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2.2.3 车间价值流分析
针对不能满足客户需求的产品线和车间，采用微观流程图的形式进行分析，找出影响车间准时交付的原因并加以改善。即使是车间级价值流图，很多公司使用得也不恰当，效果也不好。价值流图绘制一般都是按照周改善的方式推进，成立跨部门的小组，绘制当前的价值流图，找出库存积压点、关键资源的切换频次和切换周期、设备的利用率等数据。然后，头脑风暴列出改善点，定义未来的价值流目标，其实就是目标车间在制库存水平和交付周期。这个目标库存水平和交付周期往往是领导规定的，例如当前交付周期降低30%，但最终收效很小。十几年前，笔者在飞思卡尔半导体做精益专员，也是在顾问的指导下这么做的。当时，笔者对美国那个顾问提出疑问，封装周期缩短1天，测试周期缩短2天，意义何在？顾问的回答是：“通过缩短在制品库存可以减少车间面积占用，更好地响应客户需求，节约资金占用。”笔者分析：公司的原材料和成品库存才是关键，车间节约的1~2天库存折算成利息，一年几十万元的成本，还不如几台设备提升OEE多。至于快速客户响应，对于紧急订单，公司都是安排专人跟进，周期远远短于改善目标。至于车间面积占用，半导体是高值产品，一天的产量一个手推车就放下了。后来我做了咨询才意识到，车间价值流分析主要是解决两个问题：1)​ 解决从客户需求分解下来的车间交期目标。从客户需求开始，反推出各车间的交付目标。然后，利用价值流图这个工具解决交期。前面的五金龙头公司的例子，车间缩短周期的目标要根据公司对客户的承诺来确定。在N+3月交付模式下，并不需要车间缩短交期。只有在公司层面决定改销售模式为N+2月时，才有缩减交付周期的动力。2)​ 解决车间面积不足的问题。在工厂提升产量的情况下，新增设备不断挤压在制品的存放空间，在制品过多时就会影响车间效率。车间价值流图分析的一个主要目的是分析库存高低，一般库存高的地方就是存在问题的地方。可以按工序展开绘图，然后到现场统计各道工序之间的库存。有一个公式：LITTLERUE说明了交期和库存的关系。交付周期=库存/日产量下面的例子是笔者在一家家电企业进行的价值流分析，如图2-5所示。图2-5家电企业的价值流分析通过价值流分析，发现该供应商生产周期长达14天，不能满足7天的交付要求，库存压在金工和抛光。对金工车间绘制详细的价值流图，发现库存主要积压在退火工序前，整整一万件库存，大约40托盘的货物。退火工序节拍时间13.5S，比前道拉伸工序作业时间12S长。由于公司采用计件制，前道工序的工人会不停地生产以提升效率。各道工序的每天生产时间都一样，因此库存就在退火工序前慢慢积累起来。项目组要求通过延长加班时间来解决瓶颈问题，同时导入按工序的生产进度表，确保每道工序均衡生产。抛光车间面临的主要问题是返工过高，以及抛光人手不足导致库存积压。项目组重新确定了抛光合格品验收标准，导入抛光一个流产线来解决问题。绘制车间价值流图的第二个核心问题是各道工序的基础数据统计。单个工序的数据一般包含该工序的设备数量、工人数量、单件产品周期时间（加工时间）、每周工作几天、每天几个班次、每班几小时、生产批量、切换批次、设备切换时间、设备利用率、设备故障率、良品率。很少有企业能够提供完整的上述数据，难点在于单件产品周期时间、设备利用率、故障率数据、良品率等，一般只有企业有MES系统的情况下才有这些数据。统计这些数据的核心其实是对各工序产能是否均衡进行分析，下面逐个数据进行讨论。1）​ 产品周期时间（加工时间）。这个数据结合客户周需求来分析设备需求数量、人员需求数量。多数工厂都是多产品同时生产，每个产品的工序周期时间都不一致，折中的办法是先在电子表格中统计出每个产品的工序周期时间，然后按周统计一段时间的产品比例，计算出加权的产品工序时间。然后，根据这个工序周期时间计算出每周需求的设备小时数。2）​ 设备数量和员工数量。单个工序的设备数量是结合产品种类一起分析的，如果产品种类很多而设备数量少，则意味着较多的设备切换。一般离散制造业是以模具来决定是否切换，因此统计产品数据时需要将每个产品的在每个工序使用的模具统计出来，使用相同模具的产品在该工序可以视为同一个产品族。此外，可以对比各工序的设备数量，一般设备数量最少的工序可能会由于切换次数较多而积压库存。各工序的作业员数量与设备数量对比，在工业工程里面叫“人机比”，是分析是否存在一人多机改善的突破点。3）​ 每周工作天数、每天班次、每班工作时长。市场需求都是有季节性的，而设备产能是固定的，为了充分利用设备能力，均衡生产，企业往往调整每周工作天数、每天班次、每班工作时长。前面已经计算出每个工序的设备需求小时数，根据可用的设备数，可以计算出该工序的设备负荷，从而得出每台设备最小的周工作天数、班次、工作时长。笔者在国内辅导过上百家企业，有些企业是淡季每周工作5天、旺季每周工作6天；更多的企业是淡季每周工作6天、旺季每周工作7天；有些化工企业会每周工作7天。一般都是两班制，每班工作时长8~12小时。从企业的班次设定可以看出企业的管理重点，是充分利用生产能力降低成本，还是灵活调度响应市场、控制成品库存。此外，有些企业中部分瓶颈工序的班次会与其他工序不同，这样会造成比较严重的在制品库存问题。例如笔者服务过的一家生产马桶的工厂，窑炉是按照7天24小时运作，而前后工序在淡季时都会每周只工作5天，这样在窑炉工序前后各积压了2~3天的在制品库存，现场一片混乱。4）​ 生产批量、切换批次、设备切换时间。很多企业不区分订单批量和生产批量，会在生产数据统计管理上带来很多问题，也会对交期带来负面影响。笔者建议，当一个订单批量很大时，将其拆解为小的生产批，最好一个生产批的生产周期接近各道工序半个班的能力，这样前后工序可以每半个班交接一次，可以有效地控制交付周期。切换批次不同于生产批量，是指关键资源多久从一个型号切换为另一个型号，这个切换批次是由单次设备切换时间和单件生产时间两者确定的。一般来说，切换时间占总开工时间不应超过10%，最好能控制在5%。假定某产品1分钟生产一件，切换时间是1小时，则单次切换周期为1小时/5%，20个小时，意味着2.5天切换一次。如果能控制在10分钟，则200分钟就可以切换一次。这也是丰田单分钟换模的目标来源。5）​ 设备利用率、设备故障率、良品率。设备利用率=良品产量×制造周期/当班开工时间。一般机加工企业的这个数据都在70%以内；一些大型机加工企业，这个比例甚至不到40%，大量的时间花在工件装夹、刀具更换上，因此推进标准作业，多台位切换工装成为提升效率的关键。在考虑到良品率和返工后，前后各工序的产能需求会有差异，一般都是前工序产能稍大于后工序。作为一名计划人员，需要熟练掌握根据客户周需求、理论加工时间、设备利用率、良率等数据计算设备需求、人员需求的技能。如果分析结果发现某些工序出现瓶颈，或者工序间库存过多，则需要列出改善措施来提升效率或者降低在制库存。
一、正式预约
经销商看渠道经理到底靠不靠谱？你的厂家正不正规？其实是看厂家人员的点滴细节。这个未来要长期与自己打交道的人，他的言谈举止都反映了其背后代表的厂家的实力和做事的态度。如果一个经销商看到一个厂家渠道经理每次都是正式预约，会觉得你做事严谨认真，代表的厂家一定不会太差。 口头预约成功后，初次拜访和重要的拜访最好再给客户发一份书面邮件，写明这次拜访的目的、面谈的议程、具体的时间、我方参加人员的名单。当客户收到这样的通知也有利于客户准备，提高重视程度，考虑还需要什么人参加，提高双方的沟通效率。如果客户爽约，一时半会回不来，就不要死等，另约时间。因为确实有些强势商家对合作不够重视，也不排除想利用这些小伎俩来取得谈判优势的地位。厂家销售人员既要真诚沟通，也要不卑不亢，没有必要刻意讨好，这样反而不容易谈成。反之，如果厂家是大品牌实力强势，也没必要趾高气扬，摆出一副爱干不干有大把人干的样子。
（一）战略思维的高度聚焦
中国有很多企业做战略纯粹是抓机会，但是抓机会也是“狗熊掰棒子”——不聚焦。华为是在战略思维上想明白后就高度聚焦，不是纯粹的机会导向。就像任正非讲的，一旦发现了战略机会，就不在非战略机会上浪费时间和资源。这是华为和其他企业不一样的地方，别人是机会导向的“等不及”，华为是真正“等得及”。战略是一种选择，华为一旦选择了干什么，就心无旁骛，就傻干傻付出。华为舍得在长远的战略目标上加大对技术、人才、市场的投入；其他企业是发现了战略机会，但不愿意在重大战略机会上投入。
推荐序3
电商的“道”与“术”无论是线上电商行业还是线下传统商业，要想取得成功，都必须不断打造和迭代客户体验，不以客户体验为中心的企业文化是无法长期立足的。电商行业和传统线下商业在商业本质上是没有任何区别的，卖方提供产品和服务所需要的组织能力、品控水平、供应链实力都是相同的，买方追求的品质、服务和文化需求也是相同的。正如本书表达的，消费者要的是完整的认知、顺畅的流程、可预见的放心。你越专注，消费者越喜欢你；你越细腻，消费者对你越有信心；你越爽心悦目，消费者越偏好你。无论是在线上还是在线下，要实现这些的基础仍然是好产品、好服务及好的购物体验。这种商业本质上的相同源自消费者对商家的同等期待，要说唯一的区别就是渠道特性的区别，但渠道特性的不同并不决定商家的生死，决定商家生死成败的核心因素只有消费者本身。《电商总裁操作手册》针对电商行业的渠道特性，在产品结构、整体呈现、客户服务及流量推广四大方面进行了深度剖析和阐述，子道从“道”到“术”，深入浅出，在战略布局和战术组合上给予了清晰的分析和指导。本书既是一本电商从业“经文”，也是一本实用的工具书。同时，此书不但适合电商从业者，而且也推荐传统行业的从业者阅读，因为不管以何种渠道经营商业，本质上都是要不断打造消费者体验。花花公子男装CEO王永杰
4.清洁怎么维持
很多企业经过专业的5S管理实施整理、整顿、清扫后又遇到一个难题，就是怎么维持，也就是5S里面的清洁。清洁也就是检查的意思，管理法则里面，P计划、D实施、C检查、A总结，最终是检查，中国员工只会做领导检查的事情。怎么做好清洁的维持？（1）建立标准。所有的5S区域都要建立图文并茂的标准，用照片的形式，而不是文字。（2）责任到人。每个区域都要有专人负责，做到人人都管事，事事有人管。（3）检查周期。车间部门内天天检查，公司级别的可以每周五巡检，这样持续21天养成习惯。（4）奖罚激励。一定要设立奖励和处罚，奖励做得好的部门，处罚不行动、做得不好的部门。（5）宣传教育。每天晨会通报昨天检查的情况，宣传1个知识点，达到教育员工的目的。
6.如何降低生产成本
改善前（图1）：箭头1：筐内不知道装了什么东西，物资管理不明确，造成管理浪费，无效率。箭头2：这些备件到底要备多少，有明确的大小、库存、数量要求吗？备品多了造成库房浪费，所有购买回来的物件都有寿命，买回来就在贬值，钱放在银行还能有利息。改善后（图2）：箭头1：所有备件有明确的摆放位置，拿取快捷，提高人员能动效率。如果所有部门所有物件都在这摆放，人均1天节约1分钟，换算下来能折算好几个工时，节约了成本。我曾给一个企业做5S管理咨询服务，把一个岗位按工作流程固定所有物件的摆放位置，以前是2个人操作，后来1个人操作即可，节约了人力。箭头2：阀门最大最小库存量，防止过多造成库存浪费，过小不能满足生产需求，这样的企业管理、这样的现场管理消灭库存的作用立竿见影，一般3个月左右可以节约库存30%以上，让企业在市场竞争环境中脱颖而出。
管理咨询行业对顾问的“门槛”
咨询公司顾问虽然收入相对不错，也能历经各个行业及各种企业高管及老板，不断提升见识及能力。但管理咨询行业对人才的要求也会比较高。进入管理咨询公司，普遍都是985、211硕士及以上学位，其次部分优秀的本科学士学位但实践能力强的人员也有机会加入，所以，管理咨询工作本身对人才的学习能力有极高的要求，能跨入国内双一流大学，一定程度能证明一个人的学习能力强，同时管理咨询顾问之间需要沟通协作，有相似学术研究背景的人在眼界、观念、协作、沟通中，往往都具备共同的特点。其次，需要有明显领域的专长，管理咨询项目给客户提供的管理咨询服务是有明显的行业与领域特征，从最宏观的政策与市场探索，到一家企业整体战略研究，再到具体领域的战略规划设计，再进一步落实到组织管理、流程管理和运营层面的问题诊断，业务规划，流程再造，方案实施等。对管理咨询顾问在行业与领域的专长都要求有较高的标准。另外数据分析能力和逻辑思维能力也极其更要，企业部分分析及决策需要对数据进行分析研究，最终拿出结论。虽然管理咨询顾问薪酬相对比较高，但管理咨询公司需要经常加班和出差。因为项目在全国各地，经常全国到处飞来飞去简称就是“空中飞人”。加班更是不可避免的，要在短短几个月时间内解决企业很多年都解决不了的问题，需要集中时间，高效率地进行智力工作，研讨到夜里两点是很正常的事情，半夜三更写方案更是家常便饭，所以，没有一个咨询顾问不经历公司加班到零点后才回家，也没有一个咨询顾问不经历熬夜加班搞方案，高薪一定是高付出才有高回报。
三、产品开发的挑战
中国企业惯用的价格战屡遭诟病，低价成为中国很长一段时间的核心竞争力，甚至包括现在，低价为王仍然是一部分企业的经营理念。而面对中国消费者“马桶盖”在日本的发生，面对进口食品在中国市场每年复合40%以上的增长率，面对中国消费者出国游，每年1亿多人次的出国旅游购物，难道中国的消费者真的不缺钱吗？任何一个国家、任何一个市场，都会面临因为价格高买不起的消费者，也会面临因为价格低而不愿意买的消费者。这要求企业重构角度、重新思考要服务哪一类顾客，不可能满足所有顾客的需求。但是，我们可以斗胆说，互联网时代就是顾客为王的时代，就是产品为王的时代，企业重生的唯一出路就是研发令顾客尖叫的产品，而且不用担心价格。
9清晰定义项目范围
项目管理比较难，难在大多数时候项目的交付范围不能清晰地定义。同样的项目目标，但是在不同的组织实施，会因为战略的差别，内外环境的不同，项目相关方的预期千差万别，导致项目的交付范围完全不同。如何做好项目范围的管理，非常值得项目经理思考。何为项目范围管理，笔者认为比较接近现实情况的说法是，定义和控制哪些工作应该包含在项目中，哪些应该排除在外，并管理确保项目成功所需的全部工作。项目启动初期，定义项目的范围非常重要。项目是渐进明细的，涉及的组织、内外部环境、项目相关方等方面都有可能出现变化，项目的范围必然会有变化，我们要接受这个现实。项目范围在变，但是项目管理的原则不会变，以不变应万变，通过科学有效的方法和手段，在有效的时间和资源条件下，协同多方达成项目目标，才是项目管理的价值。一般来说，项目范围管理会遵循六个过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS分解需求、确认范围、控制范围。这六个步骤环环相扣，我们在做范围管理的时候，需要逐步推进，全面考虑。而非仅仅关注其中一个或者某几个的过程，确保整个流程闭环。图2-1范围管理六过程【案例】8A公司为应对外部快速变化的市场环境，确定了试水在线教育的战略方向，经公司高层决策，启动了数字化转型咨询的项目，并把该项目确定为今年需要完成重大项目。希望通过该项目，全面分析公司系统割裂和数据分散等问题，识别业务协同的痛点，规划落地场景，作为未来3年重点推进的方向。正因为该项目涉及多个内外部部门，公司高层特意任命罗宾担任项目总负责，他曾主导公司内部多个IT实施项目，有丰富的流程改造经验。8月份项目正式启动，在项目启动会上，各业务部门的负责人对项目态度不一。财务代表彭杰妮对项目非常支持，并且有很大的预期，希望能够用数据驱动更有效的财务管理，以及时发现公司的潜在财务风险；市场代表雨晴最近一直忙着冲刺今年的销售目标，忙着制定年底的销售激励策略，会上提了希望拿到更多的市场数据，听到财务代表表达了对项目的强诉求后，在表达上有些犹豫，估计是担心财务管理收紧对销售激励的影响；制造代表贾珍，最近因为供应链的问题，导致生产受到较大影响，仅仅参与会议前半段，就离开了。需要4个月完成咨询项目，时间紧迫，大家对项目未来的方向都不明确，尽快确定项目范围成了第一要务。由于8A各个业务部门的态度不一致，罗宾作为项目经理，做了全面思考。财务部门、市场部门、制造部门都是公司的核心部门，在高层重视的重大项目上的启动会上，都没有对项目达成一致，直接进一步沟通，可能收效不大。他没有第一时间跟各个业务部门的负责人做进一步沟通，收集他们的需求。他与业界知名数字化转型咨询的A公司联系，快速引入A公司业务咨询专家，首先拉通项目组与A专家做了一次专题会。专家介绍了其他公司的咨询实施流程，咨询实施的范围如何定义、需求如何管理，针对专家反馈的实施建议，并基于此与项目组成员确定了范围管理计划。范围管理计划中，明确通过规划专家与业务部门引导式研讨会、问卷调查，以及参考其他公司的案例方式确定需求收集方式，通过召开公司管理层评审决策会议，投票确定咨询的业务部分范围。后续进一步通过业务部门调研，细化工作项，进一步实施。考虑项目交付过程中，业务部门可能有新想法及需求，罗宾基于其他项目的实施经验，制订了需求管理计划。前期完成调研确定需求清单，与业务部门完成评审沟通后实施。考虑业务部门可能有需求变化，规划每周二召开需求评审会议，定期评审，避免需求实施与业务部门出现较大偏差。罗宾通过规划项目管理，确定了项目的范围管理计划和需求管理计划，为后续的项目管理打下了良好的基础。【案例分析】在项目的管理过程中，很多时候项目相关方对项目的态度不明确，导致范围不容易界定。面对这种情况，我们不能急着与多方确定需求，而是先明确范围，后续才能高效地推进项目。欲速而不达。《孙子兵法》有云：“智者于先谋后定。”项目范围管理，先谋是做什么呢？有句话说得好：“没有规矩，不成方圆。”对应项目范围管理，首先就是要做好规划范围管理。这里的规矩，指的是确定范围管理的机制，管理机制一般包含两个重要的指导文件：范围管理计划 和 需求管理计划。两个重要文件能够为后续的范围管理提供相应的行动策略的指导。表2-1范围管理计划和需求管理计划范围管理计划描述如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围主要会包含如下内容：- 如何制定项目范围说明书- 如何根据项目范围说明书创建WBS- 如何批准和维护WBS- 如何确认和验收项目的交付成果- 如何处理项目范围说明书的变更，指导项目的变更管理需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求主要包含如下内容：- 如何规划、跟踪和汇报需求。例如需求管理团队的组织方式、汇报制度、会议制度等，需求的评审流程- 需求管理需要的资源- 项目干系人参与需求管理的策略- 项目范围与需求不一致时的判断准则和改正流程- 哪些需求跟踪信息应该被收集和整理，一般会用到需求跟踪矩阵范围管理计划和需求管理计划的制定过程中，有三板斧：找专家，看数据，开好会。专家判断非常有用。引入内外部专家，将专家经验引入整个项目的范围管理规范。例如专家将已有项目经验引入项目范围管理计划和需求管理计划中，对需求管理团队的成员给出建议。数据分析能够从已有项目经验中，裁剪数据，结合组织过程资产中的其他项目经验，指导后续的范围和需求管理实际的工作。除了专家判断和数据分析，开会这个工具绝不能忽视，虽然案例中罗宾没有专门通过会议来规划项目范围管理，但是会议沟通是能够有效地快速获得多方意见，帮助确定范围管理的规范和流程。有句话说得好：“为人进退有度，行事先谋后定。”做项目范围管理也是如此，做好项目范围管理规划，后续在项目管理中，能够更好地进退有度，达成项目目标。
第二节　品类政策与品类角色
1.四维动态分析法三国时期，刘备三顾茅庐，雪天静候卧龙先生诸葛亮，终于感动孔明，与其在隆中进行天下大势的分析，指出将来“天下必三分之！”，并且按照“天时、地利、人和”的三大成功要素，指出曹操“挟天子以令诸侯”已得天时，孙权“得长江之险已据江东”占尽地利，那么，刘备要想成就大业，必须取得“人和”才能与竞争对手抗衡，取得建国立业的机会。这就是历史上著名的“隆中对”，诸葛亮未出隆中，已明天下大势！后来历史的发展果然如诸葛亮所言，经过群雄逐鹿，数十年大战，东汉最后一个皇帝终于退位，曹氏最先建立魏国，孙权遂称帝吴国，最后，刘备也终于在西南建立了自己的蜀国。后人评点孔明，总是怀着一颗敬仰的心，把他美化甚至神化，指他料事如神，无出左右。但殊不知，孔明的神算总是建立在充分的市场调研与深入的数据分析之上，如果没有对东汉末年形势（市场）的深入了解，没有对曹操、孙策孙权兄弟（竞争对手）的深入分析，没有对刘备自身优势（自身因素）的深刻理解，没有对当时形势下老百姓心态（消费者）的一个全面评估，没有对当时人才众多、群雄纷起的人才供应有深刻认识（供应商），就没有这著名的“隆中之对”，也没有了后来精彩异常的历史篇章。所以，我们说，诸葛亮的“隆中之对”，是最早运用“四维动态分析法”的最好实践案例了。但是可惜的是，直到今天，我们很多的零售商都熟读三国，在经营方面却不得要领，还停留在最初级最原始的“价格战”的阶段，不能很好地向诸葛亮学习，运用“四维动态分析法”分析自己的优势、分析消费者的需求、分析市场与竞争对手、分析供应商状况，从而形成自己的“隆中之对”，建立自己的竞争优势，从而形成自己的差异化特色。因此，品类管理的第二个重要的步骤，就是运用“四维动态分析法”，建立自己的品类政策与品类角色定位，这也是整个品类管理中最重要的一个环节。属于战略性的决策，是一个零售企业最高领导层必须深入思考的核心问题，也是业务副总、采购总监首当其冲要考虑的问题。 2.四维动态分析法的四要素“四维动态分析法”运用在品类管理上，就是指零售商在充分分析品类管理的四个方面的要素：包括消费者的需求、市场与竞争对手的评估、供应商的状况以及自身的优劣势之后，制定的充分体现零售商差异化特色的品类政策。其中的分析包括：一、消费者评估（评估该品类在消费者当中的消费情况）：•本品类目标消费群的特征是什么? •消费者选择该品类的标准是什么？•品类内商品可替代性：消费者购买什么产品作为这个品类的替代？•消费者购物频率：通常消费者多长时间购买一次该品类商品？•消费者购买比例：消费者购买该品类商品的百分比是多少？•消费者平均每次购买量：消费者每次购买的数量是多少？•消费者平均每次购买金额：消费者每次购买该品类商品的平均金额是多少？•家庭年支出单位：每个家庭一年当中用于该品类的支出是多少？消费者评估是整个四维动态分析法当中最重要的评估内容，根据消费者的需求，可以判断出当今该品类的市场状况，也可以推断出未来几年该品类的发展态势。    二、市场评估（评估该品类在市场上的机会点及竞争对手在该品类上的优劣势）：•该品类和中分类的表现如何？在同一大类商品中的市场份额是多少？ •该品类增长和改进的机会在哪里？（品牌组合？规格组合？包装组合？口味组合？功能组合？成份组合？款式组合？颜色组合？材质组合？）•竞争品类份额占整个市场份额比例•竞争品类年销售增长率•零售商竞争对手在该品类上的品项数•零售商竞争对手在该品类上的陈列米数•零售商竞争对手在该品类上的平均价格/价格带•零售商竞争对手在该品类上的促销活动、促销商品组织及效果 从市场评估中可以清晰地看出市场上整体的趋势，竞争对手的表现及发展，对我们准确地判断自己的定位奠定一个良好的基础。如功能性饮料，2003年整体市场销售是15亿元，2004年剧增至40亿元，增长率高达267%，2005年销售额达65亿元，增长率达到162%，预计在2006年仍然会保持高增长率，达到80亿元的销售量。了解到这些趋势后，知道功能性饮料是个高增长的品类，再结合我们自身的实际情况及当地消费者的消费意识、供应商的具体情况，再决定我们对这个品类的政策：是重点扶持呢？还是逐步引导市场？抑或区域消费未成熟，属于便利性品类，自然消费？从竞争对手分析当中，也可以清晰地分析出他的长短，从而避其锋芒，选择与竞争对手不同的品类进行重点扶持，进行差异化竞争。二、对零售商自己的评估（评估该品类对零售商贡献的大小）三、 •零售商在该品类上的毛利率•零售商在该品类上的毛利额及其在大类上的占比•零售商在该品类上的销售额及其在大类上的占比•零售商在该品类中的单品平均销售额•零售商在该品类中的单品平均销售量•零售商在该品类上的平均米效•零售商在该品类上的平均每平方米利润贡献•零售商在该品类上的交叉比率     零售商应该利用数据分析清晰地了解各个品类对自己的贡献，不仅仅是销售贡献，还应包括利润贡献及周转贡献，从而结合其他三个方面，确定最具有贡献度的品类进行重点扶持。四、供应商评估（评估供应商对该品类的关注度和合作度）•该品类制造商/品牌的市场表现如何?•哪个品牌的市场表现最好?•哪个品牌为零售商提供了最好的市场机会？•该品类供应商供货的稳定性如何？•该品类上的供应商在广告推广上表现如何？•该品类供应商在终端促销上表现如何？ •零售商在该品类上是否可以获得供应商足够大的支持，包括品种、价格、促销及结算上的支持？对供应商的评估也许是本土零售商最应该考虑的内容，尤其是二三线的城市，经常会碰到一些品类，顾客有较强的需求，自己也很想去重点扶持，但是供应商资源匮乏，“巧妇难为无米之炊”了。
二、收入产生了吗
我们看中国中铁(601390)发布过的一则公告：公司及16家子公司组成的联合体中标广州市轨道交通十三号线二期及同步实施工程总承包项目。项目总工期54个月，合同金额179.85亿元，约占公司中国会计准则下上年度营业收入的2.61%。企业公告发布的这类重大业务合同是不是收入呢？这就涉及到了收入的确认条件问题。企业收入的来源渠道多种多样，如销售商品、提供劳务、出租资产等，不同收入来源的特征有所不同，其收入确认条件也不一样。一般而言，收入只有在经济利益很可能流入从而导致企业资产增加或者负债减少，且经济利益流入额能够可靠计量时才能予以确认。上述标准比较抽象，会计准则中有更明确的规定。通常企业应当在履行了合同中的履约义务，即在客户取得相关商品控制权时确认收入。取得相关商品控制权，是指能够主导该商品的使用并从中获得几乎全部的经济利益。显然，中铁公司发布的重大合同公告尚未履约，不能立即确认收入，收入尚未产生。业务特征不同，企业的收入实现也有区别。手机套餐通常会有明示或非明示的期限，电信公司提供服务后，一般是对客户按月或某一个固定期限收费，电信公司与客户之间的这类关系就属于“在某一时段内的履约义务”。电信公司应当按照对应时段内的履约进度确认收入，比如，8月份应向张三收取手机费100元，那么这100元就可以确认为该月收入。水电气的供应商也都有类似特征。更为常见的商品交易一般与电信公司提供服务的方式不同，对企业来讲，属于“在某一时点履行的履约义务”，需要在客户取得相关商品的控制权时确认收入。我们平时见到的商品买卖行为，多数属于这类交易。商家向消费者销售手机、衣服、玩具、首饰，一般是当场钱货两清，商家可以立即确认收入。有时候商家不一定能够当场取得现款，比如，服装公司向批发商发货，约定3个月后付款，此时服装公司仍可以确认该项交易收入实现，因为已经符合了客户取得商品控制权的特征。实际中经常出现更为复杂的交易形式，比如捆绑销售、买一赠一、折扣销售、附销售退回条款的销售、附质量保证条款的销售、代理销售、附额外购买选择权的销售、售后回购、预收款销售等。另外，客户对价款的支付也可能多种多样，可能一次性支付款项，也可能分期支付；可能支付现金，也可能支付其他资产；可能是固定价格，也可能是可变价格。这些都是在收入确认环节需要考量的因素。恋爱中的男女为了确认对方的情意，时不时会拷问对方：“你会爱我一辈子吗？”对方说：“当然了，不止一辈子，生生世世都会爱你的。”说完还意犹未尽，用刀将这句话刻在了旁边的墙上。发问者于是眉开眼笑，仿佛在感情方面进账了一大笔收入。其实，这种爱情承诺就像中铁发布的那则公告，感情收入还不能在当下进行确认，那需要用未来的一辈子去分期兑现，因为这属于“在某一时段内履约的义务”。而有些爱情虽然没有那么长久的誓言做背书，却可以将感情收入实实在在地确认在当下，于是有了“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”的说法。感情函数领域的交易形式同样复杂。准备再婚的女人对男人说：“如果你不爱我的孩子，我就没法嫁给你。”——这是捆绑销售；“如果你不给我买那个包，我就不爱你了。”——这是附条件的销售；“如果你对我不放心，我们可以共同生活一段时间，不行就分手。”——这是附销售退回条件的销售。男人全部答应了她的全部条件，女人满心高兴，搂住了男人的脖子：“亲爱的，跟我一起生活，我会让你快乐幸福的，不然你可以让我睡沙发！”——这是附质量保证条款的销售。
一、全球医药行业格局
医药行业是永不衰落的朝阳产业，在世界经济处于下行状态，全球医药产业仍保持着稳定的增长态势。医药行业具有明显的刚性消费特征。随着人口总量的增长、老龄化程度的加深、健康意识的增强及疾病谱的不断扩大，全球药品需求仍持续增长。我认为，未来5~10年将是医药行业发展的关键时期，也是全球医药企业大有可为的战略机遇期。从全球医药市场总量来看，2016年全球药品销售额已突破1.1万亿美元，过去十年的年复合增长为5%左右，保持较快的增长速度。预计到2020年，全球医药市场销售额将达1.4万亿美元。如图5-1所示。图5-12006-2016年全球医药市场规模数据来源：EvaluatePharma从全球医药市场格局来看，美国、日本、欧洲等主要规范市场依旧占据主要市场份额，美国仍然是全球最大的医药市场，占全球药物支出总量的1/3，至2018年其复合年均增长率预计达到5%~8%，高于过去5年的3.6%；而欧洲市场，为限制医疗支出，尤其是药品支出而实施的经济紧缩措施，导致药品支出下降或增长速度降低；以中国为代表的新兴医药市场开始崛起，2015年新兴医药市场药品销售额占全球市场总额23%，2018年，新兴医药市场复合年均增长率预计将达到8%~11%，成为拉动全球医药市场增长的主要动力。尤其是中国成了全球第二大医药市场，随着医疗改革的深入，药品的需求不断增加，2018年中国医疗支出预计将达到1550~1850亿美元。从药品疾病领域分布来看，无论是发达市场还是新兴市场，肿瘤、糖尿病未来3年复合增长率都居高位。肿瘤和糖尿病是全球医药市场贡献最大的两大治疗领域，抗肿瘤药和抗糖尿病药约占全球药品销售比重的7%左右，预计到2020年，抗肿瘤药和抗糖尿病药销售比重能突破10%。新兴市场前三名为疼痛类，抗生素和高血压类，而在发达市场，肿瘤、自身免疫等专业类药物优势明显。如表5-1所示。表5-12018年发达市场和新兴市场的用药疾病领域发达市场新兴市场排名疾病领域2018年预计市场疾病领域2018年预计市场1肿瘤类710~810亿美元疼痛类190~220亿美元2糖尿病类610~710亿美元抗生素180~210亿美元3自身免疫类470~520亿美元高血压类160~190亿美元4疼痛类380~430亿美元肿瘤类120~140亿美元5呼吸类330~380亿美元糖尿病类110~130亿美元数据来源：IMS《2018全球医药市场展望》从全球用药消费结构来看，专利药仍占据主要的市场份额，尤其是在成熟医药市场，原研药仍占据主要的市场份额。但在近几年原研药专利集中到期，以及主要医药市场医药费用占比居高不下的压力下，各国政府均加大了非专利药的采购和临床使用力度，使得仿制药消费迅速提升，仿制药市场正快速扩大。根据IMS数据，全球非专利药市场份额已从2005年的20%上升到2015年的39%，预计到2020年，非专利药销售额在全球药品市场份额约占48%。其中，仿制药市场份额约21%，非品牌药和OTC药品市场份额分别约为14%和13%。从全球在研新药来看，2016年全球在研新药数量超过13000个，在研新药数量呈现持续增长的态势，大部分在研新药主要集中于欧美国家，其中美国占比高达47%，欧洲市场占比29%。近年来，随着中国药企纷纷加大研发投入，在研药品数量占比已接近日本。值得注意的是，由于化学合成小分子药物开发难度逐年增加，全球在研药物市场增长的可持续性仍存在一定的不确定性。
  
    
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