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（一）“新合伙制”是什么，不是什么
“新合伙制”首先是一种分享的观念，而不仅是一种管理制度安排。“新合伙制”这个提法很好。现在的合伙人机制已经跟过去不一样了，无论是它存在的背景、环境，还是它的存在形态都完全不一样了。现在谈合伙制，首先需要一种观念的转变，即合伙制不仅是一种管理层面的制度安排，而是一种参与和分享机制。多少年以来，中国企业缺少分享观念，即便是有分享，也分享的很不彻底。当然，我并不认为，合伙人一定是分享股权，分享在企业中有好几个层次，有的是分享股权，有的是分享利润，有人分享收入，有人分享成本节约的成果，等等。所以从创始人团队到高管群体，到中层经理，直至班组成员，其实都是合伙人，在各个层面上的分享。所以我想一定要搞清楚前提：今天我们讨论合伙制，本质上不是讨论一种制度设计，而是在讨论一种分享的观念。“新合伙制”是对人的释放。无论是工业文明时期的西方国家，还是在当前我国企业现实中，普遍的做法是老板雇佣工人，一个强人（老板）设计一个规则体系，然后大家按照这个规则干就可以了。即便是高管，很多时候也像是一个随从，其实他的才华是被约束的。而合伙人制是建立在风险共担、责任共担、利益共享的概念上，所以合伙人机制能不能实行的前提一定是观念的转型。如果观念上突破了，在制度上其实没有障碍。现在，制度手段很多，每个层面都有很多工具，很多成熟的做法。这么多年制约国内企业的升级发展，其实都是机制的问题。这从合伙制概念时下在我国大热，而在国外却相反可见一斑。因为在多重因素的作用下，我们国家到了一个机制释放活力的阶段了。
4外协员工管理
一般情况下，峰值生产是无法依靠自有员工完成的，订单的大量增加，超出自有员工的生产能力上限，此时就需要采用外协员工来辅助自有员工生产。外协员工，是指从外部获取的以日薪和时薪为薪资结构的临时的雇佣关系。大多数情况下，通过三方中介和劳动力市场获取外协员工资源。
第二节 经销商内部管理提升实战模型
第二节经销商内部管理提升实战模型一、经销商在考核及管理中遇到的难题（1）业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制订太多的制度，有的员工处罚不好执行。（2）旺季缺人员。（3）没有过程指标考核，服务分销商人员业务功能欠缺（主要是送货）。直供网点太少，低于10%，要提高直供率，培养员工素质。（4）对在服务二批商的人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯是体力劳动。一直想对这批人进行考核，但这批人员有抵触，无市场开发能力还嫌太累工资低，准备换人，要提高员工能力素质。（5）提成计算方法过于简单，对于某个单品的推进缺乏激励性，主要是因为很长时间都没有上过新品。（6）区域和网点存在不均衡现象，业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行，人员流动性较大。（7）送货人员工龄在1~2年更换频发，由于累，而且脏，当地人不愿意干。有时旺季有员工集体辞职，要求加薪，后来也没有加薪，愿意干的又回来了，不愿意干的就都走了。（8）无法指定具体的考核指标，奖励容易，处罚困难。品种单一，只有高档酒，无法深入村级终端。（9）旺季员工请假，忙不过来。（10）员工工龄在1~3年的，时间长了不好管理。员工业务水平低，纪律性差，经常请假，有全勤奖但是对员工没有吸引力。（11）确定自己的想法有没有可行性，销售额大，利润低，费用花费大，没有细分化费用投入及流向。（12）白酒员工与啤酒员工工资收入相当，啤酒工作量大，离职率高。夏天愿意卖啤酒、冬天卖白酒的是一个团队，培养不出好的业务员。（13）无法解决裁人的问题，工作效率低，服务差。（14）几年前提出稳定员工的口号，但是稳定后老员工出现很多问题：①不拜访钉子户（对终端太了解）；②服务态度下降（产品卖得好了）；③不适应基础建设（广宣品布置，理货等动作不做）。（15）工资问题，工作量问题。人员选择工作量低的工作。困惑：员工比较松散，制度不全，只从主观上了解员工是否工作努力。（16）大锅饭工作管理已经运行很多年，人员更替导致送货管理出现困难。二、经销商免误入歧途的“五个预防”（1）偷梁换柱。名牌康师傅挣钱绝对不如山寨康师娘多，那么就偷偷地卖康师娘赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的，租户们很可能会偷偷种上高粱!（2）自相残杀。把货送到人家的地盘，肯定会多挣几个钱。这个还不算完，干脆低价向人家区域冲货。（3）透支资源。承包方永远考虑的是利益最大化，市场能否持续发展不是他们考虑的第一要素。截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖，都是业务员惯用手法。（4）自立山头。市场承包后，终端网点客情维护全部转移给了承包方，业务员不免有做老板的诱惑。一旦机会成熟，业务员会吃着碗里的看着锅里的，自己找个品牌做老板。（5）坐吃山空。经销商之所以能发包成功，往往是因为江山已经打下了，手头必然会有一只畅销产品在支撑，承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战，价盘逐步混乱，网点一点点丢失，加之竞品蚕食，优势会丧失殆尽。做好五个预防，就是要避免经销商误入“甩手掌柜”的歧途，避免种瓜得豆。三、经销商管理阶段的四个阶段对于经销商而言，提升内部管理有四个要经历的阶段。或者说，可以把经销商从管理角度分成四类。经销商管理阶段之一：大锅饭阶段。大锅饭的特点：（1）干好干坏一个样，干与不干人人有份。（2）夫妻店的特点，小微经销商专利，家族企业的特点。核心问题：业务人员要么雇不起,要么留不住。核心矛盾：分配制度，用人制度。核心工具：财务体系。账目混乱，或者仅仅有个流水账，记账的目的不是管理，一些账目甚至记在手纸上。大锅饭型客户的自检：账目：截至今天的销售额、支出、盈余。坏账：账期（增长的理由，下降的原因）。忠告：盈亏不可怕，怕的是不知道赚在哪里的，亏在何处！大锅饭型客户改型的第一步：提成制！经销商管理阶段之二：提成制阶段。提成制：底薪+提成。特点：多劳多得。两个阶段：（1）高底薪阶段:①实施初期；②新员工入职试用期。（2）低底薪高提成阶段：①业务成熟；②人员成熟。区域要固定，指标可在模拟实验成功后推进（防止收入变动太大，军心不稳），要开始考虑淡旺季指标或者提成预留。提成方式：（1）销售额提成（回款额），会导致老品依赖症。（2）单品提成——分品种，分档次提成。业务员的全部收入来自提成，前提是品牌稳定，区域固定，指标成熟，队伍稳定。   提成制的关键核心：财务支撑，指标设定，区域划分，品牌稳定。经销商管理阶段之三：包干制。小包干：人、车、费用。关键点：指标。大包干：人、车、费用、市场。人车费用市场+品牌。关键点：主权。警惕：防止主权丧失，偷梁换柱，一地鸡毛！经销商管理阶段之四：事业部。释义：事业部制，就是按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，也称为分公司四个支撑：管理工具成熟、管理系统成熟、团队结构稳定、盈利模式稳定。三个要素：相对独立的市场，相对独立的利益，相对独立的自主权。 
三、缺少系统规划和深度实施
既然大部分医生都认同建立信赖感非常重要，为什么没有建立起来呢？经过对大量医生的访谈及现场接诊调研，我们发现，大家对于信赖感能够产生的直接效果和建立信赖感的原理认知比较浅。事实上，信赖感的建立需要很多内在因素支撑，并不是一个简单的动作或者一句话就能够建立起来。读者可能会质疑，不就是信赖感吗？建立起来那么难吗？事实上，人与人之间的信赖感非常脆弱，不是顺其自然就能建立起来的，更不用说医患关系了。试想一下，患者进入一家陌生的门诊时，是不是有不安、焦虑或忐忑的情绪，这种情绪主要源于哪些因素？首先，信息不对等。一方面是专业上的不对等。患者进入口腔门诊消费和进入超市购买日用品完全不同。消费者完全可以判断日用品质量的优劣、实用性或价格的合理性，但对于口腔治疗来说，即便是私下做再多的功课，对于一个非专业人士的患者来说，都有极大的受骗可能，而且患者是没有办法识别的。因此，他们会感到不安。另一方面是身份上的不对等。依据接诊流程，患者进入门诊的第一时间就会留下大量的个人信息，比如姓名、年龄、身份证、住址、牙齿问题或其他疾病，这些信息暴露了患者的隐私，而他对于门诊及接诊的医生知之甚少，甚至很多患者连主治医生的姓名都没记住，这种信息差距会让患者有不安全感。其次，风险。每个患者在做决策时，都在承担风险，一旦决策失误了，他要承担的不仅是牙齿没有得到有效治疗的风险，有可能还要花费更多的费用，让患者感到自己被骗了。这一点对于患者来说是难以接受的，不仅要承受经济上的损失，还要有决策失误的懊悔。因此，与普通人相比，信息不对等，以及可能面临的风险使医生和患者之间的信赖感更难建立。因此，试图通过一句话或一个动作将信赖感建立起来可以说是天方夜谭。我们必须深入了解患者在就诊过程中每个阶段的心理状态，然后围绕他的心理状态，通过各岗位人员之间的配合，给予患正向的引导，消除其心中的不安、焦虑或忐忑，在没有负面情绪的基础上逐渐认可医护人员，形成信赖感。
三、培养员工强烈的问题意识
对任何企业或组织来说，最可怕的是在企业或组织内产生一种不把问题看作问题的惰性。这种惰性可能由两种情形造成，第一种情形是，领导和员工（组织的上上下下）对周围的事物漠不关心，对存在的问题视而不见，可想而知这类企业或组织是不具有生命力的。第二种情形是，领导或者员工（组织内有些人）能够意识到问题的存在，但是由于能力或方法所限，对问题的解决无能为力。随着时间的推移，第二种情形将很容易演变成第一种情形。培养员工强烈的问题意识，目的是要形成一种把问题当问题看的组织文化。培养员工问题意识是一项长期的工作，我们不能期望短期内达到目的，要坚持不懈地努力。如何培养员工的问题意识，尽管没有现成的答案，但是我们可以从以下几个方面着手进行。1、领导要率先垂范。要让组织的成员有强烈的问题意识，首先，领导必须率先垂范，正视存在的问题，并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题，帮助员工提高自身的认识水平。2、现场指导。带领员工参观现场，在现场指出问题的所在，让员工对问题点有一个具体的感性认识，这是增强员工问题意识的有效办法之一。只要企业的各级领导能够关注管理上存在的各种问题，特别是现场存在的问题，并表现出不及时改进决不放手的决心，员工的问题意识和改善意识就能得到根本的提高。相反，我们可以肯定，如果领导高高在上，难得到现场转一转，或者对现场的问题视而不见，或者只是发现问题但对问题的解决缺乏坚定的意志，久而久之，员工也会无视身边存在的问题，对问题麻木不仁。相信企业上下都不愿意看到这样一个结果。3、贴问题票活动。定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题就即刻张贴问题票（便于识别的红票），并规定或责令部门的负责人约定整改期限。之后，由各个责任部门对指责问题的进行解决，摘掉问题票。
第四节如何写出好的需求
产品需求既能成就产品，也能毁掉产品，那么如何才能写出好的需求呢？
（二）跨部门流程问题分析示例
在为某企业提供流程管理咨询时，针对如何发现跨部门端到端流程存在的问题，笔者本着以假设为前提，以事实为依据的原则，综合运用人员访谈、问卷调查、资料阅读三种方式对战略闭环管理流程进行调查与分析，具体思路如下：问题假设1：战略分析不到位，导致战略规划缺乏充分的信息支持。访谈提纲1：企业如何监控与分析外部环境，分析的维度有哪些？各维度分析依据及信息来源是什么？企业如何开展内部环境分析，分析的维度有哪些？各维度分析的依据及信息来源是什么？内外部环境分析结果有效性如何，对于未来战略决策的支撑是否充分？是否得到高层管理者的认可？查阅资料1：内外部环境分析报告、外部环境监测报告。问题假设2：战略目标没有得到有效分解，影响了战略有效落地；中长期战略目标没有分解到每年要完成什么目标；战略目标设置分解可能偏重于财务，对于客户、流程、学习与成长维度关注不足；年度战略目标分解时，没有做到自上而下，确保公司级目标有效落实到部门目标。年度战略目标分解时，没有做到左右协同，各部门目标导向不一致，甚至相互冲突；经营计划侧重于目标分解，但缺乏目标如何达成的策略，只给目标，不给方法。访谈提纲2：公司3-5年战略目标是什么？是否分解到战略周期的不同年度？各年度战略目标分别是多少？公司年度战略目标是如何向下分解的？公司年度战略目标分解过程中如何保证各部门上下一致、左右协同？公司是否制订了每一项战略目标相对应的战略举，？是如何制订的？阅读资料2：中长期战略规划报告、企业年度经营计划、各部门年度经营计划。问题假设3：战略规划宣贯不到位，战略没有达成共识或不认可，不同的人对战略的理解不一样。访谈提纲3：公司采取哪些方式来实现中高层管理层对战略的共识？采取了哪些宣传措施来实现各级员工对战略的理解？抽查不同部门、不同层级人员对于战略的理解。资料阅读3：战略管理流程制度、战略宣贯会议纪要。问题假设4：战略执行不到位，无有效的战略落地保障措施（组织、流程、报表等）；对战略执行情况检查不足；对战略执行效果评估不到位。访谈提纲4：为确保战略有效执行，公司采取了哪些保障措施？是否对战略执行情况进行过程检查？如何进行过程检查？是否对战略执行效果进行定期评估，如何进行评估？资料阅读4：战略管理流程制度、战略过程检查记录，或相关检讨会议材料及纪要。问题假设5：战略目标考核不到位，考核指标没有体现战略导向。访谈提纲5：公司对管理层的考核指标分别有哪些类型？是如何制定出来的？这些指标是否是战略导向型的（即考核指标与战略目标是否方向一致）？现在存在哪些问题？阅读资料5：各部门年度业绩合同或绩效考核方案。问题假设6：战略调整不到位，缺乏系统的战略回顾与评估会议，缺乏对战略假设的过程检验，当内外部环境发生变化的时候，战略不能够及时调整。访谈提纲6：围绕战略检讨与评估，公司安排哪些会议来讨论？公司采取了怎样的机制来做战略调整？阅读资料6：战略检讨与评估相关会议资料及决议、战略、预算调整记录。
2.年度大型活动
你需要做的事情包括但不仅限于如下几点：​ 留意选款的准确性：款式、价位段、消费者喜好，以及售完的替代款。​ 推广方式与店铺展现逻辑的协同性。​ 主题文案的展示，包括店招、海报、详情关联图片等。​ 你甚至要细化到聊天工具的头像、签名、自动回复等。​ 推广、预热的时间点节奏。3.SNS这个你必须做，但是这种方式的最大作用不是引流和成交，而是维护与消费者之间的关系。你必须让消费者想关注你的时候有一个去处。这种推广方式也会伴随无线端成长而不断发展壮大，紧跟平台步伐即可。有些互动未必能够在店铺内实现，而SNS工具则是极好的展示方式，并且能够丰富品牌的内涵，能够让品牌更加吸引人、更加有故事。本质逻辑应该是品牌的业务本身却是做得不错，适时引导粉丝进行有意思的互动，健康完整的业务逻辑不断激发顾客的满意度，从而不断吸引更多的粉丝加入，随后庞大的粉丝群体会反过来反哺业务的健康成长。如果单方面从粉丝营销角度入手，难以获得业务成效。最优先要解决的是业务本身的逻辑完整性和细节把控。所谓的互联网思维，底子还是商业逻辑思维和与之配套的传播思维。
三、战略共性与企业发展建议
3.1郭士纳关于战略共性的观点郭士纳先生在其著作中提到：“在担任顾问期间，参与了众多公司的战略制定工作，为一家公司制定独特发展战略十分困难。若战略与业内其他公司截然不同，往往存在高风险，因为各行业的经济模式、客户期盼、竞争结构短期内难以改变。即便制定出独特战略，也难以恰当应用，最终多数公司会采用相似战略。”这一观点在多个行业得到验证，例如白色家电行业的海尔、美的、格力，在制定战略目标时，往往存在高度重合，进一步说明战略的共性远高于个性。3.2不同类型企业的发展建议2.2.1细分赛道隐形冠军企业这类企业规模多在1-10亿元，毛利高、经营状况良好，核心建议是“不轻易跨界”。原因在于：现有赛道可能是企业创始人一生中能找到的最优赛道，无需冒然进入新领域。大商机往往会吸引行业“大鳄”入局，竞争激烈，中小规模企业难以抗衡；过小赛道则因竞争过度，毛利被压缩。隐形冠军所处的“黄金分位”赛道，大企因精力有限或认为空间不足不愿进入，小企业因能力不足无法进入，企业应珍惜这一优势，专注主业深耕，“闷声发大财”，避免因过度曝光吸引竞争对手，导致经营压力增大。2.2.2快速扩张期企业部分企业创始人有宏图大志，且抓住发展机遇实现快速扩张，此类企业需注意：避免快速进入新赛道，优先通过一致性模型评估自身“健康状况”，包括资金实力、组织架构稳定性、核心能力（如技术、供应链、营销）、冗余成本（“肥肉”）、运营效率（“心率”）等。先解决组织能力短板，完成“全面体检”，确认具备足够实力后，再考虑扩张；若能力允许，也可选择“边打仗边建能力”，但需做好风险把控。2.2.3对战略认知存在偏差的企业部分企业认为“战略是第一位的”，并以诺基亚、柯达的失败为例佐证。但需明确：诺基亚、柯达曾是全球市场的行业第一，处于“无人区”探索，因缺乏前人指引，一旦战略判断失误便容易走向衰落，这类案例在99.99999%的企业中不会发生。多数企业未达到全球领先地位，无需进入“无人区”，更多是跟随行业趋势发展，战略层面不易出现大问题。失败的核心原因往往是“能力配不上野心”——企业目标过高，但自身资源、精力、才华无法支撑目标实现。因此，企业引入BLM模型时，可“倒着看”：先评估执行能力与一致性模型，再完善战略模块。这与郭士纳先生的经历一致——正是一致性模型引发了他的深度共鸣，才推动其启动与哈佛商学院的共创，最终形成BLM模型。作为曾将IBM从“废墟”带向行业顶端的CEO，他深知企业多败于执行力不足。
4.制定客户开发抢夺计划、开发进度表，定期回顾
客户开发抢夺计划、开发进度表如表7-6所示。表7-6客户开发抢夺计划、开发进度表
第三节陌生拜访，负责人不在怎么办
在开发市场的时候，我们避免不了陌生拜访，但是在陌生拜访中，我们遇到的最实战的问题就是，店员或者护士告诉我们老板或者医生不在。一般遇到这种情况，销售人员有两种做法。第一种，70%的销售代表在问了老板的贵姓之后就离开了，通常情况下能拿到老板的手机号的概率比较低，但是我们还是要尝试性问一下，不给就算了。给了，算是捡了一个大便宜。第二种，30%的人会选择和店员或护士聊天，但是一般情况下，店员或护士和你不熟，一般也接不上话，销售代表也尴尬，用一句“你先忙，我改天再来”离开了。最后，有可能是你去了几次老板都不在，突然有一天合作上了，你发现老跟你说老板不在的那个人居然就是老板，这种事情常发生。那么，对于老板不在，我的建议是不要轻易离开，因为对你的下次拜访没有任何意义，不能为下次碰到老板，促进合作形成帮助。有的人问，我该做点什么了？1.尽量多问老板的相关信息尽管店员不给，或者不说实话，我们还是要问问，比如老板的手机号是多少，老板一般什么时候在店里，老板一共有几家店，店里一共有几名店员等，一般店员会用“不清楚”“我也不知道”等理由敷衍你。2.征得同意，在店里转转比如我看看，这方面的产品店里都有哪些厂家在卖？如果你觉得这个店员比价“凶”或者不友善，你就说在商业流向上或者之前的业务员有卖过××产品，店员给予否定的答案时，你故作不相信，去看看。在这个过程中，你要尽量获取这些信息：A.看看这个产品是什么类型的店，以高毛利产品为主，还是以品牌产品为主？整体价格是什么样的，是不是平价药房？看看你的产品群可不可以和他相匹配，为下次谈判的时候准备好说辞。诊所就看贴了哪些产品的海报。B.看一看有没有你熟悉的厂家在这里面做，只要通过陈列和品种的数量就可以判断出，是自然流还是有人维护，你也可以从店员那里得到答复，比如你问店员，“看××厂家的产品你店里放的挺多的，是不是××业务员跑得你这里啊？”通过这种形式在店员那里得到答案。这样，如果答案确定，你就可以和这个厂家的业务员了解更多这个药店的信息，包括销售关键点、老板谈判的关键点等，这样为你的下一次谈判做铺垫。C.看看你的竞品的信息，包括竞品的陈列位置和库存，能看到批号更好，可以判断出竞品的销售状况，看看从品牌、剂型、价格带等方面有所补充。我曾经就是发现某个客户他在妇科外用没有“泡腾片”这个剂型作为突破口，跟客户以“完善基本剂型”为话题达成过合作。也可以问店员，你的主要竞品有没有业务员经常过来拜访门店等。D.观察药店或者诊所有没有什么特色。比如陈列整洁干净、销售氛围布置的好、店员的销售技巧强、服务态度好、卖药专业性强等，都可以作为以后和老板谈判的话题，免得以后谈判一上来就谈产品的尴尬。E.观察药店或者诊所有没有留下老板的信息，比如店员告诉你老板姓张，你就看看招聘启事，或者药店的LED的显示屏上有没有老板的电话等，为电话预约提供方便。注意，如果你和老板通话，千万不要在电话中谈业务或者报价，这么干，你有可能连见面的机会都没有，老板以“同类产品多或者价格贵”拒绝和你约见。F.有一种店员一定要引起你的注意，就是话多的店员，比如问你，你是哪个厂家的，你主要推广什么产品。一般话多的店员都是有想法的店员，你可以提一些假设性的问题，比如你觉得我的产品在咱们店里想有好的销量，你有什么建议，店员可能会给你支招。获得相关信息后，在碰到老板的时候，请用这样的开场白，“张总，你这个店，我一定要和你合作，因为有三大理由，开始阐述……”你想，这样的开场白，能不让老板继续听你说下去吗？三大理由全是对他药店的赞赏，这业务谈判就顺利多了，你的与众不同，也给老板留下了深刻的印象。
第三章 与泰罗并肩的科学管理群体
科学管理时期的美国，是一个管理大师层出不穷的时代。在璀璨的群星中，泰罗无疑是最耀眼的。但是，如果忽视了拱卫在泰罗身边的众多人物，我们就无法了解科学管理的全貌。在管理学的发展史上，这种人才集中于一时一国的现象是不多见的。究其原因，与当时美国的工业发展水平紧密相关。南北战争以后，美国迅速实现了工业化，完成了由农业国向工业国的快速转变。同欧洲旧大陆国家的工业化进程相比，美国的工业化速度最快，而且推进工业化的路径同欧洲不同。欧洲的工业革命，是从日用消费品的生产开始的，而美国的工业革命，是从生产资料的生产开始的。例如，英国作为第一个工业化国家，长期停留在纺织时代；而美国虽然起步晚，却立即进入了铁路时代。美国的工业革命，以铁路为其开路先锋。1830年，美国有了第一条铁路，到1850年，仅仅驶入俄亥俄州的铁路已经长达9000英里，铁路交通网基本形成。大量的铁路建设，带动了钢铁工业、建材工业和机械制造业。可见，美国的工业革命，很快就进入了重工业时期，而且在美国的资本主义经济中，率先出现了所有权和经营权分离的现象。铁路和钢铁公司的经营显然与纺织厂的经营差别极大，需要的管理也明显不同。在这样一种工业环境下，促成了管理学在美国的率先诞生。到1905年，300家拥有70亿美元资本的公司控制了美国制造业的40%。大公司呼唤着管理学，迫切要求改变以往的个人风格式管理，以科学管理为代表的古典管理学随之应运而生。大工业聚集了一批优秀的企业经营人才，1880年，美国机械工程师协会（ASME）在新泽西的史蒂文斯技术学院成立。这时，泰罗正在这个学院业余攻读学位。这个协会的宗旨，是讨论工厂经营管理中的相关问题。后来，这个协会就成了科学管理的大本营。以这个协会为平台，一大批有志于管理研究的工厂经理或顾问走到一起。璀璨的群星云集，形成了科学管理的壮丽景观，大师荟萃，各显神通，其中包括了最正统的继承泰罗衣钵的巴思，最多产的管理顾问甘特，泰罗协会的创立者吉尔布雷斯，号称“效率大祭司”的埃默森，把科学管理推向公共组织的库克等人。他们同泰罗一道，为科学管理做出了非凡的贡献。让我们就以泰罗为中心来观察这一群体，看看在一个制造业崛起的时代里，管理上的奇迹是怎样诞生的。
  
    
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