热门：快消品零售营销老板
5.业务审批权限
九、独孤破剑：弹性生产方式
以前在生产线的作业方式，一个步骤接着一个步骤地组装，但现在有时会视情况做出必要的弹性调整，调整成几个员工在一个作业平台上同时作业生产。今天很多电子产品制造业都在利用，比如NEC的手机制造工厂，因为需要同时生产二十几种款式的手机，所以启动机器人并设法发挥效率。华为手机从立项、研发、生产到销售，就采用弹性的生产管理方式，一桌约三四个员工作业，解决提高现场生产效率的问题。启发：比如在打造样板时，不同区域的各种目标细化和队伍组建都应该是变化的，不同的环境、不一样的产品要采取不一样的策略，一成不变的制度化流程只能会僵化员工的思维，企业要的是创新经济，而不是截取经济。总之，从丰田汽车生产管理TPS效率事务处理系统关键原则可以看出，任何一件事情，要提高经济效益，做到每个环节的流程规范化，都存在严格的系统管理体系。在这些体系运作时，可以有新的想法并不断升级，每个环节都可以建立新的广告牌标准，由标准广告牌来主导这些系统经营。可是在国内的很多企业中，热衷于拿到别人的管理方式，照搬照用，因为忽略了很多灵活的环节，导致企业越管问题越多，甚至把企业管死了。再看看丰田，正是因为丰田研究出并灵活使用了这套系统，使得在丰田汽车的组件中，单个零部件不一定是性能最好的，但是整车综合性能确实是非常好的。比如最典型、最经济的卡罗拉车型，经济、实惠、事故率低。同时，也为我研究如何打造可复制标杆市场的关键流程和方法提供了一些答案，但是如何提炼这套系统并简化成模式，应用到市场营销里，用此模式打造出来的样板市场是不是可以快速复制、持续增量呢？请你跟我一起探索。
4、​ 取得预售证后锁客动作
取得预售证后，意味着项目达到开盘的条件了，如果是集中式的大开盘，开发商为了确保客户的精准度，以及项目开盘最大化去化，会进行一周到半个月左右的排卡升级，也就是认筹，认筹需要向客户收取诚意金，诚意金一般是总房款的5%左右，根据项目不同收取金额也不同，缴纳诚意金的客户当天可以领取到认筹排号卡，只有凭排号卡才能在开盘当天进入场地内参与摇号选房，并且参与认筹的客户可以获得额外的折扣优惠，认筹缴纳的钱如果开盘没有选房一般在15个工作日内退还，如果选房了，则在当天直接转为定金成为房款的一部分。在项目蓄客期间，与客户的持续保温是锁客的重要手段，一般需要项目销售人员、渠道人员积极配合，销渠人员可以自行建立微信客户购房群，不间断的在群内发送各类资讯与客户保持互动，增加客户粘度，降低客户流失，群内分享的信息包括最新的购房政策、最新的区域消息（地铁交通规划动态、地块成交信息）、项目的信息（效果图、工程进度、产品解读、项目活动）等。
4、​ 注重对终端门店的维护
随着渠道运营成本的不断提高，以及渠道的细分化趋势，现在经销商对于渠道的拓展已经不能只用“精细化”来要求了，如果没有构建一套盈利性的渠道拓展模式，经销商将难以获得持续发展。要做到渠道运营的精益化，经销商就必须改变原来粗放化的拓展模式，即从传统批发型的商业模式转型为运营型的商业模式，必须要系统规划区域市场内渠道结构的合理性和联动性，不能再用简单的最大化铺货来应对了。对于当前的市场环境，并非一个市场一定要进入所有的渠道，而是在整体上要形成盈利性的渠道结构，否则对厂商资源的消耗将难以支撑持续地拓展。笔者始终倡导经销商要打造“精益化终端运营模式”，将自己视同为零售商，彻底改变原有业务型的模式，将重点放到对零售终端的经营上，其主要涵盖着七大关键环节：-​ 终端SKU组合：经销商在终端运营中经常出现SKU进场后缺乏维护的现象，条码不齐全，也存在条码因销售不好而出现“锁码”甚至被清场的状况，这些都直接影响销售目标的达成，并造成费用率的超标。经销商必须树立终端单品（SKU）管理的观念，将销售目标的达成落实到每个SKU上，要做到所有的SKU进入一个、存活一个，尽量减少因SKU入码或维护不当而造成的损失。-​ 终端位置抢占：一些经销商对于如何在终端门店抢占有利位置缺乏足够的意识，要知道终端门店的商品分区一定要遵循消费群的购买行为，因此在每个门店都存在吸引消费者的“磁石区”，如何充分利用这些区域就是经销商必须思考的问题，在购买特殊陈列位置时尤其重要。-​ 货架高效陈列：经销商比较重视特殊陈列，但是对正常货架陈列的关注较为薄弱，但货架陈列才是真正长期产生销售的地方，而且不需要额外投入费用，这也是经销商必须要改善的。笔者在走访市场时，常常看到产品在终端货架上的陈列零散，缺乏足够的集中陈列和垂直陈列，主导产品在货架上也没有分配到足够的陈列面，这几项关键要素都是经销商必须要改善的。-​ 零售价格管控：由于不同零售业态之间在价格上容易出现冲突，这会给市场秩序和零售商合作关系带来严重的后果，必须加强与终端门店的客情关系和整体调控；要与厂家进行充分沟通和协调，特别是跨区域零售系统对区域带来的价格冲击，这些都要由厂家与零售商总部进行协商才能有效解决。-​ 终端库存管控：终端运营中提高订单满足率是极其重要的，也就是说，必须降低终端门店的缺货率，否则经销商受到的损失并非是销售额减少这么简单。要做到这一点，就必须对终端实施固定行程巡访，通过定期对终端的走访来动态了解产品的销售状况，尤其重要的一点就是对货架库存和后备库存的掌控。现实中，有的经销商在这方面做得较为粗放，对开展终端巡访并不重视，因此总是在门店发生断货现象后才忙着补货，效率极其低下。对此，必须通过强化终端巡访来掌控。-​ 终端高效助销：在终端门店吸引消费者有两种手段：推式和拉式。从助销的角度讲，推式可以采用导购推介，而拉式则可以采用终端POP的氛围营造，经销商在这两方面都需要做到位。-​ 终端高效促销：尽管经销商一般对终端促销都还是很重视，但基本上都停留在程咬金的“三板斧”上：品尝、特价、买赠，这几招已经被无数厂商用滥了，实在没有新意，对产品销售的促进作用十分有限，只能起到抗衡竞争对手的类似行为罢了。经销商在终端促销上缺乏策略性和系统性，各区域在开展促销时根本没有考虑到对其他区域的影响，由于多以特价形式为主，往往给其他区域带来严重的价格冲突，必须改变这种粗放化的促销模式，采用更多能够与消费者进行情感沟通的推广组合。
7.木匠和厨师，谁更容易成为领导
曾几何时，海底捞的成功故事传遍祖国大江南北，专家教授们如获至宝，因为这样一个成功案例很好讲，人们爱听，而且谁都听得懂，叫好又叫座。企业老板们之所以喜欢，是因为方法简单，只要把销售业绩和员工利益挂钩，经营和管理问题似乎都可以迎刃而解，一剑封喉。其实，这是典型的生意人思维。笔者的观点是，海底捞的经验不仅帮不上国内多数企业，反而可能令许多老板和管理者误入歧途。1983年，笔者作为国家公派留学生去日本留学。留学期间，和日本朋友交流的时候，他们总是说，你们中国人做生意很厉害，到处是中餐馆很赚钱。后来和华侨求证的时候，他们也说，华人来到日本之后主要从事餐饮和街边赌场经营（据说近2/3的赌场由华人控制），别的产业基本不做。当年日本制造如日中天，我们留学生经常聚在一起谈起这个话题的时候，总是对“华人为什么不做制造”百思不得其解。后来美国的王安电脑着实让华人兴奋了一阵，但是好景不长，很快就日落西山了。再后来，我毕业回国后进了深圳理光公司。在这家企业里，曾经生产过一款经典产品，这款产品的图纸、模具、工具和生产线等成套技术和装备同时卖给了桂林理光（国内企业），桂林理光还选派了数十名员工前往日本学习研修数月。最后的结果是，深圳理光可以做到近100%的直通率，桂林理光却只能做到一半左右（即有一半机器在生产线上发生不良需要移出生产线进行处理），深圳理光的生产效率是桂林理光的数倍。同样是在中国的工厂，为什么会有如此大的差异，我开始慢慢思考这个问题。后来发现，在深圳理光，我们中方员工从日本专家那里学到了技术以外的东西，那就是工业化思维模式，这里的管理者和员工深深地懂得：企业经营是一个科学分析、系统规划和扎实落地的逻辑过程，产品制造也是一个基于优良设计、工艺保障及严谨操作的创造过程，解决问题更是一个计划、分析、提案、实施和验证的科学过程。这些过程要比中餐馆的经营逻辑更复杂，更科学，所以光知道绩效和员工利益挂钩是不能解决产品制造过程中的复杂管理问题的。笔者想说的是，大书特书餐馆的成功故事和生意人思维，对中国企业特别是制造型企业的管理提升基本上有害无益。原因是，这样的故事听得多了反而会让制造企业老板和管理者的思维变短变浅，一旦目标不能达成，首先想到的是分清责任归属，研究奖罚或激励，少有对自身管理的反省，以及对过程管理的研究和改进。其实，中国企业管理更需要学习木匠具有的工匠精神与工业化思维。据说前政治局常委李瑞环先生曾经是个木匠，另一位前政治局常委李长春先生还有自制家具的爱好，我们身边也有很多关于木匠经营企业成功的例子。木匠到底有什么特别？记得小时候，农村家里几乎每年都会请木匠、篾匠或者棉花匠等来家里做活，按天付工钱。每当这些师傅工作的时候，我都会对他们从无到有的“创造”过程及高超技艺充满兴趣。对比下来，木匠活难度最大，工钱和待遇最高，也属木匠师傅的工作过程最令人着迷。就我的观察，发现木匠的工作过程有以下几个特点。第一，事先准备工作多且细。工作台、刨凳及各种工具都需要进行事先准备调试，会花去不少工夫。第二，工作（开锯、开凿）前或过程中师傅思考最多。从木头开始到产成品为止整个生产流程相对较长，需要对产品结构、工艺和外观等有一个缜密的思考和规划。第三，工艺相对复杂，需要掌握多种作业技能。锯、削、刨、凿、钻、磨、漆等都需要专业训练。第四，一旦发生错误修补困难，而且会极大地影响产品可靠性，所以一次做对十分重要。我就见过这样的情况，师傅通常只许徒弟做一些诸如凳子之类简单的活。即便如此，徒弟也会犯错，比如榫头连接不够紧密，师傅会在榫头处嵌入一些小楔子进行事后修补。但这些经修补的凳子通常会较早损坏。可见，木匠工作本身就是一个标准的工业化思维和产品制造实现的过程，这样一个过程不仅需要熟练的工艺技术，更需要缜密的逻辑思维能力。可以肯定地说，中国制造企业管理者和员工与其从海底捞学管理，还不如从木匠身上学思维之法，悟管理之道。中国制造企业要想由大到强，并做到基业长青，企业上下要去除简单的生意人思维，始终以工业化思维模式（我给予的定义：过程标准化、可复制，内容求创新、能超越）和精细化工作态度对待技术创新、产品研发、产品制造及制造服务，做好中国产品，做强中国制造。
二、PLG的定义与典型特征
所谓PLG，是一套以客户获取、增购、转化、留存均主要由产品自身驱动的商业方法论。换一句通俗易懂的理解就是“能够让客户自助式地完成对产品的购买”  ，对于自助式产品购买，面向C端用户，这是再正常不过的行为模式；而对于B端客户当为团队组织采购一款产品，是需要一系列复杂的决策行为来判断做选择。 用购买链来描述的话，就是“先让用户爱上产品， 然后卖给那些已经体验过价值的人。”   要做到这样，PLG的产品必须有如下的特点：（1）具备免费版本（2）ToC和ToB界限模糊，可以直接线上销售（3）先试后买（4）价格透明清晰（5）同时提供给大/中/小客户用高质量产品，以极低门槛开放，来扩大知名度和影响力…且辐射巨大体量的潜在客户，用基础的运营方式转化，通过一套标准化产品，将客户从免费到付费、低级版到高级版，席位从少到多，实现增长…那是不是具备了这几个特点，就一定是典型的PLG模式呢？实际上并非如此。PLG并非一个概念，我们前面也提到过，PLG的背后实际上是市场竞争的态势，它也并非只是增长，而是一种市场战略。PLG不只是增长，也不仅仅是进入市场的一种战略。它是一种将最终用户的需求放在首位的商业战略。 它包含了一整套产品思维和组织架构，是涉及SaaS公司所有职能的一整套系统性方法论和组织战略。那么什么样的产品才是PLG呢？（1）从最终端用户使用开始，用户能够为厂商提供的产品而获得价值成功，并且影响组织内的其他个体（2）可以轻松上手体验。免费试用、免费增长和开源都能够保证大家能够快速的上手体验（3）在付款之前交付价值，试用版本即可让客户认可价值。（4）在销售之前优先考虑客户成功，依靠自助式服务实现对内销售。当然如果一家企业是典型的PLG，也看到了这家企业依靠产品获得的长效增长，我们是不是就要依据产品去做市场策略呢？当然不是，PLG只是证明是以产品为主导。SaaS依然是B端企业，需要营销、销售、CSM(客户成功）共同服务于客户旅程。营销的目标是让潜在客户使用产品，销售和客户管理团队的工作是了解潜在客户的需求，并教育产品如何满足这些需求。随着业务的发展，公司要扩展产品能力，从而会产生更复杂的产品套件，满足目标市场的大/中/小客户 ，甚至遇到特殊情况需要专业的客户成功人员参与，因而PLG也会从纯方法论变成混合模型。
二、流程优化的具体实施步骤与关键要点
（一）从战略到流程的落地路径1.战略数字化将企业战略转化为可量化的目标，如未来三年的业务规模、市场范围等，并用表格形式呈现。这是流程设计的起点，确保流程始终服务于战略实现。2.组织架构与岗位设置优化根据战略数字化结果，绘制组织架构图，明确部门设置（如案例中的客服部、生产部、管理部）。然后进行岗位设置，如销售管理部可设部长、销售科长、售后服务科长、销售员、客服员等岗位，岗位数量与战略目标匹配，而非现有人员配置。3.三级流程目录梳理基于组织架构的管理功能，梳理三级流程目录。例如，案例中的商贸公司三级流程包括品牌管理、企划管理、商品采购管理等。每个三级流程对应若干四级流程，如品牌管理下分品牌宣传策划、推广、使用审批等四级流程。4.四级流程设计与优化针对三级流程下的具体活动，设计四级流程。遵循"合并低效、删除无效、挖掘高效"原则，杜绝"流程黑洞"（如无价值的重复活动）。以报销流程为例，中小企业可将传统的五人签字简化为直接主管和成本会计两人签字，甚至通过系统优化实现"填单-拍照-付款"的极简流程，企业通过此优化年省大量成本。（二）各级流程优化的注意事项1.一级流程优化紧盯战略：如企业计划拓展外贸业务，必须设立外贸部；不因人设岗：即使老板兼任多个岗位，组织架构也需严格按战略设置，避免出现人名。2.二级流程优化结合业务繁忙程度：如销售旺季可增设临时岗位，淡季调整岗位配置；避免"人情岗"：通过竞聘上岗机制，确保岗位与人员能力匹配，而非人情安排。3.三级流程优化主责与配合分明：如人力资源招聘流程中，人力资源总监是主责岗位，各部门提供用人需求为配合；阶段反馈：每个三级流程都需设置定期反馈机制，如每月总结流程执行情况。4.四级流程优化标准化动作：将最佳实践固化为标准流程，如采购验货的具体步骤；动态调整：根据业务变化及时优化，如销售报价流程中，将"上级只能加价不能降价"的规则纳入流程。（三）三级流程设计口诀与实操案例（时间01：06：15）三级流程设计口诀："目标开始首尾相连，建立制度追根溯源，主责清楚配合分明，层层推进阶段反馈，意见制度完善PDCA不断循环。" 目标开始首尾相连：每个流程图以目标为起点（如报价流程目标为"确保客户下单"），以目标达成为终点（如"客户已下单"），避免无目标的盲目执行；建立制度追根溯源：授权岗位需负责制定相关制度，如财务部经理制定财务管理制度，并明确流程的源头责任，如采购流程源于"组织收集采购信息"；PDCA循环：每月对流程执行情况进行计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），持续优化。
五、微信营销，不忘礼节
无论你的定位是做微商还是企业合作，我觉得在微信里面要真诚一点，效率是最高的，这是我的理解，我不轻易去跟人聊天，因为实在是没空，但是对真诚的人我还是很在乎的。不管你是做什么的，因为对朋友我首先认同的是一个合格的人，有人品的人。事实上来讲我们都是这么做的，但有的时候由于过于忙碌和有企图心，就忽略了做人的基本原则。很多朋友在加了微信以后，就变得轻浮起来了。比如找一个人帮忙、支持或者约见面什么的，连自我介绍都不做，直接就发一个东西过来，那么别人必然会反感。首先他不认识你，也不认同你的人品，不认可你这种方式，连基本的礼仪都没有。我们在线下见一个人，见一个朋友，要先约时间，找一个好的场所。如说请人喝喝茶，或者吃个饭，若是帮忙还要多少送点礼表示表示，但是很多人在线上就忘了。所以在微信的交往和合作里，想获得更高层次的收获，要记得微信也是一个圈子，微信是社会实践的另一种延伸，不要忘记了社会的基本礼仪，不要忘记了做人的基本原则。其次是在微信里大家的交流太随便了，你想找到一个人，或者联系一个人，太方便了，有时候做事情就比较放肆，这一点我觉得也是比较忌讳的。我从有微信以来，还没有群发过一次，因为我不知道该怎么样群发会更好？我觉得无论是你加别人，或者是别人主动加你，最主要的原因是大家对美好的一种期待。别人主动加你是因为对你的认同，觉得你是有价值的。所以在微信里和大家交往，要注意交往的质量，因为美好才能赢得别人对你的欣赏。只有别人对你是欣赏的、认同的甚至尊重的，才愿意主动加你。你加别人，人家愿意通过，愿意承认你成为他的朋友圈一员，也是一样道理。所以我总结为一切美好是最佳的吸引。无论是微信的朋友圈、微信群还是公众号，要掌握几个原则。一是要保持诚信，要真诚。比如头像、名字这一类的展示，真实才让人感觉可信。二是在群里交往，在群里的各个行为也要美好。包括你分享的文字、图片、文章等；多分享美好的东西、真诚的东西，不要那种负能量、负面的东西，尽量朝着正能量方向走，只有正能量的东西才会产生价值，才会有效率。任何人的一言一行，朋友圈里、群里的朋友都会看得一清二楚。所以你的表现、你的行为，会影响你的个人品牌。
第一节 核心管理思想与定位
核心管理思想（一）集中决策，派驻专员集权直管型模式下的下属企业在人力资源管理方面几乎没有自主权，大到方针政策，小到人员招聘、岗位调整、工资调整，大多数人力资源管理职能属于企业集团。企业集团向下属企业派驻人力资源专员，协助下属企业管理并提供专业服务。（二）统一政策，统一执行由企业集团充分考虑各企业特点后，统一制定人力资源政策、制度和流程，下属企业只负责实施，很少或不能进行差异化改进。如果确实需要改进时，下属企业要向企业集团提出申请，由企业集团进行调研确认后统一改进。（三）“一站式”人事服务企业集团向所有员工提供“一站式”人事服务，如各类社会保险账户的管理，人员进、出、调手续办理，IC卡、工作证的综合管理，岗位聘用、岗位变更手续办理，各类执业资格证报考审核，技能鉴定归口管理及高级技师和专业职称评审工作，核心员工体检、补贴等归口管理，劳动合同或含专项协议的签订、变更手续。核心思想指导下的职能定位在这种核心思想的指导下，企业集团的职能具体可定位于人力资源管理中心、人力资源政策及监控中心、人力资源调配中心、人事服务中心。（一）人力资源管理中心根据企业集团大战略，制定企业集团整体的人力资源战略、规划，包括企业集团的人力资源规划、员工培训与能力发展规划等。统一履行相应的人员招聘、培训、绩效、薪酬等模块职能。企业集团派驻人力资源管理专员实施管理与提供服务。由企业集团统一对外开展人力资源相关活动，如对接社保部门、联络招聘渠道、整合培训资源等。（二）人力资源政策及监控中心制定各项人力资源政策。监控下属企业的政策执行工作。审计、监督和检查人力资源工作。（三）人力资源调配中心企业集团负责骨干岗位队伍的建设与培养工作。集团化人力资源整合与调配。集团化人力资源的输出。（四）人事服务中心研究国家人事政策，并向各下属企业转达。负责各类执业资格报考材料的申报、专业职称评审工作。各类社会保险账户的管理，办理人员进、出、调手续，劳动合同或含专项协议签订、变更手续。集团总部部门设置及职责范围在运营管理型集团管理模式中，企业集团往往会设置投资管理部、战略规划部、集团办公室、集团人力资源部、财务部、企业文化部、运营管理部、制造管理部、安全环保部、技术管理部、物流部等部门，各部门的具体职责如下。（一）投资管理部1.功能定位负责企业集团的投资规划工作，确保企业集团在正确的战略指导下，为企业集团发展提供有效的投资项目和足够的资本支持。2.部门职责（1）制定企业集团投资规划。（2）负责重大投资机会研究与论证工作。（3）负责资产并购重组工作。（4）负责海内外资本运作工作。（5）负责重大投融资工作。（6）负责企业集团对外担保工作。（二）战略规划部1.功能定位研究企业集团战略、规划，提供决策支持。2.部门职责（1）制定企业集团中长期发展目标和发展战略。（2）制定企业集团年度规划及措施。（3）将企业集团经营目标分解为各下属企业年度经营目标，经审批后，下达至各下属企业。（4）提出各业务单元发展方向及发展目标。（5）审核各业务单元战略并提出战略调整建议。（6）审核各业务单元年度规划，并提出修改意见。（7）定期分析与评价企业集团整体经营状况及业务组合，对发展偏差提出改进措施。（8）根据市场变化情况、政策变化情况，以及年度规划中期执行情况，制定企业集团年度经营目标中期调整方案。（三）集团办公室1.功能定位为企业集团经营管理提供日常行政事务和后勤服务。2.部门职责（1）为企业集团领导提供文秘服务。（2）负责企业集团的会务管理工作。（3）负责信访、公共关系、接待管理及外事工作。（4）负责企业集团档案管理工作。（5）负责保密工作。（6）负责车辆管理工作。（7）负责企业集团公文管理和流转工作。（8）负责企业集团公共关系管理及外事工作。（9）制定、修订和实施企业集团的规章制度。（10）负责办理企业集团营业执照、企业法人代码的年检及变更工作。（11）负责企业集团质量认证体系管理工作。（12）负责企业集团的印鉴管理和收发工作。（13）负责企业集团科技开发管理工作。（14）负责企业集团办公自动化的管理与推广，网站的管理、维护和信息发布工作。（15）负责企业集团法律事务归口管理，外部法律支持的联络与协调工作。（16）负责企业集团合同条法的审查工作。（17）负责企业集团的商标、专利、专有技术等无形资产的法律保护工作。（四）集团人力资源部1.功能定位做好人力资源管理工作，打造一支高素质的员工队伍。2.部门职责（1）负责集团化人力资源规划的制定和落实，人力资源需求和国内外智力引进需求的管理工作。（2）负责总体定员，岗位设计及优化管理，定岗、定编工作，员工工作满意度分析，以及人力资源管理信息系统的归口管理工作。（3）人力资源调整与配置、富余人员的分流管理、复转军人等政策性人员安置，以及授权范围内的重要涉密人员（商业秘密）的管理工作。（4）员工劳动合同和劳动关系管理，劳动争议案件的协调及处理。（5）建立和完善企业集团核心员工胜任素质模型。（6）授权范围内的管理人员和高层次技术人才的选拔、培养、评价、交流管理。（7）员工绩效评价归口管理、后备人才管理、核心员工职业生涯归口管理、先进管理理念推进，以及有关出国政审、核心员工体检、补贴等归口管理。（8）企业集团工资总额管理，薪酬福利计划调整、优化、实施，岗位薪级体系的优化管理，员工工资、奖金的发放及各项福利政策的执行。（9）企业集团生产作业及辅助作业、生产性运输业务管理，供应商管理及合同洽谈、签订、考核、评估等工作。（10）企业集团员工培训需求、计划及培训项目的实施、效果评估等工作，教育培训费用的归口管理。（11）为企业集团员工及下属企业提供“一站式”服务。（12）管理员工各类社会保险账户，办理人员进、出、调手续，办理劳动合同或含专项协议的签订、变更手续，办理岗位聘用（变更）手续，申报各类执业资格报考材料等。（五）财务部1.功能定位履行企业集团的财务、资金、资产、成本管理职能，为企业集团领导提供财务信息的决策支持。2.部门职责（1）企业集团成本管理体系和制度管理，标准成本和作业成本管理，成本预算、计算、分析和评价，组织各下属企业进行成本对标和成本控制，统计综合管理，流动资产财务管理。（2）企业集团经营方针与对策研究，计划预算综合管理，组织企业集团生产技术综合分析会和经营例会，部门财务绩效评价和各类经济效益综合评审管理。（3）企业集团会计体系和制度管理，成本、会计核算和会计报表的编制、分析，税务事务管理和协调，财务会计信息系统的管理。（4）企业集团固定资产、在建工程、设备、零固及其他长期资产的财务核算、财务分析及评价支持，资产损失的财务管理。（5）企业集团管理费、福利费及生产准备费等费用的预算管理，相关费用的价格、费率管理，财产保险管理。（6）企业集团各类报支业务，所有对外资金支付审核，工资、福利费、管理费用核算，资金计划和预算管理、内网管理、现金流量分析。（7）企业集团内部会计稽核、监督，内部专项审计，内部控制制度和风险评审，对外审计业务的综合协调。（8）区域作业成本、成本标准、明细产品成本及现场成本管理推进，新建项目可行性研究的财务支持及各类项目的经济效益评审，成本业绩评价，成本分析、控制、对标及成本规划、预算、核算。（六）企业文化部1.功能定位负责企业集团文化工作，促进企业集团的稳定发展，凝聚人心、团结力量。2.部门职责（1）确定企业集团文化整合方案和推进计划。（2）企业集团理念体系、企业标识体系的建设和推广。（3）企业集团形象策划、企业标识的设计、使用和管理。（4）企业文化的对外宣传工作，确定宣传口号、标语和宣传内容。（5）企业文化的对内推广和落实工作，制订推广计划和落实办法。（6）企业内刊的编辑、出版和发行。（7）社会新闻媒体的联络工作。（8）网站对外宣传信息及时和准确更新。
作业员三定卡
12.商业成功的根本：洞察力
调查问卷的方式，越来越暴露出问题，其实这是一个进步。说明营销人员（其实就是所有人）开始走向、探究人的内心世界。通过各种技术手段观察人们的行为，以及如宝洁公司那样进驻人们的家中与他们一起生活，都是探索人们真实的内心想法的更好的方法。开始意识到和探究人的内心世界，这是意味着营销者发现人们并不是真的知道自己的思想和行为（很多情况下，人们并不会有意欺骗、说谎）。所以，他们的回答或者某几次行为根本不具有实际的意义，那只是偶然性或某个情景下的行动和想法（也意味着想法和行为总是在变化的）。假设你在考虑是否应该在社区里面的便利店中加入新鲜蔬菜的销售，也许是基于门店面积本来就比较大、社区人口较多、距离农贸市场稍微远一点等，诸多因素的诱发下的想法。你对此没有任何经验和把握，因此就想到去问问社区内的居民。你发了问卷问：“如果超市里面开始销售新鲜蔬菜，您愿意来此购买吗？”人们会如何回答？他们在回答时的内心在想什么？人们在想，我买不买呢？也许是想到，你的菜好才考虑买；你的价格便宜就买；我喜欢货比三家，所以我还是会去农贸市场；我周末集中购物，所以我去大卖场买；我不在乎价格，方便最重要，下班后顺便买回去了，等等。等你引进蔬菜后，这些人真的像他们说的那样行动吗？那个说菜好才买的人，也许根本不在意菜的好坏；下班路过时就买了，也许不愿意为买菜而走路，所以即便菜不是特别新鲜，也懒得走到农贸市场去买。如果这些人足够多，那么卖蔬菜这个计划就成功了。那个说价格便宜就买的人，却总是习惯到大卖场集中购物，或者他刚好晨练回来路过农贸市场就在那里买了，只有在特殊情况下才偶尔到社区超市买菜。那个说下班后路过就买的人，也许每次下班时都疲惫不堪了，反而是匆忙回家，等到周末去大卖场集中购买。那个说周末去大卖场集中购买的人，也许由于家人不愿意陪他一起购物，他就懒得去大卖场了，而是随时在社区超市买菜，或者去农贸市场买菜。在真实的生活，还有无数种的买和不买的可能性，以及偶尔买和经常买的可能性。你要是问人们，并根据他们的回答而决策，那么，风险就太大了。除非你具有洞察力，能够看透人们的生活态度、方式、想法，至少能够看透你所在社区的人们关于买菜的主流的想法。其实，现在已经可以清楚地看到问卷调查的缺陷了，人们真的不了解自己内心的想法及其瞬息万变的特点。自己具有洞察力，才是了解人们的内心想法及商业成功的根本。洞察力，来自对内心世界的观察。
第5节 能力四维评价模型
什么是能力能力体系建设是战略性人力资源管理中的一项重要职能，也是企业“以人为本”理念的最直接体现，是企业人力资源管理从以“事”为核心向以“人”为核心转变的关键职能。企业在能力体系建设过程中，面临最大的问题是如何界定“能力”的范围，如何衡量能力，如何将能力体系应用于管理实践。按照戴维·麦克利兰关于“能力”的定义，经典的冰山模型可以作出比较好的阐释。如图4-3所示，冰山以上的内容，包括知识、技能、经验等，作为显性能力，可以后天培养、开发和提升。冰山以下的内容，包括个性、价值观、意识等，作为隐性能力，属于人天生具备的，往往无法通过后天培养获取。图4-3能力冰山模型一般来讲，显性能力定义为“任职资格”，隐性能力定义为“素质”。二者之间的关系如图4-4所示：图4-4显性能力与隐性能力的关系在企业管理实践中，“显性”与“隐性”之间的界限往往比较模糊。事实上，企业在员工能力体系建设实践过程中，没有必要过多的关注能力的显性和隐性之分，而要将重点集中在能力的明示、评判和应用环节。在能力体系开发过程中，要更多地集中在与战略、文化、业务、岗位要求相关的关键能力项目中。因此，能力体系建设要注意“度”。在建设过程中，“度”的概念体现在以下三个方面：（1）能力要项。关注核心能力要求，追求精、准而非量的累积。（2）资源支撑。必须充分考虑企业可与之配套的资源条件，包括资金、管理水平、管理规模、配套方法工具等。（3）管理水平。必须与企业实际的发展阶段、管理能力和管理水平相结合。具体来讲，企业员工的能力由以下四个方面构成，如图4-5所示：4-5企业员工能力必备四要素（1）专业技能。重点反映在实际工作过程中员工解决问题的操作能力，知道自己应该做什么和怎么做。专业技能可以通过技能测试的方式进行评价。（2）能力素质。反映任职者需要具备什么能力才能把事情做好，即必须具备的显性能力和隐性能力。能力素质可以通过能力测评的方式进行评价。（3）专业知识。与岗位任职相关的专业知识要求，任职者需要具备什么指示才能把事情做好。专业知识可以通过知识考试的方式进行评价。（4）基本资格。包括学历、工龄（司龄）、专业职称、技能等级、执业资格、特殊荣誉、突出贡献等，即必要的经验背景、基本资质和工作成果。基本能力可以通过资格审核的方式进行评价。能力建设，量力而行自2007年开始，我帮助一家企业进行能力体系建设，历时五年，将涵盖企业绝大部分业务岗位的能力模型、能力标准要求、支撑资源体系等开发完成。企业在建立能力体系时，往往会因为对“能力”概念的模糊、配套资源建设的难度等原因望而却步。企业在构建能力体系时必须回答以下三个基本问题：（1）是否真的需要能力体系建设。能力体系建设与企业发展阶段有密切联系。当企业总体管理水平和业务规模达不到一定程度时，引入能力体系建设可能会增加企业的管理负担，得不偿失。（2）建设的目的是什么。是为了对员工能力进行开发与提升，还是为了与员工薪酬相配套，抑或是促进员工职业生涯发展？（3）企业的资源能否满足能力体系建设的需要。能力体系建设需要有较大的资源投入，包括有形资源和无形资源，在建设过程中需要开发能力模型、能力测评方法与工具、能力提升配套教材、师资、设施等，这些都需要资源投入。所以，在能力系统建设过程中，企业必须要审时度势，量力而行。企业对于能力体系的建设，必须结合自身的发展阶段和资源状况而定，如图4-6所示：4-6企业不同发展阶段的能力体系建设在薪酬体系设计中，能力反映的是员工“个体”的因素，企业可以根据自己的实际情况采取不同的方式。例如，有的企业仅将员工的基本资格作为确定个人薪酬标准的依据，在操做过程中效果也不错。
  
    
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