知道该相信哪家
错误应对1.确实比较乱。2.那你应该相信我们。3.都差不多，看哪家便宜选哪家。问题诊断汽配市场是这个行业非常特殊的一个业态，有点类似于农贸批发市场。农贸批发市场主要是兼一部分零售，而汽配市场也是，但是二者的不同是农产品的好坏，消费者基本一眼就可以看出，但汽车零配件一般消费者很难分辨出优劣。琳琅满目的配件有时会让人眼花缭乱，无所适从。“确实比较乱。”当顾客抱怨乱时，我们很多销售员也感同身。看过纪录片《索马里》都知道，那里确实很乱，人心惶惶，没有安全感。可是这里是中国，是消费者身边的汽配市场，我们没有理由抱怨太乱，至少在消费者面前不应如此，乱与不乱全在你的一念之间。“那你应该相信我们。”相信谁应该是由顾客自己决定，这句话几乎没有杀伤力。在乱世佳人般的汽配市场，能相信谁呢？一句轻描淡写的“相信我们”很难打动顾客的心。当然如果你是影视巨星，歇斯底里或泪流满面地说相信你的话，可以另当别论。“都差不多，看哪家便宜选哪家。”我们很多销售员本着公平的原则，给顾客一个非常好的建议，哪家便宜选哪家。可是你能保证自己家是最便宜的吗？如果你真能做到最便宜，那还有利润吗？况且价格有底线吗？这样的销售员就属于没心没肺、口无遮拦的人。销售策略汽配市场的乱生相由来已久，很多人抱着买便宜货的心情一路杀向汽配城。信心满满，斗志昂扬。可是一到汽配城满眼冒金光，手足无措，不禁感叹哪个配件适合我？这样的购物其实是一场非常痛苦的经历，对于城内的商户来说也满腹牢骚：“我们明明将最好的产品以最优的价格给你，为什么还来怀疑东怀疑西？”既然问题存在就应该解决，作为销售人员光抱怨是无法解决问题的，我们可以从以下几方面出招。1.建立标准顾客在抱怨无法选择时，其实就是客户内心没有相关标准。没有标准就没有比较，既然比较那么困难，那么选择起来就愈发迷茫。所以优秀的销售员有时要学会给顾客做培训，让你的标准成为他心目中选择的依据。2.产品展示汽配城通常情况下是专业型销售居多，什么叫专业型销售？比如卖轮胎的主卖轮胎，经销机油的主要做机油……只有这样他才能取得数量上的优势。所以汽配城销售要尽可能借助库存这个巨大优势吸引消费者眼球。为什么现在超市是购物主流，因为顾客看到超市后面堆那么多的商品，他心中的购买欲望被瞬间点燃。道理是一样的。3.重视陈列很多人误以为汽配城不需要陈列，他们只需要库存。这样的想法其实是狭隘的，可有人反驳说汽配城批发多、零售少，即使有零售那也是仓库出货，你看看就好。这种思想是要不得的，几年前尚可，但今天显然不行了。语言模板销售1：您的烦恼很多消费者都有，面对这么多的商家及商品，该怎么选择？我做这行快20年了，市场的很多信息了解得比较多。首先您可能要选择更加专业的店铺，比如换轮胎您就找轮胎经销店，如果从机油店内拿轮胎很可能就是从其他地方调货，没有价格优势。而且在售后上也会受到一定影响。其次要找相对知名的品牌，大门店大品牌算是比较简单的方法，千万不要贪图几十元差价选择无品牌产品。您看我们就是专业做……（讲解品牌及产品）销售2：前面跟您说的看专业型店铺，您看我们就是专业做轮胎的。先不说数量，您放眼望去我这仓库能有多少条？（1000条？）您好眼力，这只是楼下的，楼上还有，总共近3000条库存。这在店铺里算是大的了。这么多的库存是质量的最好保证。销售:3：您里面请，您看这面墙全部都是我们的轮毂，主要是进口品牌。旁边这面墙展示国产轮毂，前面那面墙……（介绍陈列产品）俞老师总结坚持建立标准，让顾客在汽配城选择更轻松。
3.反思的螺旋式进步
反思有两种，分别是否定式反思和修补式反思，前者往往是一个学科的革命式发展的前兆，比如明茨伯格否定经典管理学，提出了管理角色理论，阿吉里斯对科层制的否定；后者则是对现有理论的完善，如马奇的决策垃圾桶模式对西蒙的理性模式、林德布鲁姆的渐进模式的修补，平衡计分卡对管理会计的修补。反思形成的理论进步更多的表现为点滴突破和局部进展，与积累结合。比如决策垃圾桶模式，是指环境、决策者、要解决的问题、解决方法、选择机会之间有着复杂相互作用，存在偏好的不确定性、技术与方法的不明确性、参与者的流动性，垃圾桶指问题、解决方案、决策者、选择机会四个因素的耦合。平衡计分卡采用财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结企业的长期愿景和短期行动，作为企业战略的实施工具。
4、给本地员工提供管理者晋升通道
在很多国际化的中国企业中，企业给中方员工提供了比较明确的职业发展路径，无论是在总部还是在海外，中方员工对于未来的职业发展路径相对清楚，确定感较强；这些职业发展路径，即使不是明确公布出来，从企业之前的人员晋升发展历史情况，大家也可以看到这些真实的案例，并且建立较为稳定的预期，所谓“眼见为实”。但是，对于本地员工就大不一样了，由于海外组织是初建的，普遍时间不长，本地员工很难看到职业发展的方向、路径，或者只是觉得中资企业只是把他们当做“工具”在短期使用，“不好用”了就会轻易的“放弃”他们。因此，要让本地员工形成团队归属感及对公司发展的认同感，企业需要构建一个值得员工长期稳定发展的平台。很多业务到了成熟发展阶段的中资企业，都会有意识的在企业内部营造一种危机感，这无可厚非，特别是在总部或者中国境内的组织。但对于海外组织，往往根基还不牢固，强于强调危机感反而是坏事，因为它会给人才基础造成负面影响，甚至或毁掉这个人才基础，以及文化基础。因此，海外要先建立组织的稳定感，才能谈危机感，而且稳定感一定是前提。所谓稳定图发展，没有稳定，只有危机，是不会激发活力与斗志的，只会让本地员工滋生“逃离”的想法。稳定的平台是建立在有过往成功的本地人才发展案例基础上的，而不是空谈的，更不是只是体现在文字上、标语上的，而是切切实实要落地的。呢么，树立本地员工与管理者发展的标杆就显得非常重要了，让本地员工有机会晋升到管理者的岗位，培养一个个活生生的成功的本地管理者案例，形成一种本地员工纷纷脱颖而出的“势头”，才是真正有利于业务，有利于经营的。
一、什么叫目标拆解
假设我们的社群运营目标是，实现月GMV（商品销售总额）100万元。那么我们该如何来拆解这个目标呢？可能会把这个目标拆成25天完成100万元的任务，每天4万元的目标。这是很多传统领域，尤其是以前做销售的时候，最常用的一种方法叫作任务分配。但这是拆解吗？不是！这只是拆分，是加减法。说白了只是解决了把大目标拆小的问题。而对于社群运营团队成员来说，面对4万元这个目标，依然还是不知道该如何下手。因此，我们首先需要意识到一个问题，拆解并不等于拆分。拆分从某种意义上来说，属于加减法，最终的落点依然是在指标上；而真正的拆解，应该是乘除法，其最终的落点应该是在任务上。对于社群运营团队成员而言，需要面对具体工作，是对具体某项任务负责的。当然，到这里还不算目标拆解的全部！把目标拆解成可被执行的具体任务，对于大多数运营人来说都不难！但人与人之间的差距，主要体现在你能不能在发现问题的同时，提出解决方案。事实上，完整的社群运营目标管理能力，至少包括三件事情：目标拆：目标拆分，把目标拆分成最终可以让团队成员执行的内容。目标解：解决方案，提出可以有效提升目标的运营策略。目标管理：确保运营策略的有效落地，监督目标执行过程。
5.9 标准工时与应用
标准工时在多数企业都是管理者头疼的问题，标准工时的测定与应用既是技术问题，也是管理问题。标准工时的测定包括实测法（秒表或录像）；理论公式法；历史数据法（基于产出实物量/投入工时）；预订时间法，基于动素；资料回归公式法。笔者服务过的这些企业中汽车和家电企业的标准工时管理的普遍较好，与这些企业的产品种类相对单一，产品生命周期长有很大关系，这些企业通常都是实测法。实测法传统上是使用秒表进行观测，笔者03年初做IE工程师时很长时间都是拿着秒表在现场观测，每个作业分解为作业单元，然后测定至少5个循环。对于异常的作业时间分析原因。笔者做培训时经常用下面这个例子给学员展示。一个完整作业分为7个作业单元，用连续计时的秒表记录每个作业时间，从中间找出最短可重复时间作为作业单元的标准工时。如表5-12所示。表5-12作业单元当时培养IE工程师很麻烦，IE工程师必须很熟悉现场作业内容才能准确记录。2003年录像机还很贵，体积也大，使用也比方便。后来随着卡片机和智能手机的流行，录像法逐步取代了秒表计时，IE工程师都是现场直接录像，然后在电脑上分析作业时间了。实测法的关键点是要选择合适的实测对象，不能对新手作业进行实测，对熟练工实测也可能受到熟练工的个人态度的影响，例如工人故意慢速作业。如果是大企业，比较好的方法是由隶属于技术部门的技术员进行作业，就以技术员的作业时间作为标准。例如笔者服务过的发电装备企业的叶片分厂，新产品导入时，工时设定就是由分厂技术组的人自己操作定下时间。理论公式法主要是针对机加工行业，对于精车/磨工等工序，完全可以基于零件的参数，走刀量等计算工时，这种方法可以相对准确的测算出机加工工时，但辅助工时还需要采用录像实测法。单件的作业工时=工人辅助作业时间+机加工时间。历史数据法更多的见一些管理相对粗放的企业，这些企业直接用历史的产品数/人工数来测算未来的人员需求量。预订时间法包含模特法，MTM等方法，笔者在实践中只是见过一些欧美企业采用这种方法。国内企业基本没有利用这种方法的。笔者个人认识是欧洲企业工会比较强势，IE工程师拿着录像机去现场测定工时不被接受，因此搞出预订时间法。这个方法烦琐，工作量大，基本没实用价值。资料回归公式法：汽车和家电这类企业可以采用实测法，但对于其他的多品种小品量，产品迭代快的行业实测法根本没法操作。此时可以采用资料法。以最适合标准时间的形式，综合了时间标准(没有包含余量率的正常作业时间)的时间资料，每个单位都制定时间标准，并以必要的大小合成时间的方法。简单地说，就是将作业分为固定时间和变动时间。以上面那个写字的例子，其他步骤都当作固定时间，写在黑板上这个作业当作变动时间，这样可以根据每次写的字个数直接计算出完整作业的工时。标准工时在企业当中主要应用于生产计划，资源需求测算，成本计算，工资奖励等用途，国内很多企业都是采用计件制，就是用实际产量×对应产品的标准工时来计算作业量并与分厂进行结算。在这种情况下，标准工时调整就成了非常敏感的问题，分厂管理者即使做了效率改善，优化了效率也不会告知工时部门来优化工时，而计划部按照工时下达任务量，如果不调整工时就不会多下达任务。那现场提升的效率并不会转化为最终的效率提升。笔者见过的一些企业发展出了两套工时，标准工时称为蓝本工时，实际的工时称为实动工时，生产部按照实动工时进行计划排产。财务成本核算；计划排产，公司与分厂/分厂与工时工资结算这3个主要用途没法同时兼顾。因此管理一流的企业都不搞计件制而是计时制，将工时与工资计算切断。
第三节兴盛优选：社区团购宇宙中心的光明顶
江湖上传说，社区团购看长沙，长沙团购看兴盛。长沙成为社区团购的宇宙中心，兴盛优选就成为宇宙中心光明顶。兴盛优选9月份GMV冲顶11亿元，下半年以来省市及国家部委领导纷至沓来，近一年来包括但不限于徐新、徐小平、朱啸虎、马化腾投资。这是属于兴盛优选的高光时刻，独角兽俨然已成，社区团购的江湖地位已经没有悬念，徒留十荟团、食享会与同程生活去角逐赛道第2名。（1）高光背后的黑影——大超市真的没有人了，包括资深粉丝买鸡蛋排队的老奶奶也不再逛超市了，因为兴盛优选的蛋蛋馆左右了长沙乃至湖南的鸡蛋价钱。这是新势力向旧势力的挑战，犹如20世纪90年代末，开价式超市荡涤传统零售小店，只不过革命的力量成为反革命的对象，斗转星移，城头变换大王旗，台上的走下台去，台下的走上台来。出来混，始终要还的。一一在长沙乃至湖南做社区团购平台是一件痛苦的事情，当第2名到第10名捆绑起来的流水还不及第1的名零头的时候，连呼吸都是一种说不出的痛。出走湖南向外省市发展是其他平台被迫选择的生存法则。在三湘大地，兴盛优选在高速公路出口5公里作为配送半径，从省会到地级市到县城到乡镇到村组，直插到底下沉到位，当长沙的小朋友和山区的小朋友同时吃到健康、安全、卫生、新鲜的食物，这是社区团购模式带给社会健康红利。以前参照传统电商的逻辑做的是到家模式，兴盛推出了两小时到家乃至一小时到家服务，但是最后100米太重了，客单量无论如何不能支撑物流配送费用。从配送到家到用户到店自提，兴盛优选打开了任督二脉，现在看来，那是一段宝贵的探索阶段。以上这是芙蓉兴盛集团总经理欧建明与陈海超老师探讨时总结的观点。（2）到家VS到店美妆到家成就了聚美，图书到家成就了当当，服装到家成就了淘宝，3C到家成就了京东，百货到家成就了天猫，日杂到家成就了拼多多。一件代发是到家业务的根本表现，只要客单量支持物流运费，那么这个模式就成立。但是两颗葱、三颗蒜生鲜到家很难成就一个巨头。沃尔玛、大润发、7-11是标准的原生态的到店业态，集中采购，集中配送，集中展示，说明了实体店是低物流成本、高展示成本。社区团购成功地避免了两个坑，就是搜索电商的高物流成本，以及传统地产零售的高展示成本，让整个模式的履约成本最低化。将到家与到店说清楚，整个社区团购的底层逻辑就豁然开朗了，就是16个字：线上预售，次日自提，以销定采，集采统配。（3）到家VS到店从根本上说，到家模式与到店模式是对用户购买产品时间分配的差异。大件的产品适合到家，小件的产品适合到店，复杂的产品适合到家，简单的产品适合到店。计划性购买的产品适合到家，即时性购买的产品适合到店。高值的产品适合到家，低值的产品适合到店。轻度体验的产品适合到家，重度体验的产品适合到店。低频购买的产品适合到家，高频购买的产品适合到店。基于用户需求的品类特征决定的是到家还是到店？而不是我有什么就干什么，我想干什么就干什么！到家和到店实际上是产品与用户之间的不同连接方式，模式的不同点在于订单密度、订单数量与订单质量与用户拉新、用户留存与用户复购之间是否平衡。（4）兴盛优选：社区电商VS社区团购“兴盛优选不是社区团购，而是社区电商。”“我接受你的语境，不是因为你是CEO，而是因为你是美女。”一一这是陈海超老师与兴盛优选美女CEO周颖杰对话的原声回放。有这样的认知冲突或者分歧，就从不同的身份与角度给予这个模式进行定义。大而化之，从平台的角度认为做的是电商，信息流与资金流完全在线，系统性地用小程序和微信群成为主要沟通工具；从用户的角度看，这种模式是团购，所谓一件也团购，而且在集中的时间、区域进行团购。从形式上看，拼团是最主要的手段；从内核上看，电商是顶层架构。未来，拼团和全天候的品类结合会让社区新零售平台变得永不落幕。复兴门店，赋能上游，改变用户生活方式。兴盛优选一家有温度的电商。这是兴盛优选价值观与使命。其实，这两句话也是整个行业赛道的写照。复兴门店：说明整个的前线基础是680万零售小店。自从2003年淘宝诞生以来，天猫、京东、唯品会等搜索型电商，在实体店左臂砍上一刀，微商、云集、斑马、贝店这些社群型平台又在实体店右臂上砍了一刀，霍霍生风的双片大刀，直接将线下店的流量剪除的奄奄一息，大街小巷店面到处贴着转让字样，就是这个原因造成的。基于店面会员（用户）经营价值最大化，社区团购平台给每个小店直接开上一家网店，而且不增加任何成本，犹如钢铁侠一般，给予郁闷了多少年的实体店一股清流。赋能上游：1997年沃尔玛来到了中国深圳开了第一家店，KA大卖场正式走向国人，大家好才是真的好的局面，没有多长时间，少年顿变恶龙，所以在品牌厂家流传着“做KA找死，不做KA等死，这个横竖得死不得不死”戏谑自嘲。当然若干年以后，这出游戏又一次重演，只不过操刀的主角从沃尔玛、大润发、家乐福变成了天猫、京东、唯品会，还是熟悉的味道，还是熟悉的配方。社区团购，当下对于品牌上是友好的，不收任何品牌费、条码费、店庆费等，而且从三天到半月不等的结账周期，让供应商整体上满意。大家都很明白，结账周期与加价率成正比，受益的还是消费者。也有人说，未来社区团购也会少年变恶龙，只是时机未到，时间不到。工业品下乡，农产品进城，做大撮合生意，这正是兴盛优选作为平台的力量。（5）改变用户生活方式90后已经到了而立之年，他们是互联网的原居民，他们是“打着小怪兽”成长起来的一代，消费娱乐不再是同一个词汇，他们愿意把时间花在美好的事物上，节省采购商品时间成为他们综合利用时间的一个很大的源头。于是，以生鲜为核心的家庭消费就成为社区团购的主力消费场景，他们随时利用边角碎料的时间，通过小程序下单，选择自己需要的商品，而且平台每天上线产品的结构是不一样的，时时保持新鲜感。沉淀大数据，培养用户习惯，这是任何行业领导者应该做的事情，把行业做大蛋糕，看得出来，兴盛优选正在身先士卒。（6）有温度的电商团长连接平台和用户，团长与用户之间是半熟人关系，这种关系流量与平台的工具流量与产品品牌流量，这三种流量汇集成一股力量，强势拉起社区团购这个赛道。有黏性才有温度。在团长与用户之间的社交关系过程中形成认知，商品交易就是自然的结果。这符合施炜博士倡导的“关系、认知，交易”三位一体的逻辑。说点bug和不足：​ 兴盛湖南本部商品已经做成了销品茂，各种专业馆层出不穷，用户购物眼花缭乱，体验感大打折扣。​ 兴盛优选大团团长制，虽然在团长的裂变方面起了积极的不可代替的作用，但是往往也会招致非议。​ 作为领军者，肯定是众多竞争平台的靶子，同行的反手竞争，包括挖团长，都会选择兴盛优选下手。​ 平台与团长之间争夺有私域流量、能力强、懂经营的团长，都以自我为中心在引进产品，仅仅是把平台当为其中的一个上游供应链。​ 新晋力量的狙击，建制性直营连锁超市已经从酣睡中惊醒，他们携职业化的团长、多年沉淀的商号作为信任状、兼容的供应链，成熟的仓配杀将过来，这类连锁超市反向收割社区的团购，直接激活传统的线下店公域流量，甚至在不增加一分钱成本的前提下启动社区团购。哪个地方都有地方连锁店，这股割据力量才是兴盛优选全国布局最强劲的对手。​ 生鲜切入长尾跟进，从本地消费到本地生活，从快消品到耐用品，把竞争方向引向了搜索电商；开始做大宗的批发装商品，这样把火力引向了阿里零售通、京东新通路快消品B2B；从家庭消费延展到餐饮单位采购，这样把火力引向了美菜、莲菜餐饮业B2B；商品结构开始做电影票景区票，这样把火力引向了美团大众点评、58同城等本地生活门户平台。兴盛优选这只出生的老虎开始打群狼，压力很大。一枝独秀不是春，小成因为队友，大成因为对手！
  
    
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