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二、股权激励常见的问题
1．我公司有跟了我多年的员工，忠心耿耿，但能力有些跟不上公司的发展了，现在新进的员工能力很强，下一步将是公司的中坚力量，股权激励的时候，两者如何平衡？建议：这是股权激励中如何选对象的问题，一定要思考全面，既要考虑过去老臣的贡献，也要考虑未来苗子的发展。建议老臣、功臣、骨干、优秀人员都要考虑在内，但是各方在持股比例上做好平衡。2．为什么我们公司说做股权激励，员工都不太感兴趣？建议：当公司出现这种情况时，老板一定要先反思。说明员工对公司未来的发展或者老板本人的信任不足。建议老板要给员工讲清楚未来公司的发展，同时认真表态，真心愿意把员工当合伙人，或者在实际实施过程中采用第三方与员工进行沟通。3．企业在什么阶段开始做股权激励比较好？建议：每个阶段都可以，就是不同阶段的设置方式不同，因为要匹配企业当下阶段的发展目标。尽量选择企业上升阶段，避免等到企业走下坡路时再考虑，员工的信心就会不足。4．公司亏损可以做股权激励吗？建议：如果公司未来的发展方向有前景，只是当下亏损，是可以考虑做股权激励的。这个时候可以以亏损作为基准，比如去年公司亏损50万元，今年可以设置公司的目标为亏损20万元，只要达成这个目标，公司可以从少亏的数量中拿出一定比例给予员工激励。对于企业来说，少亏就是赚，逐步实现公司的盈利。5．实施股权激励时，员工获得的股权怎么持有比较合适？建议：建议成立有限合伙企业的持股平台，员工以自然人的身份在持股平台持股，这样不但能有效保证公司的控制权，而且员工出现离职、退出时，工商变更不会对主体公司产生影响。6．有投资人要投公司，估值1个亿，我的管理层也跟我很多年了，我也想给他们一些股权，但以这个价格，他们没那么多钱，怎么办？建议：建议公司先对员工进行股权激励，再让外部投资人进来，这样有了投资人的估值，公司好定价，对员工来说也是吸引。可以按照外部估值的5～8折，以股权激励的方式让核心人才参与进来。这样投资人一进来，员工持有的股权价值就增长了，也能加大员工的激励力度。如果投资方先进，员工再进来，估值就不能低于1个亿，这样处理起来也会比较麻烦。7．给员工股权时，公司分多少股，每股金额多少，根据什么划分？建议：一般是先对公司进行估值，确定公司的价值，前期可以将公司的估值虚拟为对等的股本，其股价就是1元/股。比如说公司估值为1000万元，可以将公司虚拟为1000万股，即公司的1000万股对应公司100%的股权，这个时候的股价就是1元/股。8．员工入股的时候，是需要交股本金的，退的时候是否还给他呢，是否每一年都交？建议：员工入股时，根据你设置的模式，一般是需要出资的，中途退出时，可以退给他。这部分是对应他获授股权的应出资，可以分一次性支付，或者分批支付。9．被激励的员工入股公司，是否需要在工商局办理股权变更？建议：如果是实股的话才会涉及工商变更，不是实股是不需要进行工商变更的。10．如何核算员工出资的费用，或者说公司值多少钱，员工入股多少钱？建议：针对的是员工，所以在出资上不会高于店面或者公司的估值，如果是新开店面，建议用店面实际投入作为价值，如果是公司，需要看公司的发展阶段和实际经营的数据情况。正常的逻辑是先确定店面或者公司的价值，然后确定释放给员工的比例或者数量，自然就能对应出员工的出资。11．公司拿出20%的股份做股权激励，到了年底，公司净利润1000万元，公司是不是必须拿出200万元来分红呢？建议：公司净利润，要先提取10%的法定公积金，然后再留存第二年的发展金，剩下的才用于股东的分红。股东按照持股比例进行分红。12．我现在想接一个倒闭的店，想让店里的内部员工入股，怎么对他们做激励？建议：首先要跟员工讲清楚未来这个店的发展和规划，以及如何将亏损的店实现盈利。想让员工参与要让他们看到收益，激励他们的积极性。可以在设定规则时，以老板兜底为原则，员工不承担店面的亏损；入股之后正常情况下退出，如果店面没有分红的话，老板可以按银行存款利息或者约定一个补助回报，退回员工的出资，收回他的股权。降低员工的风险，规划未来发展，才能坚定员工的信心。13．合伙人也可以实施股权激励吗？如果采用定向增发的方式具体怎么操作呢？建议：公司的合伙人（股东），也是可以作为股权激励的对象进行激励的。采用定向增发的方式具体是先给公司估值，比如公司估值1000万元，想给合伙人10%的股份，采用定向增发的方式，那就是增资10%的股份，就是合伙人再拿110万元进来。14．公司引进新股东或者做股权激励，这些人的出资，钱是给公司还是给原股东？答：如果引入的新股东获得的股权是以公司原有股东以个人转让的方式，钱应该给到转让的股东。如果是以增资扩股定向增发的方式，是同比例稀释原有股东的股份，但是公司的注册资本会增加，这种方式出资是给到公司的。15．股东中有一位去世了，之前没有相关的约定，去世后股权应该怎么处置，生前也没有遗嘱说明股权应该继承给谁，而且他有两个孩子，其中一个还是公务员。针对这种情况该怎么处理？建议：《中华人民共和国公司法》第76条规定:“自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但是，公司章程另有规定的除外。”所以，如果公司章程没有特别约定，股东去世后，一般来说由其法定继承人来继承股权，也可以股权转让。但是其中一个是公务员，我国《公务员法》第53条第14款规定的违反纪律的行为为：“从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务；”从这点上看，如果公务员身份的继承者继承了股权属于违反了纪律，这样看他是不能继承的。16．一家经营多年的企业，股东中有年纪大的，快到退休年龄了，之前章程中也没有相关的约定，公司正好利用做股权激励的时期调整公司章程，针对股东退休时他们所持股份是转让还是保留提出了困惑：（1）要是转让股权，现在的股东就会想，我干了一辈子工作到老了干不动了又失去了股权，退休后如何保障生活。大股东还会想，企业像自己的孩子，养大了我也老了，转出去就像把自己的孩子卖掉，以后与自己不相干了，心里能接受吗？有的还想传承给自己的孩子呢？（2）要是不转让，你都退休了还控制着企业，你的思想不一定跟得上企业的发展，一旦决策失误会让企业走向深渊，也不是自己想看到的。建议：如果之前章程有相关规定的，可以按章程执行，如果没有约定的，可以结合企业做股权激励的时期及时做调整，正好来弥补这个问题。可以约定在股东退休后，股份转让给其他在职股东，但是分红依然享受；或者保留其一小部分的股权，但是只享受每年的分红，不再参与任何经营管理及事件表决；或者股权转让后，根据他的工作年限及在职时的工资标准制定一个合适的标准，每个月给予补助。如果想传承给孩子的，尽量沟通不要让他传承给孩子，因为不能保证他的孩子就一定适合公司，就一定能对公司有帮助，如果非要传承给孩子的，也可以约定，孩子仅仅享受分红，把表决权让渡出来。

3、​ 坚持端到端的业务流程原则

就供应链而言，端到端的意思就是从客户需求到完成对客户的交付。坚持端到端的业务流程原则有三个考虑：一是流程思维；二是确保体系的整体性；三是确保不同业务流程之间的衔接性。流程思维即以业务流为主轴和基准坐标去构建整体业务体系。事实上，任何一个业务流，天然就是一个流程，价值一定是通过业务流产生的，按照流程去进行管理才是回归本源。只不过管理学占主导地位的管理职能理论把管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五个大项，企业实践莫不相从，基于这五项去展开管理体系，而最天然的业务流程反倒被淹没、被边缘化了。可以说流程思维是一种返璞归真，把管理的注意力重新聚焦到业务流本身，管理的种种措施都要围绕业务流展开。这种回归有助于突破传统管理理论容易产生官僚主义、形式主义的局限。确保体系的整体性，就必须要有整体视角、顶层设计视角，以供应链整体最优为核心原则设计整体业务路径、区分部门权责边界。举个例子，当中央政府决定修一条跨越多个省份的新铁路时，如果铁路在每个省份的路径都由各个省份自行决定，甚至由省下一级的市自行决定，可以想象最后修成的铁路会是如何的“九曲十八弯”，其中的道理并不复杂，每个省市都会站在自己的立场，希望铁路尽量多经过自己地盘内的城市，这就是人性逻辑。现实情况下，企业供应链业务流的形成，更多是由下而上拼合成的，而非以顶层设计方式设计的，要突破这种局限，就必须有整体视角、顶层设计思维，进而确保业务流整体性的性能最优。确保不同业务流程之间的衔接性，实质上意味着每个流程的设计过程都要瞻前顾后，流程和流程之间要彼此校验，确保它们之间的一致性和协同性。各个业务流环节的功能设定、各个部门分工范围与具体职能的界定也是在这个过程中以不断假设、求证，如此循环迭代，以逐步趋于完善的。比如在设计计划流程时，考虑到订单总量大于总产能时怎么处理，就会延伸出上游销售部门需要依据客户重要性做出客户分级定义，依据项目重要性做出订单分级定义。在采购部门导入新供应商以应对一款新产品的转产需要时，发现时间有限，根本来不及去充分地认证供应商、选择供应商，这样就延伸出采购部门应该在研发过程的早期阶段就进行供应商寻源与预认证，这其实也是在调整研发流程和采购流程之间的关系。
二、客户体验，感知中认同，认同生价值
1、体验绘图，客户价值感知与体验点的图解情感可以量化吗？在我们心中，物质与精神属于两个世界，精神世界里的情感，无法与物质世界的量化形成关联。可对于营销而言，一切的品牌、文化和客户关系的投入，都要化作最终的经济收益，允许滞后周期的存在，但无法包容无结果的投入。从大客户营销的角度看，客户价值的感知和体验点，有产品、技术、方案、团队、企业口碑、行业地位等，这其中，产品、技术、方案的量化程度高，可比性强，客户也能看得清想得明白。而方案的多变性，企业口碑的众说纷纭，行业地位的若有若无，在客户企业的不同部门，会有不同的印象、感知和评价。这时候，团队成员与客户企业各部门打交道的过程中，能不断传递一手感知信息，并能对他们既往的印象起到校正作用。一只训练有素、值得信赖的大客户营销团队，才是客户价值感知的最重点。在客户的感知和体验中，要用客户语言进行构思、形成与传播。动听、好看，有吸引力，这是对客户视听感觉的调动。对我有用、有好处，我觉得比其他家更靠谱，这是对客户情绪、情感的激发。多学学经典广告的做法，它们总是让你沉浸其中，放下戒心，先喜欢上这种感觉，然后再去找到自己喜欢的客观理由。客户体验，有了他们主动的参与和寻求，不再是你单方面的宣讲与刺激，效果要好出几倍来。最后，模仿心电图的样式，给出客户感知和体验的正负分值，然后绘制在一张图，你给客户带来的心跳状态，也就一目了然。拿着这张“客户感知心电图”，与客户体验的目标设定值对比，下一步的客户服务方向和做法，都有了着落。2、体验创新，合并多余、剔除负值接触点还是拿上图的乘飞机旅行的例子，机场大巴、值机这两个环节，可由专用APP来完成，客户不必打电话问班次，自己的座位和登机牌，也能在大巴车上顺利完成，节省时间少操心。安检过后，提心吊胆地坐在候机区，自己有急事赶到目的地，而飞机还没有来，焦急的心情可想而知。用过“航班管家”的旅客，则会气定神闲地拿出手机，输入航班号，你要乘坐的飞机，机型、现在位置、飞机速度、预计到达时间，都能一目了然。雷雨天，在出发前的2个小时左右，查看一下航班管家的航班状态，能收到推迟时间的通知，不用赶着到机场了，然后气急败坏地在那里干等。说到这儿，航空公司真是幸运，那么多APP在帮助他们做好客户服务，一些原本要打的电话，要在机场办理的事情，手机上轻轻一按就能消除掉那么多麻烦。繁杂事情合并了，旅客觉得轻松了，体验正值也就高多了。想想看，我们的客户服务体系，除了400和800热线、网络即时工具（微信、QQ等）、网站常见问题、产品说明书、现场培训，还有这样的好学好用、客户自助式的应用工具吗？互联网+，不仅仅是电商，更多的则是整合分散的信息，串起客户感知点，带给客户一个正面的、完整的体验。传统服务体系，借着互联网带来的便利、互动、即时的客户沟通，客户体验这个老大难，说不定还能翻转为客户体验的得分点呢。3、体验再造，客户惊喜的个性化的情景剧场服装的电商业务，始终缺少一个真实试衣的场景服务，顾客只好到线下的商场试衣服，然后在线上的电商平台找衣服，没有从看、到试衣、再到购买的一气呵成的快感。之前，有人想出了用手机，图像太小，看着没感觉。最近，有家美国商场安装了1.8米高的穿衣镜，配合多个摄像头与3D成像技术，顾客可以在不换任何衣服的情况下，30分钟内就可以试穿数十套衣服，试穿的图像资料，回家后可以下载，慢慢欣赏和品味，觉得好的，立马在电商平台下单购买。工业品企业，要想在电商上有所作为，也必须解决远程看样与产品体验的大问题。虚拟工厂参观、现场演示视频，客户知晓的小问题得以便利解决，可客户信任的大问题始终隔靴搔痒。样板客户的现场推广会，效果不错，有说服力，可每年只能举办一两场；客户成功案例的媒体化传播，短时间内的声势喜人，对实际的业务推广帮助不大。怎样让我们孤军作战的一线销售人员，多一些可以在客户现场演示的道具、系统，在第一时间赢得客户的偏好和信赖，这才是工业品销售战斗力提升的后坐力。
三、专家人设做爆款视频的九大关键词
（一）目标人群需明确视频受众，不可贪心。若既想面向公司领导，又想覆盖基层员工、业务员、经销商，最终会一无所获——不同人群关注的内容差异极大。如今小红书、抖音、视频号等平台均实现精准定位，“人以群分”特征明显，即便细分人群，平台也有足够数量支撑，无需担心受众面窄。确定目标人群后，要针对其需求设计知识点。用户看到视频时，若觉得“内容与我相关、对我有用、说到我心坎里”，会产生情绪共鸣，进而成为粉丝并给予支持。以我为例，虽懂视频知识、主播培训、投流技巧，也开展过相关培训，但内容始终聚焦“酒”领域，只服务于做酒的人群。（二）兴趣兴趣包含自身兴趣与用户兴趣，二者需协调统一。若用户喜欢的内容你不愿做，用户接受的表达方式你无法呈现，做视频会非常吃力，而一旦感到累，就难以坚持。很多人做不好视频，并非能力不足，而是过程中因数据差、无支持、涨粉慢等问题失去动力。持续的动力源于找到“自身感兴趣、做着轻松，且用户能接受”的内容与表达方式。找到这个平衡点后，做视频会像“玩”一样轻松，越做越开心，经验与状态不断提升，效果自然变好。此外，专家易陷入“说教”误区，而用户反感被“教”，更希望被当作兄弟、朋友平等沟通。部分专家为维护形象，在书架、老板桌前一本正经讲知识，会让用户感到压抑，加上内容枯燥，用户大概率会划走。实际上，各平台对用户公平，初始会给予200-300流量，再依据完播率、暂停、转场等数据判断是否继续推流——平台靠无感情的算法评估内容，数据好才会给予更多流量。（三）场景知识点与观点的呈现场景很关键。比如部分讲财经的博主，会在厨房、晒衣服、做家务时讲财经，这种“冲突场景”打破了“专家需在商务场合讲知识”的固有印象，让用户觉得博主是现实生活中的普通人，而非高高在上的专家。我们总结出场景流量规律：户外场景流量优于室内；室内场景中，客厅流量优于办公室、书房，家庭场景整体优于办公场景。核心是让场景充满“人间烟火气”，体现真实生活感。我起号初期，视频背景虽为书架，但架上有酒有书、显得杂乱，衣着也随意，就是为了营造真实感；近期多在车内拍视频，因车内场景能与司机或同事互动，交流感更强，流量比户外风景场景更好。建议专家拍视频时远离办公桌，即便在书房，也可将环境布置得更生活化；家人做饭时，可边剥蒜边互动讲知识，哪怕车内环境一般，也比在办公室拍摄效果更佳。（四）文案的原点文案的原点即引出知识点的事件或故事，需结合当下社会热点事件、热门故事或大众关注的话题创作。只有贴近用户关注的内容，才能吸引其注意力、引发代入感，若脱离用户关心的话题，即便知识点专业，也难以激发用户兴趣。（五）黄金三秒黄金三秒的核心是视频开头第一句话就要抓住用户注意力，避免其划走；同时视频结构需“开端是高潮，结尾也是高潮”。我制作视频时会刻意设计这种结构，很多用户看完后会觉得“意犹未尽”“没听够”，正是这种高潮式开头与结尾，让用户对视频印象更深刻，甚至会主动回顾内容。（六）白金一帧“白金一帧”指视频画面需丰满。多人出镜效果优于单人，背景越复杂越能吸引用户目光——用户会不自觉关注背景细节；若画面单调（如单人对着纯色背景讲知识），易让用户产生视觉疲劳、失去耐心。拍摄时需多设计画面，可通过摆放与内容相关的物品丰富背景，提升画面丰富度与可看性。（七）三有原则（调整版）传统“三有原则”为“有用、有情绪、有趣”，但多数专家难以做到“有趣”，因此我将其调整为“有用、有情绪、有冲突”：“有用”：内容需为用户提供实际价值，如实用技巧、专业知识解读等；“有情绪”：通过内容引发用户共鸣，如认同、好奇、感动等；“有冲突”：主动制造场景冲突（如厨房讲财经）、行为冲突（打破常规表达或动作）、观点冲突（提出有道理的反常识观点），冲突能增加视频话题性，吸引用户停留与互动。（八）标签标签的精准度对流量推荐至关重要，只有专业直播与视频运营人员能深刻理解其重要性。标签与内容关键词设置精准，平台才能将视频推荐给目标用户；若标签、关键词错位，可能出现“内容是酒相关，却推给带孩子的宝妈”这类情况，导致视频无人观看、点赞，最终“作废”。因此发布视频前，需研究目标人群关注的标签与关键词，精准设置以提升流量精准度。（九）权重权重分为账号权重与内容权重：账号权重：靠日常积累，账号更新频率、内容垂直度、用户互动率（点赞、评论、转发、关注等）都会影响基础权重。基础权重越高，平台给予的流量层级越高，初始推流的数量与质量也越好；内容权重：与单条视频实时数据相关，如发布后的实时播放量、点赞率、完播率等。实时数据表现好，内容权重就高，视频更易获得平台额外推流，进而成为爆款。以上九大关键词若展开讲解，可深入分享3小时。目前专业内容仅靠图书传播范围有限，建议作者参考这些方法与关键词拍摄视频，更直接地传播专业知识，让更多人受益。 

1、​ PEST分析工具

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素的分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会文化四大影响企业的外部环境因素进行分析。小提示：不谋全局不足以谋一域，了解区域市场环境是区域经理的必备课，区域经理通过了解PEST分析工具，有助于区域经理掌握对区域市场宏观环境的分析方法。
一、文件类型
先说“分门别类”吧。公司的文件虽然很多，但有规律可循。仔细规整这些文件后，可以分为几个类型：行政文件、流程文件、运营文件。行政文件。行政文件表面上可以说是包罗万象，公司的纲领、政策文件、通知、公告、讲话、纪要等。除公司纲领相对长期有效外，行政文件有比较典型的特点：短期性、临时性、专题性（点状）、一次性或概念性等。通常行政文件由公司或部门负责人签发，偏强制性、约束性。流程文件。与行政文件明显不同的是，流程文件的角色是负责落实长期的、重复性的、系统化的管理要求。流程文件是由流程Owner签发的，针对该流程领域管理范围的强制性遵从文件。在具体业务实践的过程中，行政文件与流程文件没有绝对的边界，可能在某些场景下会交替使用。如：某些新开拓的业务，因为尚不明确业务流程，还在摸索阶段，为了避免出现混乱，可以用行政文件的形式做一些大原则的约束，待业务理顺后发布正式的流程文件来替换。在发布行政文件的时候，注意它的专题性（针对性）、时效性、准确性，作为临时性、过渡性使用。如果是长期的政策、指导思想，需要落到具体的流程文件中，从生到死，进行全生命周期的管理。运营文件。运营文件是日常运营过程中产生的文件，这是整个公司文档的主力军。这部分文件有特殊的一面，不同的运营文件有不同的管理要求，涉及到海关、税务等监管部门要求的运营单据、票证等，需要按要求做好存档备查。总的说来，行政文件体现了公司高层的管理理念，经营哲学；流程文件体系承载具体政策落地规则，是业务执行的具体指引，与行政文件形成互补；运营文件是基于流程文件执行的经营过程、结果文件。三大类划分完成后，再来看看核心关注的点，流程文件应该如何分类？
一、差距分析：BLM 模型的战略逻辑起点时间点13:24
（一）差距分析的管理哲学基础BLM模型将差距分析作为战略起点，其核心逻辑源于对企业危机意识的唤醒。郭士纳在接手IBM时，发现企业衰败的主因是缺乏对市场变化的敏感度，沉浸于过往成就而丧失变革动力。这一理念与中国传统智慧“生于忧患，死于安乐”“安不忘危，盛必虑衰”不谋而合，揭示了企业持续进步的根本在于建立“不满意感知”机制。（二）差距分析的实践案例：顺丰的全球对标顺丰在2018年已成为中国快递业龙头，营收突破2000亿，但利润仅40多亿，人均利润不足UPS的4%。通过与全球顶级企业对标，顺丰发现自身在营收规模、人均效率等方面的巨大差距：UPS营收达6393亿，人均利润15.68万元，而顺丰人均利润仅6400元。这种强烈的不满意感知促使顺丰启动战略转型，通过投资花湖机场、收购嘉里物流、加大研发投入等举措，实现从“全国第一”到“全球对标”的跨越，如今在高端制造、跨境电商等领域实现1.5小时覆盖90%城市的效率突破。
第3节 增值性营销模式中的增值式工程渠道模式原理介绍
基于建材业的特点，迪智成提出了增值营销的模式，在工程领域，增值营销有以下四个要点。做价值营销，增值增价，做加法与传统的关系营销不同，我们的营销模式强调附加在产品上的需求，强调客户整体价值。我们通过关注产品物理属性之外的需求创造价值，形成差异化，实现更高的盈利目标。更改盈利模式传统的盈利模式是靠均衡的产品差价赚钱的，实行增值营销后，盈利模式发生了变化，盈利点不再平均分配在所有的产品上，甚至不在产品上，转移到服务上。比如，在设计阶段，更改了甲方的设计，采用新产品，甲方获得更多使用价值，乙方获得更多利润；项目中的常规品，采用竞争性定价打击竞争对手。对于大堂水晶灯，重度使用区的地毯来说，定期清洗灯饰和更换没有色差的地毯成为盈利点，而基本产品则按竞争性定价原则抢单。增加职能，打造“软价值”除了业务外，增值营销还强调增加“软价值”。比如，设计提供更好的最终效果和更低的维护成本的产品，全程跟进，降低甲方库存，从领料到安装中的各种损耗和浪费，合理控制数目，减少紧急、多次送货、补货事件……帮助甲方在整个过程而非仅在采购环节降低成本。均衡发展，保持企业稳定通过设立技术部门，强化服务职能，鼓励团队作战，保持项目运作的水准，避免组织职能堆积在一个岗位，为企业长期的健康发展清除隐患。
七、聚焦掌控有效终端
(一)重新定义终端“终端”就是最终消费者购买到产品的场所，从常规意义上看，终端大都是物理形态的有形购物场所，比如常见的大卖场、连锁超市、便利店、杂货店等。在15世纪及20世纪中叶，随着邮购和电视直销业务的兴起，直邮企业或媒体和电视频道也成了一种类型的“终端”,因为消费者是通过这两种路径来购买产品的。现在，电商已经成了主流渠道，众多旗舰店、专卖店或者专营店也都成了电商平台上的“终端”。同时，天猫、京东、苏宁易购、拼多多等零售平台也直接成了一种新型“终端”。无论是线下实体还是线上虚拟的终端，都是以一种物体的形式呈现出来，而另一种“非物质”的终端就是“人”了!实际上，当人员直接推销产生以来，“人”就已经成为一种“终端”了，比如雅芳、安利等直销企业就是如此，通过推销人员一对一的沟通来销售产品，而消费者也直接从推销人员的手中购买产品。借助互联网，微商和新形态的社交电商迅速崛起，同样是以“人”作为终端，其本质就是人脉关系，现在流行的“社群团购”,就是通过社群领袖等作为路径向有密切人脉联系的消费者直接销售产品。所以，现在“终端”的类型非常广泛，但其本质并没有发生变化，还是消费者购买产品的场所，只不过这个场所除了物理形态的终端，还有“非物质”的终端——人。这种理解可以让我们打开思路，找到更多的终端创新路径和商业模式。(二)不存在百分之百的覆盖终端在可口可乐著名的3A法则中(买得到、买得起、乐得买),买得到是最基础的一个重要指标，其考量的是产品在终端的覆盖率。后来，可口可乐又将“买得到”法则升级为“无处不在”,就是说可口可乐要在百分之百的终端都有售，以便让消费者方便地购买到。或许对于可口可乐这样的百年品牌是可能做到的，但是从正常的企业经营来看，要想做到百分之百的终端覆盖是不现实的，也是不应该的，更遑论终端掌控，其中的原因还是关乎效率。AC尼尔森对于铺货率有两个定义：一个是数值铺货率；另一个是加权铺货率。假设在某一区域有10家终端，A酱油在其中的8家终端有售，那么数值铺货率就是80%;再假设这8家终端销售的酱油在所有10家终端销售酱油总销售额中所占的比重为20%,就意味着A酱油的加权铺货率是20%。实际上，加权铺货率就是市场份额，A酱油虽然数值铺货率高达80%,但是其所占的市场份额只有20%,表明其终端运营的成效是偏低的。就上述假设案例而言，真正有效的终端覆盖就是进入市场份额最高的那两家终端，而不是耗费了大量精力与资源去覆盖的8家终端，这就与精准选择终端有关了。在过去的十几年，国内企业普遍追求的也都是百分之百的终端覆盖，但是近几年，选择有效终端进行覆盖已经成为企业的新原则。所谓有效终端，就是与品牌定位相匹配并且能产生一定销售额的终端，这是企业应该有目的地投入资源运营的。现在企业在一个区域市场拓展渠道时，首先就要将符合企业的有效终端找出来，然后再针对性地加以覆盖。要知道，覆盖终端的关键就是从一开始就做对，也就是选择有效终端，这样才能保障产品不但能够进入终端，而且能够保得住。如果不是有效终端，即便产品覆盖进去了，也很难销售好，还要耗费企业的精力和资源来维护，这样做是完全没有意义的。(三)掌控终端的关键在于聚焦资源和管理所谓掌控终端，其实就是指企业要获得针对终端的话语权，能够让品牌按照企业的规划在终端实现充分地表现。在这里，笔者主要针对商超渠道的终端来说明这个问题。要做到对终端的有效掌控，企业只能而且必须做到这两点：投入必要资源并对终端进行管理。针对投入资源，重点是在终端利益方面加以保障，除了产品的差价，也就是终端在贸易合作条款中要求的各项费用了，包括进场费、条码费、陈列费、促消费、导购员工资、店庆费、返利等。这些费用，在当前国内零售商普遍以后台毛利为盈利模式的背景下，是企业运作商超渠道无法回避的。在商业合作中，这就是交换，企业用资源来交换终端的空间位置，这是一个不可或缺的必然条件，如果离开了这一点，企业的产品再好也不可能让消费者接触到。但一个现实的问题是，面对如此多的终端，企业如何能够投入足够的费用呢?现实是，每家企业都是在有限的资源条件下戴着镣铐跳舞，在这种前提下，企业对终端的掌控根本不可能是大范围的事，只能是聚焦在部分重点终端。从更大的层面看，这种费用投入已经不是战术层面的事了，必须上升到战略层面，其核心逻辑在于根据企业总体战略，将费用在正确的时间、正确的地点持续投到正确的方向上。此时，在不同企业之间产生竞争差异的已经不是费用本身了，而是战略，每个企业都要付出那些费用，如果战略存在问题，投再多的费用也无法掌控终端。针对终端管理，重点是要在企业聚焦的终端实施系统化的管理，提高费用投入的成效，产出更多的销量，才有助于企业对终端实现掌控。就终端本身而言，系统的管理主要包含七个方面：产品组合、货架位置、产品陈列、产品价格、进销存、助销和促销。用一句话来说，企业掌控终端就是要做到：以正确的产品组合在终端占据最有利的货架位置，并且以正确的价格和标准化、多样化的陈列来实现最佳的品牌露出，同时掌控进销存数据，根据销售节奏来实施系统的助销和促销，吸引更多的消费者并提升其购买频率和购买量，最终在终端获取最大化的市场份额。虽然这句话说起来简单，真正做到位却不容易，背后需要一套规范化的管理体系和考核机制才能支撑。首先，企业需要将这七个环节转化为销售人员和经销商的市场动作，使其成为销售人员的工作规范，涉及大量的标准和要求，比如产品组合的标准、产品陈列的标准、价格标准、进销存管理要求、助销要求、促销要求、终端巡访要求等，这样才能改变销售人员原来粗放化的工作模式，将重点下沉到终端，将基础工作做精做细。其次，企业必须调整绩效考核的方式，不能单纯实施结果考核，还必须针对终端掌控的关键环节进行过程考核，比如产品组合、产品陈列、价格管理、助销等，这样才能引导销售人员的行为，将终端管理工作做到位。从上述终端规范化管理的内容可以看出，需要企业耗费很多的精力，在提升终端掌控力的同时极大地增加了企业的管理成本，比如时间和组织。所以，企业只能聚焦在少数重点终端才可以做到系统的管理，这种掌控只能是基于核心终端带动广泛的终端。严格来说，掌控终端是存在边界的，这是一项系统工程，涵盖了对企业在资源和管理上的综合考验。为了保持成本与效率的平衡，企业应该从战略的层面考虑掌控终端，一切都要指向战略规划的方向，才能通过对核心终端的掌控来产生广泛的市场影响。
三、新零售的关键字：大数据
有了大数据，才能更好地提高效率，理解消费者，为消费者服务。服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。纯电商的时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。一句话，大数据的精准分析与广泛应用，将重新分配流量，把需求与产品（或者服务）实现最佳的匹配。最精准的需求、最佳的服务、最高的性价比，最好的场景体验，这些，只有实现大数据的全面应用，才变得一切皆有可能。门店数字化是影响全渠道运营的关键。“数据”是未来商业发展的新能源、新资源，而数据的共享与交换就是数字化的基础。通过“数据”的内外部共享、交换，企业可以更深刻地理解消费者的行为及心理，进行需求分析、产品创新，实现精准决策及管理、精准营销、提升运营效率等。离开大数据的应用与建立在大数据基础上的资源融合，新零售其实啥都不是。案例：亚马逊实体书店：以数据、评价为导向的推荐模式移动互联网时代，传统实体店受到的冲击是无比巨大的，毫无疑问，书店受到的冲击更大，对于实体书店而言，几乎是毁灭性的。但是，总有些书店痛定思痛，破茧重生，比如台湾的“诚品书店”，在移动互联网时代，借势而行，取得了不俗的业绩。当然，亚马逊线下书城，更是御风飞翔，取得了更加不俗的业绩。书店里不是啥书都卖，我们常认为SKU越多越好，这样消费者可选择的空间就越多，实际上不是这样，在市场无比细分的今天，一个品牌或者品类，不可能满足所有的消费者的需求，所以通过大数据精准分析目标受众，分析每个产品的流量与流速，这样就可以精准地锁定书的品类与数量，亚马逊书店内的6000多种图书，全是经过亚马逊20多年来积累的大数据分析筛选出的，根据受欢迎程度、收藏数、读者评论等，得出排名，且只有评价四星以上的书才有商家资格，每周更新3次。如图7至图9所示。图7亚马逊实体书店1每本书都有精选的“读者书评”标签图片来源/魏凯图8亚马逊实体书店2评价4.8星以上的书图片来源/CMKT咨询圈图9亚马逊实体书店3图片来源/RokeyZhang如果你喜欢左边的，你也会爱上右边的，是不是有点像“猜你喜欢”？什么叫“猜你喜欢”？其实无须猜，因为每个人在网络上的浏览记录、消费记录、购买记录、点评记录，都被大数据无情的记录。大数据比我们自己更了解我们，大数据下面，我们都是透明人。亚马逊书店还建立了非常有趣的标签系统，除了上述这些以外，还有“给游戏迷的礼物”“给孩子们的礼物”“如果你喜欢从0到1”“最常被添加到心愿单的书”等。真正做到“以用户为中心”！书迷们再不需要烦恼买什么书，大数据已经帮消费者做好选择了。从更广泛的意义上来说，因为掌握了消费者的大数据，人性化的设计，情感类的互动，更成为移动互联网时代新零售2.0版主要方式，产品的卖点，不再是单纯诉求功能利益点，而越来越诉求无形的层面：情感、情怀、审美、理想、追求、自我实现……亚马逊书店，把这一切都玩到了极致。
一、身心修为的作用与价值
修为，如果作为一个名词概念的角度解释，“指一个人的修养、素质、道德、涵养、造诣等，属于个人软实力。佛道中指通过修炼之后所达到的境界（摘自《百度百科》词条）。”所以，我们常常会说“某某人的修为如何……”但是，如果再稍微深入一点分析的话，会发现“修为”也可以是一个动宾结构的词，即“修”是一个动作，一个过程，“为”是一个对象，也是一种结果。也就是说，“为”的状态如何，取决于“修”。查阅作为动词的“修”字，《百度百科》词条和《象形字典网》等都有如下解释：“①本义，动词：从容装饰，精心美化。美要眇兮宜修。——《楚辞》；修，饰也。——《说文》；②动词：改造，整治。古不修墓。——《礼记•檀弓》；外结好孙权，内修政理。——《三国志•诸葛亮传》；修守战之具。——汉•贾谊《过秦论》；乃重修岳阳楼。——宋•范仲淹《岳阳楼记》；③动词：学习，追求，完善。修武之德。——《国语•晋语》；发修学。——《汉书•叙传下》；一善易修。——唐•韩愈《原毁》。”综合前面所述，就培训师这一职业而言，笔者把“身心修为”定义为，以职业使命为依归，通过内观外摄相结合的方式，不断革除不良习气与习性，以使身体、智力、情感、精神等四大天赋才能（来自史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》）得到同步改善与发展，从而让自己在职业生涯道路上持续精进、更上一层楼的过程。具体而言，培训师的身心修为包括身体、心量、性情、志向和气场五个方面。其中的身体方面，包括生理的、心理的健康，这是其他一切得以进行乃至持续的根本和基础。有关于此的指南和建议，比比皆是，在此不再赘述。另外四个方面简要说明如下：所谓心量，《百度百科》的词条解释是，“指心生起妄想以度量种种的外境，这是对凡夫的心量而言。若是如来真证的心量，则是离一切外在的影响而住于无心。”《楞严经》上也说，“观诸有为法，离攀缘所缘；无心之心量，我说为心量”。笔者将“心量”这个词，放在培训师修为的范畴里，指的是在职业实践过程中，要逐步淡化自己的标签意识，即基于个案的某人某事的感受和认知，扩展到更大范围的类别当中去的一种判断和看法。最典型的例子，就是对“由具体到抽象”或者“有抽象到具体”的不当推论。比如，你可能曾经遇到过某一个人让你有过非常糟糕的经历和感受，当得知其来自某类职业或者某个地域，或者某种家庭成长背景，并不能证明只要与某人同类职业或者同一地域，或者同类家庭背景的所有人都可能带给你糟糕的感受和经历；反过来，有些专家学者基于抽样调查的研究，得出关于某一类别的人或者事的基本规律，并不见得只要属于这一类的人和事必定具备完全与研究结果相同的某些特征。这种情形的出现，虽然从理性上，可以借助逻辑分析的方式和手段，找到其中的谬误之处。但是，如果一个人的心量不够的时候，再理性的分析都不见得能够改变其看法。这对于要频繁接触不同职业、不同专业背景、不同行业及不同地域学员的培训师来说，再怎么说都会严重影响职业工作实践。有一个关于“心量”，与读者诸君分享。一个印度大师身边有个弟子，总爱抱怨。一天，大师派这个弟子去买盐。弟子回来后，大师吩咐他抓一把盐放到一杯水中，让他喝了。“味道如何？”大师问。“苦。”弟子龇牙咧嘴地吐了口唾沫。大师又吩咐弟子把剩下的盐都放进附近的湖里。大师说：“再尝尝湖水。”年轻人捧了一把湖水，尝了尝。“什么味道？”“很新鲜。”“你尝到咸味了吗？”“没有。”大师对弟子说：“生命中的痛苦就像盐，不多，也不少。我们在生活中遇到的痛苦就这么多，我们体验到痛苦的程度取决于它被盛放在多大的容器中。”当处于痛苦时，你要开阔胸怀，不要做一只杯子，而要做一片湖泊。所以，有一段话，是这样描述心量的：“心量大小决定了人生苦乐。心量越大，烦恼越轻；心量越小，烦恼越重。心量小的人，容不得，受不得，装不下大格局。心量是一个可开合的容器，当我们只顾自己的私欲，它就会愈缩愈小；当我们能为别人考虑，它又会渐渐舒展开来。一念之差，心的格局便不一样，可大如宇宙，细如微尘。”所谓性情，通俗地说，就是基于性格、价值取向、思想意识、认知水平等多种因素综合影响之下，所表现出来的情感和情绪倾向。我们常常会说“某某人有真性情”“某某是性情中人”之类的话。其实，说的就是对方为人处世所呈现出来的，一种真诚而不虚伪的、一种真实而不做作的、一种日常而非艺术的、一种谦恭而不卑微的、一种自信而不张狂的、一种温和而不霸道的态度和状态。很显然，要做到这样的状态，绝非一时一日之功，同样需要慢慢打磨、经由足够的修行历练才能达成。分享一则故事，以飨读者。一天，苏格拉底和弟子们聚在一起聊天。一位其父相当富有的学生，趾高气扬地面向所有的同学炫耀：他家在雅典附近拥有一望无边的肥沃土地。当他口若悬河大肆吹嘘的时候，一直在其身旁不动声色的苏格拉底拿出了一张世界地图，然后说："麻烦你指给我看看，亚细亚在哪里？""这一大片全是。"学生指着地图洋洋得意地回答。"很好！那么，希腊在哪里？"苏格拉底又问。学生好不容易在地图上将希腊找出来，但和亚细亚相比，的确是太小了。"雅典在哪儿？"苏格拉底又问。"雅典，这就更小了，好像是在这儿。"学生指着地图上的一个小点说。最后，苏格拉底看着他说："现在，请你再指给我看看，你家那块一望无边的肥沃土地在哪里？"学生急得满头大汗，当然还是找不到。他家那块一望无边的肥沃土地在地图上连个影子也没有。他很尴尬又很觉悟地回答道："对不起，我找不到！"任何人所拥有的一切，与有大美而不言的天地相比，与浩瀚无际的宇宙相比，都不如沧海一粟，实在是微不足道。从历史的长河来看，不管我们拥有什么、拥有多少、拥有多久，都只不过是拥有极其渺小的瞬间。人誉我谦，又增一美；自夸自败，又增一毁。无论何时何地，我们永远都应保持一颗谦卑的心。对于一名培训师来说，即使在自己所专注的领域有相当的建树和成就，其实，也不值得炫耀。因为世界之大，我们只是沧海一粟而已。所以，古人告诫我们说，“人如蝼蚁”，实在是提醒我们要保持一颗谦卑的心。所谓志向，指的是一个人努力的方向和目标。先看一则大家耳熟能详的故事。三个工人在建筑工地上砌墙。有人问他们在做什么。第一个工人悻悻地说：“没看到吗？我在砌墙。”第二个人认真地回答：“我在建大楼。”第三个人快乐地回应：“我在建一座美丽的城市。”十年以后，第一个工人还在砌墙，第二个工人成了建筑工地的管理者，第三个工人则成了这个城市的领导者。就故事本身可能有夸张的成分和嫌疑，但是类似的情形，在实际生活当中却经常发生。一个人的志向，在某种程度上，也是决定未来能够走得多远，飞得多高的一个重要因素之一。当然，每一个人都可以有其非常个体的志向，这取决于每个人的世界观、人生观和价值观。但是，作为某一职业中的人，比如培训师，除了作为完全属于个体的志向之外，如何树立并培养能够更好地“利益众生”的志向，也应该是职业使命中的应有之义。即使每一个人的志向都会在职业实践中进行不断地调整和优化，但是，“传道、授业、解惑”至少应该是培训师的志向中不可或缺的因素，至于“传什么样的道，授什么样的也，解什么样的惑”，恐怕恰恰是决定一名培训师能够抵达什么样的高度的重要因素。至于气场，相信每一位培训师都能切身感受到，这一因素对自己职业工作的影响。虽然，气场是一种“隐形能量”，但实际上起着根本性作用的是内心强大与否：一方面会受到学识、见识等因素的影响，另一方面，更为重要的影响恐怕是来自于，一个人的视野、得失观念等一些并不容易直接评量的因素。《百度百科》词条中，对气场的一段解释，另有一番意趣，摘录如下，以飨读者：“气场是对人散发的隐形能量的描述，它是人能把握到的自然规律的多少。人越顺应自然规律，气场就越大；越背离自然规律，气场就越小，自然规律正好与人的身体和心理活动的规律是一致的。生活中，一些人事事顺心，一些人却处处是背运，这便是由于人的气场大小的不同。个人看的越平凡、越渺小，即越符合自然规律，（在宇宙中，地球都是渺小的，更何况人）气场就越大，做事就越顺利，心想事成，得道多助。相反的，总是唯我独尊，认为自己了不起，很不平凡的人，即背离了自然规律，也就没有了气场，这种人往往事与愿违，失道寡助。”正是基于上述认知，结合实践观察和自身成长过程的体认，笔者认为，培训师切实加强自身的身心修为，至少在以下三个层面有着极其重要的实践作用和价值。包括：第一个层面是，有助于培训师建构一套属于自己的、正向的职业价值体系。在具体的培训实践中，只有当学员能够感受、体会到潜藏在知识、技能背后的价值依归和指向的时候，才有可能最大限度地发挥这些知识、技能的正向效用。我们知道，在一定程度上，知识和技能本身是无所谓“效用和价值的”，只有当某一个具体的人运用相关的知识、技能去完成某件事情之后，其效用和价值才能被彰显，并经由工作绩效或者社会效应体现出来。不说历史上那些曾经带给人类的灾难性事件，也不说当今社会上那些被人们诟病，甚至愤怒的，诸如食品安全、假冒伪劣产品等现象的层出不穷，这些问题的出现当然有极其复杂的各种因素，笔者也不想苍白地谈那些空洞的道德说辞。至少有一个确认无疑的事实：那就是不可避免地要运用到某些知识和技能。单就培训领域而言，那些诱导别人做传销，诱导老年人购买天价保健品之类的“培训师”，如果仅仅以培训技能这一唯一指标来评估的话，不说是“卓越”的，至少也是“优秀”的，可是，最后对于学员个体，乃至对整个社会造成的后果呢？从这个角度上来说，怎么强调培训师的价值导向都不为过。第二个层面是，能够帮助培训师更好地解决培训实践中遇到的各种问题，从而选择最有效的方式和手段，最大限度地提升和改善培训效果。在我们的经验认知中，一直以为好的培训效果是来自于培训师的学识以及相关的培训方法和技巧。从非常表面的因果关系看，似乎如此。但是，如果再进一步追溯的话，事情恐怕不是那么简单。举一个非常普遍的现象作为例子。在目前的培训行业，任何一个主题的课程，都有成千上万的培训师在实践。相信能够主讲并驾驭某一主题课程的培训师，至少在学识和培训方法、技巧上都必须在某一水平线之上。假如我们把学识和培训方法、技巧这两个要素设定为不变量进行试验比照的话，就会发现一个特别有趣的现象：两位从事同一课程主题实践的培训师，带给同一位学员的感受都会完全不同，有的时候会有天壤之别。是什么原因造成学员这种不同的感受呢？很显然，是超越知识、技能本身的那些东西，是培训师自身所拥有的气场。虽然这种气场会假借某些具体的事情传递出来，但是，如果单列某件事情，又无法有这种感受。笔者认为，这种无形的、无法具体评量但又能被实在感受到的东西，就来自于培训师自身的身心修为！除此之外，在因应培训实践中碰到的问题时，还可以更加具体地表现在以下几个方面。包括：（1）能够与学员建立更加亲和、平等的关系。因为，有一定修为的培训师，能够提醒自己或者已经养成谦恭的出世态度。他会确切地知道自己其实懂得的东西很少，需要经由学员的反馈，让自己变得更好。与此同时，事实上，学员也会有很多地方值得培训师学习、借鉴。培训师从而与学员建立相互学习、共同成长的互动关系，为改善课堂现场效果奠定良好的基础。（2）能够包容学员在课堂现场的任何举动或者表现，从而把课堂进程中的某些“插曲”处理的更加妥当。在这一点上，笔者有极为深刻的体会。一般情况下，很难保证来到课堂现场的所有学员都是积极主动的，甚至还有的学员因为是“被要求”参加培训，难免在课堂中出现一些相对消极的状态，甚至是一些不当的、有碍于课堂正常进程的言行。在笔者初入培训行业的时候，也依照教科书上的说法，把出现不当言行的这一类学员定义为“问题学员”。当培训师已经定义某些学员的行为“有问题”的前提下，即使采取某些手段，也肯定蕴含某些负面情绪，处理的结果很难保证是正向的，甚至还可能引起学员更大的反弹……后来，经过一段时间的反思与历练，笔者提出一个“非常态”学员的理念——当我们定义某些学员的言行只是“非常态”的时候——事实上，某些学员的确不见得有多么刻意要以某种言行来“抵抗”学习——即使消极而来，但是，如果他能感受、体会到培训带给他的某些“好处”时，很可能由消极变得积极，甚至更加积极。培训师自己的心态也会出现微妙的变化，采取的措施也自然会变得更有善意，更加温和，更加能够让学员能够接受……（3）能够赢得学员更多的信赖，为学员提供一些超出课程内容本身的增值服务，从而有效促进培训效果的改善与提升。在这一点上，假如我们培训师能够“角色互换”就能够深切体会到。当我们面对一个颇有个人修为的人，毫无疑问会多生出一份信赖感来，因为即使自己的问题“很幼稚”或者“很浅薄”，至少能够被包容，能够被理解，不是吗？（4）能够让某些培训手段产生更好的正向效果。很笼统地分类的话，培训手段可以分为温和的、和风细雨般地“随风潜入夜，润物细无声（语自杜甫《春夜喜雨》）”，以及激烈的、当头棒喝般的“风如拔山努,雨如决河倾（语自陆游《大风雨中作》）”两大类。一般而言，如果培训师的个人修为不够，第二类培训手段的运用就隐含非常大的风险。第三层面是，能够帮助培训师屏蔽或者抵御一些不利于职业成长与发展的干扰和诱惑，从而更加精深自己的专业领域，有效地反哺职业功力的沉淀，促进自己的职业成长与发展。我们知道，即使社会上的人们对教育行业有着较高的评价期望。但是，所谓“有人的地方就有江湖”，“有江湖的地方就会鱼龙混杂、泥沙俱下”，培训行业恐怕也很难“独善其身”。培训师身在其中，自然会面对种种干扰和诱惑。其实，人们对某些事情做出所谓理性判断并不难，难的是做出判断之后的抉择和坚持，就此而言，和身心修为就有着密切的关系。所以，修为，在佛教中指的是通过修炼所达到的境界。通俗地说，就是“耐得住一切寂寞；经得住一切诱惑；懂得忘记，学会放弃，学会适应。”正如本节开篇所说，修为是一个动态的、次第渐进的过程。所以，认识到其作用和价值是一回事，怎么做又是一回事。在下面的内容中，笔者将个人体验为线索，与读者诸君分享培训师身心修为的路径与次第。
法则27：拓展的密码
对区域型白酒企业来说，成功打造基地市场后，首先想到的就是异地市场的拓展、扩大战区、提升销售业绩。然而，很多在区域市场表现优异的酒类品牌，却找不到有效的途径走向更大的市场。为什么异地市场拓展如此艰难呢？主要原因是企业进军异地市场时，在企业资源、竞争优势、切入机会等方面，都无法与企业本土市场相比，更可怕的是，企业在进军异地市场时并没有做好异地市场拓展规划和异地市场操作规划，导致市场拓展走入误区。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”一、盘点中国酒类企业四种常见的异地拓展策略不同企业在异地市场拓展时，所采取的市场开发策略往往存在一定的差异性，现在我们来分享下，市场上最常见的异地拓展策略。（一）机会型拓展策略区域型企业在区域市场获得成功，产生异地拓展的企图心，但企业实力，特别是营销资源不足，还不足以拓展市场时，就会采用机会性拓展策略。或者企业根本不具有外拓资格，但企业领导者眼高手低，寄希望于外拓机会性招商给企业带来规模性汇量式增长与利润增长，来反哺本土市场。这两种类型企业在异地拓展时，都不具有强势的品牌支撑力，故而在产品力、渠道空间方面具有很强的竞争力，提高经销商和渠道网络的积极性，是确保这种策略可行的重要基础。但凡采取机会性拓展策略，一定要在产品力、渠道力方面做足文章，否则，不是很难招到商，就是市场很难操作下去。从严格意义上讲，机会性拓展策略一般适用于由区域市场向更大市场过渡的成长型企业，并且异地招商产品最好与本土市场产品有一定的区隔，避免机会性市场产品倒流本土市场，造成大本营市场混乱。而大本营市场还没有建设成功的企业根本不具有外拓资格，企业外拓，关键是招到优质的经销商；如何启动市场，市场启动后对跨区、违价的管理；后期则需要考虑如何促使市场连片和规范。（二）滚动型拓展策略企业在本土市场相对比较成功，有一定的实力，财力和营销人力资源稍有富余，虽不足以系统开发全国市场，但也有实力向外发展，特别是在现有市场获利较为稳定的情况下，滚动型市场拓展是企业稳步发展时选择的策略。滚动市场开发有先易后难、先难后易、先近后远、先远后近等选择。这种市场开发多采用目标投入法，在选定的市场稳扎稳打，务求成功，开发一个市场就成功一个市场是该策略的要点，故慎重选择、谨慎决策。采取这种策略的企业，一般基础管理较为健全，营销模式已经成型，对应的人才、组织、资源都具有一定的匹配性。滚动型市场拓展策略与机会型市场拓展策略最大的区别就在新市场的目标投入方面，滚动型市场拓展既存在投入的风险性，又存在控制力强、后续市场便于连片、规范且成功率高的优势。滚动市场拓展适合成熟产品的生产企业，因为成熟产品的单一区域市场才会有足够大的容量空间，首先选择地缘板块化市场，要优先在本土市场的邻近市场或者本品牌曾经在某区域具有很强的影响力的市场进行开发。滚动市场开发通常由企业领导直接参与或聘请专业顾问公司协助运作，或以区域市场为单位的划分设立分公司，搭建一个新的营销平台，独立于原有营销体系，这主要是确保异地市场拓展时资源投入的保障性、组织体系的匹配性、市场决策的快速性等，规避企业巨大的运营惯性，避免给新市场操作带来不必要的障碍。（三）中心辐射拓展策略如果企业资本、品牌、产品、组织等方面都符合攻打中心城市的要求，并且企业想快速占位，在区域市场竞争中取得绝对有利的位置，就需要选择一个更大区域、有较强辐射力的市场开发，先抓中心、逐渐辐射、规范操作、自然成片（依赖中心市场固有的辐射力）。在实际操作中，通过对中心市场进行前置性资源投入，凭借资源聚焦优势从中心市场突破并向周边辐射，逐渐形成由点带面的滚动扩张效果。此项策略对“中心市场”有不同的定义，若是针对全国性市场，北京、上海、广州是全国的中心市场；若是针对全省市场，一般是以省会城市为中心市场，比如，合肥对安徽省有较强的中心辐射能力；若是针对地级市的区域市场，则以地级市所在的城市为中心市场。“中心市场”的多少也有不同，一次开发1~2个或一次开发6~8个显然不同。此项策略的难点、风险都在前面，适当试点并总结经验后在更大范围内推广是可取的。口子窖的盘中盘策略就是采取中心城市辐射的异地拓展模式，1999年口子窖试点南京市场、2000年逐鹿合肥市场、2001年横扫西安市场、2002年偷袭武汉市场。口子窖的战略企图就是通过占领中心城市制高点实现对二、三级市场影响力的控制。中心市场操作多是采取厂商联合经营市场，厂商之间资源互补、优势互补、共同发力，才能使品牌与市场双丰收。无论是单纯依靠代理商还是单纯依靠企业，都是不可取的，在中心市场竞争中很难取得骄人成绩。（四）周边包围拓展策略企业虽然已经具有了异地市场开发的能力，但凭现有的实力攻占最难占领的中心城市市场，难度相当大，竞争机会比较少，成功的可能性也很小。这时，企业要选择比较容易占领的周边市场，一方面积蓄力量和营销经验，另一方面积极向中心城市市场进行潜移默化的影响和渗透，等到时机成熟，一举夺取中心市场。周边包围拓展策略的最终目的是占领中心城市市场。周边包围拓展策略是一种先易后难的目标市场开拓战略，适用于实力尚弱、品牌知名度不高的企业。尤其是中心城市市场的竞争相当激烈，众多企业纷纷往里挤，希望分一杯羹，在忽略了农村市场及小城镇市场需求的情况下，不失为中小企业市场开拓的首选战略。高炉家酒在合肥市场的成功，就是采取周边包围拓展策略，在郊区市场、县级市场采用酒店终端的盘中盘策略取得了成功。二、检阅企业的六个营销优势企业在进行异地拓展之前，必须充分检阅企业的造血市场、人才资源、品牌资源、产品组合、机会资源、成本优势，把脉企业在这个阶段是否适合异地拓展，采取什么样的方式进行异地拓展。（一）造血市场中国白酒行业已经进入高速洗牌阶段，任何市场，只要企业资金链断裂，就会被对手抢占。对异地拓展的企业来说，没有根据地市场，就不要谈异地拓展。因为企业在拓展外埠市场，想快速盈利只是一种假想，如今的外埠市场运作已经不是单纯的招商卖产品了，想要市场拓展成功就必须进行市场建设，就需要输血来源。输血来源就是根据地市场。没有根据地市场的保障，异地拓展也只是一种机会性的招商策略，很难为企业带来规模性的增长，与其如此，还不如在根据地市场再接再厉、深度精耕。研究发现，但凡异地拓展比较成功的企业，都有自己的根据地市场，而且根据地市场已经饱和、无法进一步增长，才向外埠市场拓展寻求突破。如近年来异地拓展表现突出的洋河，省外市场的销售额占比只有30%，占销售额70%的省内市场依然是其重点。（二）人才资源对白酒企业而言，外埠市场不同于本土市场，作为外来品牌，消费者接受程度上的难度远远大于本土市场，竞争也更加残酷，需要企业组建一支战斗力强、执行力强的异地拓展队伍。异地拓展的队伍不是找几个人分派到各地，异地拓展的队伍有两个基本要求。第一，队伍素质要达到跨区域拓展的要求。很多企业的营销人员在本土市场作战还行，一到外埠市场就没了方向。第二，提前组建一支能够攻城略地的队伍。跨区域开发最忌讳临时招聘一些所谓的高手，他们不了解企业文化，还处于磨合期，很不稳定，依靠这样的队伍推动企业的跨区域拓展存在很大风险。因此，企业在实施异地拓展之前，就需要提前为异地进军做好准备，但凡异地拓展推进顺利的企业，都拥有一支素质高、能力强的队伍。（三）品牌资源企业要真正实现异地拓展成功，就必须在异地市场建立品牌知名度和影响力，这就需要企业有能够支持异地拓展的品牌资源。许多白酒企业在本土市场的品牌推广可能依托地缘情节、地方文化、地方特色等，在本土市场得到消费者的认同和共鸣，但利用这些品牌资源进行外地拓展时就无法适应异地市场，需要企业在异地拓展之前，就在本土市场打造适用于异地拓展的品牌文化与品牌概念，并且在本土市场取得很大的影响力，才具有异地拓展的资格。但凡异地拓展比较成功的品牌都在品牌诉求上突破区域化概念，使品牌的价值和诉求在各地市场获得认同，如洋河的蓝色情怀、口子窖的诚信文化等。（四）产品组合白酒行业发展到今天，企业依然以规模为第一要素。没有规模连参与未来竞争的资格都没有，因此，要实现企业规模的最大化，就要进行异地拓展，若进行异地拓展，就必须考虑产品组合。根据异地拓展的实践经验，企业在组合产品资源时，优化产品组合——“1+N”的组合模式：“1”就是确定企业异地拓展的主打产品；“N”就是在主导产品的基础上选择“N”款产品与“1”进行组合。依据目前的市场现状，“1+N”最佳的组合就是，选择一款定位为大众型的主导产品，选择“N”款同体系产品进行组合。主要目的是，在市场启动初期，“1”主要依托大众型产品进行单品突破，快速启动市场；“N”在市场启动成功后带动上下延产品销量与保护主导产品，最大限度地抢夺区域优质经销商和市场份额。（五）机会资源机会资源就是在区隔市场的竞争地位上，明确企业现在处于什么位置，如要成功实现营销目标有多少阻力、克服阻力需要什么资源。企业要依据市场和自身的实际情况，制定分阶段的异地拓展目标，区域目标的确定无疑是关键。从目前市场来看，一线市场竞争比较激烈，二三线市场竞争相对较弱，是采取中心市场辐射拓展策略，还是周边包围拓展策略进行异地拓展要结合实际情况，确立分阶段的区域目标和市场拓展目标。这里需要遵循两个基本原则：一是地缘板块化原则，二是省级板块原则。地缘板块化就是要优先在本土市场的邻近市场进行开发，这样可以充分利用地缘优势减少阻力，也能形成外围防御，保护本土市场。省级板块化就是要以省份为单位进行运作，只有这样，市场才能稳定，不会轻易被对手抢占。（六）成本优势异地拓展比拼的往往是成本。准确地说，成本比拼是酒类企业低成本能力的比拼。具有成本优势的企业，营销空间相对较大，对于刺激渠道积极性存在先天性优势。其中，规模是低成本的第一要素，根据经典的量本利分析模型，我们很容易理解，企业生产规模扩大，企业固定成本被摊薄，单位产品制造成本下降。销售成本对酒类企业非常重要，在销售组织和费用相对固定的前提下，销售规模越大，销售成本越低。从这个角度看，小企业在进行异地拓展时，很难具有成本优势，在竞争时往往是牺牲利润成就规模，甚至为了成就规模性市场，短期内投入不菲的市场费用进行市场建设。三、市场定位与发展阶段不同，营销策略也不同异地市场的拓展不能脱离企业的实际情况。大多数酒类企业都处于资本积累期，没有充裕的资金进行大量的品牌预期投入。企业应充分考虑企业的综合能力与目标市场的匹配度，根据市场的重要程度、开发的难易程度分类，针对不同类别的市场采取不同的操作思路，通常将区域市场划分为战略型市场、战术型市场和机会型市场。战略型市场一般是指市场容量大、辐射力强，与企业相关度高的市场。比如，区域强势品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。对于这类市场不能急功近利，只有制定中长期规划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，才不会影响其他市场。战术型市场一般是指市场本身重要性不强，但企业品牌优势明显，开发成功率高、投资回报率大。这类市场要集中资源、迅速占领，使之成为企业的利润型市场。机会型市场一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势的经销商或者有明显的市场需求机遇。这时，企业可以根据区域市场采取有针对性的措施，作为战略之外的独立市场进行开发。在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。需要强调的是，上述分类是企业不同阶段滚动发展的方式，是企业资源最优化运用的原则，随着市场的发展，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会发生变化。即使是操作异地市场，在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异，企业面临的市场问题、操作重心和营销目标也不同。企业必须针对不同的区域市场，采取有针对性的营销策略。我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。成熟型市场也是企业的金牛市场，企业品牌已经处于主导地位，品牌力和通路力较强，尚没有强势的竞争品牌挑战。这时，策略重心是扩大市场规模，打击潜在对手。在扩大市场规模方面，往往采取渗透型品牌策略，保障主导产品参与细分市场的竞争，形成互补型的产品线。在打击潜在对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、整合分销资源、扩大与优质经销商的合作，不给对手可乘之机。值得注意的是，成熟市场的产品开发一定要有科学规划，防止产品之间“自相残杀”。成长型市场也是企业的明星市场，企业的品牌力处于上升期，通路积极性高。这时，企业要加强火力，扩大品牌影响力、扩大消费群体。同时，拓宽渠道、提高市场占有率、击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。导入型市场也是企业的问题市场，企业的品牌知名度低，还没有形成消费群体，通路基础也不扎实，这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不是片面地追求销量。产品线要求单一，通路要求在某方面形成相对优势，形成突破口，撬动市场。衰退型市场也是企业的瘦狗市场，品牌形象下降、产品老化、经销商转移，再增加广告投入也没有用。要同时做好两件事：一是减少老化产品的投入，加强消化能力；二是全面调整思路，创新产品和通路，激活市场。任何企业在拓展异地市场时，都必须结合企业资源现状与市场竞争情况，精心谋划异地市场进军策略，否则，一切都是空谈。
  
    
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