热门：快消品零售营销老板
一、QCC品质圈的定义
QCC英文全称QualityControlCycle，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团队（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。QCC概念的四层意思：（1）QC小组的人员是全体员工。（2）QC小组活动选择课题是广泛的。（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量降低消耗，提高经济效益。（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。
第五章创建基于有效沟通的企业文化
沟通是一门生存的技巧，学会它，掌握它，运用它。——拿破仑·希尔
四、流程规划的六大价值
流程的本质是增值，流程规划也可以看作是一个流程。做流程规划之前必须要想清楚规划后的产出，即“流程架构”能够给公司带来什么好处？否则就会为了规划而规划。笔者遇见过一些企业花了不少力气去做流程架构规划，规划完成之后，流程架构与清单就被放到一边，偶尔拿出来看看，作为从整体了解公司的业务资料或许有点帮助，但与企业的业务运营没有任何关系，更谈不上能够为公司带来什么价值。这样的结果可想而知，架构规划之后没有生命力，没有人关注动态调整与实际应用。总体来看，流程规划主要有：战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值，如图1-7所示。图1-7流程规划的六大价值示意图以下我们会分别从六个方面对流程规划价值进行详细的阐述。
第二份工作，是职场生涯的终极指向标
招聘负责人或猎头看履历表时最关心的是现在的工作，因为现在的工作是过去职业生涯的产物。前一份工作、学历以及之前的所有经历共同造就了现在的工作。因此，之前的职场经历以及学历等因素会直接影响到目前的职业生涯，因此对于应届毕业生来说，第二份工作是第一个职场与学历结合的产物。但很多人却在选择第二份工作时改变了职业方向，这是个误区。假如在白纸上画上一个小点，它是没有方向性的，很难预测它会走向哪个方向。但是再画上一个点就呈现出了明显的方向性，能预测第三个点的范围。第三个点以后几乎没有了选择的余地。履历管理并不复杂。把工作当成一个点，将每个点连结起来就能看出经历如何。如果这些点往一个方向走，表示履历管理得很好。随着经验的积累，相关知识和人际网络不断得到加强，因此这种履历具备优势。相反连结的点不是一条直线，而像夜空中的星星一样向四面八方散开，在这个人的经历中很难找到专业性。只能说积累了多种经验，这种履历表很难吸引招聘负责人或猎头的眼球。由此看来，第二份工作是决定职业方向的“核心工作”，在这一点上它的意义丝毫不亚于第一份工作。可是与第一份工作相比，很多人在决定第二份工作的时候不够慎重。O君从地方的国立大学毕业之后在首尔某名牌大学获得了硕士学位，他对自己的第一次离职感到十分后悔。 O君读完硕士进了韩国大企业的化学研究所。因为专业对口，工作上没有太大问题，但也不算太满意。眼看就要晋升为课长的时候，有位学长向他提议一同经营风险企业。O君在苦思冥想之后决定去学长的公司。但是游戏开发速度没有预想得快，而且随着风险投资热潮的消退，公司的资金链出现了问题。担任企划室长总管财务的他整天忙着寻找资金，最终还是放弃了。此后的情况更糟糕。O君为了重新找工作投了简历，但反应都不太好。他后来才意识到阻碍他前程的是第二份工作。 O君从化学系毕业之后进了化学研究所，这是非常好的开端，但是游戏公司的第二份工作把这个趋势打乱了。在高速公路行驶时要注意看路标。一不小心看错路标而错过的话，得往前走几十公里到了收费站再调头。不仅浪费时间，还会增加燃油费。如果心疼时间和费用要倒车，那就得冒着生命的危险。这不算太糟，因为只要投入时间和金钱还能到达原先的目的地。但问题是，如果履历管理上出现了问题就很难挽回。要成功扭转局面需要投入大量的时间和费用，而且还不能保证肯定能扭转这个局面，实际上大部分情况下恢复受损经历的努力都以失败告终，走上了和自己的目标方向完全不同的道路，或者只剩一条自己创业的道路。因此在选择第二份工作的时候要特别慎重。考虑到第一份工作和第二份工作决定你一生的工作生涯，更要慎重选择第二份工作。 
第三部分为你的公司招募高潜牛人
三、培训师心智模式的调整与改善
从前面的阐述可以知道，心智模式是人们在特定的环境中基于自己的经历形成的。如果环境没有太大的变化，现有的心智模式将使个人和组织高效运作、得心应手，强化既有的成功。但是，从另一方面来说，如果环境发生了根本性的变化，用原有的心智模式去观察、思考和行动，就会处处碰壁。因此，人们需要定期检视自己的心智模式是否与环境相匹配，并在必要的时候改善自己的心智模式。从这个角度看，任何人都至少存在调整和改善自己心智模式的需要，也必定有相应的空间。培训师进行心智模式的调整与改善的必要性或者理由表现在哪里呢？笔者基于培训师的职业使命与职业职责的角度，经由实践观察和体认认为，主要包括以下两个层面：一个层面是工作的职责范畴，包括：（1）研判课程目的和把握学员需求的层面。（2）课程设计与课程内容及其培训方法的选择与配置层面。（3）课程现场呈现的形式与手段层面。另一个层面是工作的对象——学员。由于技术革新和全球化进程等因素的影响，整个社会正处在高速、急剧变化的状态当中，身处其中的人们也必定深受这种外在环境的影响。培训学员大多集中在一代又一代在互联网时代成长起来的年轻人，他们正在成为职场中的中坚力量和新兴力量，他们身上至少呈现出现出以下几个典型的特点：（1）不再迷信权威，甚至开始消解权威。（2）不再信奉单项一维的评价标准，工作和生活方式不断突破常规的束缚。（3）价值诉求多元化，个性张扬并渴望得到尊重与认同。基于上述两个层面的简单分析，即使一名培训师其过往的工作经验和社会阅历有多么丰富，包括知识架构和技能水平的功力有多么深厚，最大程度也只能证明其过去的正确性。过分固守因此而形成的心智模式，必定会对自己的具体工作，乃至职业发展造成某些困扰，甚至是掣肘。所以说，心智模式的调整与改善，是培训师职业功力沉淀的重要要素之一。笔者把它比喻成“阳光”之于“果树”，对其他要素起着勾连、融合、催化的作用。那么，如何改善心智模式呢？彼得·圣吉指出，改善心智模式的过程，从本质上是把镜子转向自己，试着看清楚自己的思考与行为如何形成，并尝试以“新眼睛”获得新的信息，以新的方式对其进行解读、思考和决策。这从本质上看是一个自省、学习、创新和变革的过程，包括如下四个步骤（如图4-4）。图4-4心智模式改善的循环示意图（1）觉察——开放的头脑。觉察是改变的前提。因此，让人们产生觉察，把隐藏于个人内心深处隐而不见的假设、规则、成见等“浮现”出来，才能更加主动地对心智模式进行检验和改善。在麻省理工大学资深讲师奥托·夏默看来，这是一个“打开心门”、让我们有一个“开放的头脑（openmind）”的过程。觉察可以源自内省，也离不开外界条件的触发。（2）检验——开放的心灵。俗话说：“巧妇难为无米之炊。”新的资料是生成新的心智模式的必备原材料。在“心门”打开之后，人们可以通过新的视角去获得新的资料，或以新的视角去审视原有的资料。（3）改善——开放的心灵。在接纳了新的资料之后，人们需要用新的规则或逻辑对其进行解读，以便检验心智模式的有效性及其适用范围。由于思维的连续性，这一过程和检验几乎是同步发生的，是奥托·夏默所称的“开放的心灵（openheart）”。（4）植入——开放的意志。心智模式不是存在于理性思维的层面，而是隐藏于思维的背后，是在潜意识或无意识状态下发挥作用的心理存在。所以，要想让其发挥作用，必须经由持续的练习，让其成为下意识的习惯，让一些价值观、规则、逻辑等成为牢固的信念，进入潜意识层面，才能较稳定、持久地发挥作用。对此，夏默称之为“开放的意志（openwill）”。需要说明的是，这一过程的四个步骤并不是截然分开的，改善心智模式的过程也不是单向的，更不可能一蹴而就，而是非常微妙、复杂、困难的。甚至当你或他人认为你已经发生改变时，一些根深蒂固的观念或习惯仍然自觉、不自觉地左右着你。当我们认识到了心智模式改善的必要性，同时也了解心智模式改善的循环过程之后，就可以借鉴一些方法，着手改善心智模式了。关于心智模式改善的具体方法，一些管理学者曾进行过广泛的研究，取得了一些成果。例如，阿吉里斯等开发了“左手栏”“推论的阶梯”“实践反思探询”等实用方法和工具；彼得·圣吉等整合众多学者的研究成果，提出了改善心智模式的若干方法，包括“深度会谈”“系统思考”等；奥托·夏默提出的“U型理论”，其核心也涉及心智模式改善。就培训师的职业综合起来，可以概括为以下八种方法：①自省与反思；②学习；③碰壁；④更换新的环境；⑤换位思考；⑥情景规划；⑦深度会谈；⑧持续“修炼”。在这八种方法中，前四种方法是让人们产生觉察，而觉察是改变的前提。其中前三种大致对应于孔子所说的“生而知之”“学而知之”和“困而知之”。第五、第六、第七种方法是让人们通过新的视角去获得和解读新的资料，而新的资料是生成新的心智模式的必备原材料。当然，改善心智模式的各种方法从本质上讲都是自我持续“修炼”的过程，是一个学习过程，而且学习也贯穿于改善心智模式的全过程之中。为此，笔者基于培训实践的观察与体认，构建了一个培训师心智模式持续修炼的境界，称为“正向模型”，供读者诸君参考（如图4-5）。图4-5培训师心智模式的正向模型正如前节内容所述，其实每个人都有心智模式，并且每时每刻都受心智模式的影响。培训师这一职业尤其如此：如果不能驾驭心智模式，就会成为“心智的囚徒”；善于驾驭并改善心智模式，才能成就“全新的自我”，才能对自身的职业功力沉淀提供持续正向的支撑，继而促进职业的成长与发展。最后，与读者诸君分享一段来自于网络的文字。你家门口可能就有座山峰，你曾多次爬到过峰顶，但你每次都是沿着同一条路径爬上去的。同时，每次上山都在同一个季节，比如夏季。此外，每次上山的同伴也大都是同一个人，比如你的爱人或孩子。由此一来，你虽有过多次爬山的经历，但感受大体相同。现在，你换一下路径，试着选几条不同的路径上山，比如山后。而且换几个季节，比如冬季，最好刚刚下过雪。同时，选几个其他的人同去，比如和几个要好的同学。你的感受会别有不同。你会发现过去从来没有发现过的景色：悬崖下面，还有一挂潺潺瀑布；雪后的山色如此素雅宁静；和同学们一边登山，一边会聊起多年前共同渡过的校园生活。你发现，过去你对这座山并不了解。变化了几个条件，这座山对你有了全新的含义。其他的事，不也是如此吗？
9.车间作业指导书
【作用】明确厂区岗位生产作业指导书，方便员工学习，操作有标准可依，提高效率，减少差错。【范围】厂区所有工段作业指导书，如前工段、中工段、后工段等。【标准】位置：悬挂在作业者面前。材料：白纸打印。尺寸：A4/A3。颜色：尽量配彩色图。【注意事项】①作业指导书图文要清晰，注意关键控制要点。②作业指导书描述关键要点要数据化，不能用形容词，比如将螺丝拧紧一点，这很模糊，没有概念，应该是：将螺丝顺时针拧3~4圈，尽量数据化，这样员工才好操作。【管理标准】①编制作业指导书是针对施工特殊过程、关键工序，向施工人员交代作业程序、操作方法、工艺要求、质量标准及注意事项的指导性文件，是保证施工质量控制的有效措施。②就各专业关键工序、新工艺、新材料、新设备、新方法等，根据高速铁路的质量验收标准、技术标准，结合现场施工实际情况和特点，逐项编制作业指导书，做到作业程序简明易懂、操作方法具体可行、施工过程有序可控、质量标准满足要求。
六、AI 在 LTC 流程中的赋能作用 时间：27:31
（一）线索获取阶段AI可以通过数据库爬虫，搜索与企业典型客户画像、使用场景或竞争对手相关的关键词信息，加速搜索信息的速度、效率和精准度。 （二）线索甄别阶段很多企业的项目管理知识管理落后，线索判断靠老业务员的经验，新兵容易出错。AI可以通过算法，输入线索到CRM系统，判断成功概率、完整性，提示需要补充和验证的信息，不用再靠感觉判断。（三）线索管理与孵化阶段AI可以进行看板管理，跟踪每个线索的问题、以前的知识建议，推动线索的验证，管理跟踪策略、关键节点和费用预算控制。比如业务员跟了七条线索，AI可以根据成功概率、费效比和投入产出综合算法，推荐跟进顺序，避免眉毛胡子一把抓。
三、积分系统
1.装饰公司积分系统如表6所示。表6装饰公司积分系统2.商场军团积分制度如表7所示。表7商场军团积分表3.联盟积分系统如表8所示。表8联盟积分系统表4.店面梦想积分系统如表9所示。表9店面梦想积分系统5.梦想积分系统如表10所示。表10梦想积分系统奖励兑换表
二、业务指导：授人以鱼，不如授人以渔
业务指导的目的是授人以渔，通过提供有效的业务指导和培训来提高经销商挣钱的能力。业务指导包括业务能力和管理能力两个方面。经销商的业务能力说到底是人的能力，小公司主要是老板的业务能力，大公司主要是销售团队的数量和素质。是否具备开拓新市场、新客户、新项目和维护老客户关系的能力；是否具备相应的技术资质和售后服务能力；管理能力主要是指内部运营和团队管理能力。企业的发展与成长的动态轨迹，包括创业、成长、成熟、衰退四个阶段。不同的经销商的有可能处于这四个阶段的任何一个阶段。其中创业期经销商还可以分为前期和后期。所需要的业务指导内容和重点也是不同的，厂家在管理经销商时，要根据经销商发展的历程不同，采取相应的管理方式。1.创业期前期创业期前期的经销商往往合作意愿强烈，热情很高，跟厂家的配合度高。虽然有冲劲，但缺钱、缺客户，业务能力差，知识、技能和经验均不够。对厂家的经营思路、销售政策、销售模式等也还不了解。属于能力低意愿高。对于创业期前期的经销商，厂家采用的指导方式为：全面指导、全程参与到经销商的经营管理中，帮助经销商把市场动作走一遍。2.创业期后期双方合作6个月到1年时间，经过厂家第一阶段指导和培训，经销商市场运作能力有了一定的提升。但由于对困难估计不足，过了创业前期欲大干一场的兴奋期，接下来业务没有进展、期望值过高带来了巨大的失望，使得经销商的自信心从山顶一下子下到了山谷。对自身能力产生怀疑，合作意愿降低到最低时刻，这也是经销商就此放弃或失败的危急时刻。这个阶段，厂家一方面要与经销商一起配合做成一个客户或一个项目，甚至要将做的差不多的项目交给他们做，以提高其信心。我们原来有个销售和经销商直接进入了同一个项目，这个单子厂家销售成单有一定的优势，但最终把这个项目让给了经销商去做，由此客户信心大增。渠道经理需要对经销商进行情感的支持，描绘行业的未来美好前景，分享其他渠道成员的成功经验，提升经销商的信心，帮助经销商走出死亡区。3.成长期大约是合作后一年左右，经销商对厂家的经营思路已基本掌握，与厂家的合作愈来愈默契。随着客户增加和业绩的不断提升，其自信心也爆棚，成为行业有影响力的人物不再是遥不可及的梦想。这时候厂家要提醒其做大项目的风险，以免资金套牢，陷入财务困境。对于厂家来说，这个阶段的支持从投入向收获的转变，但厂家仍然要对经销商进行指导，但指导更多的多样化：售前方案、技术销售培养、售后服务体系建立等。最终通过帮助其一起完成样板客户和有影响力的项目，确立其江湖地位。4.成熟阶段这类经销商的公司实力或者业务能力都很强。但这类经销商如果是中途选择与厂家合作，由于经营理念不同往往比较强势，不会按照厂家的套路来，属于能力强，但配合度很低，也不要相信能轻易改变他的想法。最理想的是从创业期开始合作，一路走来成为成熟期的经销商，配合度高同时自身的发展和能力也达最高。这种类型的经销商，基本不要操心，业务上不需要过多指导，厂家只要每年能订好销售目标就行了。小经销商需要销量突破，大经销商是如何公司化运营。成熟经销商，虽然规模大但大而不强，如果厂家有能力，从指导外部业务能力向内部运营和团队管理转变。能真正帮助经销商在人员管理、库存配送、资金运作等方面提升运行效率，实现从粗放式管理向精细化管理的转型，这是厂家对于经销商最大的价值。5.衰退阶段厂家不会选择衰退期的合作伙伴，但有可能原有的合作伙伴因为经营不善、接班人的问题、多元化投资等从成熟期慢慢进入衰退期。厂家尽量避免衰退的发生，例如：帮助经销商将企业平稳过渡到第二代的；抑制其一山望着那山高，投资其他行业的冲动等。对于已经进入衰退期的渠道成员，除非特殊情况，厂家一般不应该再投入支持和指导，或者说只收割不施肥了。指导和培训是公司层面的工作。一线渠道管理人员，一般比较年轻，工作经验短，甚至刚从学校毕业。而经销商多年长，商业阅历丰富，赚的钱是渠道经理的好几倍，对话双方的地位不平等。毕竟渠道经理每天都在直接接触客户，同步做点培训和指导很有必要。厂家对于经销商的业务指导和培训必须有系统和标准，一线的渠道经理可以是培训指导的组织者和实施者。对于老板层次的管理和经营的培训，可以寻求和利用社会资源。我刚进入企业做渠道管理工作时，由于本身比较喜欢学习，常在外面听课，有位老师的企业管理讲得非常好。我回去跟老板商量，这次经销商大会把老师请来给经销商讲课，结果老板们的反应非常热烈。后来，请企业管理和营销专家来讲课成为经销商年会的保留节目，也不断有外部的经销商来旁听。讲座在提升经销商管理水平方面起了多少作用，我不知道，但通过各种方式，我们与经销商的关系更加牢固了，也认识了很多商业精英，发展了很多个新的经销商跟我们合作。
第三章现场上台阶改善活动导入
1.小圈子是社群的基础形态
《执行官》：互联网更多谈论的是流量经济，而你最新的书籍提出了《小群效应》，是不是流量效应不如小群了？徐志斌：这个观点并不是说流量效应不如小群效应，而是说企业一直在关心着“流量从哪里来”“订单从哪里来”“销售收入从哪里来”这些问题。从互联网角度去关心这些问题时，我们通常会去观察用户的行为习惯，即用户的习惯在哪里，流量就会在哪里。举个简单的例子，在过去十多年，大部分流量是由百度、谷歌等搜索引擎统治的。在当时，这些企业的流量订单几乎占据了2B类型企业总订单的百分之八十。但是现在，我们会发现原来的渠道已经不实用了，而且压力正在变得越来越大，因为用户把时间和精力更多的放在了手机上面，放在了社交网络当中。在2012年到2013年那段时间，今日头条实现了崛起，因为它正好赶上了用户从PC端转向无线端的一个浪潮。从2010年开始到现在，当用户的行为习惯从PC端搜索引擎迁移向手机时，大量的流量已经由社交网络供给，现在尤其明显，许多公司的运营已经离不开了微信，用户订单、流量活动、市场推广大部分都依靠着微信。当用户在微信上进行社交活动时，“躲”进了一个小群当中，“小群”准确地讲就是诸如工作群、亲友群、死党闺蜜群之类强关系的群，这种依赖更强的关系能帮助用户更好地解决问题。这个看起来很小的行为习惯改变，实际上引出了更大的流量，引起了巨大的变化，非常深刻地影响着网民的生活模式和生活习惯。因此，我们说小群效应是席卷海量用户的隐形浪潮。《执行官》：你对小群的定义是什么？就是我们所说的社群吗？你在书中提出的核心洞察是什么？徐志斌：在十多年前，QQ还如日中天的时候，大家虽然把社区和社群的概念讨论得非常激烈，但多半人并会把QQ群当作社群。可是在今天，如果我们做用户调研、企业调研，会发现大部分企业都是在用微信群做社群运营、营销与推广。现在微信群却成为了社群的核心。我在写《小群效应》的时候，发现在QQ和微信中90%以上的用户活跃在小群当中，微博中的用户也是活跃在小圈子中。微博的用户是弱关系，一个圈子大概20多人，而微信强关系的圈子人数大都在20人以下。同时，大型的社群也是由一个个小圈子中汇聚而成。所以说，小圈子是今天社群的基础形态、核心主体和关键。每个人都想加入大群，却仍然只在小群中活跃，正如那句话所讲：“人人想进大群，人人只在小群中活跃”。这句话看似简单，展开则非常丰富，大量社群运营的关键都蕴含其中。在接下来的问题中，我会把这句话再度展开分析。《执行官》：很多人在谈论“社群已死”，因为印象中微信作为一个平台正进入疲劳期，微信群也大多“死去”，但你似乎对社群发展充满了乐观，为什么？徐志斌：我不认同微信进入疲劳期这个判断。恰恰相反，社交的浪潮才刚刚开始。很多人进入社交媒体是从2009、2010年的微博开始。社交软件沿着一个清晰的路径一环一环走过来，我们从微博到微信，再到小圈当中，会发现一个简单的逻辑——从弱关系到强关系。在微博中我们属于弱关系，所有人都在聊天明星、讨论八卦，但是一旦出现了微信这种强关系后，我们就义无反顾地迁移了，人们会自然地追求更强的关系。从人们在线下的行为，不难想到人们会从微博迁移到微信。微信提供了一个途径，即要让越来越多的人互加好友，这样就会有发生进一步关系的可能。现在很多人都会拥有两三个微信号，就是源于好友数量的激增。就像当时微博的场景，人们对于关系的管理再次失控，因此希望重新找到新的强关系产品，微信小群也就应运而生。那些不关闭消息提示的讨论群，基本上都是工作、家人和死党闺蜜的群。这些群都属于很小的圈子。人们从微博到微信，从微信泛关系又重新“躲”入小群当中，背后的原因正是人们对强关系的追求。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载