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企业家的活法
孙健敏：华夏基石集团领衔专家、中国人民大学教授、博士生导师我自己对企业活法的解读是，企业的活法就是人的活法；企业家的活法就是企业的活法。企业家的活法是什么样的？一、“三尽”与“创新”我很推崇的中国第一代民营企业家、最美奋斗者鲁冠球有这样的思考，他说：“在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越，这个一定要想清楚。现在许多论坛都可以去听，听一定有好处，但做的时候要衡量自己的能力……一切都是干出来的，别人工作5天，你就365天都不休息，尽心、尽责、尽力去做一定能成功。”我不相信天命，但是我相信“谋事在人成事在天”，我相信鲁冠球先生的活法。一切都是干出来的，别人工作5天，我们就工作365天都不休息，尽心、尽责、尽力，“三尽”！这个不复杂，不高深，很简单。德鲁克在20世纪60年代时，这样描述“真正的企业家”——他们不是寻求能做大的产业、能使行业发生革命的创新、能成为亿万富豪的领域，或者一夜之间发财致富的点子。他们坚持不断地优化自己的工艺，现在我们叫作系统性创新（SystematicInnovation），有目的、有组织地在自己擅长的领域寻求改变，对变化可能带来的机会进行系统分析、精益求精，从中寻找经济或社会创新的可能性。请注意，“创新”这个词非常关键，企业家不仅仅是赚钱，是要对社会有价值。二、活法首选在于创新之所以我们要探讨企业的活法、企业家的活法，大的背景是我们认为这个时代变了，不确定性极大增加，我们曾经以为确定的现在不确定了。事实上，任何时代都有确定性和不确定性，我们不如换个角度看问题，化复杂为简单地看：管它是什么时代，确定也好、不确定也好；数字时代也好、信息时代也好，当我跟不上节奏的时候，我就找到那些相对来说能够把握的东西，把能把握的做到最好、做到极致，就是企业的隐形冠军之路。活法首先在于选择：不仅仅在于你做了什么，更重要的是你没做什么和坚决不做什么。选择在哪里？有人说要“弯道超车”，从来没有人提醒一下弯道超车风险很大，要么被挤出去了、要么被判犯规。如果跑400米，大家肯定知道弯道怎么个超法，不能从里道超。但做企业是一趟马拉松赛跑，哪里是弯道超车的最佳节点？弯道超车之后，回到直道上就能够保持领先吗？如果没搞清楚在直道上怎么赢的问题，如何能知道弯道该怎么去超、超了又怎么保持领先呢？所以我说，隐形冠军的挑战某种程度上在于“隐形”，不在于冠军。因为你埋头耕耘，不一定成功，但有成功的可能；你只想走捷径、只想着超车，成功可能性不高不说，翻车的可能性倒是会增加。做人、做企业都同此理。保持低调，不求出名，不求上市，只在自己擅长的领域持续耕耘，像华为讲的长期艰苦奋斗。不管是冠军还是亚军，不管是行业领袖还是非领袖，我要做一个有内涵的企业。做不了“状元”没关系，只要客户满意、员工舒服，做个“榜眼”也可以，做个“探花”也行。三、“换芯、换维”，学以致用企业要有真功夫，第一是“换芯”，以客户为中心；第二是“换维”，也就是换脑，要用新思维。奋斗是个乐趣，不要只想着退休，想着享受。干大事的都是任正非那样的，都是甘苦自知的苦行僧。任正非现在要什么？多少钱、多少名都有了，他天天还在拼搏。为什么我们年年呼吁回归常识？因为关键在于行动！知道的东西不见得能够做到，要做到的话需要很多的条件。我们不能只陶醉在大咖论坛、名人讲座、圈子分享的理论学习之中，更要有实际行动。李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”怎么才能够做到回归常识？必须体现在我们实际行动上，点点滴滴，锲而不舍！个人是这样，组织也一样。回归常识，前提是相信。做学问提倡怀疑精神，不能全信书、全信权威的；做事情提倡先相信，相信直觉、相信判断，做了再说，边做边改进优化。四、组织变赋能为聚能我认为现在要做的不是赋能而是聚能，也总结了几句话。◆把组织成员的个人能力转换成组织能力。◆用体制和机制保持组织的可持续成长。◆守住一方，精耕细作，兢兢业业锲而不舍，以“傻子精神”打造一技之长。◆净化心灵，简单思维，踏踏实实淡泊名利，用“艰苦奋斗”造福八方百姓。用华为的“傻子精神”打造一技之长，这“一技”不是表面的技，而是深层的技。要找规律的东西，不要在意是第一名还是第二名，是冠军还是亚军，老老实实、踏踏实实做自己的事，淡泊名利，用艰苦奋斗让你身边的人、让你的社区、让你的国家，因为你的存在而有所收获。周公说“利而勿利也”，我们不要为利而利。20世纪80年代就讲“主观为自己，客观为别人”，我建议大家把心思用在怎么样为客户和社会创造些价值、把时间花在怎么样让自己和员工活出点意义来。就算是我们没有赚钱，我们仍然是英雄好汉，也许很不幸我们倒下了，但是，我们仍然是受人尊敬的人和企业，因为我们在为人民服务，为他人谋幸福！
法则五：需求隐藏在现实问题或麻烦中
现实中存在的问题或麻烦与需求是硬币的两面，需求通常隐藏在问题或麻烦中，需要有智慧的头脑和预见性的眼光去洞察。一般感冒药由于含有氟苯那敏等针对鼻子发痒、流鼻涕、打喷嚏等症状的抗过敏成分，服用后容易让人昏昏欲睡，精神不振，因此，这类感冒药通常在说明书上都要标明在开车、进行高空作业或机械操作等情况下不宜服用。那么问题来了，吃了这类感冒药司机不宜开车，老师在讲台上可能会犯困，商务人士谈判时会精神萎靡，工作完全不在状态，对忙碌的现代人来说，他们需要一种不容易让人嗜睡的感冒药，服用后不会影响其白天的正常工作。东盛集团敏锐捕捉到这个问题，洞察出背后隐藏的需求，推出分时服用的感冒药白加黑。白片由于去掉了氟苯那敏等抗过敏成分，白天服用不瞌睡，而黑片添加了抑制中枢神经活动、具有镇静催眠作用的抗组胺成分苯海拉明，因此夜晚服用睡得香。白加黑解决了服用一般感冒药嗜睡昏沉的问题，满足了感冒期间的工作人士白天还能工作而夜晚能更好休息恢复身体的需求，使其在感冒药市场后来居上，成为畅销的主流感冒药产品。实际上，每个问题、每个麻烦都蕴藏着潜在的需求，问题或麻烦越能被感知，需求也越容易被激发。信息社会是脑力高度竞争时代，从学生竞考到职场拼杀、创业投资，拼的就是脑力和智慧，高强度的脑力劳动势必引发大众对益脑营养的关注，然而，在人们的日常生活中缺乏便利性摄取益脑营养的途径。核桃含有丰富的卵磷脂等益脑营养元素，被广泛认为是健脑食物的代表，但作为坚果形态的核桃需敲掉外壳才能食用，比较麻烦，同时，核桃的天然涩味并不能被大多数人接受，因此，通过核桃对大脑进行膳食补益的便利性和可行性存在明显障碍。洞察到这一问题及背后的需求，六个核桃自行研发的“5.3.28”工艺，用饮料的方式解决了大众获取核桃营养的便利性问题，激发出他们能够便捷而美味地获取核桃营养的巨大需求，8年来销量连年翻番，到今天销量近200亿元，成为益大脑的植物蛋白营养饮料畅销全国。市场每年都有不计其数的新品推出，但据统计，只有不到5%的新产品能在市场存活下来，大部分新品失败的关键在于现实问题或麻烦并不能被明显感知，因此伴生的需求不明显、不强烈，难以被激发，我们称之为伪需求或弱需求。一种含有枸杞和蓝莓原料的饮料被定位成护眼养眼饮料。诚然，当今我们生活在屏幕社会中，早晨睁眼打开手机屏幕，白天在办公室面对电脑屏幕，晚上回家看电视屏幕，这种早晚面对屏幕的生活方式对现代人的眼睛和视力造成了不良影响。基于此，该饮料试图用便利化的饮料方式为常对屏幕的用脑人士提供有助于养眼护眼的解决方案。然而，事实是在养眼和护眼方面，眼药水已经能充分解决问题了。针对眼近视和眼疲劳的各种类型的眼药水不仅使用方便，而且直接，具有很强的即时可感性，因此，既然通过眼药水养眼护眼的现有方式并不存在明显问题或麻烦，那么通过喝饮料的方式来养眼护眼的需求也势必不明显、不强烈，这就是伪需求。尽管投入了大量资源进行需求引导，但这个产品的市场前景仍然充满了难以逾越的需求挑战。传统的火锅店充满火锅烟气和味道，翻滚的汤底容易溅起来烫手，存在着难以让人愉悦的就餐环境和体验问题，问题背后的需求催生了以优质服务和环境核心价值的海底捞。的士少、打车难、服务差的问题蕴含着便利出行的巨大需求，催生了滴滴、Uerb私车共享产品的快速发展。传统洗衣粉不容易清洗干净的问题蕴含着快速简便清洗衣物的需求，让洗衣液产品成为新一代的洗涤用品。传统长形插线板既占空间又不好收纳，一种甜甜圈型的插线板就此而诞生了，小巧、美观、有趣而又好收纳。产品的前端是需求，需求在哪里？需求就蕴藏在各种现实的问题或麻烦中，虽然探索需求是一场非常复杂的博弈，但我们如能自始至终保持对现实问题或麻烦的敏感和探究精神，就有可能挖到需求的富矿。
7.销售员的主动推荐
这也是一种推广方式。很多情况下，消费者会受到销售员推荐的影响，我们完全可以把更好的产品和更好的服务通过互动的方式传递给消费者，目的是要让消费者拥有更好的产品，享受到更好的购物体验。我每天都有刷微博的习惯，也关注了很多电商人的微博，看到又细腻又宏观的长文短句是一件开心的事情。而我看到更多的是对电商认识有误区的文字，其标志性的特征就是“流量”决定论。我明确反对“流量决定论”“操作技巧决定论（含刷单）”“推广决定论”，我明确提倡“店铺决定论”。当然，不是说转化率特别高就一定是对的，因为你可能真的把价格拉到了底线，而自身在艰难维持，或者直接就是“战略性亏损”。不能回避的问题是：流量要有优势，凭什么？最无法回答的问题是：没有流量怎么会有转化？现在有巨量的卖家花了很长时间、投入很多资源却仍然没有走上良性发展的道路，最终得出的结论，或者别人给予的结论都是流量难以获取。这可能仅仅是十分表象的结论。如果能够挖掘出是什么原因导致流量没有优势，这才可能是真正有价值的原因挖掘。单纯的流量决定论的弊端是简单地把网店生意的核心归结为流量概率问题，把是否获得交易归结为流量的获取数量，而忽视业务本身的三个基本问题：​ 业务本身对流量的即时转化能力到底有多强？​ 业务本身对于巩固已成交用户认同的能力到底有多强（这是决定性的）？​ 业务本身在评价、客单价、转化率、传播性等吸引电商平台系统倾斜的能力到底有多强？看到第三点，估计很多人要理解成需要有关系才能做好网店，这种理解就是我前面谈到的“阴谋论”。太多人不承认自己的劣势，反倒为自己找台阶，抱怨社会不公是不科学的。你要系统垂青你，得拿出点业务真本事来才行；你的业务如果是脆弱的，怎么做都不会有结果。很多卖家做得不好，你当然要看到，看到了还不够，总结过得不好的网店有什么共性。很多卖家做得很好，你却未必看得到。看到了还不够，你得挖掘出做得好的网店有什么共性。所有的推广方式，都必须落脚在产品和店铺本身。如果流量来了，而我们的转化没有达到预期，要检讨是单品转化问题还是全店转化的问题。如果转化的问题相当严重，就必须回到产品结构、电商呈现、客户服务的本原问题上，绝不能凶猛砸钱一条道走到黑。
2.当客户说：“太贵了”
当客户说太贵了，一是他/她害怕买亏了，同时也是作为讨价还价的筹码，想得到更多实惠。没有一个消费者买东西不想又便宜又好，不过俗话说，只有错买的，没有错卖的。在购买像汽车这样的大宗商品时，客户谨慎是必然的。因此，销售员不要害怕听到客户说产品太贵。相反，嫌贵是客户对产品感兴趣想要购买的信号。顾客为什么会嫌贵？是因为他/她没有搞清楚产品贵在哪里，到底值不值？这时候销售员可运用：价值对比法——与竞品相比好在哪里；价值拆解法——将产品进行价值拆解，说明诸如发动机、变速箱、底盘、车身架等价值点；成本折算法——可以将购车的成本与后期用车、养车成本进行打包，然后用处于使用的总频次，将大的支出转化为小的支出，降低消费者的敏感度与痛苦感。就像银行给信用卡算利息时，年息可能高达11.80%，但是只告诉客户日息只要0.05%。
13.7金牌班组建设持续改善阶段
形成公司级《金牌班组建设标准化手册》，用于标准化公司的班组建设，并在使用的过程中持续优化、改进，为公司的运营创造价值。
品质部人员岗位职责
一、职位名称：品质部主管直接上级：生产经理直接下级：全检员IPQC（IQCOQC）1.职责内容（1）协助生产经理达成公司所预订之目标。（2）拟定部门方针，领导所属人员达成公司所赋予之任务。（3）各部门之横向沟通。（4）掌握所属之工作回报，适时采取相应措施。（5）本部门文件及公司品质文件之审核。（6）质量体系的设计及表单、程序的拟定。（7）对客户投诉、抱怨的产品进行调查、分析原因及改善、跟踪处理。（8）负责量规、仪器的检验及管理。（9）重大品质问题的处理。（10）拟定教育训练并落实实施。（11）本部门内工作计划及人员工作调派、稽核、所属如期完成。（12）工作目标设定及检讨。（13）工作计划拟定与跟催。（14）统计过程控制推行。（15）MSA/SPC推行。（16）过程审核主导。（17）外部质量成本的日常统计。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过IATF16949等质量管理培训。（3）专业技术能力：懂品质管理基础知识和机械制图，能规划工厂的质检活动。（4）工作经验：有两年以上相关工作经验。二、职位名称：IPQC直接上级：品质部主管直接下级：全检员1.职责内容（1）根据工程图与成品检验标准负责成品的检验工作。（2）对品质异常现象，要立即向主管报告，并联络生产部处理。（3）对已检验产品做相应标示。（4）来料检验、制程巡检、出货检验等。（5）负责全检组的日常管理工作。（6）MSA/SPC的使用。2.任职资格（1）学历：高中以上学历。（2）培训：接受过质量管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉ISO/IATF16949的相关标准，熟悉检验标准，量具与仪器的使用。（4）工作经验：有一年以上本职工作经验。三、职位名称：全检员直接上级：IPQC1.职责内容（1）依据《外观检查基准书》对产品进行全检与包装。（2）对品质异常现象，要立即向IPQC或主管汇报。（3）对已检验产品做相应标示。2.任职资格（1）学历：初中以上学历。（2）培训：接受过质量检验的培训。（3）专业技术能力：熟悉《外观检查基准书》，量具的使用。（4）工作经验：有一年以上本职工作经验。
一、激励系统与企业五项系统的关联
王春强老师“激励的七重旋律”直播内容文字版彻底重塑您对激励的认知，我们将抛弃零散的“胡萝卜加大棒”，从第一性原理出发，系统性地推导出包含经济回报、机会激励、精神激励与认知管理在内的激励“元框架”。您将掌握我们独创的“贡献定价”元理论，学习如何设计一部能够精准对齐战略、真正驱动人心的价值分配引擎。一、激励系统与企业五项系统的关联今天分享的“激励的七重旋律”，本质是企业五项系统里的一个重要分支。首先得明确，五项系统不是传统说的五个独立模块，而是企业作为完整组织，必不可少的五个核心属性。这五个属性不是孤立的，是紧密纠缠、相互支撑的——就像一个健康的组织，缺了哪一个属性都不行，而且彼此之间还会相互影响。 在五项系统里，激励系统和文化系统是完全基于“人性逻辑”来构建的。我常做一个假设：如果公司员工都变成没有七情六欲的AI，活儿照样干，但不在乎公平不公平、工资高不高、福利好不好，那激励系统就没必要存在了。而剩下的战略系统、分工协作系统这些，更偏向“运筹逻辑”，跟人的情感诉求关联没那么大。 之前有人问能不能把五项系统和人体六大系统类比，比如把战略系统当头脑、激励系统当血液系统。我早年跟AI交流时，AI也总爱搞这种比喻，一会儿说某个系统是心脏，一会儿说是北极星，后来我就反感了。不是说不能类比，而是强行类比容易偏离本质——企业运作逻辑和人体生理机制根本不是一回事。咱们更该从“组织自身的运行规律”去理解五项系统，而不是依赖这些具象的比喻。 我做了这么多年人力资源项目，发现很多企业的激励做法都特别碎片化。比如搞绩效，就用平衡积分卡堆KPI，再找几家同类企业抄抄做法；定薪酬，就用海氏职位评估法，调研下行业行情就开工；要么就是简单搞个提成制，年底看公司效益发笔奖金。这些做法不是说一定没效果，但考虑得太不周了，没把激励当成一个系统来看。实际上，激励系统既要支撑战略系统和分工协作系统——比如战略要落地，得靠激励引导员工往战略方向使劲；也要有自己完整的内在结构，这就是“七重旋律”要解决的问题。
2.重新定义市场边界的关键要素
（1）洞察消费趋势。市场，就是不同消费需求的总和；市场边界，也就是一个又一个细分的消费需求。因此，调味品企业在重新定义市场边界时，一定要对每个市场边界中的消费趋势进行深入的分析，要精准把握消费需求和发展的方向，避免从一个有限的市场边界又进入到另一个错误的市场边界。洞察消费趋势主要体现在两个方面：①消费群体的趋势变化。消费群体是构成市场边界的核心要素，如果一个企业的核心消费群体发生了变化，就意味着原来的市场边界可能发生改变，会影响企业未来的走向。之所以有不少企业的发展受到阻碍，一个重要原因就是没有洞察到消费群体结构的变化，这有可能给企业带来灾难性的后果。②消费需求的趋势变化。消费需求是构成市场边界的另一核心要素，不同的消费群体有着不同的消费需求，同样的消费群体也有着不同的消费需求。当这些消费需求发生变化的时候，就会导致市场边界发生改变。由此可见，消费群体和消费需求的变化，将会直接导致市场边界的变动，如果企业不能够洞察这种趋势变化，自己的市场边界就会处于边缘化的状态，而当企业要重新定义市场边界时，仍然也要通过洞察消费趋势变化进行选择。（2）寻找竞争缝隙。要成功重新定义市场边界，必须要重视对竞争态势的把握。当企业重新定义市场边界的时候，往往会发现每一个市场边界中都存在领先的竞争对手，这个时候，企业必须要考虑的因素有以下几点：​ 市场集中度。调味品企业在重新定义市场边界的时候，一定要深入了解其中的市场集中度是否高。市场集中度越高，就意味着该市场边界的竞争对手越强，进入门槛也就越高。通常来说，越是成熟的市场边界，市场集中度也越高。如果是企业从全新角度定义出的市场边界，则市场集中度一般不高。即便如此，企业对于重新定义的市场边界，都必须对其竞争态势进行深入分析。如果新市场边界可能面临着较高的市场集中度，那么对于这个市场边界必须重新进行定义。​ 领导者的主力市场。除了考虑整体市场的集中度外，还必须考虑领先者的主力市场究竟在哪里。企业重新进行定义的市场边界，绝对不能是该市场边界中领导者的主力市场，否则即便整体市场竞争不激烈，如果新定义的市场边界正好处于领导者的主力市场，也就意味着这块市场边界已经被占据，就不能再作为企业转向的市场边界，否则将与实力强大的领导者直接面对，增加企业成功的难度。比如有企业想要拓展酱油市场，因其看重酱油市场容量很大，且整体市场集中度不高，似乎是一个理想的市场边界，但是一旦深入分析，就会发现酱油的市场是分层分级的。有的市场边界集中度很高，比如在老抽品类、一二线城市或华东华南区域等市场，新进企业将会面临领导品牌的强势狙击，挑战极大，如果没有独特的竞争优势而贸然进入，失败将是必然的。​ 市场总体经营水平。随着市场的日益成熟，如今几乎不存在完全没有竞争的市场边界，因此，企业对市场边界进行重新定义的时候，并不是为了追求没有竞争，而是要争取一个并非势力悬殊的竞争环境。如果企业新定义的市场边界存在已经领先的竞争对手，那么还需要分析整个市场中的整体经营水平怎么样，是高还是低。如果整体经营水平不高，即便存在领先的竞争对手，企业仍然存在获得优势的机会。企业重新定义市场边界，一定要避开领先者的强势领域，这在重新定义市场边界之前就要考虑，而不是重新定义之后再来应对。通过对竞争态势的充分考虑，企业要做的就是通过重新定义市场边界来避开与领先者的直接竞争，实际上是要形成不同的市场边界，或者说企业一定要构建没有强势竞争对手的市场边界，那样才能有机会挖掘蓝海市场，这也正是重新定义市场边界的意义所在。（3）跨界混搭重组。在互联网的时代，流传着一句颇有哲学思辨的话：“灭你但与你无关。”比如当年BB机盛行一时，但是后来BB机企业都灭亡了，这并不是被其业内的企业所灭，而是被新兴的手机企业所灭；后来摩托罗拉、爱立信、诺基亚之所以被灭，也并非是被业内的对手，而是被从电脑行业闯入的苹果公司所灭。原因何在？在于这些业外的企业用全新的理念和模式颠覆了原来的传统行业，手机已不再是手机，而是便利性的移动智能终端。这个重新定义的市场边界，不仅灭了传统的手机企业和掌上电脑企业，目前还正在深刻地改变着传统PC电脑、电视机等行业，这一切都是跨界混搭所产生的巨大效应。因此，调味品企业要成功重新定义市场边界，跨界混搭就是一个非常重要的途径。这就意味着企业不能再仅仅从行业内部进行思考，而是要从整个产业格局进行思考，同时还要从相关的替代行业考虑，更要从其他看似不相关的行业进行综合分析，才有可能从意想不到的角度来重新定义市场边界。在调味品行业中，复合调味料的发展就是典型的混搭重组。比如以前味精是用来调鲜的主要产品，味精企业想的都是怎样才能使鲜度更高，或者成本更低，但是忽然有一天出现了鸡精。鸡精就是混搭重组后的全新品类，其以味精为主要原料（不低于35%），另外再加上核苷酸、食盐、白砂糖、鸡肉粉、糊精、香辛料、助鲜剂、香精，从而成为鲜度比味精还要高的调味品。而味精呢？就从原来的主要角色“退居二线”，成为鸡精中的原料，鸡精反而成为主角。
第二十六章招商运营一体，“一起奔跑吧，兄弟”
对园区来说，招商是第一要务，是关系经营生存的问题，一级开发的土地转让与二级开发的楼宇租售都决定着园区投资回报的生命线。而运营是躲不开的，有点“剪不断，理还乱”，是当下园区行业的热点与痛点。来自各方面的信息表明，随着社会经济快速发展与行业领域竞争加剧，园区步入了运营时代，运营做得如何，园区品质高下立分。
一、体验型主题农场
下面要说的模式不需要从地理区域、空间上扩张，也不让产品走向更广阔的市场，而是在合作社、家庭农场的核心地区，通过内容的丰富、项目的增加、服务的多样化，吸引更多的消费者来到你的农场、体验你的服务、购买你的产品。这个模式有很多新鲜的名字：都市农场、休闲农场、创意农场等，我把它叫作“体验型主题农场”。这种模式，主要是把农场的目标顾客定位在周边的城市顾客、旅游人群。最好在城市郊区或周边地区，就是距离城市100~150公里，主要为周边的大城市、城镇居民提供农牧业、种植、养殖为主的产品和服务，而且不单单是提供产品销售，更需要增加“互动、体验”为主的内容。说白了，就是“购买产品+参观游览+吃喝住玩+动手体验”的内容。将原来的城市周边的“采摘农场”“农家乐”升级为“体验型主题农场”。好处就是，合作社、农场的收费内容多了，盈利模式更加多元。农产品是一份收入；观光游览是一份收入（当然有的地方将观光游览当作揽客方式不收费，有的是收费的）；在农场吃现做的新鲜农产品，喝新鲜的牛奶，鲜榨的果汁；体验农家、牧家的民俗；亲自参与动手制作一些农家、牧家的食品，体验日常工作，带着孩子、老人亲身体验很多新鲜的事物，这又是一份收入……这样，你的农场就成了真正的“体验型主题农场”了。普华永道思略特将休闲农业的开发模式从地理位置和产业定位两个维度进行分析，将其总结为六种开发模式：城镇生产型、乡村生产型、都市复合型、乡村复合型、都市休闲型、乡村休闲型。如图6-7所示。图6-7休闲农业的开发模式其中，都市复合型农业主要是一种产业链融合发展的模式，就是将生产、加工、休闲观光相结合，兼顾生产生态功能，优势在于融合产业链，实现城乡互动。这类的“体验型主题农场”适合很多合作社的发展趋势。
三、趋势与方向
通过观察当前9C系数曲线的方向（长期和短期），可以判断企业发展趋势的方向，分为三种情况：（1）曲线上行的，企业在向好。（2）曲线下行的，企业在变坏。（3）曲线平行的，企业没有大变化。
9.学会借老板之力
老大难，老大难，老大重视就不难。在职场上，虽然总助可以有很大的权利去解决问题和规划组织的发展，但在很多事情上，并不是仅仅依靠总助的“能干”就可以勇往直前的。因为总助跟老板一样，是在协同和组织各部门朝着一个共同的目标去努力，每个部门的认知点、利益点、关注点都不一致，很多时候无法把他们拉到一条战线上。这个时候，就得懂得去借力，借老板的力。对于老板来讲，你是帮他解决问题的，只要你的提议符合公司的规章制度，是为了解决问题，他在听取你的方案后，都会爽快的答应并付诸行动。我们化工企业最关注的是安全问题，安全第一是所有员工牢记的第一使命。在公司不断发展扩大的过程中，对于安全都是配备了足够强大的队伍去管理的。尽管如此，安全事故也是时有发生，安全指标仍达不到公司的高标准、高要求。究其原因是安全部门所推行的决策得不到部门的真正落实与推广，导致安全问题得不到彻底的有效遏制。我在看到问题的根本后，就安全管理的问题制定了一系列的提升安全管理的方案：各一级部门每周上交安全观察并做安全分享、每天群里分享一个安全管理知识点、以考带训、领导带头全员学习安全知识、全员考试等等。这里面的每一项，要求老板必须参与，并且做到以身作则。老板在看到我所提的方案后，除了肯定外就是以身作则。在月度的经营管理会议上，安全的议题被高度重视；各一级部门每周所上交的安全观察和安全分享，老板会亲自批复与提要求；群里每天跟大家分享安全管理的知识点与学习心得；带头学习安全管理知识与练习题库，参与安全管理知识的考试；考试以高分通过；每月亲自带队对相关生产线的安全管理做实地审查。老板对安全管理工作每一项的认真与以身作则的作风，都向每一位员工展示了他对安全管理的态度。随着相关的安全管理方案在老板的重视下得到彻底的执行，安全管理的规范化也在开始逐见成效，最大的表现为安全事故为0，安全意识已在每一位员工身上扎根，走在厂区的任何一名员工，都是安全监督员与安全行为观察员，都能就身边的所见、所闻提出不符合安全管理的问题。在职场上懂得“借力”是一个非常重要的技巧。同时，必须出具极有力的管理方案让老板去参与其中，不管是什么老大难问题，只要老板重视了，一切都好解决。
  
    
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