热门：快消品零售营销老板
5.促销创新的原点
促销创新似乎将营销人员推到“耍鬼点子”的道路上，似乎有好点子才能举办更好的促销活动。然而，促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通。促销创新远远不是灵光乍现的好点子，而是一个系统工程。深度开发产品内涵　　促销虽然无处不在，但针对各自产品特性的促销活动很少，深度开发产品的内涵成了促销创新不可或缺的重要步骤。翻开一些大超市的DM（直邮广告），写满了“买××赠××”“促销价”“优惠价”，这说明很多促销活动实质上是直接降价或变相降价，这是促销未能与产品建立联系的表现。可口可乐公司的酷儿产品在北京上市时，由于产品定位是带有神秘配方的5~12岁小孩喝的果汁，价格定位也比果汁饮料市场领导品牌高出20%。在竞争激烈、新产品层出不穷的市场环境下，首次铺货后，产品周转速度慢，很多业务系统员工强烈要求将产品降价促销，与市场果汁饮料领导品牌抗衡。市场部经过研究，顶住了强大的销售压力，走出了促销创新的新路子。既然酷儿产品上市采用“角色营销”的方式，在促销方面就采用“角色促销”——酷儿玩偶进课堂，派送酷儿饮料和文具盒；买酷儿饮料赠送酷儿玩偶；在麦当劳吃儿童乐园餐送酷儿饮料和礼品；开展酷儿幸运树抽奖活动；开展酷儿脸谱收集活动；举办酷儿路演等。在这里，其他的果汁产品能采用同样的促销方式吗？答案是否定的。许多企业做促销活动，根本不考虑自己的产品是什么、有什么特点，只是变相地在价格上做文章。如果有针对性地找到产品的特性，就不会陷入促销的常规惯性思维，而是大胆地开展促销创新活动。渠道成员联动　　促销创新必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。这里不得不提到啤酒行业的“促销毒药”——瓶盖有奖促销。它考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心理。从消费者角度说，通过设计合理中奖率，吸引消费者，让消费者真正得到实惠并且有被企业关注的感觉。从企业角度说，通过不断调整中奖率适应消费者不断变化的消费行为，使投入效果、促销效果最大化。从流通渠道角度说，流通渠道成员有刮卡进货的奖励，但刮卡的奖励数量是未知的，奖励有大有小，这对渠道成员产生很强的刺激感。流通渠道成员可通过对促销活动的管理和服务（例如，收集瓶盖或者监控促销产品流向等）获得相应的服务奖励，充分调动了流通渠道成员的积极性。从小卖部或餐饮店等终端商角度说，瓶盖有奖能让消费者在该终端消费更多的产品，产生更多的效益，有的餐饮店还将瓶盖费用当作服务员的福利或工资，降低了业主的经营成本。这条价值链上的所有成员都能通过瓶盖获得厂家促销活动带来的价值，而企业通过瓶盖提高了从中间商、终端商到消费者所有层级的渠道成员的进货量或消费量。　　有的企业管理者要求执行人员拿回“铁证”——中奖的瓶盖，它比发票、收据、回执、收条等更能让管理者信服！产品只有被消费者消费了，促销活动才算完成，这是任何促销活动追求的理想效果。　　　　促销创新与渠道价值链关系密切。很多企业做促销只抓住了渠道的一个点，无法将促销活动有效传达并且提高促销效果。其他层级渠道有可能出现促销负效应——不支持或者抵制促销活动。所以，企业在开展促销创新时，要想想能否通过渠道价值链的联动取得最佳的促销活动效果。促销创新要找到能让渠道价值链价值最大化的方法，不能只考虑一个“点”，而要考虑一条完整的“链”。小心维护价格很多企业把价格当作战无不胜的促销工具，但大家都知道这是一把“双刃剑”——刺伤了别人，自己也不会好过。某企业进入一个垄断市场，在强大的竞争对手采取低价促销的情况下，销量和利润受到极大影响，该企业决定孤注一掷——保证利润。于是，该区域市场的销售经理大胆地提高产品价格，同时，开展渠道促销活动（每箱产品提价2元，给中间商更多的返利），结果，不但打击了竞争对手，而且该产品的市场占有率从原来的10%提高到20%。虽然当地居民的消费水平较高，消费者对涨价不太敏感，但该企业的品牌影响力大了，消费者对该产品产生了越来越多的隐性需求，该企业也在维护消费者方面做了一些工作……这种破天荒式的涨价促销方法值得中小企业学习，因为很多企业即使有涨价的市场机会，也不敢涨价。　　企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。现在做促销而不降价的企业太少了，促销创新如果不解决这个问题，再新颖的促销活动及形式都没有意义。　　　　如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！促销创新与价格联系到一起，如同杠杆，微调是可取的，如果价格长期倾斜，杠杆就会失去平衡，这对产品来说，是致命的打击。消费多元化　企业的产品很少能面向所有人群，每家企业都有自己的特定目标消费群体，但很多企业开展促销活动时都想一网打尽所有的消费者，这给促销创新带来极大的困难。事实上，不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。在啤酒行业，很多企业为结婚新人制定婚庆酒宴促销套餐；在白酒行业，很多企业针对毕业学子、企业员工升职等制定不同的促销方案，准备不同的促销礼品。有的企业针对不同的节日消费人群开展不同的促销活动，例如，圣诞节滑雪活动、国庆节赠送旅游门票、中秋节实施家庭套装优惠、情人节买产品赠玫瑰花等。有的企业根据不同场所对消费者采取不同的促销手段，例如，啤酒行业，假如消费者在餐馆消费就赠送精美的小礼品活跃气氛；在夜店、酒吧消费就实施“买××赠××”的政策，让消费者越喝越多；假如在小卖部消费就通过现场刮奖的方式让消费者得到实惠。
一、个人研究方向与核心观点
识干家直播间段磊老师访谈核心内容整理 直播专家：段磊，汉哲管理咨询（北京）股份有限公司董事长、首席战略管控专家，GCH集团管控模型著作权拥有者，北京大学博士，清华大学工商管理硕士，中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员，中华人力资源研究会人才分会常务理事，从事战略规划及集团管控咨询与培训近20年，服务企业近千家，二十多家知名院校及企业大学的特聘教授，著有《企业集团管控：理论、案例与实践》《依法治企：企业制度与流程建设方略》等专著十余册，被誉为“中国集团管控方案落地第一人”。我的研究方向聚焦组织发展领域，具体涵盖集团管控、组织与流程再造、战略规划及人力资源管理等板块。结合过去一年的观察与实践，我认为：企业经营场景虽在收窄、变化，但对企业而言，最大的挑战并非市场本身，而是组织能否跟上外部变化的节奏——在当前竞争环境下，组织能力的重要性已逐步从“幕后支撑”走向“前台核心”。
4、​ 君臣为博弈关系
其实在第一章第一节的“人性论的出口”一节中，定位君臣关系为利害关系，亦即是定位君臣之间为博弈关系了，这里就不重复摘录了。黄帝曰：上下一日百战。君臣之间天然就是一个博弈关系，在这种博弈关系中，如果君主处于下风，臣下就会有绕过行为和越位行为，最严重情况会发生篡权。所以面向群臣的内控，是君主不可不处置好的。主上不神，下将有因；译：君主不神秘莫测，臣下将有造成奸诈的依据。其事不当，下考其常。若天若地，是谓累解；若地若天，孰疏孰亲？能象天地，是谓圣人。欲治其内，置而勿亲；欲治其外，官置一人；不使自恣，安得移并？大臣之门，唯恐多人。凡治之极，下不能得。周合刑名，民乃守职；去此更求，是谓大惑。猾民愈众，奸邪满侧。故曰：毋富人而贷焉，毋贵人而逼焉；毋专信一人而失其都国焉；腓大于股，难以趣走。主失其神，虎随其后。主上不知，虎将为狗。主不蚤止，狗益无已。虎成其群，以弑其母。为主而无臣，奚国之有？主施其法，大虎将怯；主施其刑，大虎自宁。法制苟信，虎化为人，复反其真。（出自《扬权》）人和人之间的关系天然是博弈关系，君主对臣下循实正名和循名责实的过程，必然也是夹杂着双方博弈的过程，为了赢得这个博弈，不让臣下掩饰、作伪、欺凌，君主最好的姿态就是守虚静，以彼之言制彼之行。通俗讲，守虚静就是不动声色、不显好恶，要用这个方法让臣下本来、真实的想法显现出来；要让臣下把心思用在事上，而非琢磨君主心思上；要让臣下竭其力实现自己的承诺上，不让他有苟且、投机的心思。君主所做的，就是参合其形名，“以赏者赏，以刑者刑”（也即进行赏罚）。如果君主不神（不隐匿自己声色、好恶），在君臣博弈关系中，臣就能够知己知彼（了解君主想法），获取信息优势，进而选择更有利于自己的博弈策略，而这种策略往往是对君不利、对国不利的。所以君主一定要发挥博弈中的“信息不对称”优势，获得主动地位。韩非还指出两个要点：一是不要过于亲近内廷人员，这样君主就没有隐私了，他们就会放肆地为所欲为了；二是治事不要“一官二人”，其实就是职责不清晰，有交叉，这样不但他们之间会矛盾重重，更好以此为借口趋利避害，逃避应该担负的责任。以上内控措施，其实就是压缩臣下的博弈空间，让他们安心于本身所职、不越位。当然要做到这些，还需要法的支撑，让臣下依法行事，而非盯着君主的眼色行事。
1.3.1公司层面战略
公司层面战略是公司较高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于公司层面战略的范围。公司层面战略从安索夫的著作《公司战略》开始经历了数十年的发展时期，至今依然是学术热点。但是客观地说，公司层战略理论至今仍未完善，公司层战略的实践活动也急需有效的理论来指导。在西方企业专业化发展，也导致公司层面战略理论和业务层面战略理论研究的界限并不那么分明。公司层面战略演变的历程表明，追求成长和公司价值最大化是公司战略发展历史中永恒的主题，围绕这一主题，人们不断地修正、完善公司层面战略理论。同时，随着全球市场的进一步开放融合，国际性企业已经十分常见，国际化、全球化战略也不再只是市场进入方式的选择问题，更重要的思考点是跨国网络中知识、经验和能力的转移问题。例如外包选择成为公司层战略的关注点，与之相关联的就是虚拟企业不断兴起。此外，兼并收购也是竞争战略时代公司战略中热议的话题，而在合作经济时代公司层战略开始将更多的视角转向联盟与合资。企业实践的丰富推动着公司层面战略研究范围的不断拓展。
一、推行5S清扫的步骤
（一）准备工作准备工作就是对员工做好清扫的安全教育。对可能发生的事故，包括触电、剐伤、捅伤、油漆的腐蚀、尘埃附落的扎伤、灼伤等不安全因素，进行警示。很多人会觉得，清扫是一件很简单的事情，其实清扫的准备工作首先要实施安全教育，这是非常重要的。对那些不安全的因素进行警示，如电线不能用湿手触摸等。另外，对于设备的耐用教育，例如用什么方法可以减少人为的裂化，从而避免过早地因老化而出现故障，如何减少损失、提高效率等。通过学习设备的基本构造了解机器设备及其工作原理，绘制设备简图，对出现尘垢、漏油、漏气、振动、异因等状况的原因进行解析，员工对设备要有一定的了解。指导并组织学习相关的指导书，明确清扫工具、清扫的位置，提出加油润滑、螺丝钉卸装的方法及具体的顺序、步骤等基本要求。从工作岗位扫除一切垃圾灰尘。作业人员要自己动手清扫而非清洁工来代替，清除常年堆积的灰尘污垢，不留死角，将地板、墙壁、天花板，甚至灯罩的里边都要打扫得干干净净。在你的工作岗位内，设置一个区域，在这个区域内，所有看得到的或看不到的，一切物品与机器设备都要进行清扫。而清扫的目的就是要扫除一切垃圾和灰尘。（二）清扫、检查机器设备设备应是一尘不染，干干净净的，每天都要保持设备原来的状态。设备本身及其所属的辅助设备也要清扫，如分析仪或气管、水槽容易发生跑气、冒烟、滴油或滴水、漏水的部位要重点检查和确认。油管、气管、空气等不易发现、看不到的内部结构也要留心。清扫时，边清扫边改善设备的状态，把设备的清扫与检查、保养润滑结合起来。常言道，清扫就是占点检，通过清扫把污秽、灰尘，尤其是原材料加工时剩余的东西清除掉。磨耗、瑕疵、漏油、松动、裂纹、变形等问题就会彻底暴露出来，也就可以采取相应的弥补措施，使设备处于整洁的状态。
第三节 了解运用各种“劲”（下）
4.7 组合管理团队是产品战略规划制定的主体
组合管理团队是一个跨部门的虚拟团队，是以市场营销体系为主体，与研发体系、财务体系、制造体系等共同组成的团队。在一个具有一定规模的公司中，可能分成不同级别的组合管理团队，如公司级别的组合管理团队、产品线级别的组合管理团队。虽然级别不同，但它们运作相同的市场管理流程，分别制定公司级的和产品线级别的产品战略规划。作为产品线级别的组合管理团队，具有以下主要职责：（1）制定和维护产品线业务计划；（2）制定和维护产品组合与路标；（3）制定新产品开发项目任务书；（4）派人员参与技术管理团队，审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；（5）制定产品线的产品预研规划（在产品规划路标中）；（6）对产品线业务计划的执行情况进行评估，向集成组合管理团队提出纠正措施建议；（7）向集成组合管理团队提出产品线业务计划评审申请，并以PPT形式向集成组合管理团队进行汇报；（8）需要时成立专项小组。根据业务开展的需要，组合管理团队可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉。例如，对主要竞争对手、主要客户进行专门调研活动，对产品降成本等成立小组进行深入分析。
（一）信息系统的重要性
前面我们已经说过信息系统的重要性，这里再从总部监管的角度加以强调。过去曾有这样一个案例。人事部有一位人事经理，我们怀疑他把公司很多重要的数据报表传给了竞争对手，但只是怀疑他，并没有证据。数据分析中心有一个系统管理员，后来通过系统管理员授权，把这位经理最近一段时间所有对外的信息用系统全部调出来，果然有大量商品毛利润、报价之类的公司重要信息和重要的调查报告，都通过系统传走了。通过信息系统管理员的发现，公司立刻采取措施，全部收回电脑。如果没有监控，很多地方不犯错误都难，而强大的信息系统就能做到让人想犯错误都很难。

3.0​ IPMT业务领域术语

决策评审点，DCP,DecisionCheckPoint在产品开发过程中，由IPMT实施的，分阶段对交付物进行评审，在每一次投入更多资源前进行，主要关注产品的市场表现层面，以决定是否继续对项目进行投资的评审。概念决策评审CDCP,ConceptDCP在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会,在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT将对PDT做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。计划决策评审PDCP,PlanDCP在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。可获得性评审ADCP,AvailabilityDCP这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。生命周期终止决策评审EOLDCP，EndOfLifeDCP在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。
第四章会员体系从设计到实施
所有商业的运营过程都可以拆解成以下4个步骤：引流——成交——复购——裂变引流（inflow），即引来流量，解决的是客户怎么来的问题。成交（transaction），即客户购买，解决的是客户买不买和花多少钱的问题。复购（revisit），即重复购买，解决的是客户留存和购买频次的问题。裂变（introduction），即客户转介绍，解决的是存量客户主动介绍增量客户的问题。图8这4个步骤共同组成了一个模型，我把它称之为运营系统模型，或者商业分析模型，它是一个可循环的闭环流程，大流程之间又可以拆解为无数的小流程，它们共同组成了一个商业系统。商业系统的运营，实际上就是一遍又一遍地重复这个闭环流程，从而形成持续不断的现金流。这是我们分析商业问题的基础理论，也是我们设计和实施会员制的基础理论。在认识到它是一个闭环的同时，我们还要认识到它也是一个上大下小的漏斗模型，这意味着有流失率和转化率。不是所有的客户都会一直陪伴我们，实际上每走一步往下都会有一定比例的客户流失，它提醒我们要把每一步都做好，控制好客户的流失率，或者说提高客户的转化率。运营系统模型（商业分析模型）作为一个思维工具，它提醒我们要时刻关注“流程思维”、“闭环思维”、“漏斗思维”。我们所有的经营动作都是为了去实现这4个步骤的闭环，我们经营当中所有的问题也都是因为这4个步骤中的某一步的某一环节没有钻研透或者执行透而产生的。既然它是最基础的分析模型，我们建议经营管理者要对它建立起高度的熟悉，不断地使用它来分析问题和解决问题，直到把对这个工具的应用变成我们工作时的条件反射。
一、课程核心背景与转型必要性
传统生产经理转型精益生产经理直播分享实录传统的生产管理者往往喜欢下达任务，等待自动开花结果，实际结果却是"催、盯、问、赶"，而结果还不能令人满意。在生产制造型企业，生产经理面临着承上启下的作用，上面是总经理或者副总经理下达的生产指标，下面是车间主管或者班组长不能及时的完成生产任务或者频繁出现质量或者交期问题，导致客户不能满意或者客户流失。 刘秀堂简介大道扬一咨询          合伙人上海见善企管          精益咨询总顾问宁波汇成企管          精益咨询项目经理苏州瑞肯锡集团        精益咨询项目经理 MTP高级培训师-日产训认证颁发、TWI高级培训师浙江省优秀管理咨询师、人力资源管理师-国家人社部颁发、工业工程师-中国机械工程协会颁发、NIKENOSLean体系精益实践者 在企业管理咨询行业工作10年，参与辅导100多家企业管理变革，擅长制造型企业的通盘运营，尤其是对制造企业如何组建IE部门、搭建精益线体、班组效率提升、推行精益管理方面有深入研究。刘老师拥有丰富的管理辅导的背景和经验，本着“有效果比有道理重要”的理念，专注于解决咨询辅导/培训中的三分钟热度，以严谨、高效、系统的风格，充分调动学员的视觉、听觉和触觉的体验，使咨询与培训辅导取得实实在在的效果。10年的咨询辅导经历丰富了刘老师对精益生产（生产效率提升）、现场管理、TPM管理、流程再造及卓越目标与绩效管理等深入研究与咨询实践。出版书籍《200张图表学精益管理》《赢在基层：精益班组长的六项修炼》一、课程核心背景与转型必要性（一）课程推出的核心动因在长期培训与咨询实践中发现，传统生产经理普遍具备丰富的生产实战经验，但这些经验多基于过往实践积累，缺乏系统的理论支撑，导致在企业精益转型过程中难以有效落地。而生产经理作为企业中层核心岗位，上承公司战略，下接车间主任与班组长，是战略落地的关键枢纽。当前多数企业精益转型失败的核心症结，在于中基层传递断层。90%以上的企业总经理或老板出身于销售或技术领域，缺乏足够时间统筹管理，多依赖职业经理人或副总经理推进相关工作，这就使得生产经理这一中层群体成为精益转型的核心执行力量。精益生产体系目前仍是制造型企业最先进、最适配的管理理论体系，未来即便可能出现升级迭代，但就当下而言，是企业提升管理水平的核心方向。如今，TCL、协鑫等大型企业已明确要求班组长必须接受精益培训，部分新建企业更是在投产前组织中层干部参加8天精益领导力训练营，通过统一精益思路与方法，解决不同背景员工的思想与语言分歧问题。（二）传统生产经理转型的核心诉求众多企业在推进精益过程中面临共性困惑：缺乏科学的评估工具，无法精准衡量自身精益水平，不清楚薄弱环节所在；各部门问题交织，虽能发现问题却不知如何切入解决；老板面对现场管理、效率提升、客户投诉等问题常感一筹莫展。基于此，推出“传统生产经理转型精益生产经理”系列课程，共8讲，将在两个月内完成，每周1-2讲。课程核心目标是帮助传统生产经理建立对精益转型的清晰认知，掌握实操工具，但需明确的是，转型无法仅靠课程实现，更需“知行合一”，将所学落地实践。课程将提供实战工具，支持学员实操练习，后续可通过互动探讨持续优化，真正实现教学相长。
第一节：等级消失后的双向管理时代
思考：为什么企业当中的等级制度会抑制和干扰高潜牛人发挥自己的价值？管理的双向性出现的根本原因是什么？想让高潜牛人发挥价值，企业的管理者需要作出怎样的变化？业界顶尖的管理咨询顾问目前都在不断传递一个信息，即时代让管理进入了“以提供支持和服务”为主的新方式。在这个基础上，我更进一步认为，管理具有“双向性”-领导管理下属，下属也要“管理”领导。在数字时代中，下属对于管理层的管理重要性，要超过管理层对下属的管理。相比于年纪较大的管理者来说，年轻人更容易理解这个新商业环境中的各种现象。因此，他们的意见有越来越高的参考价值。同时，一旦公司能够确立正确的目标，以“为用户创造价值”做为基础来实现自己的收益，就会把创新能力做为企业的核心能力。用户需求要通过不断地创新行为来满足。重视自己公司的创新能力，就会自然而然地忽略管理的等级制度。特别是在数字时代中，公司需要面对越来越复杂的市场和用户需求，等级制度对创新力的扼杀，是任何一个以创新为核心能力的公司所不能容忍的。管理等级制度正在慢慢消失。这种“消失”至少以三种形式来体现：第一，公司自发地建立扁平的管理架构，以适应新时代竞争的要求；第二，等级制度在创新力之下名存实亡；第三，坚持严格等级制度的公司本身因为不适应时代的要求而灭亡。虽然管理者并不情愿从自己努力为之奋斗而获得的高高“王位”上下来，俯身聆听来自于基层员工的想法和意见。但趋势的激烈变化，让“王位”背后的权力，消失于无形。它早已名存实亡了。在拥有很多高手高潜牛人的公司里，等级制度消失得更加迅速，仿佛随着新人的加入，在一夜之间消失得无影无踪。具有创新能力的高潜牛人团队自带一种革命力，对旧的、缺乏实质性价值的一切观念有摧枯拉朽的力量。人们不禁要问，等级管理方式失效后，到底还有一种什么样的力量能够协调并影响团队，起到真正的管理和影响的作用呢？特别是一家公司里高手高潜牛人特别多的情况下，要采取什么管理办法来确保大家能够形成“合力”而不变成各有主张一盘散沙呢？在2018年4月份的《哈佛商业评论》中，《影响力》一书的作者罗伯特•西奥迪尼在接受HBR记者采访时说：“影响力的六大原则（注9-1）是帮助组织更高效运转的保证”。面对短期任务，施加影响力可以让团队成员行程合力，共同解决问题。同时，如果企业需要付出长期的努力来推动巨大变革时，管理者的领导力水平（注9-2），是决定变革成败的重要因素。实际上，我认为就算在工业时代的公司组织中，在僵化的管理制度下，真正起到实质性管理作用的其实并非制度的安排和严格的规章，而是管理者的影响力和领导力水平。只不过等级管理制度会强加“权威性”，或者根据等级人为地塑造出一种“权威性”，来让下级服从。一旦某位领导不断发出让团队造成损失的命令，即便是有等级限制，他的指令也不会再被别人所接受和服从。哪怕是在军队这种上下级权利区分森严的组织中，总是做出错误决策的将军，他的命令也会因为丧失权威性而在执行时被大打折扣。从对领导力的研究中，管理学家发现，虽然很多公司在设置“等级制度”上，不遗余力地编制了很多详细的规则来区分某个职位的权限。比如，财务制度、决策制度等。但一个管理者真正能发挥其管理价值主要方式就是依赖于他所具有的影响力和领导力。假设管理者没有这两种必须的能力，那么公司的实际“操纵人”就会变成有影响力和领导力的那个人，而不是管理等级制度最高的那个人。经营时间越长的公司，这类“实际平民操纵人”就越多。当团队的主要成员是各个领域的高手和高潜牛人时，职业经理人或者创始人团队还想依靠等级制度来约束下属的行为，就会让整个团队被迅速“解构”并抑制企业的创新能力。身为公司的基层员工或者中层干部，想要影响管理层的决策，对公司高层进行“向上管理”，也需要依靠影响力和领导力的发挥而不是固执地胡闹。所以，一家公司里真正具有权力的人，其实并不见得是管理等级最高的那位，而是最具有影响力和领导力的人。管理等级高，只能让团队，特别是高手团队在“面子上”对某人发出的指令唯唯诺诺。但在实际的工作流程中和对公司真正产生影响的执行过程中，真正发挥作用的却是领导力最大的人。下面，通过两个小案例，让大家可以更好地理解上述内容：案例1：等级制度抑制公司的创新力。2015年，我曾经作为一个咨询工作小组的核心成员，为一家大型国有上市公司制定互联网转型方案。这家公司投入巨资，引进了美国IBM咨询公司为其梳理互联网数字化的战略方案，并调配公司的核心管理人员、购买大型数据设备，不计成本的希望把公司带入互联网时代。虽然有实力去引进世界顶级的咨询公司，但这家企业却发现，在战略理解和执行层面上，他们需要一些本土的咨询公司组成顾问团来和IBM对接，以便配合战略的落地执行。我成为了这个与IBM咨询公司对接的顾问团成员。在项目推进的过程中，IBM针对客户的需求，给出了针对性很强的战略方案。同时，本土顾问团一致认为，该方案具有很强的可执行性。但在前瞻性上的考虑似乎并不特别突出。为此，我们向公司管理层汇报了这一情况。企业的管理层大为光火，立即找到IBM的顾问，向其投诉：为什么IBM会给出一套不具有前瞻性的战略方案呢？这套方案从确定、开始执行到初见成效，需要3-5年的周期。而显然，这套战略方案不能满足未来3-5年的需求。它甚至很少涉及移动互联网设备。IBM的合伙人向这家国企的高层解释说，在战略咨询项目一开始，他们就向公司的管理层发出询问：公司有没有可能为新战略而进行大范围的职级调整？IBM希望能够缩减现在“复杂而冗长”的管理层级，在新的部门或者子公司以扁平化的组织架构来推行这套战略。国企公司的领导给出了否定的答案。原因是在国企环境下，进行组织上的调整，势必要经历漫长的审批过程，并向一大批上级部门汇报以及备案，才有可能实现。影响这一过程的因素十分复杂，当中沉淀了大量的“既得利益”。因此，他们希望IBM咨询公司可以在尽量在少触及、甚至不触及公司的组织架构下，制定新的战略方案。IBM咨询公司根据专业的判断，为他们制定了一套可执行性高，但在前瞻性上要求略低的战略方案。他们认为：要确保前瞻性，就需要推动这套战略执行的组织具备强大的创新力。因此，必须要扁平化，甚至要能做到没有“管理等级制度”的程度。本土顾问团介入的比较晚，没有能了解之前发生的事件，因此忽略了这个过程。当然，项目的最后结果也非常符合专家们的预期。即便是这套没有前瞻性的战略，在执行的过程中也是困难重重。再有能力和经验的顾问，也无法在一个连出差都需要审批一周的公司里有所作为。虽然这家企业负责执行战略的核心团队中，有大量精英人士，也没法扭转这个现状。IBM的战略交付1年后，我撤出了执行指导顾问团。半年后，这个项目彻底宣布失败。公司的创新力被繁琐的组织体系和架构以及等级森严的制度消耗殆尽，根本无法开展任何创新活动。这一合作过程让我深刻体会到多层级管理制度对于企业创新力的掣肘；即便是公司有大量的高潜牛人和高手，也根本没法在等级森严的情况下发挥自己的能力。相反，在IBM咨询公司内部以及麦肯锡等知名大型咨询公司当中，根本没有固定的等级制度。所有团队的成员在负责的项目中，扮演不同的角色来承担不同角度的工作。没有人会必须等着其他任何人的审批，才能开展自己的工作。这也是这些声名赫赫的公司之所以具有强大创新力的原因之一。案例2：双向管理中的向上管理依赖于影响力和领导力年轻但具有“学习力和思考力”的员工，更容易接收新的理念和知识。新认知的实践，却要在有经验的高职位管理者的支持下才能得以完成。如果企业不能调动资源来支持创新，那么任何哪怕是完美的创新战略方案都不能给公司带来实际的效益。再完善的理论，不能用于指导实践，也是难以取得任何成绩的。因此，年轻的优秀员工，需要通过“向上管理”，获得企业管理层的支持来实践自己的创新主张。这个过程和传统的“向下管理”是完全不同的。低层级的员工肯定不能通过“行政命令”、或自上而下的任务安排来管理高层领导。因此，向上管理的唯一方式使运用影响力和领导力要素来完成。2017年，在我辅导的一家创业公司中，一位年轻的、刚刚入职3个月的高潜牛人，就是运用影响力获得了公司对他的创新主张的支持。他为此承担起重大的责任，发挥领导力动员团队配合自己，成功完成产品的升级。当然，他也由一位普通员工被公司破格提拔为产品总监。事情的经过是这样的。这家创业公司以生产一款大容量的充电宝为主要创业项目。他们的研发团队来源于某大型公司的电源设计部门。对于电池技术的理解比较深刻，因此可以做出更高效充电的电源方案。市面上很多充电宝放电过程（给其他设备充电，充电宝自身处于放电过程）比较迅速，可以快速地为手机等设备充电，但自己的充电过程（给充电宝充电）往往速度很慢。一款大容量的充电宝，则很可能要充电10-12小时才能充满。这家公司用创新的充电电路设计，结合一款新型磷酸铁锂电池，能够把充电宝的充电时间缩短到原来的1/3。这样，3-4个小时，就可以给一款容量达到12000毫安时的充电宝充满电。产品一上市，立即受到了很多消费者的欢迎。在获得初步成功之后，他们希望能够设计更大容量的充电宝。这样，不但可以解决用户为手机充电的需求，还可以为多台平板电脑、笔记本电脑充电，满足乘坐高铁以及跨国航班的客户长时间使用移动设备时的充电需求。虽然在市场调研时，我发现交通工具的舱位有充电电源接口，但这些舱位不但稀少，而且价格昂贵，并非随意可得的选择。因此，大家觉得会有一定的市场需求。但在设计这款产品的时候，产品部门遇到了一个难题。电池容量大，体积必然大。电池的容量和体积成一种正比的比例关系。体积大的充电宝不便于携带，他们担心客户会因为这个原因而拒绝购买他们的产品。事实证明，这种担心是必要的。的确，通过简单的调研，用户表示太大体积的充电宝不适合在旅途中携带。而且航空公司对单个充电宝的规格也是有要求的，过大容量的电池具备一定的燃烧和爆炸的风险。因此，这个创新想法被公司否决，无法进行下去。这位刚刚入职的年轻人通过观察和学习，发现了一种创新的解决方案。他认为可以把充电宝的容量变成可选择的、可定制的模式。具体的思路就是，每3000毫安时作为一个充电单元。用户可以购买多个充电单元，并在使用时，把这些充电单元连接起来，形成一个有巨大容量的充电宝。这样，用户就可以根据不同的旅途时间，使用移动设备的场景来选择增加或减少充电单元的携带数量。他把这一想法汇报给自己部门的产品经理。产品经理因为正在设计另外一款产品，同时认为大容量的充电宝是已经被公司“否决”掉的项目，并没有向公司管理层汇报这套新的方案。于是，这个年轻人运用了影响力法则，决定向上管理他的部门经理，把自己的方案传递给管理层决策。他运用了互惠原则。主动帮助产品经理承担目前压在他手头上的工作，并出色地完成了任务。与此同时，提出要求希望产品经理能在近期的产品创新讨论会上，允许他直接向高管汇报自己的想法。因为得到了他的帮助，虽然产品经理觉得没有必要再去推动一个公司已经“枪毙”的项目，但强大的互惠原则，让他最终帮助这位基层员工实现了自己的愿望。“没有人愿意欠别人的人情，特别是我在收到他的感谢时，向产品经理说‘互相帮助是好朋友应该做的事情’。这进一步促进了他想要帮我完成心愿的冲动。”最终，这套新方案得到了管理层的支持，并付诸实施。他不但承担了项目的主要责任，还发挥领导力动员公司的研发人员和产品设计人员不断完善产品性能。甚至，他们还在每个充电单元模块上做了标注，还原了用户使用充电宝时的不同场景需要携带的充电单元数量。并为这些充电单元配备了独立的充电线以及便携袋。用户反馈说，这产品棒极了！！‘特别是当一起旅行的同伴手机没电了，自己从一大块充电宝上面，“割”下来一块给他用时，朋友惊异羡慕的眼光，让自己感觉棒极了。’因为使用方便，且定价灵活，这款产品大受欢迎，并在某众筹网站上获得了大笔订单。这个年轻人也很快被提拔为公司的产品总监，负责未来产品的设计工作。试想，如果他当初因为上司的懈怠而放弃自己的想法，或者因此与上司发生矛盾。这个创新的产品根本不会面世，且很有可能他会被后来成为他下属的“上司”扫地出门。向上管理，最好是以影响力和领导力来实现。而不是和上司硬碰硬地争吵或者直接越级告状。从上述两个案例中，相信大家会更深刻地理解新时代中管理所发生的转变。特别是对高潜牛人团队的管理者来说，要想让团队真正地发挥出自己的价值，从而能够施展公司的创新能力获得发展的机遇，管理者必须从“让公司内部等级制度减少或消失”以及“接受并制定双向管理机制”。前者要求公司设计扁平的组织架构；后者则需要有专门的管理机制，让“听得见炮火的人”的意见和想法能够被传递到组织的核心管理层。二者是正相关的逻辑关系，扁平的组织架构，更容易激发双向管理事件的发生；双向管理机制，又会逐渐优化等级制度，抑制公司的“官僚气息”。我们把这两个相辅相成的管理要素放在一起讨论，目的要是“让高潜牛人真正能发挥其被期待的价值”，这样才是能让公司获得“人力资本”优势的方法。人力资本，是数字时代最重要的资本。能不断积累它的公司和组织，可以创造超乎想象的价值。注9-1：影响力六大原则：互惠原则、承诺一致性原则、社会认同原则、喜好原则、权威原则、稀缺原则。详见《影响力》一书（美）罗伯特•西奥迪尼著湛庐文化出版注9-2：领导力大师对领导力做出了以简驭繁的定义：动员团队，解决难题。并据此提出了领导力的十项修炼和十句领导力口诀。详情请阅读《领导力就是说对十句话》刘澜著机械工业出版社。
  
    
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