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第1节能力
一、什么是能力能力（ability）是指个体能够完成工作中各项任务的可能性。人不是生来平等的，这些人的能力，都让人望尘莫及：二、能力的分类人的总体能力，可以分为两类：智力能力和身体能力。1.智力能力（intellectualabilities）智力能力是指从事思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。通俗地说，就是指一个人总体上够不够“聪明”。想把任何一项工作做好，都必须拥有能应对这项工作带来的智力挑战的能力。不同工作对人的智力能力要求不同。智力能力通常是指人的认知能力，主要包括以下方面：工作绩效与智力的关系：智力与工作成功相关，但是这种相关性主要体现在那些需要高IQ的职业或工作中。在很多工作中，员工的行为具有高度的常规性，很少有机会表现出差异，只要达到了一般的智力水平，高智商对能否取得高绩效影响不大。从管理的角度看，重要的不是在于了解人们在能力方面是否存在差异，而是人们的能力在哪些方面不同，并运用好这种差异使员工能够各尽其才。长期以来，人们一直为一种奇特的现象所困扰：有些人在智力测验中成绩出众，但在具体的工作中却屡遭失败；而另一些人虽然智力一般，但在工作中却处处得心应手。这是为什么呢？成功智力由分析性智力、创造性智力和实践性智力组成。什么是实践性智力？实践性智力——解决日常生活和工作中的实际问题。具备高实践智力的人，在工作中能够高效处理大量的工作问题。实践性智力示例1：爱迪生测量灯泡的体积一天，正在研制电灯泡的爱迪生，突然要知道灯泡的体积，就让助手阿普拉去解决。阿普拉是大学数学系毕业的高才生，又去德国进修过。实践性智力示例2：肥皂生产线2.身体能力（physicalabilities）身体能力：是指从事某项工作所需要具备的身体方面的能力，主要包括：几乎所有工作，都需要一定的智力能力和身体能力。例如，外科医生既是高强度的脑力劳动，又对医生的身体灵活性、耐力、速度和力量提出要求。管理者要对各项工作所需的智力、身体能力进行分析，有助于提高工作效率。
1.轻拿轻放
轻拿轻放是装卸及搬运工作的基本原则，是保障货物安全的重要管理制度。在装卸和搬运工作中，对于货物要坚持做到不扔、不踢、不坐、不压、不砸、不拖、不抛，保证货物的承重面落地。普通货物，要求放落时距离地面不超过15厘米。如果是易碎货物，则应尽量在货物实际落地后再放落，确保货物受到的冲击最小。货物落地完成码放后应妥善管理，不能在货物上站立，也不能坐在货物上休息，避免造成货物损伤。
四、落地情况：成功上市，顺利施工
该IPO项目已经成功过会，2023年3月拿到注册批文，此次IPO融资规模达6.28亿元。由于在会时间长，公司利用自有资金和银行贷款等渠道筹集资金先行投入各募投项目的建设，截至2022年12月31日，募投项目“年产18万吨聚苯乙烯新材料扩建项目”已经建设完毕，竣工验收后，已经达到使用状态；“新材料三期建设项目”“聚苯乙烯1号和2号生产线设备更新项目”和“研发中心建设项目”已经启动开工建设，工程建设进度已过半。目前，各募投项目按募投规划顺利施工，投资进度早于预期，企业业绩再创新高。
二、制造业培训生的第一阶段培养
制造业培训生的第一阶段培养定义为培训生入职一年内的培养，这一阶段的培养重点包括帮助培训生融入组织文化、熟悉业务、挖掘培训生特长、初步建立组织干系人关系，具体的活动包括培养导师团队配置、军训活动、课题制、顶岗设置，并在中间持续穿插过程评估、干系人关系建立和相关联的趣味活动。如图8-1所示。图8-1培训生第一阶段培养计划一览表1.采用集中式培养培训生的来源为应届毕业生，他们对于职场更像一张白纸，对于职场文化、冲突管理的认知还不足，如果直接放置到各个部门，对培养结果的保证力就削弱许多。集中式培养一是更好地协调培训资源，保证培训生群体在资源享受上的一致性；二是可以更适合培养出组织所需的未来干部，在组织的价值观认可度上更高；三是集中式培养一般采取脱产培训，可以避免部门放养式培养，或者“操作工”式培养，无法让培训生的长处得到更好的配置与发展，带来人才退化或人才流失的问题。2.从军训开始为什么培训生的培养选择了从军训开始？革命的友谊是最珍贵的，因为经历了磨砺，培训生培养的第一课设计为军训，就是先建立起培训生团队的友谊。一个单独的个体能在一个组织中坚持下去，在这个组织中一定有同事之上的朋友存在，尽管这个朋友可能只是个位数的。因此，首先建立起培训生团队的友谊，因为初入职场建立的友谊是珍贵的，这份友谊在新入职前期可以提高培训生团队的留存率，在未来的业务开展中，也可以成为帮助双方打破沟通壁垒的前提。再者，第一步培养选择了军训，也是和上述所提及的培训生选拔标准相呼应的第一个入职后评估环节，如果军训期间就已经觉得太过辛苦无法坚持下来的培训生，需要考虑是否启动主动淘汰程序。3.导师的设置导师团队设置关键词有两个：导师、团队。导师的设置不仅是新员工前期帮助员工快速融入的好措施，更是组织对人员评估的好工具。一是为新员工配置了干系人资源，可以快速帮助新员工联系组织内部的人和事。二是在情感上为新员工配置了职场的“帮手”，可以关注新员工的融入情况，并给予及时的帮助。三是新员工的融入期也是一个组织和新员工相互的考察期，导师也可以在过程中帮助组织对新员工的价值观、业务能力等核心标准做更深入的判断，并提供给组织决策。四是担任导师可以帮助老员工营造成就感，在“师徒”中让老员工不断提出提升自我的要求。五是在导师的带队过程中的表现，也可以体现导师的责任心、管理水平等，帮助组织评估导师的能力及挖掘潜力管理人员。培训生的培养体系中，为了更加精准地关注培训生的发展并为其配置更好的干系人关系，导师团队的设置诞生。培训生导师团队中，第一导师为所属部门的部门长，第二导师为部门内课题的指导导师，第三导师为培训生训练营的校长，第四导师为实训期间的实训部门主管。四层导师制在资源配置上既关注了培训生在不同的任务中的直接指导关系，让培训生在空间上获得最近、最紧密的资源，还在部门长导师的配置为培训生的资源获取提供了高层领导的推动，使得在跨部门资源调配上有优势；在情感关怀上设置了校长角色，可以更好地关注培训生的共性的行政需求和成长需求，从公司角度配置相应资源。
第一节招商渠道各有所长
在梳理和统计招商渠道的种类时，我们发现招商渠道种类之多令人目不暇接，过去招商主要有三大宣传推广方向，即行业联展、电视媒体、网络媒体，现在已经发展到13种宣传渠道，分别是单店渠道、产品渠道、推荐渠道、电子商务、各类展会、传统媒体、各类会议、企业自媒体、热点渠道、机构渠道、收购渠道、店铺渠道、通信渠道，而这些招商渠道各有所长。招商渠道如表4-1所示。表4-1招商渠道序号招商渠道类别名称备注1单店渠道店招、门店客户转换、订单系统2产品渠道各类VI物品3推荐渠道加盟商裂变、地推4电子商务5各类展会联展、展会6传统媒体电视、广播7各类会议8企业自媒体官网、微信公众号、抖音、快手、头条、宣传招商网页9热点渠道百度文库、知道、百度优化、微博、新闻源网站10机构渠道行业内招聘11收购渠道12店铺渠道13通信渠道短信
第一节 先谋划，再行动
企业在进行人才培养谋划时，要谋定而后动。所谓“谋”就是站在企业人才发展战略高度的谋划；所谓“动”就是落实在人才培养计划层面上的具体行动。我们做任何一件事情都需要在大局整体的规划前提下，有计划、有步骤的稳步推进。两千年以前，孙子兵法中就曾说：“胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜”。因此我们要“谋定而后动”。在确定我们的人才培养计划之前，我们要先关注一下企业未来2-3年的发展规划是什么，计划开多少家店、每年的年度预算目标要提升多少个百分点、经营业绩达到什么样的水平？那么，对于企业来说，未来2-3年企业人力资源的战略目标是什么？可以说干部战略是人力资源战略的核心。干部在数量和质量上是否能够全面满足企业正常运营管理和战略发展需求？是决定企业战略规划能否顺利落地的关键。那么，如何测算未来2-3年乃至5年干部总需求量？附表是一个企业未来5年开店数量及对干部的需求量表：开店数量与干部需求201020112012201320142015合计超市新开店数10121516182091店总10121516182091执行店总（店总储备）356781039处长（5人/店）5060758090100455课长（20人/店）2002403003203604001820小    计2633173964234765302405 按照这样的开店速度，企业每年都需要提前储备课长级以上干部263人—530人，五年间干部需求总量为2405人。我们的企业在做发展规划时，是否仔细测算过干部需求数量？相信很多企业会有这样的感受：当我们的企业基础铺垫好、网点布好进入快速发展时，我们突然发现我们身边没人了，人才捉襟见肘，人才发展后劲严重不足。或者我们只有单一性的人才、缺乏复合性人才，懂营运的不懂采购、懂人资的不懂业务、懂业务的不懂管理、懂超市业态的不懂百货业态……再进一步讲，当我们要建集团总部的时候，我们会发现我们的人才都是冲在一线的业务型人才，而缺乏规划型、思考型、教练型人才，缺乏能够跟老板、跟董事长、总经理对话的战略性思维人才……思考一下：当你的企业发展规划做好后、宏伟的蓝图描绘好后、当你的拓展网点布局好后，你的人才梯队谁去给你布局和规划？我们有没有人才储备库、有没有特殊人才库？有没有人才加速成长的培养计划？企业人才培养的出发点是：按照岗位的能力模型来培养干部的胜任能力，来展开对人员的培训；企业人才培养的落脚点是：企业管理更多的要依据企业的知识平台，而不是所谓的“能人”。“人才仅仅是带着工具的人”，人进来了，本事（技能）进来了，人走了，本事（技能）要能够留下来，能够沉淀在我们的知识管理平台上，这样我们就不怕人员流失了。那么如何沉淀？企业要建立良好的人才培养机制，建标准、建流程、做培训、做教练，把能人的才干变成我们的制度、流程和企业培训教材……企业人才培养的终极目标是建立有效的人才培养机制；建立有效的梯队岗位、后备人才的选拔、培养、激励制度；在企业内部建立良好的用人环境，做到人岗匹配、用人所长，打造企业源源不断的后备专业人才以及复合型人才队伍！
（二）直播店成功的三个必要条件
第一，学会利用社交平台，积累粉丝。凡是火爆的直播店，一定有一定数量的粉丝基础。凯文·凯利说：“有1000个铁杆粉丝就可以养活你。”无论直播店还是电商、实体店，成交的基础是信任。粉丝就有信任基础。为什么淘宝的直播店都比较火，因为淘宝有一个硬条件：商家必须在微博、微信上有1万以上的粉丝，个人直播主必须微博上有5万以上的粉丝，且最近7天有1条微博的点赞和评论过100，才可以申请开设直播店。 新营销理论也告诉我们，未来营销只有两个方向：要么后向一体化，技术扎根，把用户培养成粉丝；要么前向一体化，把用户培养成朋友。粉丝也好，朋友也罢，都是基于信任和不断的连接与交互。要做好直播店，首先要有粉丝基础。请记住，信任是一切交易的前提。粉丝是交易的保证。据了解，粉丝的变现支持率一般在10%，网红的支持率高一些，可以达到15%。一定要先综合利用微信、微博、直播平台、抖音等社交平台展示你的能力、兴趣、专业、性格、贡献。目的是大规模地连接用户，并让目标用户认识你、喜欢你，你才能慢慢圈粉。一定记住一个原则，先贡献再变现。不要一开始就急于卖货变现。淘宝上的网红店主都是花了几年时间，在微博和微信上积累了几十万的粉丝数量。第二，学会利用直播平台，要会交互。光有粉丝不行，还要有交流和互动。毕竟现在虚拟和现实混为一体，粉丝虽然隔着手机屏幕，但他们感受的是你本人，是活生生的个体，有性格、有能力、有喜怒哀乐。无论是哪个社交媒体都叫社交平台，就是具备交流互动功能。大家远在千里，没有见过你，不了解你，如何能信任你？所以，你在利用社交媒体圈粉丝的时候，要学会与粉丝互动交流，只要粉丝喜欢，插科打诨、撒娇卖萌都可以。第三，学会整合产品研发链和供应链，快速交付产品。仅仅会利用社交平台圈粉和粉丝互动还不行，还必须整合产品的供应链。也就是说，要保证货源的真品、个性与货品的快速安全到达。缺一不可。服装行业的网红直播店之所以火爆，就是整合了产品的供应端和研发端。以产品研发为例，服装行业的新品研发和生产周期慢的要45天，快的要22天，而网红店主的新款从研发到发货只需要15天。毕竟时间太长，粉丝的消费热情递减，甚至会取消订单。在珠宝行业，你能不能整合产品的研发链和生产链，包括供应链，如物流的能力，决定你的直播店是否会火。毕竟消费者需要个性化的产品、有正品保证、消费体验很棒。购买过程和收货过程都是体验过程，这些都是消费的隐形需求，必须满足。由此看来，开直播店容易，开一个火爆的直播店不是想象得那么简单。直播店肯定是未来的一个风口，最适合批发企业和设计师，以及珠宝会所和个性定制化企业的商业模式，也适合所有的珠宝品牌。比如周大福，就可能会开直播店，直播店与电商、实体店构成一个立体的店铺矩阵，充分满足消费者“随时随地购买”的消费需求。
第六节事实搜寻法
第一部分金牌班组导入准备
最终还得回到这里来
下面回到正文，“人之为道而远人，不可以为道”。我们如果以为修道，就是要远离人群，远离人世间的社会生活，那就不可能真正修道。这句话对于目前许多修行人来说，是一个警醒。大家总觉得有一个道可以让你去修，有一个佛可以让你去成，所以，很多人才会离群索居修道，或者到处去求道求法。“为道而远人”的这个“人”字，一方面是指社会人群，另一方面也指修道之人本身。现在，成都学佛的群体比较多，往来成都的大德高僧也比较多，天天都可以听到哪个大活佛、哪个高僧大德又到成都了。很多人于是趋之若鹜，每天都忙着去见大德高人，希望得到高人加持，希望求得一个即身成佛的法门。其实，这些都是妄想执着，没有真正把“道不远人”的道理坐实。《中庸》一开头就说了，“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也”，天下的大本和达道都在这里啊！大家说在哪里？就在我们“喜怒哀乐之未发”的这个“中”里嘛！就在我们“发而皆中节”的这个“和”里嘛！我们为什么还要舍近求远、舍本逐末呢？为什么还要心外求法，到处寻枝摘叶呢？道，作为天地万物之本，没人能够逃脱它的手掌，也没有人能够把道抓住，玩弄于股掌之间。禅宗说这个东西是“千金难买，分文不值”，“千金难买”，是因为没有人卖，也没办法卖；“分文不值”，是因为人人都有，个个现成。所以，我们在学修之中，要有“道不远人”的这个定见，只有对这个确信无疑，修行才能上道。修道其实很简单，就是把你心头的喜怒哀乐打理好，把你心中冒出的七情六欲收拾住。除此之外，哪里还有什么佛可以求？哪里还有一个道可以修？《中庸》这两句“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，天底下所有修行的道理，都逃不出这两句。什么无上大法，什么丹经要诀，好像得到了会如何如何，修习了会怎样怎样，我在这里说破了，都是人家在逗你玩儿。当然，如果你有这个缘分，遇到了真正有成就的高人，人家逗你玩儿，你也愿意跟着他玩儿，吃他那一套玩法，那么玩着玩着，你的妄想执着的习气就可能悄悄褪去，最后会把你引到最高妙、最究竟的地方。但话又说回来，这个最高妙、最究竟的地方在哪里？无非就是这个“中”、“和”，最终还得回到《中庸》这里来啊！佛经里说“狂心顿歇，歇即菩提”，只要把我们四处攀缘的心，把我们成天的胡思乱想停歇下来，菩提大道的全体就显现在你面前了。我以前和几位师兄一起听师父讲《金刚经》，师父正讲着，就飞过一只苍蝇来。有个师兄觉得讨厌，就左打一下右打一下。师父一见就停下来说：怎么才能让这个苍蝇不捣乱？有个师兄马上就站起来去拿苍蝇拍。师父马上制止说：坐下，你拿拍子打个死苍蝇有什么用？这个师兄就没搞懂了，死苍蝇没用，难道活苍蝇有用啊？师父扭头问我：你说该怎么办？我说：不理它，它就不乱跑了。师父笑了一下就继续讲经，后来大家也没觉得苍蝇在捣什么乱了。这位师兄不明白，其实师父提问的时候，已经是偷梁换柱了。我们心里的杂念、妄想，就跟这只苍蝇一样飞来飞去，总是影响我们的内心，面对这个烦恼妄想，你去追它、打它有什么用？相反，你把烦恼妄想当真了，它就真的会起作用，会跟你没完没了。所以，烦恼妄想来的时候，只要你不去理它，它就起不了什么作用。即便是很大的烦恼来了，只要你能认识烦恼本身的虚幻性质，它就奈何不了你。人生哪里有什么过不去的烦恼啊？几十年前这个世界根本就没有你，几十年以后，你也要从这个世界上消失，哪有什么真正的烦恼？连你这个人都是白驹过隙，如梦如幻，更何况因你而起的烦恼了！
第三篇 渠道策略与渠道管理
一、如何理解战略
如何深入地理解战略是一种思维，一个词句，一组行为？首先，要把握战略的三个要素，即我们现在哪里？未来我们想做到什么程度？我们如何从现在走向未来？如图2-1所示。图2-1战略的三个要素实际上，一个企业想做到什么程度，是由它做决策时所处的发展阶段，所具备的资源和能力与所处的外部因素决定的。而如何看企业的外部环境与内部资源和能力，取决于企业家或企业中高层管理团队的战略意图、远见和领导能力。战略的根本意义在于填补“未来我们想做到什么程度”与“我们现在哪里”之间的差距，以终为始，形成企业的创造性张力。这种差距是由不满意激发的，就是对现状和期望的目标之间的一种感知。这种差距包括由于业绩与企业确定的目标或与主要竞争对手相比较的差距，也包括客户现在和潜在市场需求需要新业务、新产品或服务弥补的机会。如图2-2所示。图2-2以终为始形成创造性张力其次，借助迈克尔·波特关于战略就是定位、取舍和配称，更好地理解战略是一种思维，一个词句，一组行为。定位源自竞争的需要，定位需要创造性和洞察力，其实质就是要创造差异性。定位不仅决定使命、愿景和目标、业务领域、客户和产品组合，还决定公司的资源和能力。取舍是企业必须选择自己要走的路线，不同的定位要求不同的产品组合、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能及不同的管理体系。取舍包括不可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象、品牌和内部控制的设限等，使得竞争对手的模仿变得困难。配称推动竞争优势和可持续性。配称是创造竞争优势的核心因素，它建立一个环环相扣、紧密联接的链条。配称是保持各项运营活动或各职能部门与总体战略之间的一致性。对竞争对手而言，模仿一套具体的管理制度、一个流程、一套技术，或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。正如戴明所言：“90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。”最后，界定定位、取舍和配称之间的关系。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。这意味着战略定位应该着眼于一个更长的战略规划周期，战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称，使企业建立起与战略相匹配的独特资源和能力。企业可持续健康发展的核心战略命题就是：确定企业独特的定位；根据战略定制运营活动，相对竞争对手有明确的取舍；竞争优势源自企业各项活动之间的配称；可持续性来自企业的系统效率。在第一章中，为什么海底捞能在餐饮业一骑绝尘？背后的原因是海底捞选择了一整套独特的经营活动组合。在餐饮业，客户满意关注三个要素：出品、环境和服务。海底捞牢牢地在三大要素上发力，特别是在服务上发力，形成了海底捞独特的经营逻辑。如图2-3所示。图2-3海底捞的经营逻辑海底捞快速发展的背后是在餐饮业的关键环节上建立了独特的优势。如图2-4所示。图2-4海底捞快速扩张背后的独特优势
  
    
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