热门：快消品零售营销老板
7.将帅之道，看将、看帅、看己
古希腊哲学家泰勒斯曾经说过一句话：“做什么事情最容易，给别人提意见最容易；做什么事情最难，管理好自己最难”。是否人类天生就有一种本能，发现别人问题的本能，这种本能就像人类天生就有趋利避害的本能一样，人们为什么善于发现别人的问题呢？实际是通过发现别人的问题来降低自己内心的不安，把自己的不足合理化；通过发现别人的问题来掩饰自己的问题，比自己优秀的人还存在这么多的问题，我的这点问题又算什么问题呢。人类也有一种天生的本能就是规避回避自己的问题，每个人都不想成为问题的人。我们走到一家公司，每个人都对老板又自己的看法和见解，有好的看法，也有不好的看法，但更多的是不好的看法，经常喜欢聚在一起议论老板，老板是个什么样的人，老板说了一句什么样的话，老板这件事情做得不好，严重的甚至上升的人生攻击，很多企业都喜欢在背地里议论老板，讨论老板、嘲笑老板，从这一个点来说，当老板也是很不容易的，要经受得了各种侮辱性的评价和嘲笑，大家好像都把老板看得清清楚楚、明明白白，另外一方，我们也能听到老板对管理者的一些看法和意见，执行力不行啦，管理能力不行啦，格局不够啊，思路不清啊。从这个角度来看，当将也不容易或者说更容易，从某种程度上来说，将始终处于一个被选择的状态，虽然将可以选择自己的老板，这里干不好，换一个地方，但最终还是被老板选择。不论是将看帅的问题还是帅看将的问题，相互都不要忘了，自己在看对方的问题时，对方也在看你的问题。有一个互感理论，就是你对对方的感觉恰恰是对方对你的感觉，当你对一个人没有好感的时候，对方对你的好感也好不到哪里去；当你不喜欢一个人的时候，对方也不见得会喜欢你。但我们很多时候恰恰相反，我们不喜欢人家，但我们希望人家喜欢我们，我们不认可人家，但我们希望对方认可我们。这种想法基本上是不切实际的。也就是说，当我们对某一个人有意见的时候，我们也要时刻提醒自己，对方对我的意见也许是一样的，问题不仅仅在对方，也许就在我自己本身。为帅要会看将，看人、识人、用人，对于帅来说，世界上什么事情是大事，有人说产品是大事，有人说安全是大事，有人说生产时大事，有人说财务是大事，，但从事业成就来讲，“事之至大，莫如知人”，三国时，曹操就是一个看人、识人、知人，用人的高手，在三国演义中，曹操说过最多的话，就是对人物的评价，对文臣武将的评价，对天下诸侯的评价，其中，最著名的就是对刘备的评价：“今天下英雄，唯使君与操而”。相比之下，刘备的用人、识人能力就相比曹操差一些，刘备两次重大的失败都是对人的认识不够，兄弟感情超越了人性判断，一次是在刘备领徐州攻打袁术的时候，刘备让张飞留下来守城，刘备明知张飞贪酒无度，还让张飞留下来，结果，最后果然饮酒费事，徐州被吕布夺取。徐州是刘备奋斗大半辈子的第一个可以安身立命的地方，旁边还有吕布虎视眈眈，刘备明知张飞嗜酒却让他来守城。第二次就是安排关羽守荆州，我们都知道关羽大意失荆州，刘备也是知道关羽的性格，自负自诩，天下英雄唯关尔，谁也看不上，谁也不放在眼里。荆州自古兵家必争之地，同时也是蜀国的门户，向东可以伐东吴，向北可以攻曹魏，荆州的丢失，直接导致蜀国开始从盛向衰转变。历史很多的失败都是用人的失败，赵国赵王由于错用了赵括，导致长平之围，40万大军被活埋；三国时，诸葛亮错用马谡，结果导致街亭失守，错过了平定中原的最好机会。从上面的例子我们可以看出，为帅对人的评价和使用直接导致了国家的兴忘。治理之道，就是善于用人之所长，避人之所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。识别人才，考核才能，是治理国家的根本。因此，在很早年间，古人就提出：为治以知人为先。即治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说，非知人不能善其任，非善任不能谓知之。这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人。没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于识人。而识人之前，重在观人。观人重在言与行，识人重在德与能，不细观则不能明识，不明识则不能善用。只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，便用起来就越得当。历来人们都认为，为帅之德，莫大于知人。也就是说，帅的作用，没有比识人更重要的了。如果一个帅，有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个军队三种不祥之兆的表现，三国时候，袁绍手下猛将如云，文臣如鱼，但袁绍恰恰就是犯了这三种错误，有贤不知，曹操首席谋士郭嘉、荀彧等在袁绍手下干过，但袁绍居然没有发现他们，知而不用，田丰、许攸等都是一等一的谋士，但袁绍却不愿使用这些人才。用而不任，沮授尽管在官渡大战中作为袁绍的主要谋士，但袁绍却不能听取其建议，袁绍败就败在这三点，表明上很喜好人才，但好名轻实，不能很好的识人、知人，用人，结果成为从最机会称霸中原变为最早退出了中原的人。所以，作为一个企业老板，最大的问题就在于不能知道和识别人才。如果不能识人、不能知人，势必不能用人。一旦知道和识别到人才，又不及时地推荐和提拔使用，人才就会流失；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，而又不及时地从其现任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，继续将其留用，这必然给企业带来很大的损失，甚至带来危害。凡是优秀的企业家，都非常重视人才，都非常重视管理者的能力考核，培养优秀的管理团队，将人才最为公司发展的基石。总之，企业兴亡，务在知人、识人、用人。得其人任用之则存，失其人未任用则亡。知人善用，择贤而任。要做到知人善用，所谓知人，就是考察选准人才；所谓善用，就是正确地使用人才。要做到择贤而任，所谓择贤，就是要选择那些德、才、能三才兼备的善良者；所谓而任，就是将具有德、才、能三才兼备的善良者任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。那么，究竟怎样才能考察出一个人的品德如何、能力如何及其是否具有真才实学呢？其实，标准很多，方法也很多。一个全面衡量人才的10项标准，：一、品德；二、能力；三、学识；四、交际；五、目的：六、行为；七、志向；八、专长；九、发展；十、成就。举凡对那些品德高尚、能力突出、学识渊博、交际广泛、目的纯正、行为端庄、志向远大、专长精熟、发展全面、成就卓越的人来讲，我们可认定他为上上之才；而对那此品德恶劣、能力平平、学识粗浅、交际凡泛、目的不纯、行为不端、志向渺小、专长全无、发展没有、成就归零的人来讲，我们可认定他为下流之徒；再对那些具备10项标准中一两条或三四条的人来讲，我们可认定他为平庸之辈，或是一般性人才，对那些已具备10项标准中五六项或七八项的人来讲，我们可认定他为中才，或确定其为上等人才。衡量一个人的全面并定义一个人才的水准，是应有所变动的，因为人本身是无时无刻都在变化与发展之中的，坏的人也可能变好，好的人也可能变坏。看将看帅不如看自己，看别人易，看自己难，哲学上有一句话叫做：“认识你自己”，我们很多时候，对别人很了解，但对自己却很陌生，要认识自己，首要明白的是我的长处是什么，我的工作方式是什么，我是如何学习的，我是如何与人沟通的，我的价值观是什么，我周围的人是什么。我的目标是什么？我们很多时候善于向别人提问题，习惯研究分析别人是一个什么样的人，但很少能够静下心来想一想我自己到底是什么样的一个人，我们能用的最大的一个人，其实就是我们自己。
第一节 集团化人力资源管理面临的困惑
随着企业集团规模的扩大，必然面临企业集团对成员企业的管理问题，也就是企业集团对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何管理的问题，即管理深度和管理范围问题。因为财务、资产、业务等目标都是通过人的行为实现的，所以，对核心人的管理最重要。由此可见，对企业集团各层级人力资源管理的定位，建立什么样的人力资源管理体系，如何发挥集团化人力资源管理的最大效用，将灵活性和统一性有机结合，成为企业集团研究的核心。但是，实现对人的有效管理很困难，集团化人力资源管理成为企业集团众多管理模块中越来越棘手的问题。常见问题如下。缺乏集团化人力资源管理思维思维是人们行为的指导，有什么样的思维，就有相应的行为，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定结果。因此，建立集团化人力资源管理思维至关重要，但是，遗憾的是，国内很多企业集团缺乏集团化人力资源管理思维。由于企业集团的人力资源经理只具有在单体企业的人力资源管理经验，在处理企业集团的人力资源管理工作时，还借鉴过去的经验和管理方式，不能及时调整自己的角色定位，产生很多矛盾。“以前，我一直这样做，很顺利，怎么现在就不行了？”我常常听到企业集团的人力资源经理这样的抱怨和困惑。在新矛盾面前，很多企业集团的人力资源经理甚至不知道应该如何开展工作。企业集团“参谋”难以挑战子公司经营层权威从企业实践角度看，企业集团内部的实际话语权取决于对企业集团的价值贡献，对企业集团的价值贡献越大，在企业集团内部的实际话语权就越大；越是创造企业集团价值的核心骨干，话语权就越大。一般来说，子公司经营层都是企业集团的核心业务骨干，是企业集团在一线市场的直接经营管理人员，是公司业绩的直接负责者，因而具有相应的业务自主决策权和管理权。子公司经营层往往具有独特的管理经验与思路，不能完全执行企业集团的政策。从能力构成角度分析，集团化人力资源专业人员通常并不了解子公司的业务模块，很难在能力结构上让下属企业的人力资源管理人员信服，同时，由于自己缺乏底气，很容易让对方误认为是“纸上谈兵”，从而产生抵制情绪，使沟通效果大打折扣。此外，由于不熟悉企业集团的业务，制定的人力资源制度和政策可能不合时宜，甚至没办法推行，有可能出现“上有政策、下有对策”的现象。集团运营系统不完善集团化人力资源管理是企业集团运营系统的一个子模块，是企业集团整体运营的一条重要的管理线，做好集团化人力资源管理工作的前提是要有一个完善、有效的集团运营系统。集团运营系统本身就是一个庞大而复杂的系统，需要进行系统的规划。在企业实践中，有的企业集团省掉这个过程，直接专注于集团化人力资源管理，导致集团化人力资源管理缺少其他管理线支撑。有的企业集团把运营管理的各管理线分散到各部门中，即集团化人力资源管理由集团人力资源部研究和设计、集团财务管理由集团财务部研究和设计等。由于相关人的知识、认识和经验存在差异，管理思路也存在差异，其结果必然是各管理线之间不匹配、缺乏支撑，不能形成一个完善的系统。委派人员不代表企业集团的利益委派人员是企业集团常见的现象，也是一项有效的措施，有些企业甚至把委派人员当成管理手段。委派人员就像企业集团伸出去的“触角”，能随时感知和随时向总部汇报子公司的动向。在管理子公司的过程中，委派人员的广度与深度都在逐渐扩大：由最初的委派财务总监到委派财务部经理，直至委派整个财务部；由最初财务线委派到人力资源管理线委派、质检线委派、企业文化线委派等。由于受利益的诱惑，加上长期与子公司人员在一起工作，这些委派人员多少会认可子公司的思想和观念，不再或不完全代表企业集团利益，隐瞒不利信息。因此，“身在曹营心在汉”的现象向集团化人力资源管理发出挑战。“一刀切”，人力资源政策和制度适应能力与执行效果差为了方便管理或者减少突发情况，一些企业集团采用“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对成员企业的差异性研究，使得下属企业缺乏动力和灵活性。尤其是在面对快速发展的业务和市场时，人力资源政策和制度具有滞后性，下属企业就会产生抱怨，企业集团费力不讨好，对这种情况“束手无策”。例如，企业集团对下属企业采用“一刀切”的激励机制，使一些热门行业的人才进不来。2003—2007年，金融行业、房地产行业及冶炼行业的人才炙手可热，但是由于下属企业的激励机制不健全，高端人才进不来，导致下属企业无法突破业绩瓶颈。这种情况多见于大型企业集团下面的财务公司，因为财务公司有其金融特性，属于高风险运作行业，需要高端金融人才，但经常受到企业集团“一刀切”的激励机制的限制。某些涉足房地产行业的企业集团，由于无法引进真正懂得运作房地产市场的核心人才，在房地产行业形势大好的2006年和2007年，却陷入所开发的楼盘滞销、公司亏损的困境。规范性不足，企业集团内部参差不齐由于过分强调下属企业的差异性，或对下属企业放任自流，下属企业人力资源政策“百花齐放”，不能形成统一的人力资源管理平台，集团的人力资源管理政策不能真正贯彻。由于对核心人员的调配能力不强，核心人力资源不能形成一条流动的“河”，这使好的人力资源管理方法和制度得不到推广，不好的人力资源管理方法和制度不能及时纠偏，集团内部还形成互相攀比心态。长此以往，企业集团的人力资源管理能力逐渐被削弱，专业指导能力越来越弱，最终局面失控。人力资源布局“倒挂”，导致能力“倒挂”下属企业是市场竞争的直接主体，为了增强一线企业的力量，很多企业集团在进行人力资源布局时优先考虑下属企业，即把最优秀的人力资源派往一线企业。或者由于下属企业的机制更加灵活，薪资待遇比企业集团还高，优秀人才也逐渐“流失”到一线企业，导致企业集团出现人才危机，形成人力资源的“倒挂”现象。“倒挂”现象的直接后果是能力“倒挂”，进一步突显了集团化人力资源管理存在的问题。
十、建筑企业所得税处理案例
南通有家做公路工程的公司，给贵州一个县政府建桥，工程款1个亿，在当地买黄沙、水泥没发票，要是没有发票，企业所得税不让扣除，得调增补25%的所得税。 有个合理合法的解决办法，就是在贵州成立分公司，以南通总公司名义经营，但分公司自己做账，不给总公司。根据相关规定，分公司虽然原则上和总公司合并缴纳企业所得税，但要是分公司自己做账，总公司不管，分公司可以视同独立纳税人，在当地交企业所得税。还有2017年的一个文件，建筑企业签订合同后，可以内部授权，把工程交给分公司做，分公司可以给甲方开发票。 分公司因为没有法人资格，编不出资产负债表（没有所有者权益），也编不出完整的利润表（利润最终要归入资产负债表的利润分配科目），所以没法查账征收，只能核定征收。核定征收的话，不用考虑黄沙、水泥有没有发票，直接按开给政府的发票金额乘以建筑业8%的所得率，再乘以25%的税率，交2%的企业所得税就行，这样就解决了没发票的问题。
程绍珊
   程绍珊：刚才本土的营销师互联网+的时代，思维和方法论应该具备的创新，大家可以从这两位老师发言中感觉到扑面而来的本土信息，实超、管用、见立见效。仍然N多行业中风声水起，确实在很多企业中有很多的一些实践。面对互联网我们变什么？在互联网不变的情况下我们做到终端区域为王，这些方法都做得很深刻，到目前为止依然很有效，但是面对互联网不得不进行思考，尤其结论，现在是明确的，就是要做消费者，不要把消费者当上帝，也不要把消费者当傻瓜欺骗，当成朋友，因为它有情感、有情怀。少赞助广告，多拍一些微电影，多搞一些旅游，晨跑、夜跑，多和消费者交朋友做互动，多做这种趋势，你产品的创作思路，你的电商的优化，包括服务的优化，包括后台的管理，都会找到一个抓手，要建立彻彻底底的思维，现在移动互联给我们这样一个手段。   另外总结一下我的经验，在渠道商积极拥抱互联网，到底是o2o这个词是错的，只不过不想创造新的词，网上和网下，大部分产业讲，不是谁和谁导游，谁替代谁成为连接性，是我们传统企业致力于互联网传统渠道连接起来共同打造一个完整的消费者体验的界面，典型案例，今年5月份上市一个公司北京的实木家居，线上线下搞来搞去的，需要服务的消费者体验的商品，其实ONO，O+O，比O2O更管用，我们线下消费者实体体验，因为买家居的是谁女人，女人靠什么思维？感觉。让她有这种感觉。我们有很好这方面的服务，有很好的大数据的手段，只要告诉我你家住哪个楼盘，哪号，就可以调到你们3D户型图，就可以形成动态的3D模拟的形成，不断的模拟化，而且有专业的设施师配套服务。在网上沟通起来，形成线上线下销量计划，这个产品卖给谁就是哪个经销商，电商和传统的共同完成消费者的服务。很快就体验到网上存在的产品，为什么线下给线上给陈列这个产品，这个顾客我维护，我还有费用，没有共同利益，就不会有共同的立场，就不可能有集中的行为。就帮网上推荐。网上也是这样，为什么感谢网下啊？因为买这个摇椅看不到实体，要去线下试啊。这方面做延伸和研究，所以传统的互联网我个人观点是随着我们企业的发展，随着竞争的需要，随着消费者声音越来越大，逐渐找出来的，不建议传统的企业面对互联网把自己脱光了，裸奔去这样不合适的。90后、80后吊丝的创业，均以现在的改变互联网改变我们的服务，流程和消费者界面，因为时间关系，不多占用大家时间，我们这个环节的主题研讨到这里，谢谢大家！
十四、需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵（Requirementtrackingmatrix，简称RTM），此矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付物。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。需求跟踪矩阵的作用：（1）在需求变更、设计变更、代码变更、测试用例变更时，需求跟踪矩阵是目前经过实践检验的进行变更波及范围影响分析的最有效的工具，如果不借助RTM，则发生上述变更时，往往会遗漏某些连锁变化。（2）RTM也是验证需求是否得到了实现的有效工具，借助RTM，可以跟踪每个需求的状态：是否设计了，是否实现了，是否测试了。表8-14是菜多多项目需求跟踪矩阵示例，其中列有相关的需求属性。表8-14需求跟踪矩阵示例用户需求项标号关联标识用户需求标题业务需要可交付物优先级别版本当前状态测试方法验收标准0011.1验证码登录方便且安全登录/注册高1.0已完成单元测试和集成测试用户使用手机号码注册后，输入账号，发送4位验证码，输入后正常登录0011.2微信登陆方便快捷登录/注册高1.0已完成单元测试和集成测试……0022.1活动展示向用户直观展示活动首页-活动展示高1.0已完成单元测试和集成测试……0022.2按分类推荐方便用户查找商品首页-按分类推荐高1.0进行中单元测试和集成测试……0022.3搜索商品方便快速搜索商品首页-搜索商品高1.0进行中单元测试和集成测试……0033.1菜谱功能为客户提供增值服务吃什么-菜谱功能中1.0已推迟单元测试和集成测试……
（三）策略方法
在这里，笔者给大家提供几个途径：（1）书籍，特别是核心的行业书籍。有时候客户在交流时就会明确推荐你看什么书，如他们会说“××书是我们老板推荐的，你们阅读一下。”这都是很重要的信息。（2）网络。通过网络可以收集到大量的素材，后期有详细介绍，此处不做赘述。（3）高人。所谓的高人就是业内人士，让业内人士提供一些信息。对某些不懂的领域，你也可以请教朋友，也许你的朋友的朋友就在某家公司上班，能获得相关的信息或者类似的信息，这样你就可收集到更多的信息。即使收集不到你想要的信息，但是他一定能给你提供一个更贴近这个行业的方向，这也是很大的收获。（4）分类。收集资料需要按照你写资料的模块来收集。比如需求理解方面的素材、解决思路方面的素材、培训实施方面的素材，要按模块把收集到的信息进行分类，放在不同的文件夹里，这样也方便别人查找。还有就是找关键词，比如品牌类的关键词，以品牌为核心，有品牌的Logo、Solagon、定位，然后用这些关键词去搜索……（5）形式。形式有很多，比如Word、PPT、文章链接、视频。Word文档方面的信息可能是最容易搜集的也是最多的。PPT可以用于一些未来的项目谈判，可能你将来需要写Word版或PPT版的建议书时能用得上。有些文章无法下载就放上复制链接，然后注明链接是关于什么的相关文章。视频也可以下载，比如优酷里的一些广告视频、宣传视频，都是可以参考的依据。最后就是对产品进行研究、收集信息。有的人不收集这些信息，而是直接去体验，到客户的公司或终端去看一下终端的店面到底是什么情况。比如案例中的咨询师可以去店里买爆米花，尝尝爆米花到底是什么味道的，看看店里提供什么服务，营业人员是什么样的状态，然后把体验写下来。
4.产品卖点提炼要纵横结合
纵，就是从产品的角度，分别对其材质进行总结性的卖点提炼；横，就是站在顾客的角度，对其关注的某种功能分别从相关的材质、技术进行组合说明。在举例之前，我们先介绍一下产品卖点提炼的FABE法则。百科上这样介绍：简单地说，FABE法就是在找出顾客最感兴趣的各种特征后，分析这一特征所产生的优点，找出这一优点能够带给顾客的利益，最后提出证据，证实该产品确实能给顾客带来这些利益。F代表特征（Features）：产品的特质、特性等最基本功能，以及它是如何用来满足我们的各种需要的。A代表由这个特征所产生的优点（Advantages）：即F所列的产品特性究竟发挥了什么功能，给予顾客一个购买的理由。与同类产品相比，具有哪些比较优势。B代表这一优点能带给顾客的利益（Benefits）：即A产品的优势带给顾客哪些好处。E代表证据（Evidence）：口说无凭，要有图有真相，这样才能让顾客更加相信。比如一些技术报告、顾客来信、新闻报道、照片、证书、大型工程、现场示范等。证据要具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。根据笔者的实践经验，产品卖点的提炼不需要那么复杂，不能套用一个模型上纲上线，太刻板了。我们也无需改变和挑战这个模型，稍微做一下改进就可以了。就是分为三部分：（1）这个产品有什么特点、优点（F、A合在一起说）？（2）这个特点、优点能够给顾客带来什么利益（B）？（3）怎么能够证明如是所说（E）？以门窗行业的玻璃来举例说明，“纵”的部分如表1-2所示。表1-2“纵”的部分特点、优点顾客利益证明采用高档汽车级钢化玻璃：强度更高、表面更平整抗冲击力强，更安全；透光性好，抗视觉疲劳触摸表面平整，无凹凸感；视觉体验无七彩折射光线采用全自动玻璃钢化设备：钢化更均匀，是真正意义上的钢化玻璃、安全玻璃抗冲击力更强；安全不伤人踩踏实验玻璃艺术加工工艺：高精度数控雕刻机（精度高达0.1mm），可雕刻复杂纹理纹路清晰，更逼真、更具美感；纹路不易脱落，持久性强细节展示玻璃中空：高黏性丁基胶+双组份冷凝胶+防潮因子分子筛+一体高频焊中空铝条密封性好，防止中空起雾发霉结构展示玻璃合片：采用进口全自动生产线生产，恒温恒湿、净化车间、封闭式生产玻璃中空无触纹，更洁净、更透亮；密闭好，防止中空起雾发霉全自动生产线图片或视频展示；产品展示再来看“横”的方面，比如某门窗产品欲提炼说明“对儿童安全”，从哪些方面可以说明呢？如表1-3所示。表1-3“横”的部分产品措施优点汽车级钢化玻璃破损后不易伤人夹胶玻璃一面破损时，另一面保护，不掉落防盗网（防护网）防儿童爬到窗外窗户内开内倒有隐蔽式传动器，防止儿童误开无钥匙的锁（主要是卫生间）防止儿童误关房间内时无法打开悬窗（设有限位器）可防止儿童开启幅度过大弧形转角（万能转角）减轻儿童不小心时磕伤、碰伤边上加防撞块防止夹手，防止过度伤害门扇、门框碰撞处的胶条可适当减少不小心夹手时的伤害吊趟门缓冲器可适当减少夹手的伤害通过“纵”“横”的结合，不论是具体到产品细节，还是顾客在意的功能，都能够有针对的说辞，这样顾客还能不对产品产生兴趣吗？

7.​ 功能机油都是骗人的

情景再现：销售人员给客户展示过了证明资料，又做了现场演示后，客户却说：这些东西都不靠谱，骗人的。情景分析：现在很多功能型润滑油产品，在推广中采取了演示、对比等手段，但正如没有万能的产品一样，有的车辆用了后，效果一般，所以，造成一些客户存在误解。1、大部分人觉得润滑油并不是什么高科技产品，功能机油让人觉得过于浮夸；2、个别企业的违规生产，或过度宣传造成负面影响，造成客户以偏概全；3、以前买过，但没效果，现在，情绪抵触。解决要点：1、先理解：理解客户这样的想法；2、再问明：客户为什么会有这样的看法；3、细解答：阐述产品的功效，解读技术原理，针对原因做详细沟通。销售人员在面对有抵触情绪的客户时，要给予客户相对自由的购买空间，并通过案例分享，让客户放下戒心。异议解答：1、很多我们的客户，当初也有您这样的看法。您也知道，润滑油是基础油和多种添加剂调配成的，在配方上做一些调整，就能起到不同的作用。这和白酒的勾兑类似，有醇香型的，有酱香型的，就看企业的配方是怎么调整的了。我们的产品，针对像您这有的卡车，专门优化了配方，加强了抗磨功能，所以，刚才您也看到了我们的演示效果。避开矛盾冲突，强调很多客户也这么说过，让客户不再觉得自己另类，再以生动的比喻，介绍润滑油的优势是怎么来的。2、确实如您所说，润滑油省油的确省不到10几个点，毕竟省油不仅仅和润滑油有关，还和车况、路况、驾驶技术有关，但低粘度的润滑油，确实有省油的功效，我们的油品采用合成基础油，粘度稳定，而且，粘度比较低，省油效果相当不错，一般来说，能省油3%以上，我们的技术还获得了专利。面对客户的质疑，肯定客户的说法，从侧面纠正了一些违规销售人员夸大功效的说法，然后，用材料、粘度阐述省油的原理，并用专利、证书，树立威信。3、几年前，我听说某某牌子说自己的机油不仅省油、抗磨，还能修复发动机，您以前用的是这个产品吧？如果是的话，我就十分的理解你了。我们的产品没有这么多的神奇功能，只是换油周期长达4万，因为我们采用了合成基础油，不容易氧化变质，虽然看似贵了100多块，但换油周期长了一倍，更划得来。态度坦诚，让客户说出他的使用情况，找到具体原因，从而调整下面的说法。应对雷区：1、您放心好了，我们的产品效果很好。王婆卖瓜式的说明，没有任何说服力，让客户反而觉得你就是在骗人。2、怎么可能骗你呢，央视都有我们的广告。这是和客户争论的节奏，再说，央视广告也不代表你的产品好，反而让成本增加，客户更会坚定拒绝你的念头。3、您不试一试怎么知道是骗人的呢。这样的说法，别说客户，就是你都不敢购买了，销售人员要的是客户认可，而不是使性子。
序二
动态平衡经世济民国家发改委宏观经济研究所研究员高梁中华民族五千年历史，不乏伟大的政治家、军事家、文学家，也不乏杰出的经济专家和治国能臣，在中国土地上产生过不止一部“国富论”，其中最重要的当属《管子》轻重十六篇，蕴含着中国古典经济理论与经济政策的基本思想，是中华民族宝贵的思想财富。诚如翟玉忠先生所指出的那样，动态平衡思想一直是中国经济理论的核心。我们的祖先自觉地用“辨证施治”的眼光，观察复杂的社会经济运动，给出相应的政策药方。中国古典经济学的系统方法论，和偏重机械唯物论方法的西方经济学相比，自有其高明之处。当然，这不否认我们有必要学习当代西方经济学的诸多合理部分，但学习是为了根据实际国情，解决中国问题。国家统制货币发行，控制大宗必需品价格，以稳定物价、平衡财政、抑制贫富差距。这是中国古代治国贤臣的基本主张。唐代著名的理财家、史学家杜佑所作《通典·卷八·食货八·钱币上》曾引《管子·国蓄第七十三》中的话，从他的自注中，我们能清楚看到中国古典经济思想的持续影响力。上面说（括号内文字为杜佑自注）：管子曰：“人君铸钱立币，人庶之通施也。（钱币无补於饥寒之用，人君所立，以均制财物，通交有无，使人之所求，各得其欲。）人有若干百千之数矣，然而人事不及、用不足者何？利有所藏也。（人事谓常费也。言人之所有多少，各随其分而自足。君上不能均调其事，则豪富并藏财货，专擅其利，是故人之常费不给，以致匮乏。）然则人君非能分并财利而调人事也，则君虽自为铸币而无已，乃使人下相役耳，恶能以为理乎？”（言人君若不能权其利门，制其轻重，虽铸币无限极而与人，徒使豪富侵夺贫弱，终不能致理也。）在一定程度上，上述政策思想在中国共产党领导的解放区曾得到充分发扬。在当时特定的条件下，解放区政府控制了主要大宗商品和流通主渠道，实行“外贸统制”，作为独立经济政策和货币政策的支柱。正是在这一基础上，即使没有黄金和外汇储备，解放区也能通过控制边币供应量，稳定币值，发展经济，保障供给。也正是在这一前提下，新中国初创阶段，政府在极端困难的情况下能够一举取缔金融投机、遏制恶性通胀、迅速恢复生产，创造了世界经济史的奇迹。新中国杰出的经济领导者所提出的综合平衡思想，即“物质生产自身平衡、实体经济循环与货币循环平衡”，也就是工业化建设时期的动态平衡理论。动态平衡，同样体现在制度安排和社会政策方面。过犹不及，凡事要讲“度”。商人牟利动机本是经济活力的基础，但如果放纵其唯利是图的本性，必然损害社会公益、扩大贫富鸿沟，所以要节制资本。由于经济活动日趋复杂，政府的宏观调控任务愈益繁重，但对微观活动干涉过分则压抑活力。如何把握好二者的边界和度，不能靠外来的或“钦定”的本本，而要根据具体条件与国家目标，灵活调整。经济科学工作者的任务是经世济民，追求民富国强。科学研究的本质是探求真理，社会科学的真理本身应该是朴素的，易于为广大人民理解、有益于广大人民的。进一步研讨中国古典经济学的宝贵思想，对当代现实经济社会运动，有着独到的启发意义。在此意义上，翟玉忠先生的这本书特别值得广大学人重视。
五、厂、商需加大资金投入资本运作
如果你要做华为、海尔、美的、格力等大企业的上游供应商，不好意思了，账期肯定要9个月，或者3（3个月信用期）＋6（6个月承兑期）。你的产品很好，我知道，这个条件要不要接受，如果说不接受，再讲下面的话都就多余、无趣了。这就是我们所处的社会，客户越大，条件越苛刻，资金周转都不到1.5次，真是可怜！但是人家大，人家用的量多，而且准时给钱，说到做到，大企业货款还是有保障的，风险较小。另外，人家也提升了你的品牌。业务你做不做？你不做会有人做，还会抢着做。基地大户时代就是比资本的时代，你还真得面对，因为这是大市场。厂家、渠道商都已经进入资本时代，没钱、钱少，这个市场你做不了了。将来都是大户、基地，你不做基地市场，将来就被淘汰出局。逆水行舟，不进则退，慢进也是退。所以，种植户主导时代，厂家、渠道商必须提升资本运作能力，提升资本整合的能力。一是观念上要改变，敢于接触资本，敢于借力资本，善于借力打力；二是方法要多，路子要广，走出去，引进来，与银行、投资机构、互联网金融服务机构、实业企业等广泛开展合作，方能立于不败之地。
1.末位淘汰制
从管理上来看，末位淘汰就是一种管理方式、思路、手段、策略，自有其利弊。不过，员工们沉重的心理负担，恐怕从长期看不利于企业。首先，末位淘汰，虽然是以业绩、能力等对人的评价，并且仅用于工作，但是，在人的感受上，确有对这个人（人的整体）的评价的嫌疑。这实际上是对他作为一个人的尊严和价值的侵害、伤害（人类在满足了生存问题之后，自然会开始关注生存的尊严、价值感、生命的意义、幸福感等问题）。末位淘汰给一个人带来了什么？抛开理论、头脑的分析，假想被淘汰的那个人，恰好是我们自己，或者我们的家人、好朋友、关系最好的同事，或者是我们非常关心的人，就一清二楚了。恐惧、伤心失望、无助、羞辱、羞愧、自卑、自暴自弃、消极灰暗等。因此，从这个角度看，不能忽视的问题是，这个人怎么办？管理者更看重业绩，还是更看重那个即将或者已经被淘汰的人，以及时刻煎熬在担心被淘汰的更多的人们呢？其实，这背后是一个自私或者说是否从极端自私里走出的问题。实际上，管理者（包括企业主）想通过末位淘汰制提升业绩的背后就是关注在自己的利益上，员工们不过是实现自己利益的工具。当然，员工们同样是在谋求自己的利益，比如加薪、升职、少负责任、工作轻松愉快没压力，等等。在私利与他人利益之间的平衡，是一个人的文明程度、仁慈之心、正直正义公正、素质人格的表现。因此，只有我们成了看见他人、能更多地关注到他人的利益的人，那么企业的利益、业绩、管理制度等才变得有意义。否则由冷酷无情、自私自利的人（企业主、管理者、员工）构成的企业及社会，每个人也无法从升职、加薪，即物质水平的提高中获得幸福感。在人性觉醒的基础上，再谈论末位淘汰制就有了意义。在尊重人的企业里实行末位淘汰制又有什么不妥呢？这不过是公司的具体的战略战术问题。比如突然面临了强大的竞争挑战，员工们的工作有些懒散，管理松懈、人浮于事，等等。
第二节预判财务风险出现的时间点
管理者运用财务思维指导运营，主要是为了预判企业在未来某个时刻可能面临的财务风险。一、项目商业逻辑测算时间点企业在面对项目商业逻辑测算时，其目的在于选择清晰的发展赛道和展望未来的发展前景。在这一过程中，财务风险的测算显得尤为关键。举例而言，A企业计划投资一条人工智能生产线，旨在解决生产环节中的产品浪费问题，并预期将企业的净利率从10%提升至20%。若提高10%的净利率，并基于2亿元的收入进行测算，企业的净利润将增加2,000万元。然而，该生产线的投入成本高达8,000万元。在不增加收入的情况下，投资回收期预计为4年。作为管理者，我们需要运用财务思维模型，从商业逻辑的角度出发，结合数据量化手段，来测算最佳决策方案，并预判整个项目的财务风险时间点。这一过程需要通过以下六个步骤来完成：第一评估生产线的外部环境，包括市场需求、竞争对手等因素。第二评估生产线的内部环境，涉及企业内部资源、技术能力等方面。第三测算生产线的投入风险，包括资金筹措、投资回报等。第四测算生产线的安装风险，考虑技术实施、时间安排等因素。第五测算生产线的维修保养风险，确保设备稳定运行并降低故障率。第六测算生产线匹配相关员工风险，确保人员技能与设备要求相匹配，减少操作失误。二、设计盈利模式风险点管理者应该每时每刻都要设计企业的盈利模式，传统盈利模式指的是宏观的利润表的结构，但这里需要提到的盈利模式是微观的，是由企业各个产品的净利润中心构成的。举例：B企业是生产电梯的企业，负责销售、安装、维修和保养，在企业设置盈利模式时，第一个原则就是需要电梯的产品和服务，并且设定净利率，只有符合净利率的产品和服务，才会对其进行生产和销售。表9-5是企业规划初期进行的测算，对于服务B和产品C，企业在规划阶段就需要将它们淘汰掉，这样可以保证企业在以后的运营中剔除财务风险。因为这两个业务链条，从开始就会消耗企业其他产品和服务的净利率，我们叫它“吸血”链条。在设计盈利模式时，需要测算出吸血链条，并从根就解决。第二个原则是设置盈利预警，在初期测算时是盈利链条，但在发展中需要实时跟踪，避免企业在实际运行中出现实际金额超出测算数据，而导致企业的“吸血”链条的出现。管理者始终要用发展的眼光来看待这个企业。盈利链条也会转化为吸血链条，比如：产品A，由于员工操作不当而给企业造成1,200万元的损失，则产品A的净利润从1,195万元变为-5万元。三、客户画像风险点企业的产品和服务销售给客户，客户定位越精准，企业的收入越稳健。对于企业来讲，只有当你的产品和服务有人愿意买单，才能确保收入的稳健。这主要可以从以下几个方面来看。（一）客户的价值最大化提供的产品和服务，需要能够为客户带来价值最大化。比如，阿里巴巴的淘宝和天猫店，消费者可以在这里买到物美价廉的物品，并且其售后的服务保障也增加了消费者的回购欲望。阿里巴巴的购物客户群体主要以年轻人为主，其价格低、品类多、售后强、时尚优。没有价值的产品服务是不会被市场认同的，因此化妆品企业在推出一款重要的产品前，需要找到客户来进行体验，并不断优化体验中的不足。最终，企业需要制造出一种优质的产品，再正式推向市场销售。企业之间一般都是在争夺客户群体，当同行业竞争企业对同一类客户群体进行争夺时，受益最大的就是客户群体。同行业竞争企业一定会增加客户的体验价值和差异化价值，但过度的竞争对于市场是不利的。适者生存的法则一直存在，比如，现在房地产和饮料等行业都存在供过于求的局面，行业企业之间的竞争淘汰机制正在发挥优势。但过度竞争的最终受害者还是客户，最终造成的损失也是由客户来承担的。因此，发挥企业的核心竞争力，找到蓝海市场和潜在客户，并不断地激活客户体验，最终会捕获价值客户。比如，贵州茅台酒是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，是有机食品和国家地理标志保护产品，是香飘世界的中国名片。2023年，贵州茅台品牌价值达875.24亿美元，客户体验价值越大，忠诚度越高，使用习惯会锁住客户的需求。（二）客户的需求边界对于企业的产品，客户的需求数量和购买次数越多越好。对于刚需的产品，也需要在恰当的时间来进行引导。比如，万科房产在房地产低迷的时期，推动青年刚需用房的发展，对于年轻人来讲，是最佳的选择。同时，万科一直以超值的物业服务体验为核心。在品牌和服务的双重影响下，客户的刚性需求很明确。因此，在有精准的企业客户画像的情况下，还需要在恰当的时间顺势而为。管理者在决策收入计划和金额时，需要结合客户的实际情况来进行规划，并要求销售总监按照预期的三个方面的情况进行测算：青年人的数据、进入婚期青年人的数据比率以及企业预计的同行市场占有率。举例来说，C房地产企业市场数据的分析如表9-6所示。企业的销售房间的边界套数基本可以确定，管理者要做的就是为企业树立边界，在边界内匹配合适的精英才能让企业实现边界收益。（三）客户的持续购买能力最强管理者需要评估企业客户的复购能力，这是与企业战略规划的达成息息相关的。客户的持续购买能力取决于客户对企业产品需求的体验程度。客户的体验感越好，在选择同类产品时，客户一定会优先选择体验感更好的同类产品。同时，企业保障客户持续购买能力还体现于企业对客户的连续恰当的沟通、持续性和产品迭代科技体验的提升服务等。需要特别强调的是售后服务与客户体验之间的关系系数。举例来说，对于婴儿奶粉，妈妈给宝贝选择奶粉时，看中的是营养和安全。惠氏奶粉不仅将奶粉的品质做到优质，而且客户对其的体验感极好。这主要体现在购买奶粉的赠品体验上。惠氏的赠品全是宝贝成长需要的产品，同时注重孩子的智力发展，这样妈妈就可以节约购买益智玩具的时间和成本。这既符合孩子的成长特点，又符合短时消费的时间需求，因此客户的体验感很好，也更愿意持续购买他们的产品。四、资产管理风险点资产管理风险点是指企业在其资产范畴内所展现的管理能力。在资产管理中，风险控制的关键点在于资产周转率。基于上述理论，本文仅详细探讨应收账款和存货的管理风险点，其他资产的管理风险点同理可推。（一）应收账款在应收账款的管理中，管理者应重点关注应收账款周转率与资产周转率之间的关系，以及应收账款内部客户周转率趋势的分析。1.横向分析横向分析旨在探究应收账款周转率与资产周转率之间的关系。若应收账款周转率趋势高于资产周转率趋势，则表明企业的应收账款管理处于正常状态；反之，若应收账款周转率低于资产周转率，则表明企业在应收账款管理上存在不足。如图9-1所示，当应收账款周转率的横向分析趋势高于资产周转率时，可以认为企业的应收账款管理状况良好。2.纵向分析纵向分析则关注企业内部客户间的应收账款周转率情况。通过此分析，企业能够识别出哪些客户的应收账款周转率存在问题，进而采用客户信用管理策略进行干预。如图9-2所示，客户C的应收账款周转趋势线位于企业应收账款周转率的上方，表明其处于正常状态；而客户E的应收账款周转率趋势线则位于下方，表明其存在问题。因此，企业应将客户E纳入信用评估体系，并在未来的交易中根据其信用状况进行合同签订，以规避坏账风险。（二）存货存货包括企业拥有和控制的原材料、在产品、产成品和在途材料等。存货周转率反映了企业的积压情况。积压率越高，意味着企业囤积的存货越多，这将对企业的现金流和净利润产生负面影响。1.存货积压率趋势如图9-3所示，管理者可以从图中明显看出企业的存货积压率呈上升趋势，这应引起高度关注。2.解决方案要解决存货积压问题，管理者需要深入挖掘导致积压的具体产品。这需要对存货的细项进行详细分析。如图9-4所示，通过分析原材料囤积率，发现原材料B的囤积率正在上升。因此，管理者应关注原材料B的采购和使用情况，并设定合理的原材料囤积率标准。例如，可以设定原材料囤积率必须低于去年的水平，并将此标准纳入采购部门的工作任务中，作为薪酬控制的一个因素。除上述流动资产外，其他流动资产的管理风险点在此不再赘述。总的来说，以财务思维来管理资产是解决问题的根本途径。
  
    
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