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（四）流程管理岗位能力要求
一名优秀的流程管理专业人员需要的能力很多，是一名复合型人才，本文仅列出最重要的四项进行阐述。（1）业务理解能力我们一直强调流程管理的本质是做业务。在真实的企业里，并不是业务人员最熟悉业务，在业务人员管理能力没有提升的基础下，往往是业务专家与流程专家一起设计卓越流程。所以业务理解能力是流程管理专业人员应具备的核心能力。不要求流程管理专业人员的业务理解能力达到业务专家的程度，也不可能达到，只要能够与业务部门进行对话，能够快速抓住业务部门沟通的要点，并提炼形成结论即可，让业务部门愿意与你沟通。业务理解能力首先要对所负责领域的业务相对熟悉，有一定的认识，否则很难理解业务。所以流程管理专业人员选择优先考虑业务部门，应该熟悉业务，具有多年业务实操经验的人员。光熟悉业务还不够。因为一旦转入流程管理部门从事流程管理工作一段时间之后，就会慢慢对业务生疏，就变得不再熟悉业务。业务理解能力第二个关键素质是良好的逻辑思考能力，擅长做逻辑推理，能够从纷繁复杂的业务细节中，抽丝剥萤，理出一条清晰的脉络，实现从无序到有序，从散乱到结构化。（2）流程管理能力排在第二的是流程管理能力，流程管理专业人员首先应当是内部流程管理专家，必须在企业内树立足够的权威，能够把流程管理理念、方法吃透，能够活学活用。如何衡量是否具备充足的流程管理能力？我们认为可以从两方面考察。第一是，请他讲流程管理课程，能否把流程管理课程讲得深入浅出，能否让公司流程管理门外汉信服？能否让流程管理专业人士认可？有了良好的流程管理授课能力，就可以通过不断的流程管理培训与会议，树立自己的专业权威，同时有助于影响受训人员的意识，提升他们对流程管理的认知。第二是，看他过往是否有成功的流程管理实战经验，通过询问，了解过往流程管理做了哪些事情，取得了哪些成果，具体是如何开展的。实践是检验真理的唯一标准，有成功流程管理实战经验的人一般流程管理能力不会有问题。（3）系统思考能力流程管理专业人员面对的管理对象是流程管理体系，是一级端到端流程，而不仅是某一个三、四级流程或者是某个具体的工作任务。流程管理专业人员面对的主要客户是一级流程所有者，一级流程所有者往往是公司高管。为此流程管理专业人员需要有良好的系统思考能力。系统思考能力第一个考量标准是员工过往的工作经历。通常从事体系管理的人员系统思考能力相对较好，如质量管理体系、安全管理体系、环境管理体系等；从事战略管理、总经理助理等类似岗位工作人员系统思考能力相对较好。另外过往在不同业务领域有过工作经验的人员，系统思考能力相对较强。系统思考能力第二个考量标准是员工的知识体系。受过系统理论教育或培训的员工，由于系统掌握了企业经营管理相关的理论知识，对于每一个专业领域，掌握了总体的知识框架与方法论，他的系统思考能力往往相对较强。除上述两个标准之外，管理者可以通过面对面沟通提问，来评估相关人员系统思考能力的高低。系统思考能力强的人，表达很有逻辑，很有层次，主次分明，重点突出；相对系统思考能力不强的人，往往比较发散，在细节里钻得比较深，但缺乏全局观。（4）项目管理能力流程管理专业人员面对的大部分工作都不是自己一个人能够完成的，几乎都要去推动相关业务部门人员去完成。由于流程管理方法还不成熟、不完善，流程管理在大多数企业，仍处于探索阶段，缺乏成熟的范式去套用。流程管理专业人员面对的工作主体是项目型工作，需要设计方案并组织推动实施。项目管理能力同样是流程管理专业人员的核心能力之一。项目管理能力高低可以从以下三方面判断：愿景构建能力，能否在项目立项之初把结项后项目的成果描绘出来，越清晰越好，能够让项目组成员理解就成功了一半。项目的愿景包括项目价值、未来的业务蓝图、项目主要交付物与验收标准等。项目计划能力，包括项目总体计划编制、项目具体实施计划制订，项目计划执行管控，能够有效地控制住项目风险，及时解决项目存在的问题。项目推进能力，项目推进能力强的员工具备良好的沟通能力，良好的人际关系能力，良好的效率意识，以及面对突发事件的应急处理能力等。
第二节一图界定动态股权体系
动态股权体系需要“3轮驱动”，所以我们称之为“动态股权3轮驱动”，如图1-2所示。一轮驱动股权动态分配和动态布局：包含动态股权分配和动态股权布局两个环节。二轮驱动股权激励从静态向动态升华：主要包含动态激励模式、动态激励对象、动态授予额度和动态激励收益。三轮驱动动态股权再进化：包含破解股权激励失败的“百慕大三角”，并植入股权艺术和股权文化。图1-2动态股权3轮驱动
三、决定竞争成败的企业“五事”
从上面的案例我们可以看出将领如果达到“五事”的要求，在战争中获胜的概率就会比较大。其实在企业管理中，“五事”也同样起着至关重要的作用。有人会问：“在企业管理中，‘五事’具体指的是什么？”下面我们来一一阐述。（一）道——企业的经营理念在企业管理中，“五事”中的“道”其实是指企业的经营、管理理念，比如服务理念、人才理念、质量方针等。企业家要时常关注企业的经营、管理理念是否能被利益相关方所接受，这里的利益相关方包括企业员工、供应商以及合作伙伴等与企业存在利益关系的群体。每个企业都有自己的理念，而不同的理念可以决定企业的成败。对于企业家来说，树立并正确的落实理念显得尤为重要。如果企业的经营理念是“顾客至上”,企业家就要时常反思自己是否真的做到了以客户为中心，如果企业家真的按照这一经营理念用心经营企业，就会发现差异化的客户价值。因为只有当你全心全意为客户服务，打造让客户惊喜你的产品和服务，为顾客创造更好的价值，“顾客至上”的理念才算是真正落地。企业的理念不仅体现在我们对顾客的态度上，也体现在管理上。企业的管理理念决定了我们对员工的态度。企业家在管理企业的过程中要经常思考这些问题：在内部管理中，我们是否考虑到员工的利益？是否关注员工个人的职业发展，投入了多少资源帮助员工成长？有多少员工的职业技能得到快速提升，薪酬大幅增长？企业是否实现了跨越式发展？除了关注顾客和员工的感受，企业家还要了解供应商以及合作伙伴对企业经营理念的接受程度。比如企业家准备开发一个新的市场，如果顾客和员工认同企业的理念，供应商及合作伙伴也愿意配合，成功的概率就比较大。反过来说，如果企业家不关注顾客、员工、供应商及合作伙伴的看法，当他做出决策，没有人支持他的决定，他就无法顺利开展工作，企业的发展从何谈起？这就是企业经营理念对于企业战略成败的影响。（二）天、地——企业的经营环境“天”与“地”在企业管理中代表环境，其中“天”是指企业所处的大环境，比如人口环境、政治环境和经济环境，等等。“地”是指企业所处的竞争环境，比如竞争对手有哪些品牌，竞争对手是否实力强大，企业的现状如何。与竞争对手相比，我们有哪些优势，又有哪些劣势？具体来说，经营环境对企业战略有三个方面的影响，我们给大家逐一介绍。在企业的经营环境中，“天”具体指的是消费者数量、消费者支付能力和消费者可获得性的变化。其中，消费者数量的变化是指消费者对于我们的产品需求量的变化。需求量的变化可能来源于消费者数量的变化，也可能是消费者数量不变，但其需求发生变化。这一变化将影响我们产品的市场容量，从而影响行业未来的发展趋势。消费者支付能力的变化是指通过观察消费者消费金额的变化，可以知道消费者是否有能力消费我们的产品，企业可以根据情况及时调整经营策略，生产出各个档次的产品，满足顾客的需求。消费者可获得性则是指我们借助平台传播信息，建立自己的消费渠道，获取客户。我们知道早些年企业主要在电视上打广告，偶尔会在报纸上打广告，随着网络的发展，越来越多的网络广告进入人们的视线，我们可以录制短视频，通过平台进行传播，收获粉丝，建立固定的粉丝群，这样更容易获得潜在客户，企业不需要花费太多成本，就能够精准地找到自己的消费人群。通过这三个方面的判断，企业家就可以分析出目标市场是否具备很好的开发条件，也就是时机是否成熟。以上就是市场环境对于企业战略成败的影响。说完市场环境，我们再来看一下竞争环境。上文中说到“地”是指企业所处的竞争环境，我们在这里分析一下，假设竞争对手是行业龙头品牌，这就意味着竞争对手处于守势，而我们处于攻势。《孙子兵法》中说：“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”攻城是下策，也就是说在这种力量对比中，竞争对手实力强大，如果我们想战胜竞争对手，难度很大。假设我们是行业龙头品牌，具备一定的优势，就很容易打败对手。由此可以得出结论：在竞争关系中，如果我们在竞争中占据优势，企业的发展战略就能够更有效地实施，这就是“地”对于企业战略成败的影响。
第一章产业地产进入“大运营时代”
中国城市发展加速亟待通过园区打造新兴产业集群，带动城市产业结构调整与产业升级。以往的高新区、开发区随者中国工业4.0时代的到来，寻求通过汇聚创新创业要素，打造可持续型的产业生态圈，形成二次跨越发展。随着国家宏观政策的调整，房地产进入了下半场，存量地产时代逐渐到来，地产商爆火的日子不再，探求战略转型，扩展业务领域以及赋予新的拿地模式，地产商们不约而同地把目光聚焦在产业地产上……所有迹象表明，社会经济进入了新的转型发展期，产业园区再一次粉墨登场，站在了时代潮头。
二、运营让产业地产向死而生
2018年1月12日，北京发布了《北京市人民政府关于加快科技创新构建高精尖经济结构用地政策的意见(试行)》，也被业内称为39号文。该《意见》规定，园区开发企业可以建设并持有产业用房及其各项配套服务用房，出租给入园企业，但不得整体或分割销售，不得转让公司股权。2019年5月23日，北京市住房和城乡建设委员会发布了两个文件—216号和217号文件，双文齐发，被称为“史上最严产业地产政策”。这是继北京市2010年开始逐渐收紧产业地产审批政策，宏观调整产业地产行业问题，提升北京产业发展结构之后的重大节点事件。其实，在216号和217号两个文件之前，2010年就有过渡性文件，规定北京产业地产可以有条件分割、销售、出让，包括股权转让，但是要部委联审。2010—2017年产业地产在北京虽然有政策约束，但还有空间可行。2018年的39号文及2019年的两个文件，把北京产业地产的传统做法及游戏规则打乱了，这意味着完全禁止工业用地上任何形式的楼宇销售，包括股权转让。售卖的大门被堵死，抗风险能力差的中小产业地产商、民营产业地产商首当其冲。一时间不少业内人士喊出：北京产业地产已“死”。北京的园区不让卖了，难道产业地产就此消亡了吗？岂能如此，但若要救活北京产业地产，首先要让园区运营商有发展空间。相对而言，北京之外，其他城市的工业用地政策一般都给园区运营商留有一定腾挪余地，保有一定市场活力。除了政策导向之外，中国产业地产历经40余年的发展，走到了一个历史转折期、一个关键时点。无论是市场使然还是监管倒逼，产业地产正从火热的“地产时代”悄然步入冷静的“产业时间”，区域政府也由原来的“土地财政”向“产业财政”转变过渡。北京产业地产政策调整事件为全国其他城市拉响了警笛，一旦北京的调控之风向全国蔓延，真正保障园区生存下去的就是自持运营能力。政策的倒逼也促使产业园区的赢利模式、经营模式发生改变、升级，从早先开发模式转向运营模式。园区开发商以产业IP低价拿工业用地，再打擦边球在区块盖住宅的日子可能一去不复返了，由一门心思搞定用地政策，到必须细心研读产业政策、投身产业资源整合和开展园区产业运营。传统的地产行业注重高周转、快回报，是“狼吞虎咽式”的经营；而以园区为主形态的产业地产需要细嚼慢咽，拉长了建设周期与回报周期，两者之间的开发理念和营建模式存在较大差异。产业园区能够拉动经济、创造财富、带动区域，需要开发和运营形成一个完整的闭环。其中开发只是解决了园区物理载体问题，运营则是解决园区自身、入驻企业及区域发展的复合经营问题。只有通过硬件和软件的组合，形成整体的闭环经营，才能彻底解决园区发展困境。园区招商将逐渐走过拼房租优惠、拼区域税收返还和拼综合政策奖励的“三拼”阶段，因为产业企业间的竞争逐渐升级到了产业链的竞争和区域产业生态圈的竞争，在这样的形势下，推进产城、产金、产学研的融合，实施园区物业、商业和产业三驾马车的复合性运营，是提升园区核心竞争力的有效方法，也是产业地产商的持续经营之道，如图1-1所示。图1-1产业地产业界就园区运营开始深度探讨与探索园区不能售卖，产业地产已死，这是悲观者的观点，或者说死去的是那些无能的产业地产商。置之死地而后生，向模式要出路、向运营要效益，是产业地产向死而生的决绝之心与攀援之路。这一过程中，肯定会淘汰一批实力小、思路少、整合能力弱的产业地产商，这也是适者生存。房地产正从增量时代迈入存量时代，持有型物业渐成趋势，产业地产商置身变革的社会经济与市场环境中，必须清醒地认识到：园区大运营，表面为企业而来，实则为园区自身而生。2019年以来，一大批地产物业管理公司相继上市，代表着地产行业在向着精细化运营管理的时代迈进。而被称为“园区轻资产第一股”的上海锦和商业经营管理股份有限公司（锦和商业，股票代码“603682”）于2020年4月21日正是登录A股市场，以及从事文创园经营的上海德必文化创意产业发展（集团）股份有限公司有望登录创业板，这进一步透露出园区运营时代的来临。
八、组合销售利润：组合销售、配件销售和安装保养
1.组合销售如果你产品本身毛利率低，看起来没有优势，但可以从产品组合销售中找到获益点。经销商的产品结构里一般有：量大周转快毛利率高的称为明星产品，这种产品是爆品比较少见；毛利率高但周转慢量不大，称之为价值产品；毛利率低但走货快，称之为走量产品。经销商产品组合中会兼顾销量和利润、品类组合关联性、产品的互补性。例如：有些产品确实毛利率低看起来不挣钱，但是量很大、周转快算绝对利润和投资回报其实不低。通过这个产品带动，可以把高价值的产品一起带出去，再低的利润率都可以谈出黄金的价值。我卖过的吊顶材料中的石膏板就属于量大但利润率极低、价格很透明的产品，经销商就是希望透过普通石膏板把其他高价值的特殊板带到项目中挣钱。2.配件销售和安装保养也可以作为盈利价值主张。主机不挣钱外围产品挣钱，产品不挣钱靠服务挣钱。当4S店卖汽车不挣钱靠维修保养挣钱，工程机械经销商售后的保修保养、二手车买卖也是重要的利润来源。环保设备一次性投入供应商几乎不挣钱，挣得的是长期维护和耗材费用。
30.​ 做好管理者及员工的价值管理
新人初进公司时是有特殊价值的，是需要被管理的，以便使其价值得到较好的发挥。如果顺利度过了第一个价值周期，就要考虑第二个周期的价值管理，然后是第三个周期、第四个周期……通过滚动式的周期价值管理，持续激发管理者与员工的潜能，减少或消除惰怠现象，这对激活组织与个体都是非常重要的。因此，企业要重视管理者及员工价值的周期管理。知道人才的优势在哪里，他的优势在什么场景下能够发挥，他的潜能在什么挑战下能够被激发，这个价值周期处于哪个阶段、被发挥得如何，价值曲线是向上还是向下，是否处于价值曲线的最低端或最高端……这些问题都是企业CEO及HR高管不断追问的。我们希望的是营造管理者、员工的价值曲线始终处于上升状态，如果发现其处于下降状态，就要考虑其岗位轮换或调动，以及寻找接班人，特别到了其价值曲线最低端，到了没有价值贡献状态，就马上需要启动人才的更替计划。所以，企业应定期对内部管理干部进行价值曲线与能量曲线的盘点，在最合适的时候，在最合适的平台上，发挥出人才的最大价值。这样就能确保干部永远是处于激发的状态。除了管理者，员工也是同样的，管理干部应主动与本部门核心团队讨论人才的价值发挥问题，让人才的价值得到最大化发挥。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出人力资源价值链（HumanResourceValueChain）的概念。人力资源管理的核心主要是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”而对于人力资源价值链来说，它包含价值创造、价值评价、价值分配三个环节。一是价值创造。价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时注重通过开发提升员工的价值。二是价值评价。第二个环节是价值评价，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。价值评价的基础是人才对组织的价值贡献。价值评价是价值分配的前提，价值评价做好了，有了客观公正的评价，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，不会让员工“不患寡而患不均”，员工就充满了动力，然后就会充满激情地去创造更大的价值。根据呈现华为的人力资源纲要一书《以奋斗者为本》的描述：​ 价值评价的任务，是建立企业的公正，而为价值分配的公平提供依据。​ 核心价值观，是对工作态度做出公正评价的准则；明确的挑战性的目标和任务，是对工作成果做出公正评价的依据；员工在本职工作结果上表现的能力和潜力，是评价能力的公正标准。​ 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为公司只推行一个价值评价体系，体系主体是责任结果导向，导向为客户提供有效服务、导向客户满意、导向公司核心竞争力提升、导向公司战略落地。一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工，使内部矛盾得以摆平。​ 我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼、打粮食，讲究坐实。​ 我们要将为客户提供有效服务，作为工作的方向、价值评价的标尺。三是价值分配。价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系。可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
8.4改善技法——连续流
8.4.1P-Q分析，确定生产的品种与规格产品数量（P-Q）分析是一个很简单但是非常有用的工具。它可以用来对生产的产品按照数量进行分类，然后根据分类结果对生产车间进行布局优化。产品数量分析通过将成品的客户需求量（通常3~6个月）分成主要的三类产品。A类产品：这些是很少的几种产品，但是其需求量却大到需要为它们建立专门的生产线。通常5~10种产品却占据了70%的市场需求。B类产品：这些产品通常是一个产品系列需要一个专门的生产线。其中，产品系列通产是根据技术方面的相似性来分类的。通常有大约1500个B产品，占据大约25%的需求。C类产品：在一个工厂中偶尔才需要生产的产品。对于这些产品，不需要对它们的零部件保留在制品。有时候有大约200个产品，但是只占总需求量的5%。在实际应用中，一个完整的产品数量分析需要绘制多个图形。因为在销售收入，产品产量和零部件产量中，主要数量的产品（如A类）不一定是完全一样的。有时在销售额方面的分析会产生误导。比如有的行业中，生产数量最多的产品是用于促销的赠品，它们不产生任何直接销售收入，但是却需要划分为A类产品。表8-17某周所有产品生产数量表产品型号生产量（台/周）累积比XQG60-10866FM61710.28%XQG60-812AMTLM56919.76%XQG70-1212AMTLM56629.20%HPMXQG60-1086649137.38%XQG60-S108644744.83%XQG56-B1286以旧换新36150.84%XQG70-BS128632056.17%HPMXQG60-10866白色31261.37%XQG60-K8866关爱29566.29%XQG60-108627970.94%XQG50-80722474.67%XQG56-B10866A国美18977.82%HPMXQG50-886618780.94%XQG70-1086616783.72%XQG50-886615686.32%XQG70-B10866苏宁11688.25%XQG70-K108667689.52%XQG65-812AMTLM7490.75%XQG50-B108667391.97%XQG70-B128667093.13%XQG56-BK10866(家家喜）6994.28%XQG70-12865995.27%XQG70-10866AMTLM5896.23%XQG56-BK1286（家家喜）5597.15%XQG50-BK9866（家家喜）4997.97%TQG50-9866下乡4298.67%XQG50-K9866关爱3899.30%XQG50-B12866精品1699.57%XQG60-1012AMTLM1099.73%XQG70-1012AMTLM999.88%XQG60-10007100.00%图8-15某周所有产品生产数量柏拉图8.4.2工艺分析,确定生产顺序产品工艺分析一般采用工艺分析表，该表是用工序图示符合表示产品或部件在生产过程中所发生的操作（如加工、搬运、检验、停止等）工序次序的图表。在表中要记录工序加工时间、移动距离等工序分析资料，通过对加工、搬运、检验、停滞四种工序工艺的调查和分析，研究并提出改进方案。8.4.3确定生产节拍可用工作时间是剔除了休息时间和所有预期停工时间(譬如维护和交接班的时间)。举例：以每天有且只有一个常日班来说，总计有8小时(480分钟)。减去30分钟午餐，30分钟休息(2×15分钟)，10分钟交接班和10分钟基本维护检查。那么可用工作时间=480-30-30-10-10=400分钟。当客户需求为每天400件时，每个零件的生产时间应控制在一分钟以内来保证客户的需求。假设产线达到最大250台的产能，作业时间为10小时，那么它的节拍就是10×3600/250=144s。8.4.4预计各工序的工时运用秒表法实测各工序的工时如表8-18所示。表8-18滚筒洗衣机各工序加工工时表8.4.5计算单元布局中相关参数根据上述案例的节拍时间144s，各工序工时总和为1557.1s，目标产能250台，设定弹性系数为10%，ker为0.9，输入下图计算可得：当单元数为1，每个单元工位数为13个，作业人员数为12个，产能可达到25台/小时，那么10小时可达250台。表8-19单元布局参数计算表8.4.6各工序安排及人员配置根据上面案例的数据，平衡各工序，以达到目标产能及人员要求。从表中初步组合的数据可以得出此种配置的产线平衡率为77.7%，这与一般行业内的产线平衡率目标85%还有一定差距，因此待产线布局完成后，按照一般产线平衡的原则（ECRS）再对各工序重新优化平衡。表8-20滚筒洗衣机各工序合并工时表表8-21人员配置表岗位合并工时(S/台)所需作业人员（个）箱体组175.51筒体组114.32组装128.254检验1123包装1522图8-16岗位工时及人员配置图8.4.7绘制工艺布局图和场地布局图根据以下几个原则绘制工艺布局图和场地布局图：​ 产线布置首先要有工艺提出，应满足生产、安全、管理等方面的要求。​ 根据设备、工装等来确定各管线接口种类、位置、标高。​ 如没有设备技术、工装资料，则由工艺或生产人员提出对各专业的基本通用要求（如水、电、汽、风、油等），不能确定详细尺寸时，可预留管线接口到设备附近，在设备安装就位后再精确定位与设备，工装连接段。​ 按照各专业设计规范（也可参照已有的设备、工装），做出施工图，明确材料、安装位置、工艺，并对重要事项作进一步说明。补充：施工图不同于装配图，不必全面，实际安装有规范套用。设计出图符合图纸深度要求就行。图8-17工艺布局图图8-18场地布局图
个案分析：吴昊
（1）人物背景候选人吴昊，A公司手机事业部产品经理，主要负责了解手机产品的市场动态以及根据市场信息的变化设想未来手机的发展趋势，为生产部门提供设计思路。在A公司任职3年中，吴昊工作业绩突出，能够很好地预测手机发展的趋势，为改进公司现有产品以及开发受市场欢迎的新产品提供了很多具有建设性的意见。（2）优劣势分析从潜质和意愿整体评估结果来看，吴昊的高潜因素总评为7.2分，潜质处于中上水平，高潜驱动力总评为8分，具有较高的发展意愿，处于I象限，是不可多得的千里驹。图6.3.1吴昊的高潜识别结果进一步分析发现，吴昊的高潜因素中优势占上风，同时也存在轻微的劣势。优势体现在：自我学习力、多视角思考和情感成熟度得分均较高，分别为8.0、7.8、7.6分，说明其快速学习和分析能力强，具有较好的创新意识，同时自信乐观，能够正确看待挫折与压力，不断提升自我和成长。这些潜质非常有助于他在海外市场拓展中多方位思考问题、根据多样化信息快速制定决策，灵活应对各种不明朗的局面和解决棘手的问题。而劣势体现在：人际敏感性相对较低，为5.4分，并且从他的下级、同事反馈中也能反映出他在团队合作中存在一些小问题，说明其可能在理解他人、聆听他人等人际沟通方面有所欠缺，不善于觉察他人的感受，倾向于坚持自己的想法，具有竞争性。这对于团队凝聚力和跨地域、跨文化沟通合作可能存在一些隐患，不利推动团队工作开展，需要稍加关注和引导。事实上，吴昊的这些特点都是从他的性格中体现出来的，大五性格测评结果显示他是一个非常具有活力，精确性、对抗性和独立性较高，情绪性（焦虑、忧虑、敏感）较低的人，而宜人性（同理心、信任、利他）一般。图6.3.2吴昊高潜因素得分情况
第一阶段：调研诊断
由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的，一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位，另一方面是顾问进行全面系统了解被咨询的对象；再者是通过现场报告，让企业员工意识到管理问题，具有紧迫感。要强调的是，IPD是面向产品经理管理体系的建立，因此所调研、咨询的对象是在公司层面，而不仅仅是研发部门层面，对市场需求管理、新产品开发管理、产品线或事业部组织形式、跨部门项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。这个阶段一般持续2-4周，根据企业规模、咨询对象、咨询内容而定。
五、新品的坚持与底线
新品推广一定要摒弃一个认识误区：一铺货就希望快速看到动销。过半的经销商代理新品——尤其是三、四线品牌时都习惯这样操作，打一点款进首批货，象征性地铺30~50家网点，然后等着看动销情况，动销好了才决定二次乃至多次进货分销，动销不好就不再进货乃至申请退货。这种操作新品的思路多半不会推广成功，新品推广不仅需要铺市氛围，更需要坚持，坚持也是一种策略。没有一劳永逸的市场推广，新品上市不会一帆风顺，有相当一段时间的坚持才能成功。就像打井，没有坚持，打下的都是不出水的废井。不鼓励一条道走到黑，但不能放弃得太快。市场上畅销的产品，往往都是坚持数年持续推广的结果。纳爱斯超能皂于2006年上市，上市快一年了，销售仍然不温不火，竞争对手甚至预言这个产品没有市场前途。按照急功近利的公司的做法，可能就要退市了。但是，纳爱斯继续对这个产品进行支持，2008年以后，经过近2年的坚持推广，这个产品的命运发生逆转，不但活了下来，而且活得很好，现在成了纳爱斯集团的超级大单品。100年润发洗发水，在没有找到品牌差异化价值时，企图以情感诉求打动消费者，在上市之初，举数亿元广告之力猛攻市场，但效果不佳。营销界差评如潮，纷纷不看好产品。从新品推广的角度看，100年润发在打造产品力上确实做得不好，但难能可贵的是100年润发顶住了各种压力，坚持对这一产品投入。现在，我们依然在各大卖场看到它的踪影，从2008年开始坚持了8年之久，在激烈竞争的洗发水市场，100润发虽然不能说活得很好，但活下去已经是一种胜利。纳爱斯为什么一直坚持新品推广，除了老板具有坚持的个性外，正是在多年的新品推广历程中，尝到了坚持推广新品而后获得丰厚回报的甜头。红牛2015年销售业绩达到了230多亿元，其辉煌业绩的背后是相当长一段时间的坚持。红牛自1995年进入中国市场，因为坚持高端价格，市场销售疲软，但红牛并没有放弃，最终造就今天的地位。很多时候，产品在市场上被加温到99°，差1°就开了，缺少1°的坚持，市场就前功尽弃。坚持是一种策略，那么，坚持到什么时候才合适呢？从两个维度来虑：一是资源维度；二是观察维度。资源维度就是公司实力，毋庸置疑，大企业实力强，对新项目的坚持更持久，即便不成功也不会伤及主业和元气；而小企业必须在坚持的基础上见好就收，否则伤及元气，不仅新品没有培育成功，还耽搁了成熟产品的市场。见好就收需要学会观察新品在市场上的表现，学会从新品表现中看出端倪，看新品能否有出头之日，预估凭自己的资金实力能否坚持到出头之日。所谓观察维度就是给新品一段时间的观察期。新品退市的时候一定要慎重，毕竟新品上市花费了市场部门大量的心血、耗费了巨大的营销资源，贸然退市损失了时间成本和营销资源。每一类产品都有观察周期，如食品一般是一年、日用品则需要2年，两三个月或半年销售不力不能说明该产品不适合市场。在评估一个新品是否应该退市时，我们必须认真地思考并回答几个问题。（1）新品在各渠道的铺货率是否达到了目标要求？（2）经销商、分销商是否积极配合新品的推广？（3）新品的终端表现是否达到要求，或者说至少不与竞争对手相差甚远？（4）新品的推广节奏是否按计划开展？（5）消费者拉动活动是否如期顺利开展？（6）产品是动销没有达到预期目标还是根本就不动销？如果6条中前5条都没有做到，就不是新品本身产品力的问题，而是销售执行力的问题。换句话说，如果前5个问题解决得不好，再换一个新品照样不会推广成功。相反，如果前5条做得很好，产品的动销只是没有达到预期，产品仍然不能退市，也许是我们对新品制定的目标不客观。如果产品仍然不动销，而且新品的观察周期也结束了，方可考虑新品下市。
第三节战略举措调整
企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，要求企业的战略与外部环境变化保持同步，具备快速的反应能力，保持战略上的方向正确，组织具有活力。这就是战略发展趋势之一，企业的战略具有高度的弹性。当产业政策调整、金融政策调整、税收政策调整、环境保护和安全生产政策调整、用工政策调整、技术创新快速产业化、客户结构和偏好发生变化、竞争对手的经营策略发生巨变，以及产业链的某个环节发生不可抗力的变化等，企业都需要调整战略举措。近几年，产业升级（国家发展改革委员会的产业结构调整指导目录内容的更新）、去产能、去库存、去杠杆、环保限产、税收社保加强征缴，为什么很多企业破产倒闭、信用债违、业绩暴雷，本质上是企业不能根据环境的变化及时进行战略调整。常见的战略举措调整包括以下几个方面：第一，在市场竞争层面，根据企业争夺市场的需要及时进行战略举措调整。比如在市场营销领域，企业根据不同地区市场竞争格局的变化，采取进攻战、侧翼战、游击战、防御战等不同的战略举措。第二，企业根据人力资源供应的稀缺性，采取垄断式的占有战略措施。比如近几年人工智能的快速发展，对算法人才的需要急剧增加，而设置算法方向的硕士以上学位的教育机构并不多，这些人才基本被阿里巴巴、腾讯、百度和京东等大公司高薪招聘。第三，根据产业政策调整，及时进行战略调整。比如国务院办公厅2016年9月27日印发了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》（国办发〔2016〕71号），标志着我国装配式建筑进入了全新的阶段，是我国建筑建造方式从现浇向装配式转变的标志性节点。作为建筑业转型升级的重大举措，发展装配式建筑必将带来建筑行业、勘察设计、生产施工、工程建设管理等领域的重大变化。《意见》提出，要以京津冀、长三角、珠三角三大城市群为重点推进地区，常住人口超过300万的其他城市为积极推进地区，其余城市为鼓励推进地区，因地制宜发展装配式混凝土结构、钢结构和现代木结构等装配式建筑。力争用10年左右的时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%。全装修是装配式住宅的重要组成部分。上海市从2017年1月1日起，凡新出让的本市新建商品房建设用地（三层及以下的低层住宅除外），全装修住宅面积，外环以内的城区的比例应达到100%。试想你是一家建设施工企业，你是一家房地产开发企业，面对这样的产业政策怎么应对？比如GB18580-2017《室内装饰装修材料人造板及其制品中甲醛释放限量》标准发布实施，2018年5月1日，用于室内装饰装修E2级人造板全面退出市场。试想一下，如果你是一家人造板企业，面对这样的产业政策怎么应对？第四，支持前端的市场竞争，建立基于产业链整合优势的战略举措调整。中式餐饮连锁发展的难点之一，是难以标准化。中餐的烹调方式无法明确说明火候的把控、调料的拿捏，细节都依赖厨师自行掌控。因此，很容易导致口味差异大。中式餐饮连锁发展的难点之二，是供应链管理效率低，菜品质量、卫生水平、新鲜程度、成本控制难。海底捞快速扩张，发展连锁店，必须要突破这些瓶颈。海底捞将成本向供应链的中端移动，实现规模化和效益化。将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理。在国内缺乏大规模的、有体系的餐饮供应链企业时，海底捞在母公司层面设立了一系列供应链企业，服务于海底捞的业务拓展。海底捞供应链的标准化是海底捞规模化、连锁化运营的重要支撑。海底捞投资蜀海（北京）投资有限公司，建立集研发、采购、生产、品保、仓储、运输、销售、金融为一体的餐饮供应链服务企业，是海底捞的重大战略举措。第五，当突发事件引起需求时，及时调整战略举措。2019-2020年的新型冠状病毒肺炎疫情，对中国和世界的社会经济发展产生重大影响，市场对口罩的需求剧增。而完整的口罩产业链包括上游原材料；中游无纺布、熔喷布、鼻梁条、耳带材料及口罩机等设备；下游的口罩组装生产及市场流通。疫情快速蔓延，熔喷布成为产业链的瓶颈。熔喷布是口罩的“心脏”，用于医用口罩中间的过滤层，具有很好的过滤性、阻隔性、保温性和吸附性。熔喷布是以聚丙烯为主要原料，纤维直径可以达到1~5微米，这些具有独特的毛细结构的超细纤维增加单位面积纤维的数量和表面积，从而使熔喷布具有很好的过滤性、屏蔽性、绝热性和吸油性，可用于空气、液体过滤材料、隔离材料、吸纳材料、口罩材料、保暖材料及擦拭布等领域。面对疫情的巨大产业机会，中国石化积极开展产业链合作，加快节奏直接生产熔喷料、熔喷布和口罩，尽快形成新的医用口罩原料和口罩产能。2020年2月24日，中国石化决定，针对当前疫情防控形势严峻、口罩核心原料紧缺的局面，利用自有原料生产优势，立即组织货源，快马加鞭建设10条熔喷布生产线。中国石化投资约2亿元，在北京燕山石化和江苏仪征化纤两家企业抓紧建设熔喷无纺布（即熔喷布）、纺粘布生产线。北京燕山石化将建设2条熔喷布生产线和3条纺粘布生产线，每天可生产4吨N95熔喷布或6吨医用平面口罩熔喷布，这些原料可以生产120万片（4吨×30万片/吨）N95口罩，或者600万片（6吨×100万片/吨）医用平面口罩。除熔喷布外，每天还可生产纺粘布42吨，纺粘布用于口罩内外层，具有抗紫外线、稳定性和透气性好、耐腐蚀等特点。该项目力争在3月8日实现熔喷布部分投产。仪征化纤将建设8条熔喷布生产线，每天可以生产8吨N95熔喷布，或生产医用平面口罩原料12吨，这些原料可以生产240万片N95口罩，或生产医用平面口罩1200万片。该项目将于4月中旬陆续建成投产。3月6日，燕山石化年设计产能14400吨的熔喷布生产装置投产，首批1.26吨产品于3月9日运往北京铜牛集团，3月9日18点17分，北京铜牛集团利用燕山石化生产的首批熔喷布，顺利生产出口罩。第六，在环境巨变，如新技术浪潮、消费群体结构巨变等，企业需要及时进入新一轮的战略规划期，可能会涉及企业愿景、使命、战略目标、商业模式等方面的重大调整。参考阅读：华为宣布HMS生态战略2019年，华为全球手机出货量2.4亿部，同比增长16%，市场份额16%，超越苹果成为全球第二大智能手机品牌。据StrategyAnalytics统计显示，2019年全球5G智能手机出货量达18.7百万部，华为5G手机出货量占比36.9%。在移动应用领域GMS和iOS是两大独立生态。移动端App生态以安卓和苹果两大体系为主，其中安卓主要依靠谷歌GMSCore，以及应用商店GooglePlay，苹果则围绕iOSCore和AppStore。2019年5月16日，美国总统特朗普签署行政命令，要求美国进入紧急状态，美国企业不得使用对国家安全构成风险的企业所生产的电信设备。同日，美国商务部表示处于国家安全考虑，计划将华为及其70个分支机构列入“实体名单”。实体清单事件后，华为不可预装谷歌GMS服务，Canalys数据显示，2019Q2华为在欧洲市场份额下滑16%。自2019Q3开始，华为将手机主力市场转向国内。Counterpoint数据显示，华为2019Q4出货量为5600万部，同比下降6.2%，这是华为手机全球出货量近两年首次出现负增长，主要是受华为新款的机型（主要是Mate30系列）不能预装谷歌服务的影响。华为手机终端直面海外挑战。2020年2月24日，华为召开终端产品与战略线上发布会，推出多款5G硬件产品，同时宣布HMS生态战略。HMS作为华为云+端能力输出的代表，将与鸿蒙OS、鲲鹏体系构建华为生态。HMS的发布实际是华为云+端能力向开发者输出。HMS目前主要应用于手机端App的开发，未来将逐步拓展至智慧屏、平板、车内系统多终端的应用开发。与鸿蒙OS对应，HMS的发布将对华为软件生态起到极大补充，同时与强大的鲲鹏硬件生态相协同。此次HMS的发布聚焦于toC，当前以移动端为主，未来将拓展至多端。华为HMS体系大致可分为四部分。HMSCore和HMSCapabilities主要分别是华为云侧开发能力，以及端侧成熟软硬件能力的开放，开发者可以通过这两个模块丰富应用的功能，并最大化地利用华为软硬件生态的各种资源。在此基础上，HMSConnect则提供一系列的Devops服务；HMSApps包括应用市场、钱包、视频、音乐等核心App。华为HMS体系自“华为账号服务”发展而来，已逐步拓展推送、位置、游戏、广告、地图等服务，形成完整生态。较核心的几类服务举比如下：​ 账号服务：早期华为HMS提供账号服务，用户不必输入账号、密码和验证，就可以通过“华为账号登录”快速登录并使用开发者的App。目前账号服务已支持手机、平板、大屏等全场景生态，同时开发者可以共享华为庞大的用户数据，也为后续集成华为其他云服务能力提供了基础。​ 推送服务（PushKit）：开发者可以实时推送消息到用户终端应用，开发者通过集成HUAWEIPushKit可以实时推送消息到用户终端应用，比如手机端可推送至通知栏等。​ 定位服务（LocationKit）：采用GPS、WiFi、基站等多途径的混合定位模式进行定位，开发者可迅速精准获取用户位置信息。​ 游戏服务（GameService）：向开发者提供实名认证、成就、排行榜、游戏存档、信息统计等服务，开发者可以基于用户和内容的本地化进行深度的游戏运营，同时支持与开发者联合运营游戏，提供开发、分发、运营等服务。​ 广告服务（AdsKit）：一方面为开发者提供广告变现服务；另一方面可以针对用户情况提供个性化广告等。​ 地图服务（MapKit）：给开发者提供一套地图开发调用的SDK，地图数据覆盖超过200个国家和地区，支持数十种语言，满足绝大多数海外地图开发的需求。​ 钱包服务（WalletKit）：聚合各类生活服务的卡、证、票、券、钥匙等，帮助B端客户推广展示和宣传，促进业务交易流水。结合上述部分核心功能，华为HMS体系可以满足主流App的功能需求，同时兼容面向全球不同地区的开发者，可拓展至多类终端（比如手机、智慧屏、车载系统等），覆盖从开发、运维到变现的应用生态全流程。HMS和华为AppGallery（应用商店）将成为全球第三大应用开发与分发生态。华为多年积淀消费者终端业务，智能手机出货量与全球市场影响力迅速提升，华为重金投资生态圈（比如沃土计划、10亿美元耀星计划）。此次发布HMSCore在全球范围内已拥有注册开发者超过130万，接入应用超过5.5万款；应用市场覆盖170多个国家，月活达到4亿以上。对标GMS，HMS体系的功能与核心App将实现基本替代。图表7-9所示。表7-9HMS与GMS对比思考与练习1.请对你的企业的一个重大战略举措的实施情况进行复盘？2.请用宏观环境和产业环境监测表对你的企业进行一次监测。3.请对你的企业进行一次内部资源和能力的监测。
  
    
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