热门：快消品零售营销老板
六、内容营销的有效应用
公众号需要传播的主要内容是：品牌信息：转载改编厂商官方微信平台的品牌相关信息，深化消费者认知。产品促销：逢促销推送厂商及经销商自身的促销政策和相关促销活动。活动信息：逢活动时推送厂商和经销商各自的地面活动和网络活动信息，吸引目标受众。服务推广：作为经销商微信账号的主力内容，进行长期固定推送。区域特色内容：紧贴本地时事生活，及时推送突发社会新闻、天气信息、路况信息、节假日问候等内容，吸引消费者长期关注。这些内容推送建议每周不超过3次，内容来源可充分转发改编厂商微信内容。提醒并鼓励粉丝转发内容至朋友圈。一个微信公众号没有好的内容支撑，有再多的粉丝都没有用，一切努力都将付诸东流。下面我们就看看如何提供有用有吸引力的内容：好标题：标题党有时候很实用，当然不能过分夸张。如何写一个有吸引力的标题，抓住新、奇、特的特点，示例如下：草船借箭：来自星星的萌书法，中国出了个萌书法。故弄玄虚：你要买车，我才不会推荐你××品牌。情不自禁：不能再说了，此视频亮瞎地球人双眼。金玉良言：写字的人都应该知道的27个真相。另外，还有一些时髦的词汇，流行语的引入等。标题好看了，再说内容。如果我们要在内容里宣传产品和品牌，那么必须是精品。因为垃圾广告只能掉粉。做到不精品，不宣传。高品质的内容是阅读和分享的基础，文章内容有深度，要言之有物，提供有用的信息。图文并茂，图文比例适当，用图说话。综述：简单就是力量，不要把自己的微信公众号变成万能的功能应用，可以免费听音乐、机器人陪聊，这些功能只会淡化企业核心价值，请删掉这些功能，简单就是力量。微信运营的目的是维护消费者关系，用99%的时间培养消费者的信任感。不要总想着促销，一月拿出29天的时间培养消费者，1天的时间促销可能更有效，请暂时忘记销售。公众号拼的是投入和执行力，想不投入就想获取大量粉丝是不可能的，不要只盯着3个月获取90万粉丝的案例，先想想人家投入了多少资金、投入了多少人力，如果你不想投入太多资金，可以选择投入时间，再加上执行力到位，你的目标一样可以实现。现在的公众号多如牛毛，要想脱颖而出，就要玩出特色，要精益求精。
（一）孩子王“深化顾客关系”的历程
（1）“深化顾客关系”的探索阶段（2009—2015年）。2009年，孩子王电子商城上线，同年第一家实体旗舰店在南京建邺万达广场隆重开业。这个阶段，孩子王是“实体店+ 电子商城”，尤其寄希望于电商——孩子王商城。但在实际经营中，孩子王发现母孕童产品的客单价太低，客户太分散，邮寄不能快速到达，费用还挺高，还不如实体店的效益贡献。当时，实体店的效益主要得益于员工的个性化服务和即时性服务，增加了用户的信任，提高了用户的复购率。孩子王认识到：企业的价值就是创造顾客。个性化和即时性的优质服务能创造顾客。于是，孩子王开始在实体店不断创新服务，全面践行“深化顾客关系”这个理念。如何“深化顾客关系”？一是孩子王发力实体店，店铺不断迭代升级，黏住顾客。比如第一代店铺只注重销售与服务，到第六代店铺已经进化为智能店铺，变成了“商品 + 服务 + 体验 + 文化 + 社交”的综合性卖场。运营不断跨界连接，涵盖了商品零售、儿童游乐、早教培训、产后恢复、儿童摄影、儿童保险等多种新产品及新服务，满足了消费者购物、服务、社交的多重需求。如图9-4所示。图9-4孩子王新妈妈课堂二是线下管理就是借助实体店不遗余力地为用户做贡献。比如亲子活动、才艺展示、妈咪课堂等，每家门店一年要组织300多场免费的会员线下体验活动。孩子王正是利用这些服务贡献源源不断地连接用户，顾客关系链越来越强。员工的个性化服务贡献和门店的周末会员免费活动也变成客流的超级连接器。虽然孩子王都在购物中心二楼，天天都保持了旺盛的客流。因为会员形成了依赖，一家新店18个月就可以成为成熟店。 （2）顾客关系管理的升级：线上线下管理一体化。2016年至今，孩子王的社群则是虚实结合：实体社群是线下门店，虚拟社群主要包括移动端APP、移动端微商城、PC端官方商城及天猫、京东官方旗舰店等。这个时候，孩子王两类社群水乳交融，线上线下一体化为会员做贡献。比如顾客关系链社群工具，主要有实体店线下综合服务体验区、孩子王APP、孩子王微信公众号。它的作用是天天举办各类好玩、有趣、新知的活动，以享受的名义来邀请会员参加体验，其实是浪费会员的时间，培养会员的忠诚度。产品供应链社群主要是实体店、电商（微商城、PC端官方商城及天猫、京东官方旗舰店），其作用是节省会员的时间。会员可以线上下单，孩子王门店线下送货，让会员体验便利化、智能化和人性化（如给母孕家庭送货全部是社区大妈）。最关键的是，2016年孩子王利用数字技术将线上线下打通，各家门店都是智能门店，部实现了“商品、团队、服务、社交、管理”的时时在线。这样，企业将2000多万的会员按照就近管理原则交给各个门店的员工来服务（每个员工多的可以服务3000多位会员，少的也有几百位会员）。这样线上线下一起为会员做贡献。通过口碑传播，会员人数快速增长，还形成了依赖。所以，孩子王无需大量投放广告，只需借助APP和微信就可以精准地传达给会员。
24.精神世界为什么一直没有降临
平时，我们很少谈及精神事物。励志、赚钱、工作、事业、经济、管理、营销、金融、MBA、培训、房子、车子、结婚、生儿育女、旅游、收藏、学习、出国等，这些自然不是精神。爱情、亲情、友情，也不是精神。心灵鸡汤、心理学、哲学、人类学、医学，也不是精神。它们试图理解、解释、论证精神，但是它们本身不是精神。典型的精神事物是艺术，因为艺术就是美，表达人性的美。包括音乐（不是流行音乐）、绘画、雕塑、文学（非通俗文学）、舞蹈、电影等。可是，艺术离我们很远。几千年，恐怕很少接近过。唐诗宋词，水墨丹青，是艺术吗？那要看它们在表达什么。若是表达发挥个人才智的志向、隐居、卓尔不群、失意愤世、悠然山林、空性境界、机锋对答，这也许还不是精神。因为其中的内涵就是强烈的自我。人性，就是精神。当然，这里说的人性不是指，炙热、纯洁的爱情，为亲人的去世而悲伤欲绝，贪婪、嫉妒、虚荣等。而是指，同情，尊重，理解，忍耐，宽容，包容，帮助，正义、正直，平等，关心、公平，勇气，诚实，责任，分享，爱，仁慈，等等。人性，就是爱。精神与物质完全不是对立的。在任何一个物质事物中，都可以加入精神。也可以完全失去精神。比如，爱情中，有诚实、尊重、正直、勇气吗？还是只有占有欲、嫉妒、欲望？我们的产品中有尊重、社会责任感、爱心吗？还是只有贪婪、欺骗、唯利是图、不择手段、暴力残酷的竞争？我们对孩子的爱中有平等、尊重吗？还是只有溺爱、为了学习成绩的逼迫？我们的哲学研究中有爱、同情吗？还是只有推理、逻辑、方法、系统？我们的志向中有仁义吗？还是只有个人野心的奋斗？我们恐怕是没有，完全没有。这就是问题所在。生活在无精神、灵魂、心灵、人性的世界上，有幸福感吗？志向达到了、钱挣够了，就会幸福吗？融入了人性、精神、美、爱的社会是这样的：你走到哪里，不管你是谁，有钱与否，有权与否，都是看到笑脸、友善和真诚。他也许没有帮到你，但是他是友善、真诚的、尊重的。这就足够了。每天生活在这样的世界，难道不幸福吗？你、我，我们每个人，是不是看到了他人内心的痛苦而生出同情，而不只是因为他是家人？是否在设计产品、制造产品时，怀着尊重、诚实、良知的精神？在与同事讨论时，内心是否怀着尊重和友好？在我们这里，有多少这样的人？重要的是，我自己是这样的人吗？社会和企业里，缺乏了精神即艺术性、人性、美、善、爱、正义，就只能活在激烈的有你没我的零和游戏的法则里。这必然是个残忍、冷漠的世界。正如我们正在体验着的。可以看出来，多元化、个性化是关乎整个人类文明的大问题。它是创造力和爱的前提条件。所以，看到统一化、物质化的丑陋了吗？
第四节 经销商把品牌当“备胎”，“备胎”如何转正
客大欺主的道理，经销商不是不懂。一家独大，或者全部身价压在一个品牌上，对于有着丰富江湖经验的经销商来说，这绝不是一个好消息。所以，经销商或多或少都需要“磨刀石”式的品牌，既让“正室品牌”不至于一言不合就上房揭瓦，也不会让“黄金配角”反客为主，让自己的利益受损。这就是在经销商管理中经常遇到的行业老二干不过行业老大，又不得不在一口锅里（同一个经销商）吃饭的难题。行业老大春秋正盛，在经销商面前呼风唤雨，行业老二虽也是倾国倾城之貌，但怎奈娘家势弱、家境一般，不时要遭受老大的排挤和刁难。这种情况很多。很多大的耐用消费品企业，通过各种非正式渠道，明令禁止自己的经销商经销主要竞品，对于不听话的经销商，偶尔也会找其他理由“杀一儆百，以儆效尤”。经销商为什么在这样的高压之下，还是一有机会就会引进新的竞争品牌？一是厂家至少不敢明目张胆地对付他，真要闹翻了，经销商还占理儿；二是经销商也需要“备胎”。正因为如此，寄人篱下的老二既鲜有登堂入室的机会，又不得不作为经销商手里的一张制衡老大的底牌，引而不发。在这些有影响力的经销商手里，销量不会太难堪，但也别想有大突破，找经销商要销售承诺，甚至签订销售合同，人家推三阻四。即使签了合同，经销商不兑现，你又能怎么办。“剁”掉经销商，再换一个？你的市场又浪费了一年的时间。对于有一定的品牌基础，但是被经销商当成“备胎”的品牌，如何调动经销商的主推意愿，从幕后走向前台？从根子上说，就是让经销商相信，你的产品不但有利润空间，而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中，我把这个步骤分为七步：第一步，老二品牌进入新市场，用得最错的招儿是独家经销。建材工程类产品，由于很多工程资源集中在几个特定的经销商手中，不搞定这几个经销商，品牌很难起量。所以，你刚进入新市场找经销商，越有资源的经销商越牛、销量越大的经销商越牛，被经销商吓一吓，似乎不让做独家，自己的品牌就没出路了。结果，你签了独家经销协议，满怀希望地等着年底取得胜利的果实，结果现实给了你一记无情的耳光。第二年，你再去开发新的经销商，老经销商也没意见了，也坦然接受了，这时你才恍然大悟，原来这个市场也并非非独家不做。对于行业老二进入新市场，大策略上，开发独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商，无论这个经销商在当地有多大的实力，他也可能没打算完成任务。销售任务签得再高，对他来说也不过是一纸空文。所以，老二品牌进入新市场的第一个大策略就是不做独家。别相信签订的任务合同，多头出击，你是经销商的“备胎”，自己也要多找几个经销商做“备胎”。第二步，行业老大的渠道利润比较透明，制度比较完备，推行产品比较轻松；行业老二渠道利润较高，但有些销售支持跟不上，经销商推行产品比较费劲。所以，“老大品牌”人人都在卖，但人人都赚得不多。很多人认为可以和老大打价格战，这又是一步错招，因为一旦让老大醒过来，自己可能还真挨不住一顿猛揍。所以，找出行业老大最令人不满意的地方后，找准侧面进攻。比如，可以是打价格的主意，但不是打价格战的主意。第三步，因为签了多个经销商，可能人人都在观望，人人都把你当“备胎”。首先，经销商需要“备胎”。其次，经销商最怕“备胎”万一成为黑马，买中头马的那个人不是自己。你能不能把所有经销商当“备胎”？当然不行，你得在里面找最厉害的经销商。有两个特点：一是竞品在这个经销商的销售额占比相对其他经销商较小；二是符合第一个条件的经销商中，销售体量居中，最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好，事半功倍；选不好，你先把底牌亮给人家，适得其反。你要做的第一件事就是用最高的拜访频率拜访这个经销商，频率要远远高于其他经销商，而且要让其他经销商看到、听到，最好还要让其他经销商见到你就问：“你怎么天天往赵总那儿跑？”这时你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话：“没事，我跟赵总打了一个赌，赌赵总今年只要用心推我们的产品，每月销售额肯定是××品牌的一半以上，而且利润大幅提升。如果达标，明年我免费给他家做长工。我现在天天盯着他家的库存呢。”其他经销商一定记住这件事了，还会想你怎么不往我家多跑跑？人都有见好处就揽，见坏事就躲的习惯，下次你再往其他经销商那儿跑，人家至少不太烦你了。第四步，形成这种拜访反差印象以后，你还真得帮助被扶持的经销商把销量做起来。经销商不主推，针对所有经销商设立主推奖励。做零售的可以采用“神秘访客”抽检，做工程的可以用设计上图核销，不以达成销售结果为依据，成不成都给单次奖励，这时经销商至少有了主推的动力，市场的见面率自然提高了。没有老大品牌财大气粗，可以将资源集中在一个客户身上，形成局部优势。较高的市场见面率也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是对且仅对被扶持客户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励？耐用消费品，商家的推荐至关重要，如果这个客户去年销售主要竞品1000万元，可以以此设定一个提点基数，如50%。只要今年每月、每季或者年度销售额超过竞品实际销售额的50%，也就是不管我们或者竞争对手销售多少，只要我们的销售额占竞争对手的50%以上，就会在竞争对手去年销售额的一半，或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则，作为提点基数，给经销商翻倍奖励，占比越高，奖励越大（奖励大小看企业的资源情况）。这样可以压缩竞品的生存空间；即使经销商由于竞品收益减少，也能从本品收益增多中弥补，给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大高，只是市场知名度不如对方，单个客户为提高本品销售额占比会全力以赴地推荐。由于这个政策只限典型客户，一旦经销商将此方案泄露给第三人，这个政策就失效。这样做，一是要让典型客户珍视这个政策；二是防止政策泄露后，其他经销商坐地起价；三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间，整体价格不会乱，竞争对手也很难查出真实底价，由于政策一定是在年底兑现，可以确保在相对时间内，市面价格高举高打，个别客户的实际价格却灵活机动。第五步，将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据和其他客户的比较数据，做成表格定期发送给所有客户。让所有客户都见证，你天天拜访的那个客户，本品与竞品的销售对比数据发生着明显变化（记住，这张表只有销售占比，不写具体销售额，要保护经销商隐私）。这时，经销商至少知道，你经常拜访的客户还真有点不一样了。坚持一年，本品和竞品占比的对比数据就会深深地嵌在他们的脑海里，真有替换价值的新品牌自然就有了机会。有人会说：“你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数，经销商会不会故意掺水？”当然有可能。第一，你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据，因为涉及他的返利基数，你说这是公司核销的附件，只要他愿意合作，肯定会给的。第二，在问这个数据之前得告诉他，你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持，如果他有兴趣，报给你的数据会偏低，但接近真实数据。也有人说：“你让经销商自己报本品与竞品相对占比，被扶持经销商为了拿到更多的返利，会不会造假？”肯定会。但你的目的是用树典型的方式让其他经销商相信，这个产品真能卖；典型经销商为了自己的小利做了你的道具，他还不敢跟别人说，何况你手上还有审核权，这笔账划算。为了减少心理负担，他肯定会尽量提高本品的销售额，甚至压制竞品，主推本品。第六步，天天去各个经销商那里煽风点火。“赵总上个月相对占比数据又提高了5个点。”“听说赵总这个月又接了一个大项目。”……要在各个经销商面前透漏赵总的销售形势一片大好。第七步，这样做了之后，可能10个经销商有5个动心、3个还是观望、2个依然是无所谓的样子。你是不是要想办法把那两个经销商争取过来？我认为，做销售没有什么是非此不可的，如果真有，也只能是谋事在人，成事在天。接下来能做的就是将不愿意入局的经销商淘汰掉，再补充新的经销商血液。用一轮一轮的淘汰，将合适的经销商留住，形成主推文化。销售是一个苦命的活儿，很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要摆脱“备胎”的身份，时间和时机都很重要。仅仅以销售额为指导，去年300万元，今年上半年就要2000万元，这是赤裸裸地逼销售人员去冲货和压货。
三、多元化战略：传统行业跨界并购，寻求新增长点
当原有业务增长出现瓶颈时，通过外延式扩张进入新的业务领域，用新业务接替老业务，承担业绩增长的压力成为医药企业并购新的逻辑。医药健康产业作为“永远的朝阳行业”备受关注，许多上市公司都有医药健康类的资产，通过资产注入、收购等多种方式跨界进入医药健康产业。新日恒力2015年控股博雅干细胞科技有限公司80%的股权，切入干细胞领域，由原先的制造主业转变为“制造+生物科技”并行的双主业上市公司；双龙股份是化工行业的一家上市公司，2014年收购金宝药业控股权，进军中医药产业，形成了“化工+医药”的双主业格局。上述三大并购逻辑，从难易程度上看，毋庸置疑，多元化跨界并购是挑战最大的。诸多传统行业都非常看好医药大健康的发展前景，但迟迟下不了手的核心原因是对新行业的陌生，找不到适合自身的发展路径。企业家有两点值得反思：一是在思维模式上，企业家总想用过去成功的经验复制新产业，重资产建厂房，快速见到效益，工厂式的发展模式就是典型的代表，岂不知医药行业已经发生了巨变，拥有高价值的产品远比拥有大厂房重要得多。二是在用人上，一方面，认为新产业处处缺人才，人才短缺阻碍了新产业的发展；另一方面，总想处处插手新产业的经营，唯恐失控，最后变成了亲自带头干，结果可想而知。除多元化跨界并购外，另一个容易被忽视的风险是纵向并购，从中间体到原料药，从原料药到终端制剂，表面上看产业联动很紧密，实则行业差别依然很大。例如原料药属于订单式的业务模式，营销模式相对单一，而终端制剂营销复杂程度远超前者，正如一位由原料药进入终端制剂的企业老总所言：“我们知道终端制剂难，也做好了应对困难的准备，但难度比我们想象得要大很多。”战略在先，并购在后。企业应当先制定中长期战略规划，再明确企业并购逻辑是什么，是获取产品或团队还是组建新业务平台？是进军新的领域还是实现企业转型？并购的逻辑依托于企业战略目标细化和分解，精准并购才能完成企业的整体战略拼图。【典型案例——振东制药横向并购康远制药】山西振东制药是山西省第一家登陆创业板的上市公司。2016年8月，山西振东制药以26.5亿元完成了对北京康远制药100%股权的收购。北京康远制药是以OTC为主的药品生产企业，主要产品朗迪牌碳酸钙D3片（Ⅱ）和碳酸钙D3颗粒，在复方钙片市场份额为34%，仅次于惠氏。振东制药此次收购康远制药，希望公司已有的钙剂产品与康远旗下的碳酸钙产品进行整合，以朗迪牌碳酸钙作为拳头产品推出去，为振东集团旗下的OTC、家护、健康食品铺路，发挥品牌的连带效应。如表4-1所示。表4-1山西振东制药横向并购案买方标的并购特征交易价值山西振东制药北京康远制药100%股权结合已有的钙剂产品，与康远旗下的碳酸钙产品进行整合，带动振东旗下其他OTC产品的销售，包括母公司振东集团旗下的保健护理产品等26.5亿元【典型案例——金城医药纵向并购形成特色产业链】金城医药最初的主营业务是头孢类抗生素医药中间体的研发、生产和销售。公司的上游是基础化工原料企业，下游则是头孢类原料药和制剂企业。2011年金城医药成功上市，开启了纵向并购的发展模式，向产业链下游迈进，形成了从医药中间体、原料药到终端制剂的金城特色完整产业链。2014年，金城医药以5030万元收购上海天宸药业100%股权，拥有了独立终端制剂平台，正式标志着公司向下游大医药转型的开始。2015年，金城医药以2040万元增资控股广东中山道勃法51%的股权，完成头孢中间体到头孢制剂一体化的产业布局。2015年，金城医药收购北京朗依制药被称为并购基金的经典案例。东方高圣和金城医药的大股东金城实业共同出资成立并购基金“锦圣基金”，2016年金城医药以18.8亿元完成了对朗依制药收购。如表4-2所示。表4-2山东金城医药纵向并购案买方标的并购特征交易价值山东金城医药上海天宸药业100%股权建立起第一个终端制剂生产平台，开始从化工企业向制药企业的战略转型5030万元中山道勃法51%的股权进一步打造终端制剂业务，更好地发挥了头孢类中间体的技术优势，带动中间体业务2040万元北京朗依制药100%股权通过对朗依制药的收购，形成了从医药中间体、原料药到终端制剂的完整产业链18.8亿【典型案例——以岭药业多元发展大健康产业】以岭药业是一家以中药研发、生产、销售为主的医药工业企业，目前以岭药业正打造一个集成的互联网医疗健康平台，主要包括“医药电商平台+健康信息平台”线上线下相结合的健康产业电商大格局。第一阶段：线上健康销售——以岭健康城（yilingshop.com）。2013年12月，投入5000万元设立全资子公司以岭健康城电子商务有限公司，2014年8月上线。以岭健康城是以岭药业旗下的医药、保健产品的B2C电商平台，主要销售包括以岭药品、保健品，以及其他品牌的药品、常用医疗器械和保健品等。与其他的医药电商平台一样，医药互联网渗透率还很低，以岭健康城主要销售的也是健康类商品，药品相对较少，这也是目前医药电商行业普遍存在的问题。第二阶段：线上健康服务——我就医网（59yi.com）。2015年5月，以岭药业控股子公司以岭健康城科技有限公司出资5000万元设立全资子公司——我就医网信息科技有限公司。我就医网是以岭药业打造的一个健康信息及问诊网站，网站开设了包括心血管、脑血管、癌症、糖尿病等十多个疾病垂直频道。目前类似我就医网的健康信息及问诊网站有很多，例如春雨医生、快速问医生、好大夫在线等，竞争非常激烈。第三阶段：线下健康管理——以岭健康城。2015年6月，以岭健康城正式开业。作为大健康产业布局的重要组成部分，以岭健康城建筑面积10万平方米，汇集衣、食、住、行及上万种健康养生产品，建立四大特色养生馆和三大特色业务项目，以岭药业期望打造国内首家独一无二的健康管理新模式。
第二篇操作方法篇
营销三做
营销三做1、一做事12做产品；3做价格；4做渠道；5做推广；6做政策；2、二做市1　​ 2　​ 做终端；3　​ 做形象；4　​ 做活动；5　​ 做宣传；6　​ 做公关；3、三做势1　​ 2　​ 做品牌；3　​ 做标准；4　​ 做样板；5　​ 做人心。
第三节经销商管理工作流程上篇
图5-3经销商管理工作流程
（六）人才能力培养
根据关键岗位的能力、行为要求，结合岗位任职者目前的个人情况，建立有针对性的培养与开发体系。培养体系一般可包括课程培养、专业学习、导师教练、轮岗锻炼等方式，如图3-4所示。图3-4人才培养体系
勿以恶小而为之
所以下面的句子说：“善不积不足以成名，恶不积不足以灭身。小人以小善为无益而弗为也，以小恶为无伤而弗去也，故恶积而不可掩，罪大而不可解。易曰：何校灭耳，凶。”这些道理都非常简单，就是让人积善，不要积恶。我们不管从历史的经验上看，还是从现实的经验上看，这都是千古不变的真理。商纣王作为历史上最著名的暴君，也是最让人痛恨的暴君，但是他刚刚继位的时候并不是如此啊！据史书上记载，商纣王是“资辨捷疾，闻见甚敏。材力过人，手格猛兽。知足以拒谏，言足以饰非”。他很厉害啊，文武双全，非常之聪明，下面的大臣要动什么心思，他可以说是明察秋毫，看得清清楚楚。哪个要想给他进谏一下啊，你刚刚说了前一句，他马上晓得你后面要说啥了，“知足以拒谏”嘛，他把智慧都用来拒绝人家的谏议；“言足以饰非”，他伶俐的口才都用在掩饰自己的错误上了。纣王刚刚继位的时候，大家觉得他是个全才，很有气象，感觉这样的人物还能够做出一番事业。但是，朝中有一个著名的贤臣叫做箕子，他就发现一个问题。因为商纣王特别喜欢一双象牙筷子，箕子就给商纣王进谏，说象牙筷子虽小，但是你想一下，你如果喜欢用象牙筷子，那么还会不会用土巴碗？还会不会用陶瓷碗？肯定就不会！你必须要用金碗、玉碗才能跟象牙筷子相配。你用金碗、玉碗、象牙筷子，家具也得配套啊，肯定不能用普通胶合板家具，必须要用最珍贵的红木、金丝楠木这些家具；还有你住的房子呢？必须要住富丽华贵的宫殿，宫殿里面得有天下最资格的美女……完啦！就这么一双象牙筷子，逐渐就会变得欲壑难填，最后要收集天下奇珍异宝，都填不满自己的贪欲。商纣王当然不听劝告，结果沿着箕子担心的这条路一路狂奔，搞了臭名昭著的酒池肉林，最后导致历时五百多年的商朝亡国。所以从历史上来看，确实是“善不积不足以成名，恶不积不足以灭身”，最后才会造成“何校灭耳”之凶。箕子很了不起啊！就是从一双象牙筷子上，看到了整个商朝的结局。当然箕子也很惨，做亡国之际的忠臣都很惨，他被商纣王迫害，沦为奴隶，直到周武王伐纣，才重见天日。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
（四）“活性化”管理时代需要评价更多元深化
主持人：前面三位老师都做了主题发言，从当前怎么看绩效管理，绩效管理在现阶段存在的问题、原因，以及要怎么做都谈到了，有共鸣、有共识，也有不同意见。大家角度有别，但观点都很新颖、鲜明，有很大的启发性，首先就是启发了彼此。接下来大家有什么要补充的？郭伟：李志华最后说到的这个观点，我很有感触。现在管理人员确实普遍存在照抄照搬现象。管理人员总在打听别家公司员工绩效工资占多少比例，个人绩效与组织绩效如何挂钩，同行业绩效系数拉开多大差距等。很少有人考虑自己企业的特点是什么，采用什么样的方法最合适。参考同行业企业的情况是必要，但完全不动脑子照抄照搬，还美其名曰行业标准，那就是问题了。缺乏系统思考，思想僵化，照抄照搬，恰恰是绩效管理走向失效的一个很重要的原因。还有，现在在绩效结果体现上也存在“僵化”情况，许多人认为“绩效就是考核”，认为“不把人考出个三六九等来，怎么能叫绩效管理呢”，绩效一定要跟薪酬挂钩，“不体现在薪酬上绩效怎么有力度呢”这些都是传统的观念了。看看有些新型公司，树立共同愿景与目标，然后大家朝着一个目标共同努力，没有人给你评价绩效等级，干得不好也不会体现在工资上。可是只要做得不好，周围所有人都会鄙视你，让你待不下去。在下一次的资源配置上，或者说给你提供的舞台和机会上，你就丧失很多。这就是把组织视为资源配置平台的基础之上的，对绩效管理的延展思考。在这样的公司里，绩效管理的重点已经从对事的评价转移到对人的评价上，并且形成正面绩效文化，形成自律型的绩效管理模式。李志华：其实我认为，绩效管理已从僵化管理时代走向活性化时代。郭伟：没错。活性化的内涵就是定制化、多元化、丰富化。李志华：因为在互联网时代、在商业环境发生很大变化的情况下，你再拿一套模式去照搬是不可能成功的。郭伟：李志华前面讲的要处理好对事评价和对人评价的关系，我很赞同，因为这确实是两个完全不同的系统。对事的评价是可以打出分来的，是对完成既定工作程度的衡量。对人的评价是打不出分来的，人没有高低上下之分，而只有个性特征不同。胜任力只有匹配不匹配的问题，没有高或低的问题。因此，“干部能上能下”这个说法有些问题。不是能力不行就要下来，而是要找到最适合他的岗位。李志华：只有放错了位置的人。郭伟：对。所以我主张“干部能上能下”应该换个说法，叫作“合适的人干合适的事”。为此，我们现在提倡人员评价叫工作行为评价，而不叫胜任力评价，就是为了避免这种刺激性太强的说法。工作行为评价涉及做事风格、行为特点、知识结构等个性特征，依据这些判断一个人跟现在的岗位匹配不匹配，跟哪些岗位更匹配。这是人才测评的一个理论基础。把评价部分再延展一下，我认为可以分成三大类评价体系：第一个是绩效评价，主要体现在结果上。第二个是胜任力评价，或者我们现在为了避免刺激，叫作“行为评价”。第三个可以称之为“态度评价”，像前面说到的小米公司强调的责任心，海底捞强调的顾客满意度，都是对员工的一种“态度评价”，有些外企也叫作“工作动力评价”。陆学彬：我也补充一点。受大家的启发，刚才我们讲的其实都可以称之为“文化评价”。从绩效评价到态度评价，文化是无处不在的。比如原来我们在华为工作，要是有人说“这个人不认同华为文化”时，你会紧张。李志华：那就是说你涉及原则问题了。陆学彬：对啊，你不认同华为文化，那你有可能随时会犯错。郭伟：所以我觉得不能叫文化评价，这个太刺激人，叫工作动力评价更好一点吧？李志华：意思倒是一个意思。陆学彬：叫什么咱们再讨论，我接着说。我觉得小米公司就是一种文化评价，很简单，但很难。文化是什么？文化是组织的一个边界：在这个领域里面我要分享哪些机会，要跟谁分享。走到这个层面的话，评价其实是有更大的“杀伤力”。李志华：对，比如在小米公司如果说你是个没有责任感的人，那别的还有什么说的。郭伟：所以，从对事的评价转到对人的评价，绩效管理的力度不是在削弱而是在加强。因为它评价的面更宽，评价的深度更加深。李志华：是的，从基于事情到基于人的评价，力度加强了，同时它也是人力资源的回归。陆学彬：我们的观点是一致的，所以我现在想再解释一下为什么说“绩效主义害了索尼”。我是这样看的，索尼就是非结构、非竞争的组织形态，因为它曾经是垄断企业，也不缺钱，所以它的研发部门是非结构化管理的。研发人员就像农民个体户一样自己做，核心的管理模式就是自律。李志华：这也是符合道理的呀，如果用业绩成果来评价的话，那就会扼杀研发人员的创新精神。陆学彬：对，它是有道理的，但是它的市场发生了变化。从垄断性进入竞争性，这时候对它的竞争能力要求非常高，但它没能从非竞争性向竞争性的这个象限转化，还是在做状态管理，没有转化成效率。也可以说，自律和他律没能很好地结合。其实是可以转化的，比如我们说农民进行农业生产原来是一家一户的，它是非结构化非竞争性的。但现在搞现代农业企业，就把农业生产变成结构化、竞争性，这个效率多高？一样的道理，企业管理有追求效率，也有追求创新的，还有追求质量的，但它本质上都是追求一种文化绩效。李志华：其实就是说企业在整个绩效管理过程中，一定要基于组织形态，或者是不同的目标追求，采取不同的考核方式，就是要活性化绩效管理。陆学彬：对，其实我们通过刚才的讨论就得出了这么一个结论：实际上现在绩效管理不是弱化了，是更加强化了。郭伟：绩效管理从单纯的绩效评价深化发展为三种评价了。第一是绩效评价，即按照未来的目标和计划的达成情况来做出一个评价。第二是对人的评价，就是刚才谈到的胜任力的评价，或者叫行为评价，评价的是员工适不适合这个岗位的问题。第三是态度评价，或者叫作工作动力评价，陆学彬说态度评价本身就是一种文化评价，这也没错。这三个层次是在逐步往前延伸发展，所以我们的共识就是：不是说绩效考核和管理淡化了，而其实是评价系统更加全面、更加深化了，管理的过程其实是更广、更深了，而绝对不是说我们只是停留在绩效管理的表面上。由此我们要提出来：企业的绩效观和绩效管理观要做根本的变化。第一个是要看到绩效管理的内涵在发生变化，第二个是绩效管理的手段和方法是多元化、丰富化的。我们的企业不要把绩效管理的观念理解窄了、走窄了，甚至走到一条死胡同里去了。
  
    
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