热门：快消品零售营销老板
五、百度竞价表
表7-5百度竞价表注解：该表需要每天把百度搜索推广中的数据报表信息复制、粘贴到此，看似无用，但可以提醒网络营销人员关注这些数字的变化，这些数据的日积月累就成了企业网络营销的大数据，对比每行数据就能发现问题。我正是查阅了大量客户的竞价统计表，才发现在魏则西事件后，搜索推广的跳失率提高、平均访问时长减少，预示着恶意点击比以前多了，而点击率提高了一倍，平均点击价格提高了50%，所以每天消费也提高了50%。表7-5是2016年4月4天的数据与2017年同期数据对比。正是带着对点击率的疑问，我做了深入研究，才发现恶意点击主要来自网盟广告，它也是点击率普遍提高的真正原因。
五、公共媒体消息流程 74
二、 团队激励
一提及激励，很多人的脑海里浮现更多的估计都是金钱。诚然，金钱是激励直接、有效的一种手段，但仅仅有金钱是远远不够的。团队的激励也存在个体差异，对于一些激励理论的了解，有利于我们找出比较有效的激励手段，进而提升团队建设的成效。（一）动机的过程动机理论研究认为，人做某件事情的动因是有未满足的需求，从而造成“紧张”，然后这种压力会转变成驱动力，进而寻求一些行为来实现这种未满足的需求。当需求获得满足后，“紧张”也就不存在了，行为的动力就消失殆尽，如图10-1所示。 图10-1员工需求满足动机过程 此理论给予我们的启示是，要清楚的了解员工当前未满足的需求是什么，然后才能有针对性的激励。期望理论认为，个人的行为都存在一种对未来的“期望”，如果期望达成率高，个人就会比较努力。反之，员工将会失去动力。个人努力是期望有更好的绩效，更好的个人绩效是则望更好的组织奖赏，最后通过组织奖赏，进而实现个人目标。如果中间某个环节出现期望与现实结果的差异较大，就可能造成个人努力的中断，如下图10-2所示。 图10-2个人期望理论图 ²       个人努力-个人绩效：绩效达成度，员工感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。如果员工通过个人努力所达成的个人绩效与期望相当，则会激励员工继续努力。²       个人绩效-组织奖赏：奖赏可能度，员工相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。如果员工认为组织奖赏能体现个人绩效，则对员工形成正激励。²       组织奖赏-个人目标：奖赏吸引力，从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。如果员工通过组织奖赏感觉实现个人目标有望，则会是良性的；如果感觉组织奖赏与个人目标很远，甚至遥不可及，则个人努力则会受到影响。 （二）员工激励因素与措施根据马斯洛需求层级理论，人有五种需求层次，从初级的生理需要、安全需要，到进一步的社交需要、尊重需要，以至最后的自我实现需要。虽然后来又产生了其他的激励理论，但对人们影响最大的，显然是马斯洛的这个需求层次理论。员工层级越低，需求层次也越低；随着员工层级的提升，相应的需求层次也在提高。在很多企业里，特别是高层人员的离开，更多的原因就是尊重需要和自我实现的需要，没有得到满足而造成的，很多老板还以为是金钱的问题，实在令人叹息。各需求层次对应的员工激励因素和激励措施概述如下。如表10-1所示。表10-1员工层次需求分类（1）对于基层员工来说，提供基本的工作报酬和物质待遇即可，满足其基本的生活需要，对其的激励，多是从金钱上去考量。（2）一般员工，都希望有个健康的工作环境、稳定的收入，保障日常生活不受影响。因为有基本的生活开支和生活压力，收入的稳定性比较重要，包括工资发放的准时性。有些店老板甚至不准时工资发放，殊不知，这对一般员工是个多大的影响，这不仅是诚信的问题，而且也影响到他们生活开支的节奏。企业老板的这种错误实属不应该，早晚都是要支出的，何必要拖延而又影响员工的积极性呢！（3）中层员工开始关注社会交往，对公司的人性化管理、和谐的团队工作环境比较看中。一个较为人性化的公司，对中层的吸引力是很大的。员工会选择待遇比同类水平低20%，但工作氛围好的团队。公司的关怀，包括员工家庭的关照、基本福利的保障、多种活动的组织、公司制度建设的参与、工作能力的培养、公平的晋升机会等。（4）中高层员工则看中地位与认可，注重“面子”，比较看中职位和头衔，因为这些都是展示给别人的；同时，可多赋予其责任，以达到激励的目的。（5）高层员工，自主性很强，与当老板只是一步之遥，特别是针对开设几家店面的区域经销商而言更是如此。他们更注重自己能力的发挥，以及创造性的工作，股份的开放也是可选激励之一。（三）归属感的建立激励的核心是培养员工的归属感，现在多数经销商很少考虑这些了，思考更多的或许是如何让员工好好干活，提升经营业绩。归属感包括身体、情感、理想和精神的归属，需要从这几个方面进行思考：（1）身体的归属，包括办公硬件、物质、基本的生活工作条件。（2）情感的归属，包括快乐、被关心、被认可，以及安全感。（3）理想的归属，包括个人利益在团队利益框架内得以实现。（4）精神的归属，包括认同团队价值观，成为精神的家园。
第四节 产线物流管理
产线物流在生产管理领域是一个并不常见的概念，我将之专项列出，不仅仅着眼于从物料控制、成本控制的角度，还因为我认为产线物流管理得好不好，是企业生产管理做得好不好的一个折射性体现。如果生产线上的物料流动管理一塌糊涂，其整体生产管理水平不可能很好。产线物流混乱的表现是原材料、半成品堆放混乱、账目不清。潜在的危害是容易发生存量多大、在线库存积压的情况，容易导致混料，巨大的浪费黑洞，导致ERP、MES等系统数据不准，容易掩饰不合理物料浪费等。其背后的诱因有领料、入料不记录，或不及时记录，或不如实记录；私下借料（打白条）；各工段各自做数据记录，彼此数据没连接、没集成；空间规划差，物料乱堆放；没有统一的产线物流路径规划等。但问题的关键在于如何把产线物流管理得井井有条。（1）要把生产线的物流逻辑路径规划出来。沿着生产线的流向，要整理出每一步领料、入库、出库、退库等操作，形成产线物流透视图（如图7-1的样例）。图中的每一条线都是产线物流的构成部分，都应该被统一管理起来。所谓管理起来，就是有动作就有记录，有存量就有记录，以各个环节的库量为基点进行统率起每一笔进度记录，所有环节存量的综合是守恒的（要考虑成本与半成品的分解、损耗），基于这个定律进行全程存量匹配管理。图7-1产线物流透视图（2）产线物流的物理路径需要精心规划。产线物流的物理空间设计、路径设计的合理性对物流逻辑路径清晰性影响很大，这需要自厂房建设、IE布局等角度予以考虑。（3）领料方式转换为配料方式。车间去仓库领料模式转换为仓库配料模式，不仅会提高作业效率，还有助于仓库对车间领料管理的严谨化、精度化（主要是控制损耗与浪费）。（4）管理好生产线各环节的存量。本着零库存理念设计整体物流路径，尽量不设置缓冲库存。迫不得已设置缓冲库存时，要对缓冲库存的责任主体予以明确，要对缓冲库存的进出进行严格管理。把控待处理仓、不良品仓都要按照这个原则进行设置和管理。（5）加强车间调度管理与跨车间调度联动。具体的加工安排及相应的物料安排，需要有明确唯一的责任主体（如果有专职车间调度则由其负责，如果没有专职调度则由车间主任或工序主管负责），以在线库存零库存为导向进行控制。同时还要在实际加工安排上兼顾上下游的生产节奏与输入输出量。（6）严格控制每一步物流动作。相对于各环节的存量，每一个进出动作都要有合法的依据和工单归属，不允许无依据的进出操作。比如原材料出库依靠计划人员开出的领料单，超领物料则需要对损耗有责任的相关人员进行审批，并标识出超领的归属订单，进入待处理仓或报废仓则需要相关的质量判断凭据，待处理仓出库则需要返修单等。（7）严控跨车间或工序的物流交接。这个交接得不到控制，半成品或成品的责任就不清晰。在实际运作中，尽量以车间而非工序为一个交接主体，以减少交接次数。（8）要实行精细化管理，IT系统建设是不可或缺的。产线物流的各环节存量管理、所有进出动作管理，如果没有IT系统支持，很难如实管理起来。所以，企业对产线物流的管理要求越高，意味着对相应IT系统的要求越高。（9）明确仓库对生产线的监督责任。仓库扮演者特殊的角度，生产线的所有物料出于仓库（原材料）、入于仓库（成品，或半成品，或坏品），因此仓库是产线物流管理的基线所在，天生扮演着对制造用料进行监督的角色。当然，这个监督需要IT系统的数据库支持与相应的统计计算支持。（10）基于工单的产线物流闭环管理。基于工单的产线物流闭环管理是以仓库为基线展开的，即以工单为管理单位，用所有领料（任务令领料、超额领料、返修领料）与最终出货（包括成品、报废品、退料、拆解材料入库）进行匹配，有问题查问题，没问题才关闭工单。图7-2是笔者曾经设计过的一个案例原理图。图7-2案例原理图
七、三段式现场销售技巧
在销售较为复杂的产品时，上面讲述的6步销售法，非常合适。但在销售比较简单的产品时，就显得太复杂了。为什么？原因出在顾客留给销售人员的时间太短了，可能只有几秒的时间，等你还没准备完，顾客已经离开了。所以需要将以上技巧进行简化，形成了三段式现场销售技巧。三段式技巧与6步销售法的接近、演示的方法是一致的，采用半强制试吃方法。核心是尽可能压缩发掘顾客需求和陈述产品的时间，采用假设需求法发出信息，逻辑化的三句话表述方式，同时糅合了达成的方法。
一、小蚂蚁也能撼动大象
（一）什么是颠覆“颠覆”就是打破规则，就是离经叛道、反抗固守、拒绝平凡的一种态度。“颠覆”就是打破所有界限，是奇想的另类，是新潮流的推动者，玩味观念，勇于尝试。“颠覆”带来的是重生，越“颠覆”越美丽，倾注着偏执与惊心动魄的唯美，反抗后面有着更有想象力的美学理想与追求。品牌颠覆改变了传统品牌的做法，对传统品牌塑造进行全面逆袭；品牌颠覆是换一种角度寻找突破点，让消费者获得全新的认知，打破行业领域内各产品、各品牌现有的认知消费结构，创造全新的品牌体验；品牌颠覆创造全新的市场空间，寻找属于自己的蓝海，跳出与竞争对手厮杀的红海；品牌颠覆承载着以弱对强、以无名对有名、以“草根”对“大腕”的使命，以成为行业领域全新的品牌来明确自身的角色。（二）中国市场为什么需要颠覆中国市场是一个不成熟但发展迅速的市场，在这个市场上，很多行业存在裂变式、爆发式和跳跃式发展的机遇，很多行业都是品牌的处女地。在这种条件下，企业可以靠口碑、靠服务建立品牌的美誉度、信誉度，使美誉度、信誉度慢慢发展、慢慢积累，企业也可以发展，但是也容易错失很多良机。当你慢慢积累时，别人已经开始跳跃式发展。中国市场许多行业尚未有绝对的优势，在这种情况下，快速打破常规，利用颠覆式营销手段建立新品类、开发新市场、培育新品牌尤为重要。国际品牌已经在中国市场形成初步的竞争壁垒。中国市场的竞争已经逐步发展为国际化竞争，很多行业都由国际品牌占据领导地位，高筑起新型企业进入行业的壁垒。尽管某个行业已有本土品牌占据领导地位，但国际品牌拥有独特的资源和强势的地位，除非它犯严重的错误，否则后进入者想用传统的营销方法挑战领导品牌在这个行业中的地位变得很困难。后进品牌要想顺利进入市场，就必须采用非传统的营销方式独辟蹊径才能冲破堡垒。对标杆企业研究在中国一定行得通吗？中国企业的成功借鉴了国外许多标杆企业的经营模式和发展战略，但是，完全依靠对标杆企业的研究，然后在本企业复制并非行得通。麦肯锡专注标杆企业的研究，为企业提供发展方向；美国通用成功了，韦尔奇成功了，大批效仿者纷纷复制美国通用，复制韦尔奇的做法，但成功的企业寥寥无几。事实证明，企业的成功不是走标杆企业的老路，而是走一条看似不合规则的、自己闯出来的新路。有时我甚至怀疑标杆和规则是不少大企业设计的陷阱，经营模式要根据企业自身的实际情况和市场环境等因素规划、设计。中国市场经济发展20多年后，我们可以发现，在世界范围内，包括中国的很多企业，大家都渴望颠覆，热心于发掘一种产品和一个行业深藏的本质，并通过最有颠覆性的方式向公众展示出来，以最创新的方式潜入商业策略中。因此，当我们确信已经明白了在中国这样一个蓬勃发展的市场上客户真正需要什么，我们才能真正开始创意、开始用颠覆的方法思考。在中国，20世纪80年代末甚至90年代初兴起的公司都已经销声匿迹了，它们都曾坚持传统、墨守成规、拒绝改变，如爱多、小霸王、润迅寻呼机等，生存下来的公司都是不断强调变革的公司，甚至对一些公司来说，颠覆式营销的思考方式可能挽救了绝大多数企业的生命。颠覆是一种新思路，不颠覆就会沉寂，但颠覆也有相当大的风险，企业能否成功取决于企业是否拥有适应颠覆性变革的配套资源，如资金、人力等。当年的秦池酒，前期采取标王颠覆式的传播方式推广品牌，迅速崛起，获得了极大的成功，但后期由于自身资源配置、企业自身管理、渠道管理体系落后失控导致企业衰败。颠覆营销的关键是产生打破常规的念头，它不仅能帮助企业销售产品、创造品牌，更重要的是，它会彻底改变一个公司或者一个行业。它不是每天都能看到的，也不是所有企业正在采用的，在中国，这种案例少之又少，至少现在如此。但仔细寻找，你仍然会发现我们周围确实存在许多颠覆营销。移动互联网时代，品牌颠覆成为“新常态”。你会发现，不论是传统行业还是新兴科技行业，它们越来越多地受到互联网的影响，尤其是近年来移动互联网的迅猛发展，微博、微信等社会化媒体后浪推前浪，微店、O2O等电子商务新形式不断涌现，越来越多的后进品牌依托互联网优势，通过新技术、新商业思维，改造着传统市场生态环境，实现了颠覆式的发展。以手机为例，摩托罗拉将手机定义为移动电话，通过卓越的通话功能成为行业领先者。而诺基亚意识到，手机的需求正走向娱乐化，消费者希望手机不仅能打电话，还能实现听音乐、拍照等时尚化的娱乐功能。诺基亚提出“科技以人为本”的理念，引领手业娱乐需求变化，实现了对摩托罗拉的颠覆。到了智能手机时代，手机成为实现多种需求的智能化移动终端，苹果抓住了机会，在智能手机领域后来居上并引领潮流。工业时代，产品新陈代谢周期缓慢，大企业凭借规模优势、品牌优势长期主宰着市场话语权，地位难以撼动。而移动互联网时代，颠覆了现有的商业价值坐标体系和参照物，产品更新换代速度加快，基于互联网的新技术、商业模式、传播方式和营销打法，正在帮助越来越多的小企业、小品牌突破大企业的坚实门槛，成功挑战行业格局。小蚂蚁撼动大象的故事频繁上演，品牌颠覆已经成为当代市场的“新常态”。可以说，在移动互联网时代，一切稳固的东西都会烟消云散，任何“小人物”的力量都不可以忽视，它可以找到一个支点，把行业霸主拉下马；任何大品牌都不能一劳永逸，它需要时时“刷新”自己，防止被“小蚂蚁”们颠覆。
无中生有的创新，是商业模式的魅力所在
如果商业模式只是“合理地”描述企业经营要素，那么十有八九，这个所谓的创新商业模式不过是一个抄袭与模仿，而不是创新。商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。没有一种创新不存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素，没有这些，商业模式创新、产品的创新都是是平庸的幌子。正如我们所举的案例，商业模式创新都是突破原有产业、产品，甚至人类“生活经验”进行前所未有的创新，如互联网各种创新产品（从门户到IM、C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人们用以往的商业规则、产品经验甚至生活方式都无法理解，才产生了商业模式创新这个课题。商业模式的创新意义，就在于创造前所未有的新事物——新的产品形态或新的产业系统，如安卓Android在将苹果App开放化后，对数码电子、手机，包括家庭影视产品产生的革命性冲击力。一句话，商业模式创新，绝不仅仅是对现有事物的认识与理解，而是对前所未有新事物的创新创造。用已知求未知，这是试验；用未知求未知，这才是创新创造。有中生有，是水到渠成，从婴儿到成人，必然性大于偶然性；无中生有，是移山填海，江河逆转，偶然性大于必然性，是企业家超越现状的大胆创想与实践，是企业家精神的最高境界，用创新改变世界。
四、双向功能影响
营销管道活动流程功能，无论是直接管道还是间接管道，抑或是隐形管道，除了正向流程功能和反向流程功能外，还有一些功能流程表现出来的去向是相互影响、双向移动的，包括服务、沟通、谈判、筹资、融资、信息、风险、配合等转移和移动流程，都是互向移动、双向转移的。比如为了转移或者移动所供货物的所有权，双方运输方式、承运价格及有关条件达成最后共识的合作协议，执行这个营销组织活动的功能流程就是相互影响的，这就属于谈判双向流程功能。
二、专业能力
专业能力就是服务人员对自身所处的行业的知识和技能掌握的程度。比如一个茶艺师的专业能力就包括但不限于：茶叶知识、茶器知识、茶学知识、茶文化知识、茶艺技能等。专业能力不是一个人能否进入一个行业的门槛，但是是一个人能否在一个行业里长期发展的基础。同样是服务行业，不同行业对于专业能力的要求差距巨大。高端服务业，例如律师医生，在专业能力学习上的要求是永无止境的，一个人似乎永远都不可能完全掌握该专业的专业能力。反过来看低端服务业，例如餐厅服务员，搞清楚店里都卖哪些饭菜，别给客人上错菜，记错账，工作也就算是过得去了。
第三部分 W集团“阿米巴经营模式”的实施
六、财务分析相关内容
（一）财务分析的分类（时间30：36）市面上有很多与财务相关的概念，如财务分析、报表分析、经营分析、经营决策、投资决策等，容易造成知识体系混乱。可将其分为三大类，即财务分析（报表分析）、经营分析、经营决策等，避免过于复杂。（二）财务分析的主要报表财务分析主要看上市公司或非上市公司的三张报表：资产负债表、利润表、现金流量表。这些报表按照企业会计准则编制，有统一的规则，便于横向（行业之间）和纵向（历史之间）对比。（三）各报表的解读资产负债表：如同企业的“底子”，体现企业的经济实力。 总资产规模：看企业账上的资产有多少，是十个亿、100亿还是1000亿，规模大小直接反映企业实力。总资产增长率：比如今年资产1个亿，明年1.1个亿，增长率大于10%，说明资产在增加，类似于个人房产的增值或购买新增房产。资产负债率：负债除以总资产，反映企业的债务压力。全国平均资产负债率约50%，但负债构成不同意义也不同，如应付账款等负债可能并非坏事。企业竞争力：通过应付预收减去应收预付来判断，如果大于零，说明企业能占用他人资金满足自身资金需求，竞争力较强，如以前的国美。持续竞争力的成本：固定资产加在建工程再加工程物资除以总资产，如果大于40%，属于重资产型企业，经营风险大，但经营壁垒也高。重资产企业投入大，一旦产业转型可能面临重大损失，因此对国家高质量发展方向的判断很重要。经营风险：从资产负债表的上述指标中可以看出企业面临的经营风险。 2.     利润表：如同企业的“面子”，反映企业是否赚钱以及如何赚钱。 营业收入：看企业收入规模，是100万、1000万还是一个亿，通常规模越大越好。营业收入增长率：如今年赚100万，明年110万，后年120万，每年10%的增长，体现企业的发展态势。毛利率：（营业收入-营业成本）÷营业收入。像餐饮等行业毛利率一般在四五十，若毛利率不高，扣除销售、管理、财务等费用后，利润空间会很小。很多餐饮店倒闭就是因为毛利率不高，再加上平台抽成过高，导致亏损。营业成本是与产品或服务直接关联的成本，销售费用、管理费用、财务费用是分摊的与产品不直接关联的费用，如水电费、差旅费等。 3.     现金流量表：如同企业的“日子”，反映企业的现金流情况。过日子需要真金白银，账上有钱才能正常运转，现金流量表能体现企业资金的实际流动状况，是企业能否持续经营的重要指标。（四）财务分析的注意事项财务和金融是两个不同的专业，财务人员并非都能提供投资建议，个人投资需谨慎，因为个人很难与专业机构竞争。在进行财务分析时，要理解财务报表的编制规则，结合企业实际情况和行业背景进行分析，不能仅凭单一指标下结论。同时，对于非财务专业人员来说，学习财务分析可能更容易，因为财务专业人员有时会因知识过多而陷入混乱，缺乏清晰的思路和方法，导致无法向老板清晰解释问题。
第三节报价与还价技巧
前面讨论了建设性的开局，接下来就进入了谈判的报价还价阶段。这个阶段的内容包括四个谈判技巧：“开价一定要高于实价”“如果有可能，让对方先报价”“永远不要接受对方的第一次还价”“对报价和还价表示惊讶”。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载