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55应对职场压力的8个要点
生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力、调节压力，不让压力把自己压垮。   身在职场，我们每天都面临各种各样的压力。对员工来说，压力可能来自完成任务、平衡工作和家庭以及融入团队；对老板来说，压力可能来自公司的生存和发展。压力通常来自三个方面：我们的上司、我们的同事以及我们自身。当别人对我们或我们自己有了期望的时候，压力就随之而来。直觉告诉我们，压力不是一件好事。压力让我们烦恼，让我们睡不着觉，让我们萎靡不振。但压力未必是一件坏事。如果人的身上没有血压，血液就流动不起来，人的生命就会终结。血压过低，我们也会有不舒服的感觉，甚至会生病。没有压力的世界是一个没有生命的世界，没有压力的公司是一个没有动力的公司。无论是做企业、在职场中工作或者参加体育运动，我们都能发现“压力使人进步”。生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力、调节压力，不让压力把自己压垮。就像人即不能低血压，也不能高血压。如何应对压力？我根据自己的经验总结了八个要点，也许对您有用：一、锻炼身体一个人生病的时候是最难以承受压力的时候，健康的身体是我们应对压力的前提。二、接受压力很多人之所以没有办法应对压力，是因为自己抗拒压力、逃避压力、不愿意面对压力。其实我们一旦选择了某一条道路，总会有相应的麻烦和问题。世界上几乎没有一件值得做的事情是可以轻松做到的。接受压力，相信“压力是进步的代价”，能够帮助我们从理性层面做好应对压力的准备。三、解决问题，而不是抱怨问题很多人面临压力的时候，不是想办法解决问题，而是抱怨周围的一切。例如抱怨带给自己压力的环境、带给自己压力的上司、带给自己压力的同事……唯独没有意识到真正有问题的是我们自己。抱怨解决不了问题；解决不了问题，就没有办法减轻压力。四、倾诉，让别人帮助自己很多压力是我们自己无法化解的，合理的做法是向自己的同事、朋友、上司甚至是下属倾诉自己的问题，请求得到别人的帮助。这样做奏效的前提是，我们不想把压力转移给别人，而是为解决问题而寻求别人的帮助和支持。五、相信“成事在天，谋事在人”把“谋事在人”当成重点，我们应该全力以赴做好我们应该做的事情，勇敢地面对压力。我们也可以把这句话反过来念：“谋事在人，成事在天”。这样我们会有一个平和的心态：如果一件事我们已经尽力，还是达不到目标，结果也可以接受了。但千万不能把这句话当作借口。六、调整目标和期望有些时候，老板不仅给员工定的目标是不切实际的，而且给自己的目标也可能是不切实际的。如果是这样，我们要懂得适时适当地调整自己的目标。人生的智慧在于明白什么是可以实现的，什么是不可以实现的；想尽一切办法实现可以实现的，勇敢地放弃无法实现的。七、帮助别人就是帮助自己很多管理者认为把任务布置下去，自己就没有问题了。他们认为把压力放到了别人身上，自己就能够从压力中解脱。尽管下放责任是管理者的权力，但是千万不要忘记，授权的“孪生姐妹”是辅导，是帮助下属完成任务、减轻压力。帮助别人就是帮助自己。八、通过沟通找到合适的压力范围像前面提到的血压比喻一样，压力不够或者压力过大，都会导致一个人无法正常生活、一个企业无法正常运作。无论是家庭还是企业，我们的一个重要任务就是通过不断地沟通找到适合我们的压力范围，找到生活上、工作上、经营上的平衡。沟通，是我们发现适合自己的压力范围的最好途径。
二、不同产品档次的渠道形态
对于不同的产品档次，产品的驱动力往往不同，所对应的渠道形态也不同。1.高档产品一般高档产品的驱动力往往源于品牌自身的力量及核心消费者的培养。许多品牌力不足，往往依靠足够影响力的核心意见领袖驱动消费，尤其高端政商务人士。不过，现在限制三公消费，对于许多品牌地位不足以支撑高端产品的企业，此路往往走不通。高档产品对于渠道的选择，往往以团购渠道和名烟名酒店渠道为主，高端餐饮渠道和KA卖场渠道为辅。团购渠道与烟酒店渠道进行消费者培育与销售，高端餐饮与KA卖场进行形象展示与销售。2.中档、中高档产品中档、中高档的产品，往往依靠利润、费用支撑下渠道的推力，以及产品差异化的卖点、卖相来驱动销售。不过，现在由于市场不是特别景气，消费者理性消费，没有品牌力的产品即使依靠渠道驱动，也难以成就大气候了。对于渠道的选择，以匹配产品价格带的A、B类餐饮渠道，以团购、名烟名酒店渠道（有选择性操作）进行消费者培育、销售，以商超、KA卖场为辅进行形象展示。这时需要根据企业的资源情况，以及市场竞争程度，选择出企业需要主打的某一类或某两类渠道，如聚焦于团购渠道与核心烟酒店渠道（因为餐饮渠道自带率高，同时，餐饮渠道营销成本偏高，没有一定的资源投入，成功率偏低）进行集中资源单点爆破，顺势再导入其他类型渠道。3.中低档产品中低档酒，消费的往往多是阶段性流行产品，品牌力相对比较重要，这里品牌的力量主要是品牌传播的力量，并不一定是与生俱来的品牌力。传播力、氛围影响，往往能够快速创造一个品牌的成功。因为中低档酒消费者的转移成本相对较低，消费者容易跟着广告走。其实，无论对中高档来说还是对中低档产品来说，渠道的力量永远不可忽视，尤其在新产品导入阶段，抓住匹配的主渠道及核心渠道，得到它们的主推，其成功的概率会大大提高。对于中低端酒，由于不太受自带率影响，可以选择以B/C类餐饮渠道为主，社区超市、B/C商超、小型零售便利店为辅。为辅的渠道要选择性的操作，选择销量比较大、销售力比较强，但不具备二批渠道乱价性质的店进行有选择的合作。无论什么档次的酒，在导入阶段，一定要有匹配的主导渠道进行操作，如中高端酒主要以公关团购渠道、酒店渠道、部分核心烟酒店为主，中低端酒以餐饮店为主，不宜过早进入大流通渠道，使价格杠杆过早失效。而到了拐点期，则主要以大流通为主，但也不能放松餐饮店或团购渠道的标杆作用。到了成熟期，则必须以流通控制规范为主，避免价格混乱，造成产品快速进行衰退期。
第四节经营决策者的成本管理
在一般制造型企业里，成本管理一直都是经营决策者重视并积极推动的工作之一，但实际上却只有极少数企业真正进行了有效的成本管理——普遍存在的、较低的利润率就能说明一切。原因何在？各企业的具体情况可能会有所不同，但根本原因只有一个：经营决策者没有识别出成本的控制源头并对其进行系统控制和持续改进。经营决策者有效管理企业成本的操作步骤及注意要点如下。
8. 任职资格知识技能认证
五、企业经营可控性指标诊断
（一）常用可控性指标的构成与表现判定可控性指标，是衡量企业经营业绩偏离经营目标值的指标，体现的是经营决策者对经营的可掌控程度。对一般制造型企业而言，其经营可控性的诊断可参考表6.12。表6.12一般制造型企业经营可控性诊断表（二）常用经营可控性指标的业绩改进当经营决策者对企业的可控性不满意时，一般可参考表6.13进行改进。表6.13一般制造型企业经营可控性改善指南（三）常用经营可控性指标的应用检视检视要点：经营决策者和各职能主管人员能否运用销售收入偏差率、销量偏差率、变动成本偏差率、固定成本偏差率及利润总额偏差率作为工作的指导依据。这包括但不限于：​ 产能规划。​ 订单承接与实绩动态管理。​ 生产出货与实绩动态管理。​ 标准成本与实绩动态管理。​ 目标利润总额与实绩动态管理等。​ 形成不断缩小偏差、控制偏差波动范围的良好经营习惯和经营掌控能力等。实际上，结合企业内、外部环境因素，将各类财务指标控制在一个科学、合理的目标范围内，其难度是空前的。运用管理会计诊断企业经营业绩后，应及时撰写并向经营决策者提报“经营业绩诊断报告”，经营决策者据此及企业内外部环境等，及时进行经营管理与企业治理的改善。经营决策者应当注意的是，收益性、资产效率、成长性、安全性及可控性指标是一个有机整体，各类指标之间相互作用、相互促进，各指标的均衡、协调发展，企业才可能永续经营，具体请参见图6.7的逻辑归纳示例。图6.7一般制造型企业五大类财务指标的相互作用关系
二、增长工具链与流程标准化的作用
我们通过之前作为SCRM私域工具服务的一个客户来说明增长工具链与流程标准化的作用：XX学英语是一家教育机构，基于私域流量的社群营销玩法搭建出了一套增长模型。通过低客单价的小课将用户引流到社群，进行为期10天的课程学习与服务，服务过程中进行大课营销转化。在增长执行上，XX学英语的社群营销团队分为活动运营、内容运营、培训组、产品运营4个小组，活动运营、内容运营围绕社群转化链路的各环节进行增长实验，找到最好的活动、文案，培训组负责培训兼职销售，规范兼职销售的社群管理动作。XX学英语围绕着用户参与体验课的这10天时间，构建了精细化的社群营销抓手，由于是兼职销售模式，需要给到销售更多的支持。精细到什么程度呢？我们以建群环节的规范来感受一下：（1）建群前发朋友圈“XX学英语”第24期集训营开班预热啦，今天15点小秘书将邀请您进入开课前的预热群，请您及时同意小秘书进群邀请哦！本周将有三天英语启蒙课前预热和清华学霸兰心老师关于英语启蒙的讲座，赶紧邀请好友进群收听吧，扫码即可进群！配图：3张课程表+3张课程介绍图+福利讲座图+讲师介绍图+招募图，图789打上自己的二维码！（2）建群前私信：家长您好，你报名的宝宝玩英语24期集训营今天建班了，请及时接受小秘书邀请进群！
3.子宫肌瘤专业解决方案
颍儿是R药店的店员，那天接待了一位患有子宫肌瘤的女士，顾客说：“有没有治子宫肌瘤的药？”颍儿说：“有的。”并且拿了一种中成药给顾客，顾客看了看说：“这个药能把那个吃没吗？”颍儿一时被问住了没吱声。过了一会，顾客又问到；“这个子宫肌瘤要不要紧呀？”颍儿不知道，于是仍然保持沉默，顾客最后说：“还是买两盒试试吧！”顾客买单走后，颍儿在那里思考，刚才这位女士问的问题答案是什么呢？要帮助颍儿解决这个问题，我们要先来了解一下子宫肌瘤的来龙去脉。子宫肌瘤全称为子宫平滑肌瘤，是女性生殖器最常见的良性肿瘤，多见于30~50岁妇女。据统计，30岁以上女性约20%有子宫肌瘤。病因尚未明了，因其好发于生育年龄，青春期前少见，绝经后萎缩或消退，所以，提示其发生可能与女性性激素有关。患者多无明显症状，有些是在体检时偶然发现，症状有：经量增多及经期延长，这也是子宫肌瘤最为常见的症状，长期经量多者会继发贫血，出现乏力、心悸等症。除了经量与经期的变化，还有下腹包块（患者可自觉下腹有实性包块，空腹或清晨时明显），白带增多，压迫症状如压迫膀胱出现尿频、尿急等症，另外，也可伴有下腹坠胀、腰酸背痛等症。一般来说，根据症状与体征即可判断出子宫肌瘤，必要时可做辅助检查如B型超声。我们在药店碰到的子宫肌瘤顾客多数都是在医院里看过、确诊过的患者，也有少数是在单位体检时发现，到药店来咨询或买药的，所以接待中，给予正确的解释比销售药品有着更重要的意义。从专业的解决方案来看，我们可以这样来应对子宫肌瘤这一疾病：顾客如果没有去医院看过，只是在体检时发现，我们应建议其到医院去看医生，由医生来判断，提供治疗方案。因为，同样是子宫肌瘤，有些肌瘤大者是需要手术治疗的。而对于无手术指征但有症状的患者，一般医院里会以促性腺激素释放激素类似物等药物来治疗，如亮丙瑞林或戈舍瑞林等，这些都是医院处方用药。轻症者，医生多会不采取任何治疗措施，只建议患者随访或是建议其到药店买些药吃。其中，一部分患者就会到店来咨询，这也是我们有时会接待到子宫肌瘤顾客的原因。顾客有这样一些疑虑：（1）子宫肌瘤要紧吗？这个问题回答起来要专业一些：“是这样的，子宫肌瘤是良性肿瘤，所以不必太担心，如果没有症状，一般不需要治疗，绝经后肌瘤多会萎缩，症状也会消失。只需要注意每隔3~6个月到医院去看一下就可以了。”针对有症状的顾客应建议其去医院治疗，如果是已经去过了，症状也轻者，想来买一些药的顾客，可以建议服用一些中成药，如：红金消结片、桂枝茯苓胶囊、宫瘤宁片、宫瘤消胶囊等，记得按疗程用。（2）子宫肌瘤吃药能吃没吗？一些同事为了销售药品，在面对这个问题时，可能会引导顾客相信“能吃没”，其实，在药物治疗中，多以缓解症状为主，所以要据实以说明书内容回答，不能忽悠顾客。（3）子宫肌瘤会恶变吗？有少数心思比较重的顾客会问这个问题，回答起来有点难。事实上，子宫肌瘤恶变为肉瘤的情况少见，仅为0.4%~0.8%，多见于绝经后伴疼痛与出血的患者。但是在药店导购时，却不能这样生搬硬套，直接说给顾客听，可以这样回复：“不用太担心，一般那种情况很少，保持心情开朗，定期到医院去查一下就好了。”在应对子宫肌瘤顾客时，解释相关问题对顾客来说有着积极且重要的意义，因为，在医院里面，医生可能不会跟顾客说太多，顾客有困惑在心里面没有解除，我们药店人可以通过专业的咨询来帮助他们正确面对疾病。从营养与预防的角度来看，规律生活，健康饮食（建议选择含铁高的食物如动物肝脏、动物全血、畜禽肉类与鱼类），适当服用天然VC是有益的。其实，有时候，我们在接待患有某些疾病的顾客时，并不会卖药，而只是提供一些专业咨询，但是，有谁说专业的咨询就不是我们销售的一部分呢？
4.HR与猎头的工作逻辑对比
HR和猎头看似都是人力资源相关工作，但其内部逻辑却有诸多不同。猎头渠道是人力资源六大模块之一的招聘模块的其中一个渠道，所以很多人觉得做猎头没有发展，再加上猎头作为乙方，感觉要看HR的脸色，这也是很多猎头顾问转到甲方做HR的原因。下面结合我的经历，谈一下HR转型猎头需要有哪些工作思路的转变？首先，视角的转变。HR身处企业内部，是基于企业自身的“纵向”视角，所思所为都围绕着本企业的战略方向和人才规划，从人力资源的角度帮助企业提升核心竞争力。由于对企业的了解足够深，HR可以站在组织的高度去剖析人力资源的现存问题，并能够从选用育留等维度制定综合解决方案。综合来说，HR开展的工作聚焦在其所在的企业。而猎头面对的是众多企业，是一种放眼全行业的“横向”视角，是站在行业的高度去实现最优的人才匹配，即去挖掘更多优质的人才并匹配到更多可能的职位。其次，工作性质的转变。HR作为企业中的职能支持部门，需要有很强的服务意识，能够看到业务发展的瓶颈与痛点，并前瞻性地给予业务主管支持与配合。HR需要有较高的人际敏感度，能够迅速把握业务主管对人才的需求，以及捕捉员工的思想和行为变化，通过一系列的人力资源举措有效满足业务主管或员工的需求。而猎头顾问是猎头公司中的核心业务部门，有明确的业绩考核指标，有残酷的优胜劣汰，需要猎头顾问有强大的抗压能力和落地能力。此外，猎头顾问还需要有独立开发客户并开展业务的能力，这些都是业绩产出的前提。猎头需要更多的行动力和结果产出，是实干家；而HR需要更多的人际协调或“斡旋”，需要更多的“脑回路”，有一部分“虚”的东西。在有的场景下，做HR需要的不仅在于你的工作能力有多强，更在于你能看懂多少别人看不懂的事情。正因为HR与猎头顾问的工作侧重点有所不同，两者才能互相支持与配合，甚至“抱团取暖”，通过高效合作实现共赢。猎头本质上也是一个人力资源管理者，而且是跨组织边界的人力资源管理者，需要完成“外组织”与“外人”的匹配，它有别于常规组织的运行规则，更多是通过整合分析与共享信息、搭建平台、沟通协调来达成，不像常规组织那样通过流程与指令来完成。在企业组织中，有着既定的流程、角色与职责，HR管理人和事相对容易，但猎头管理的却是松散、不确定性的资源，所以难度、挑战性更大。
2.菜品的结构
菜品结构是指在产品线中，不同的菜品有着各自的功能定位。就像一个家庭，虽然都是一家人，但是不同的成员的角色定位不同。爸爸负责努力工作，挣钱养家，家里的重活、安装修理东西找爸爸；妈妈负责日常家务，把家里收拾得干净整洁，饿了会喊妈妈做饭；孩子负责好好学习，茁壮成长。虽然整体的菜谱表现形式，基本上按照消费者的点餐习惯进行排版，比如中餐一般为“招牌菜—凉菜—海鲜—热荤菜—热素菜—主食—酒水饮料”排列，西式快餐为“汉堡/套餐/桶餐—小食—饮品—甜品”，火锅是“底料—蘸料—牛羊肉等主点肉类—毛肚、鸭肠等其他肉类—海鲜类—菌类—豆制品类—蔬菜类—主食—酒水饮料”。这是菜品的外在表现线。同时，菜品除了外在的表现线，内在还有一条内在的结构线或功能线。通过菜品结构分级，赋予不同级别菜品各自的功能和定位，使得各级菜品“各司其职”，整体又形成合理的菜品结构，以围绕重点菜品打造作为抓手，实现菜品集中度提高，品牌印象的聚焦。很多餐厅会根据自身的经营思路或所在业态，对菜品结构有着不同的细分类别，可能分类不同，但是绝大部分餐厅老板都会有菜品结构的思想。笔者根据多年的餐饮营销经验，提出比较通用的菜品三分结构，即“招牌菜品—利润菜品—走量菜品”，并首创这三类菜品的定义。（1）形象菜品，如表7-1所示。表7-1形象菜品定义承载企业最核心的技术与资源，具有极强的产品特色，属于最特色菜品功能聚焦品牌定位，带动其他菜品销售核心指标特色该菜品的独家提供者或首选提供者销量基本桌桌必点兼顾指标价格高价值溢价（2）利润菜品，如表7-2所示。表7-2利润菜品定义具有一定的产品特色，毛利率与销量较高，属于量利结合型菜品功能提高销量集中度与利润集中度，提升品牌形象核心指标利润毛利率较高销量销量稳定且成规模兼顾指标价格在满足利量的同时，价格尽可能高（3）走量菜品，如表7-3所示。表7-3走量菜品定义与市场大众产品相似，销量大但盈利水平一般，属于走量型菜品功能满足一般消费需求，分摊经营成本，并提供一定利润核心指标销量销量稳定且成规模兼顾指标价格价格与大众竞品差距较小利润具备一定毛利率旺顺阁的菜品结构很多餐厅一两百道菜，餐桌上点再多也不超过20道，十几个人一桌饭也就15道菜左右，那么多菜意味着有很多卖不动，或者有很多不新鲜。在旺顺阁除了可以吃到鱼头泡饼外，围绕鱼头餐厅还推出了10道必点菜式，像金蒜牛小排、炝炒圆白菜粉丝等，这些菜都是旺顺阁15年来点击率最高的人气菜品，味道和口感都特别适合与鱼头搭配。一道核心菜鱼头泡饼，占据营业额50%，再加上黄金搭档10道菜，占营业额超80%。德克士的菜品结构德克士凭借咔滋咔滋的脆皮炸鸡，在竞争激烈的西式快餐市场占据一席之地。不仅拥有招牌产品脆皮炸鸡，其他汉堡、小食、饮品等也有着各自的功能定位，整体构成了完整的菜品结构。旗舰产品：金黄、皮脆、肉嫩、多汁的脆皮炸鸡是德克士最有标志性和竞争力的产品，德克士先后推出了脆皮手枪腿、辣味脆皮炸鸡，升级了脆皮炸鸡2.0，只选够赞的两块腿，并且推出了一桶都是腿，深受顾客喜爱。利润产品：包括小食、甜品、柠檬饮、有机咖啡、饮料和早餐，这些产品主要为给顾客解腻解馋，是顾客自我犒赏的封赏品，同时也是门店的高利润产品。走量产品：汉堡、鸡肉卷和米饭等，主要是满足顾客吃饱的主餐需求，在德克士内部是主要的走量产品。3.招牌菜的打造招牌菜，即大单品，类似其他行业六个核桃、安慕希这样的大单品，是餐饮企业最具特色，同时也是最具竞品区隔的菜品。大品牌是先让消费者记住品牌，然后慢慢熟悉特色；小品牌是先让消费者记住特色，然后慢慢记住品牌。因此，餐饮企业一定要明确自己的招牌产品，待代表性产品成功后，然后再进一步向其他产品扩展。通俗来说，就是让消费者产生条件发射，永和就是豆浆、麦当劳就是巨无霸汉堡、全聚德是烤鸭等。大单品定位法是众多品牌定位方法中最常用的一种。招牌菜的打造，要符合三个原则：菜品一定要好吃。菜品一定要有独特的产品概念。菜品的品类一定要明确。在方法论层面，其他书籍和网络提到很多。这里结合前面所述的产品三层次理论，以产品是一种综合性体验为逻辑起点，笔者提出招牌菜打造的三维模型。招牌菜=以核心产品（食材/工艺）为内核+以形式产品为包装+以附加产品为文化，进行加权打造。1核心产品是内核，是任何大单品都逃不开的底层基因。主要从食材和工艺两个方面重构。2食材角度。主要从稀缺性、原产地、新鲜度三个方向进行挖掘。云海肴的牛肝菌、鸡枞菌等菜品，牛肝或鸡枞来自云南原产地，在生长的最佳时节采摘，通过空运冷链，运往全国各地的云海肴门店，让消费者尝到最地道、最新鲜的云南菌菇。云海肴的牛肝和鸡枞招牌菜，在食材角度兼具了稀缺性、原产地、新鲜度三个维度。旺顺阁的大鱼头，来自国家一级水体千岛湖，水质无污染，通过独家配方，制成鱼头泡饼这一大单品，在食材角度着重突出了稀缺性这一因素。3工艺角度。主要从秘制、历史、创新三个方向进行挖掘。狗不理的包子，传承来自于1858年的独特水馅半发面工艺，强调了“秘制和历史”两个因素。德克士的脆皮炸鸡，采取独特的秘制工艺，只有一层脆皮，鸡皮就不会跟脆皮分开，两者融为一体，吃起来很香，遂肉汁渗出，其他西式快餐品牌的炸鸡很难比拟，着重突出了秘制这个角度。比格比萨的招牌榴莲比萨，将榴莲这一让人又爱又恨的话题食材融入比萨，主要从创新维度进行挖掘。4形式产品是包装。颜值已成为当今招牌菜不可或缺的因素，在打造大单品的过程中也需重点关注，主要由厨师和营销一起协同打造。5附加产品是文化。有趣的菜品名称、亮眼的菜单平面设计、传奇的菜品故事或可体验的仪式感等，都会为大单品额外加分。附加产品可使产品形象变得更加丰富立体，但要适度，切不可言过其实，产生预期与现实的体验落差。附加产品主要是由营销人员进行设计和包装。严厨金汤酸菜鱼源自四川的老坛酸菜鱼火锅，以其特有的调味和独特的烹调技法而著称，以鲜鱼为主料，配以传统老坛泡菜煮制而成，成菜肉质细嫩，汤酸香鲜美，微辣不腻，鱼片嫩黄爽滑。严厨独创招牌菜——招牌金汤酸菜鱼，是广大食品的必点菜品。其严格480小时自然发酵令汤色金黄清亮，严格2毫米现切鱼片让口感更鲜嫩，最终熬出的金汤酸菜鱼，汤色金黄，酸辣开胃，光鱼肉就有近1.5斤，足够3~4个人吃。除了好吃的产品外，严厨还有一个有意思的品牌故事，为品牌增添了不少传奇色彩。相传1979年，在四川的江村渔船边，一位渔夫开始尝试将祖传老坛炮制的酸菜和鲜鱼一起煮汤。可能因为老坛年份悠久，酵母异常丰富，竟然泡出了金灿灿的酸菜，此酸菜熬出的酸菜鱼汤异常酸爽鲜美，广受百里乡亲的盛赞。现在严厨金汤酸菜鱼在北京、新加坡、旧金山等58个城市开店超百家，广受全球华人的盛赞。严厨致力于有华人的地方就有严厨酸菜鱼。旺顺阁鱼头泡饼提起旺顺阁，不得不提其招牌产品——鱼头泡饼。以前旺顺阁也做传统中餐，生意一直不温不火，后来创始人张雅青发现一道叫鱼头泡饼的菜一直销售不错，干脆将大部分产品都砍掉，将鱼头泡饼作为招牌产品进行产品研发。得益于大单品的聚焦传播，旺顺阁创造了鱼头泡饼这一品类，并成为该品类第一，现已拥有几十家门店，年收入20多亿元。旺顺阁成功后，很多餐厅纷纷效仿，开启了各种“旺”、各种“阁”的鱼头泡饼店。但不论哪家餐厅的鱼头泡饼，味道都无法与旺顺阁相比。其秘密之一，即是鱼头的选择。旺顺阁的鱼头大部分来自于千岛湖水域及东北大伙房水库、河南南湾水库、河南南洋鸭河水库、安徽响洪甸水库5个国家一级水体水库的野生鳙鱼。这些鱼头首先是个头大，至少4斤以上，还会有8斤、12斤及以上的鱼王。鱼头越大，胶质越厚，口感层次与质感就越丰富。秘密之二，在搭配的饼上。饼最重要的在于精选上好的面粉，其次就在于师傅的手法，和面、饧面、揉面都有讲究。秘密之三，围绕鱼头的周边体验打造。定制的装鱼头的特大盘子、独创了鱼头6步吃法、上鱼头的打手板送祝福仪式、小彩鱼的气球促销品，甚至中秋节的鱼肉馅月饼。围绕鱼头这个品类，不断深入挖掘和衍生周边文化，使得不断强化消费者旺顺阁是鱼头泡饼品类第一的品牌印象。如图7-9所示。图7-9鱼头6步吃法
23.《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》
并购重组业务的发展不是一帆风顺的，那么，如何在充满荆棘的未来之路上走得顺畅呢？如何征服那些看起来难以跨越的“拦路虎”们呢？如何发现隐藏在最深处却能威胁到整个交易成败的细节呢？《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》的作者是十多年来始终活跃在并购一线，理论公司和专业功底都极为深厚的雷霆律师。其在自身多年的从业经验中发现，大多数的从业人员在实务中对于疑难问题的发现速度与解决效率总是差强人意，而这也是并购失败率居高不下的重要原因之一。作者通过自身不断地探索与研究，收集并阅读了大量的资料，最终将此书呈现在读者面前。　　本书优点众多。就体例编排而言，本书各篇的主要内容包括如下几部分，共包含九篇三十六章。以公司设立、运营及解散清算(含减资、撤资)三个阶段为主线，先分别介绍公司设立和解散清算(含减资、撤资)两个阶段的法律问题，最后集中介绍公司运营阶段的各种并购重组业务，包括公司股权并购、公司资产并购、公司合并、公司分立、公司债务重组、公司跨境并购重组及并购重组专门性、共性的问题研究。全书排序编排合理，更显逻辑分明。并且可以带领读者由浅入深，循序渐进地进行本书的阅读。相比于目前市面上有些架构混乱，不知所云的书籍来说，本书架构则更为合理、清晰。　　就本书的表达方式上而言，北京盈科律师事务所合伙人张远堂曾评论道：“作者是从一个律师的视角，以企业生命的三个阶段(设立、运营和解散清算)为背景，从公司投资并购的原理、交易架构入手，以公司并购的类型为主线，以不同类型公司法律适用为辅线，通过丰富的案例和疑难问题剖析，将一个较为完整的公司并购重组实务操作的‘框图’呈现给读者。”本书大多是以提出问题，解决问题的模式来进行写作的。此种手法不仅使得知识一目了然并且对读者应对亟须解决的实务疑难问题提供了正确的指引。就本书的主要内容而言，作者所著内容基本都是现行中国资本市场上的现实情况，比如作者在跨境并购一编中所提到的海外红筹架构的搭建和拆除。这一在境外注册却由境内资本投资的特殊操作模式，为我国许多企业“走出去”提供了极大的便利。“俏江南”就是此类公司的典型代表之一。由此可知，作者对于实务的了解程度和信息的更新速度都是显而易见的。本书虽为以实务为主的专业书籍，作者对于并购重组的概念、原理的剖析却也清楚明晰。其从原理入手，再对交易运作的架构、流程进行分析，最后再针对上市公司(股份有限公司)的并购重组的特别规定和实务要点及疑难问题进行介绍，带领读者，置身于并购交易情境中去思考领悟。还利用了大量的图表和公式来对于一些程序性的问题及较为难懂的问题进行讲解，尽量做到每一个读者都能读懂。关于企业兼并重组的书籍有很多，但是针对目前我国处于产业转型，资本市场快速发展的特殊时期的书籍质量往往参差不齐，难以保证。而并购重组是非常复杂的交易活动，能够有这样一本指导他们应对疑难杂症，解决工作难题的专业书籍对于每一个并购从业人员而言都是弥足珍贵的。但唯一遗憾的是，本书出版之后不久，我国的《公司法》等相应法条做出了一定的修改，导致书中的一些内容及法条需做相应的变化，故可能还需要作者在日后对本书内容做进一步的更新与扩充。并且若作者可以从更多的视角解读并购交易，无异于是对于本书的锦上添花。　　不过，本书之中的基本理论、案例及大量问题解决技巧对于并购人员日后工作和实践依然存在巨大的借鉴意义。正如有读者评论的那样“本书对于刚从事并购重组工作的初学者而言，是一本好的‘入门’教材；对于有一定从业经验的法律人士而言，更是一本‘进阶’用书。”
四级文件××-04-110入库单
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4.学习国家“大部制”组织变革
最近总部经常收到一线部门的反馈，抱怨总部的分工太细了，“多头”下任务的现象严重，其中很多工作是重合的。由于“多头”指挥，一线往往要分别协调不同部门、获取多个审批才能把一件事情办成，内部沟通的成本太大了。哲涛还记得在馨翠湖年会上，高层管理者期望HRBP团队给组织创造的价值之一就提升组织运营效率。他认为需要对组织设立进行严格管理，并对现有组织进行审视，是否可以进一步调整优化而提升组织运营效率。哲涛提出，对于新的战略性投入的业务，只有当公司已经有了比较明确的业务规划，并有了规模性的客户需求，形成一定的市场规模，才可以考虑新增组织，原则上不新增组织。另外，他认为可以借鉴国家的“大部制”改革，把一些部门合并，这样可以把一部分干部精简出来，充实到一线，使一线的作战力量得到加强。哲涛认真研究了国家大部制改革的相关材料。大部制为大部门体制，即为推进政府事务综合管理与协调，按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部的政府组织体制。其特点是扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖。概括来说，大部制是“大职能、宽领域、少机构”，政府部门的管理范围广、职能综合性强、部门扯皮少，从而最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政效率，降低行政成本。哲涛的思路得到了CEO李健的支持，哲涛开始对总部各部门审视是否需要合并，把相关性较强的部门进行整合，在一定程度上实现“大部制”管理模式。以人力资源部为例，下层的招聘部门、培训部门合并为招聘培训部，打通人才招聘及人才组织融入流程；组织管理部与人力预算部合并，因为组织调整往往连带着预算的调整；绩效管理与任职管理部门是否可以合并，因为两者都是关于对人的考核与评估；员工关系部与企业文化部合并，两者在工作内容上有较强的相关性。后来，经过各部门审视，整个公司共精简了25个部门，原有20多位管理者大部分被任命到一线，小部分担任大部门的副职或撤销管理者职位。总部管理者被任命到一线后，其职级不变或有所提升，较好地保护或提升了其积极性。
  
    
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