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第二节商机到回款——拿好单
营销无疑是一个企业最重要的业务板块，从企业的角度看销售的责任，无非是“多签单”、“签好单”、“拿回钱”三个方面。营销数字化，是对销售进行赋能与管理，助力销售达成目标。数字化对销售赋能与管理本质就是“用最少的资源和时间，签到最多最优质的订单合同”，其在管理上就是两条主线，一个是油门、一个是刹车。油门，是帮助销售多签单、快签单，达成业绩目标；刹车，是帮助销售签好单，或帮助销售及时退出烂单难单，避免资源浪费，把精力放在更靠谱的好单上。踩油门——助力销售“多签单”从对销售人员赋能的角度，销售人员在营销的全过程中，纠结和需要支撑的关键问题在于：1）商机在哪里：公司要什么样的订单，这些订单在哪些潜在客户那里，这些目标客户在什么地区、什么行业、什么规模，要去拿到这样的订单，是要用打猎模式，还是用养猪模式？2）如何稳步推进商机变成最终的订单合同：从商机到合同，如何有效的推进，可能不同的销售有不同的办法，优秀的销售推进商机的过程如何变成企业能力，怎么定义本行业销售的关键成功要素，如何量化推进的过程，在推进中经理如何review去指导和帮助销售人员把握好关键环节。3）资源什么时候应该到位：销售是需要售前、产品等技术专家进行支撑的，往往销售总希望售前技术专家就跟在自己后，而公司的资源是有限的，不是销售谁叫得厉害、谁关系好就跟谁，商机推进到什么阶段、呈现什么特征时，需要应该什么样的技术专家出现。也就是说，如果销售一线呼唤炮火，炮弹是有限的，那么什么情况炮火支援，而不是一叫就打。4）高层什么时候临门一脚助力成单：重大商机，往往需要双方高层见面最终促成商机签单，销售往往希望领导先打前站，领导们成天被拉着到处跑，就是不见商机变合同，哪些项目到什么阶段，具备什么特征，需要怎么样的临门一脚，这是高层的诉求。数据踩油门，是要数据告诉销售，也告诉技术，商机在哪里，什么商机值得去追，客户是谁，客户的核心人员什么情况与态度，商机进展到什么程度，哪些关键销售动作已经完成，达成了什么效果，这些数据就标示着商机进入到了某一个状态，那么，后台的技术专家、领导们，就可以按照约定的规则，进行炮火支援了。踩刹车——助力销售“签好单”销售人员都有赢单冲动，是要不顾一切的踩油门拿下订单合同而很少考虑订单合同质量，从企业销售管理的角度，应该帮助并指导销售人员在销售过程中不断的识别风险、保障公司利益，避免销售挖坑交付填坑，忙了一年没挣钱。特别是项目型企业，很多时候“出生决定一切”，项目合同没有签好，项目经理和团队累死，公司还得亏钱，因此，销售过程中随时踩刹车，也是非常关键的管理。1）什么是好单：公司要给销售明确什么是公司期望拿到的订单合同，包括合同的内容（能做什么不能做什么）、利润（利润不能低于多少）、回款（确保健康的回款）、周期（合同不能是胡子工程）、商务条款等。2）有什么风险：公司要明确商机的风险，例如客户的资质与信用、账期、知识产权、不对等的罚则，以及商务条款等。判断商机的好坏和风险，是商机演变成订单合同推进中一直要做的事情，从一开始接触到商机就应该开始判断风险，从而对风险进行管理和纠正，让商机越来越健康，而不等到投标和签合同的时候才发现“是个大坑，但不得不跳”（甚至到合同签署后开始执行才发现风险就更被动了），不断的识别风险、纠正风险，传递和引导客户正确的交付价值，在无能为力的时候果断退出，都是商机推进中的踩刹车。数据踩刹车，是要数据告诉销售和公司，客户的风险在哪里、商机的风险在哪里，什么时候需要投入，什么时候不能投入，在什么情况下“放一放”，在什么情况下果断退出。    销售的全过程，既是全力推动商机变现的过程，也是不断审视风险纠正风险的过程。数字数据赋能销售全过程，就是要让整个过程的关键阶段、关键要素透明化，通过数据及其背后的规则来有效调动资源，纠正风险，从而形成健康的合同，或者说及时的退出也是“赢”！要让数据踩油门、踩刹车，在销售管理上，要建立客户选择策略、建立商机阶段定义、商机阶段关键成功要素和关键执行活动，建立定期的回顾与指导，建立标准合同定义、定义商机合同风险及其应对策略等。要让数据踩油门、踩刹车，在信息技术上，要建立客户基本信息与信用信息，要建立商机推进流程和关键成功要素检查识别点，建立风险定义与检查点，将检查点的内容与商机推进过程、资源调动（工作单）智能化的关联，通过数据来推动商机各环节的协同。此外，更要建立商机推动看板，将商机推进的过程显性化，从而能更好的让各方资源和炮火及时到位。典型的数字化增值场景如下：（1）、智能客户分类与评级基于公司战略业务设计中聚焦的市场与客户，可以建立相对量化的指标与模型来确定客户分类，同时，基于客户过往合同与交易情况，建立包括回款为主的客户风险评价评价模型来进一步确定客户的分级，结合基于不同的客户分类分级，按照事前确定的差异化的销售策略和服务策略，推动相关的商机销售过程中的资源配置。数字技术的赋能，体现在智能的客户分类与评级上，通过确定的分类模型和信用模型，量化指标基于动态的数据进行动态评价，当一个新的商机被注册后，其客户的历史数据进入模型后动态的刷新，自动的给出客户的评价和商机的评级，并基于客户策略，自动的匹配资源协助销售进行商机的推进，并在合适的时间节点上推动企业高层等关键资源的介入，加速销售过程并提高赢率。（2）、企业投标执照自动匹配对于工程类企业，投标中各类资质管理是一个比较耗时的工作，资质包括施工资质库、设计资质、人员资质等，企业日常资质管理，需要维护这些资质的信息，包括新增、更新，以及是否到期，是否借出等，在一个工程投标中，需要根据招标文件要求，去匹配资质，确保满足投标要求，或尽可能得到高分。数字技术可以有效帮助企业实现投标执照自动匹配，数据技术能快捷的计算出哪些资质有、哪些资质过期、哪些资质被外借了，什么时候归还，哪些资质是合作单位才有的，人员资质上哪些人员满足要求，哪些人员已经离职等，能快速按照招标文件进行资质的自动匹配，甚至计算资质的使用费用等。（3）、成本自动计算与产品型企业不同，对于服务型项目制的企业，每一次销售都是一个不同的方案下的不同产品与服务的交付，成本与报价成为销售过程中的关键环节甚至赢单关键要素。销售人员在交易前需要提交新机销售申请，填写相关产品型号数量，以及销售方式或置换信息等，对与牵涉到服务，还需要方案负责人提出专业资源的人天时间，以及配套的资产与工具等，财务人员手工计算，预测整体的毛利率和盈亏情况，最终由公司审核是否同意该合同，这个过程测算模型差异大，数据难以收集统计，往往导致算不清，只能根据经验值和过往的同类合同金额进行估算。数字技术通过整合产品在售前售中和售后环节的费用成本数据，提供精准的产品毛利数据，整合方案中的资源投入计划，提供资源成本的测算。关键技术在两个方面，首先是要有相对完整的成本测算模型，模型应该参数化可以配置，通过参数选择和调整以适应不同的产品与方案；第二是要有完整的数据连接和数据积累，其后台的核心是财务业务一体化，能对业务发生过程中的成本进行有效的归集与统计，并且有一定的历史数据可以对比与参考。智能成本计算，应融入价格红线的相关规则，并支持不同条件下测算结果的比对，并通过价格审批，提高赢单能力。（4）、CEO提醒作为CEO，最关心的是销售整体情况，是否能按照阶段达成年度的销售目标，而不是到了年度才获得“惊喜”。CEO也关心临门一脚的关键项目，也需要知道自己什么时候该“出手”了，而不是被“会来事儿”的销售拉着到处跑。数字技术下的销售过程管理，通过销售数字看板，能全面、实时的展现销售的整体情况，各销售的机会从商机到合同的过程状态得以呈现，商机的成熟度得到合理的判断，CEO可以看到并预测到全年的销售订单情况，对于当下，是商机不够，还是赢单率低，各片区是什么情况，哪些是重大商机，到哪个阶段，是否需要CEO亲自投入时间和资源去推动等就一目了然。基于此，如果是商机太少导致年度目标难以达成，CEO可以更有效的调动资源以支持市场活动，如果是关键商机赢单率不高，CEO可以进行判断并安排拜访计划等，提升线索商机的转化率。【案例分析】——某汽车零配件实时大客户选择评价与选择该企业是整车一级供应商。在全国拥有13个汽车部件工厂，同时为17家客户与超过60个车型提供部件产品。该企业将大客户选择的规则做了尽可能的量化，在CRM系统中建立了数字化实时大客户选择评价与选择模块（模型），模型包含的评价维度有品牌李、产品力、管理能力、市场发展力、研发能力、财务能力、供应链策略、高管评价与异动等，以及对本企业的利润贡献、过期账款、信用级别等。基于内部与外部（购买市场数据）的动态数据进入大客户选择模型，摆脱了传统一年一度通过打分式客户评估，将年度更新的客户选择与策略制定，逐步提升为月度、周度、实时评价。并与白点客户和商机评价结合起来，直接指导商机跟踪的策略和公司资源的投入。实时大客户选择评价与选择，帮助该企业聚焦了资源，有效的拓展了多个白点客户。
第一章白酒行业现状与未来
3.搬运技巧
①搬运重物时，应尽量使用工具或设备辅助，如果无法使用，也应找寻足够的帮手共同操作，避免独自操作。②搬运重物时，应佩戴防滑手套，防滑手套可以有效保护手部安全，并能提供额外的摩擦力，使搬运工作更好地用力。③做好搬运前的检查工作，确保接触面没有木刺、钉子、铁片等安全隐患。④抱起重物时，应将身体下蹲，通过双腿发力，带动货物离地，避免使用腰部力量硬向上抬，易造成腰部损伤。⑤搬运货物过程中，应尽量身体整体移动，尤其是需要改变方向时，避免通过腰部转动带动方向转变带来的腰部损伤。⑥搬运重物，应缓缓发力，避免猛起猛降，易造成损伤。⑦搬运重物时，应善于利用台阶、斜坡等地形优势，尽量减少抬升和下降的距离。⑧复杂地形搬运，应提前排查线路，避免搬运中滑到、绊倒。⑨搬运中应注意，不要遮挡视线，避免看不清线路滑倒、绊倒。
第十章 不确定时期的渠道策略迷失
第四章从筹划到落地——非固定资产投资类项目
第三章我们已经展示了固定资产投资类项目的实操过程，第四章我们将会展示非固定资产类投资项目的案例。在实际项目中，不可能只有固定资产投资类项目，更多的是搭配了一两个非固定资产投资类项目一起构成整个募投项目。再次重申，非固定资产投资类项目包括营销网络类、信息化类、补充流动资金类，对于营销网络类、信息化类项目，有些地方发改委不接受备案，因为不是固定资产类投资项目，而补充流动资金类项目，无需去发改委备案。不管什么类型的募投项目，我们都可以通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划及确定募投项目。首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。重复改为如下：同上第三章，募投项目都通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划和确定，首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。下面我们用实际案例来展示非固定资产投资类的募投项目从筹划到落地的全过程。
四、孙子兵法 13 篇核心内容与商战案例
4.1计篇：战略决策的核心要素孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”4.1.1核心解读“兵者，国之大事”：对应企业管理，战略、营销、投融资等关乎企业生死存亡的决策，都是企业的“大事”，必须谨慎对待，尤其要确保资金链不能断裂。“道”：指“令民与上同意也”，即企业上下要认同使命愿景价值观，齐心协力。华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，便是“道”的体现，帮助华为拆除部门墙，实现高效协作。“天”：指天时，包括政治政策、行业趋势、市场周期等外部环境因素。“地”：指地利，涵盖企业的地理位置、市场布局、资源禀赋等。“将”：要求管理者具备“智信仁勇严”五种素养，能够科学决策、诚信待人、关爱员工、勇敢坚毅、严格管理。“法”：指“曲制、官道、主用也”，即企业的管理制度、组织架构、部门职责、岗位说明书、资源配置等。4.1.2商战案例史玉柱的巨人集团在1993年的案例令人惋惜。当时珠海市政府为扶持巨人集团划拨了一块土地，最初计划建设18层的建筑，后不断加码至78层，预算从2亿扩充到12亿，杠杆增加了六倍，最终因资金链断裂导致项目烂尾。这便是忽视了“兵者，国之大事”的警示，在战略决策上过于冒进，未能把控资金风险。1996年，四川长虹为去库存、扩大市场份额，发起了降价15%的价格战，试图挤压地方小电视机企业的生存空间。面对危机，海信总裁周厚健（孙子兵法研究专家）没有盲目跟风降价，而是遵循“知彼知己”的原则，通过市场调研发现，部分客户关注价格，但更多客户更看重性价比。于是海信推出“高技术、高质量、高服务”的“三高”策略，在人民大会堂山东厅召开经销商大会，将产品拆解与长虹对比，凸显其在同等价格下的零件优势。同时，海信借助人民大会堂的品牌背书“借势”，提高经销商准入门槛，激发经销商的积极性，最终在价格战中脱颖而出，而双喜、金凤等企业则在竞争中被淘汰。4.2作战篇：资源配置与速战速决孙子曰：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。”4.2.1核心解读战争需要巨大的资源投入，长期作战会导致国力耗尽，因此“兵贵神速”，强调速战速决，避免长期消耗。“取用于国，因粮于敌”：战争中武器装备等从国内调配，但粮草等物资要尽量就地取材，降低运输成本；对应企业管理，就是要善用外部资源，在目标市场就地布局生产、销售，降低运营成本。“赏其先得者”：对有战功的将士给予重赏，激发团队的作战积极性，这与企业的激励机制异曲同工。4.2.2商战案例疫情期间，比亚迪原本专注于新能源汽车生产，但面对口罩短缺的市场需求，迅速改造机台生产口罩。凭借其强大的制造能力，比亚迪不仅满足了深圳2000多万人口的口罩需求，还在2021年5月单月出口10亿只口罩，既为抗疫做出了贡献，也为企业创造了丰厚利润，体现了“兵贵神速”的思想，快速响应市场变化，抢占商机。可口可乐在第二次世界大战后，为实现“让全世界人都喝上可乐”的目标，采用了“因粮于敌”的策略。除核心配方外，可口可乐在全球各地建立灌装厂，聘用当地员工进行生产销售，既降低了运输成本，又贴合了当地市场需求，最终实现了全球范围内的普及。企业开拓新市场时，可采用“指标竞赛”的激励方式。例如，派五个团队开拓东南亚市场，不设定固定目标，而是对团队进行排名，前三名分别给予3万、2万、1万的奖励。这种方式能激发团队的竞争意识和主动性，就像足球赛一样，只有积极进攻、多进球才能获胜，最终推动新市场的快速开拓。4.3谋攻篇：不战而屈人之兵孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”4.3.1核心解读最高明的作战策略是不通过战争就使敌人屈服，其次才是通过战争取胜。“知彼知己，百战不殆”：这是谋攻篇的核心思想，只有全面了解自身和对手的情况，才能在竞争中永远立于不败之地。“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”：强调优先通过谋略瓦解敌人，其次通过外交手段孤立敌人，再次才是武力对抗，攻城是最下策。4.3.2商战案例胡雪岩在解决杭州粮食运抵北京的难题时，运用了“伐谋”的思想。当时太平天国将杭州围得水泄不通，直接运粮无法实现。胡雪岩发现上海有粮但缺钱，杭州有粮但无法运出，于是他利用官家信用在上海钱庄借钱，购买粮食后通过海运运往北京，再将杭州的粮食卖掉，用银票偿还上海钱庄的借款，通过资源整合的谋略解决了难题。华为收购港湾网络的案例，体现了“知彼知己”的重要性。港湾网络的创始人李一男曾是华为员工，响应华为内部创业号召后，所做产品与华为高度重合，还从华为挖走了大量人才。任正非基于对李一男和港湾网络的了解，采取了“既往不咎、欢迎回归”的策略，最终成功收购港湾网络，避免了长期的市场恶性竞争。阿里巴巴的“履带式发展模式”是“不战而屈人之兵”的现代实践。阿里巴巴在巩固主业的同时，成立多个项目组开发新业务，将这些项目投入市场试炼。市场反响好的业务，公司给予重点扶持；效果不佳的则退回内部继续孵化。丁丁经过两次失败后最终成功，淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟等业务也都是通过这种模式发展起来的，最终构建了庞大的商业生态，在多个领域占据领先地位，无需通过恶性竞争就能实现持续增长。4.4形篇：先为不可胜，以待敌之可胜孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”4.4.1核心解读善于作战的人，首先要创造自己不可被战胜的条件，然后等待敌人出现可被战胜的时机。“不可胜在己”：能否做到不被战胜，取决于自身的准备和实力；“可胜在敌”：能否战胜敌人，取决于敌人是否出现破绽。“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”：打胜仗的军队是先具备必胜的条件，再寻找敌人作战；打败仗的军队则是先盲目作战，再试图寻找胜利的机会。4.4.2商战案例伊利集团的发展历程践行了“先为不可胜”的思想。早期很多牛奶公司都是区域性小厂，覆盖范围有限。伊利通过在全国铺开网络，建立农业生产基地保障奶源，与经销商建立利益共同体解决销售渠道问题，再通过信息化手段打通奶源与客户端的服务效率，构建了强大的供应链和销售体系，形成了规模优势。这种“先胜”的准备，让伊利在与区域性小厂的竞争中形成碾压式胜利，迅速发展成为农业五强企业，蒙牛后来也借鉴了这一模式。官渡之战中，曹操与袁绍相比，实力差距悬殊。但曹操通过分析发现袁绍“多谋而无断、干大事而惜身、见小利而忘义”的弱点，先做好内部战略部署和资源整合，创造了“不可胜”的条件，再抓住袁绍的决策失误，最终以少胜多战胜袁绍。这一案例对企业的启示是，无论对手看似多么强大，只要自身做好充分准备，找准对手弱点，就能在竞争中取得胜利。4.5势篇：以正合，以奇胜孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也。”4.5.1核心解读“奇正”是势篇的核心概念，“正”指常规的作战方法和资源配置，“奇”指非常规的创新手段和突发行动。“以正合，以奇胜”：作战时以常规方式与敌人对抗，再用创新的、出其不意的手段取得胜利。“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”：善于作战的人，注重营造有利的态势，而不是苛求士兵，因此能选择合适的人驾驭态势。4.5.2商战案例OPPO手机在竞争激烈的手机市场中，通过“以正合，以奇胜”的策略占据一席之地。“正”方面，OPPO确保产品在通话、音乐等基础功能上的稳定性，满足用户的核心需求；“奇”方面，OPPO针对当时手机充电频繁的痛点，研发出“充电五分钟，通话两小时”的快充技术，精准抓住了打工族等用户群体的需求，同时聚焦中低端市场，避开了与高端品牌的直接竞争，最终实现了销量的快速增长。海信在应对长虹价格战时，也运用了“以正合，以奇胜”的思想。“正”是海信确保电视机的质量和性能不逊于长虹，夯实产品基础；“奇”是借助人民大会堂召开经销商大会的“势”，通过产品拆解对比展示优势，提高经销商门槛，激发其积极性，最终在价格战中胜出。联想早期也采用过类似策略，柳传志在人民大会堂召开经销商大会，提升了品牌影响力和经销商的信任度。4.6虚实篇：避实击虚，因敌而变孙子曰：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。”4.6.1核心解读“致人而不致于人”：善于作战的人，能调动敌人而不被敌人调动，掌握战场的主动权。“避实击虚”：避开敌人的主力和强势环节，攻击敌人的薄弱环节，这是虚实篇的核心策略。“五行无常胜，四时无常位”：强调事物是不断变化的，没有永恒的强者，要根据敌人的变化及时调整策略。4.6.2商战案例哈罗单车在发展初期，面对摩拜单车等竞争对手的强大压力，采用了“避实击虚”的策略。当时哈罗单车资金有限，若直接在上海、北京等一线城市与摩拜竞争，很难取得优势。于是哈罗单车选择在宁波进行试点，再下沉到众多三四线城市，采用“农村包围城市”的策略，积累资源和用户基础。当实力足够后，再回归一线城市，最终在共享单车市场占据了重要地位。思科阻击华为进入美国市场的案例，体现了“因敌而变”的思想。华为进军美国市场时，产品与思科高度重合，价格更具优势。思科意识到在价格战中无法取胜，便改变策略，从专利入手阻击华为，利用专利申请的时间差延缓华为的市场拓展。华为则迅速调整策略，与实力较强的企业合作，通过其渠道进入美国市场，成功化解了危机。4.7争篇：以患为利，趋利避害孙子曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”4.7.1核心解读军争的难点在于将迂回的道路变为直达的捷径，将不利的条件转化为有利的因素。“不知诸侯之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利”：强调在竞争前要充分了解各方情况，包括竞争对手的战略、市场环境等，才能制定有效的策略。“兵以诈立，以利动，以分合为变者也”：战争依靠谋略立足，根据利益采取行动，通过兵力的分散和集中实现变化。4.7.2商战案例海尔的张瑞敏砸冰箱事件，是“以患为利”的经典案例。当时海尔生产的部分冰箱存在质量问题，张瑞敏没有选择维修后低价出售，而是果断将有问题的冰箱全部砸毁。这一行为在当时造成了巨大的损失，也承受了来自各方的压力，但却向员工和消费者传递了海尔对产品质量的极致追求。最终，海尔凭借过硬的产品质量打开了市场，树立了良好的品牌形象，将质量危机转化为了品牌发展的契机。范蠡（陶朱公）将北方的马卖到南方的案例，运用了“以迂为直”的策略。当时北方马多但南方战乱需要马，可中途有强盗抢劫，直接运输风险极大。范蠡发现商人江之顿在北方卖布到南方时，已买通了中途的强盗，于是与江之顿达成协议：范蠡为江之顿免费运输布匹，江之顿则承担马匹的粮草费用，借助江之顿的运输渠道，成功将北方的马运到南方，赚取了巨额利润。小米的发展策略也体现了“以迂为直”的思想。传统手机企业的发展路径是先生产产品，再通过广告宣传提高知名度，最后实现销售。小米则反其道而行之，先建立米粉粉丝群，通过持续的互动沟通形成品牌认知，再推出质量好、价格亲民的手机产品。这种“先聚人，后卖货”的模式，让小米迅速成为爆款，节省了大量的广告费用，实现了“后人发，先人至”的市场突破。4.8九变篇：君命有所不受，灵活应变孙子曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”4.8.1核心解读“君命有所不受”的核心是，将领在熟悉战场情况的前提下，若君主的命令不符合实际情况，可根据实际做出调整，但并非盲目违抗命令，而是要向君主说明情况，对比不同决策的结果，基于“知彼知己”做出科学判断。将领要通晓“九变”的利弊，根据不同的地形和战场情况灵活调整策略，不能墨守成规。4.8.2商战案例刘强东坚持做京东物流的案例，体现了“君命有所不受”的灵活决策思想。当时刘强东提出做物流时，公司副总以各种理由反对，但刘强东基于对电商市场物流痛点的深刻理解，认为物流是提升用户体验的关键，坚持推进京东物流项目，甚至更换了反对的高管。最终，京东物流成为京东的核心竞争力之一，为用户提供了快速高效的物流服务，推动了京东的持续发展。周亚夫平定七国之乱时，面对汉景帝的不合理命令，没有盲目执行，而是根据战场实际情况调整策略，最终成功平定叛乱。但他后来因对文帝不敬而遭排挤，这也警示企业管理者，在“君命有所不受”时，要注重沟通方式，既要坚持正确的决策，也要维护组织内部的和谐。4.9行军篇：察微知著，谨慎行事孙子曰：“凡处军相敌：绝山依谷，视生处高，战隆无登，此处山之军也。绝水必远水；客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利；欲战者，无附于水而迎客；视生处高，无迎水流，此处水上之军也。”4.9.1核心解读行军作战要注重地形的选择和对敌人的观察，通过细节判断敌人的意图和实力。“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者，必擒于人”：强调兵力并非越多越好，关键是不要冒进，要集中力量、判断敌情、任用贤才。那些没有谋略而轻视敌人的人，必然会被敌人擒获。4.9.2商战案例北京某官员的孙女在澳大利亚留学时，在中文网站上炫耀家族财富，结果被网友深挖，曝光了其爷爷的贪污行为，最终爷爷被开除党籍。这一案例警示企业管理者，要“料敌”也要“料己”，不能忽视自身的行为可能带来的风险，要保持低调谨慎，避免因炫耀或疏忽导致危机。某前中国首富投资AC米兰足球俱乐部，因对足球行业的运营规律了解不足，盲目投入，最终亏损巨额资金。这体现了“无虑而易敌”的危害，企业在进入新领域时，必须充分了解行业情况，制定详细的战略规划，不能仅凭兴趣或冲动决策。4.10地形篇：知地知天，胜乃不穷孙子曰：“地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。我可以往，彼可以来，曰通；通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂；挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。”4.10.1核心解读地形分为六种类型，不同地形有不同的作战策略，将领要熟悉各种地形的特点，因地制宜制定战术。“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”：在“知彼知己”的基础上，还要了解天时地利，才能确保胜利无穷无尽。4.10.2商战案例浙江安吉靠近千岛湖，山清水秀，很多上海人会在周末前往度假租房。当地人发现，养鸡养牛养鱼的收益远不如将房子租给上海人，于是打出“养鸡养猪，不如养上海人”的广告，充分利用当地的自然环境优势（地利），发展民宿租赁业务，实现了收入的大幅提升。企业在进行市场布局时，也要充分考虑地形因素。例如，在交通便利、人口密集的城市核心区域布局零售门店（通形），能获得更多的客流量；在旅游景区布局酒店、纪念品商店（挂形），要抓住游客的消费需求，在旅游旺季推出针对性的产品和服务。4.11九地篇：合于利而动，不合于利而止孙子曰：“用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以来者，为交地。”4.11.1核心解读九地指九种不同的作战区域，将领要根据不同区域的特点，调整军队的作战方式和管理策略，激发士兵的斗志。“合于利而动，不合于利而止”：无论处于何种地形，只要对自己有利就行动，不利就停止，强调以利益为导向，避免盲目行动。“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”：强调军队要形成一体化的作战体系，各个部分相互配合，首尾呼应，才能应对各种情况。4.11.2商战案例中国在中美贸易战中之所以能够从容应对，关键在于中国拥有全产业链（一体化战略）和庞大的国内市场。就像大疆无人机，从研发、生产、材料供应到市场销售，都能在中国国内完成，形成了强大的产业链优势，在与国外品牌的竞争中占据主动。雅戈尔西服采用了“前向一体化+后向一体化”的战略，从种植棉花、制作棉布，到生产西装、开设专卖店，形成了一条龙的产业链。这种一体化模式提高了企业的抗风险能力，能够有效控制成本、保证产品质量，在市场竞争中保持稳定的优势。4.12火攻篇：以火佐攻，顺势而为孙子曰：“凡火攻有五：一曰火人，二曰火积，三曰火辎，四曰火库，五曰火队。行火必有因，烟火必素具。发火有时，起火有日。时者，天之燥也；日者，月在箕、壁、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。”4.12.1核心解读火攻是古代战争的重要辅助手段，分为五种类型，实施火攻需要具备一定的条件，包括时机、物资等。“以火佐攻者明，以水佐攻者强。水可以绝，不可以夺”：用火辅助作战能使战果更显著，用水辅助作战能增强攻势，但水只能隔绝敌人，不能夺取敌人的物资。火攻的核心是“顺势而为”，借助天时（如风）等外部条件，放大作战效果。4.12.2商战案例山东秦池酒在发展初期，通过竞标央视标王的方式进行广告宣传。当时秦池酒的年销售收入仅5000万，却花费6666万拿下标王，借助央视的强大影响力，秦池酒的知名度迅速提升，销量大幅增长。这一策略就像“火攻”，借助媒体的“火势”，快速打开了市场。但后来秦池酒因从四川收购基酒进行勾兑被曝光，品牌形象受损，最终走向衰落，这也警示企业，“火攻”之后要注重自身的产品质量和品牌信誉，不能只靠营销造势。赤壁之战中，周瑜借助东南风实施火攻，烧毁了曹操的战船，以少胜多击败曹操。这一案例对企业的启示是，在市场推广和竞争中，要善于借助外部趋势（如行业风口、政策支持、媒体传播等），顺势而为，才能实现事半功倍的效果。4.13用间篇：先知敌情，必取于人孙子曰：“凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。”4.13.1核心解读用间是获取敌人情报的重要手段，战争的胜负往往取决于对敌人情况的了解，因此不能吝啬爵禄和金钱，要重视情报工作。“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也”：要提前了解敌人的情况，不能依靠鬼神、相似的事情或主观推断，必须通过了解敌人情况的人来获取情报。用间分为五种类型：因间、内间、反间、死间、生间，不同类型的间谍有不同的作用，要灵活运用。4.13.2商战案例日本企业通过分析王进喜的照片，成功判断出大庆油田的位置和产油量。照片中王进喜的穿着和所处的环境，让日本企业推断出油田位于东北；油管的规格则让他们估算出了大致的产油量。基于这些情报，日本企业提前做好了相关设备的研发和生产准备，在大庆油田后续的设备采购中占据了优势。企业在市场竞争中，也需要重视“用间”，即市场调研和情报收集工作。通过分析竞争对手的产品、价格、营销策略、财务状况等信息，了解行业趋势和客户需求，才能制定出针对性的战略。例如，企业可以通过招聘竞争对手的员工、与行业专家合作、分析公开的财务报告和市场数据等方式，获取有价值的情报，为决策提供支持。
五、直播互动问答
（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？  时间：45:30金国华：关于客户价值诉求理解差异导致流程KPI不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。3.渠道（如经销商）。以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：l 效果：开店就爆单，比如两个月内达到200万或2000万销售额。l 时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。l 成本：装修费用及返点政策，如花20万还是30万，返15%还是30%装修费。4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业60天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程KPI。（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18金国华：在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以“提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。企业设定“降低成本”的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。在研发流程中，通过提高CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。l 企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；l 制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；l 同时还要建立审查机制，监督CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。同样，工程公司领导要求工程中心“优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标-流程-变革”的闭环逻辑。（问题三）创业公司怎么做流程？ 时间：1：01:19金国华：创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。 （问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41金国华：是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？时间：1:26：04金国华：对于年销售额约1亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与IT未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与IT建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加IT一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。
第五节数字化转型的典型误区
行业中对数字化转型并没有统一的概念，经常看到的典型认知误区是不顾发展程度乱用概念，数字化、智能化、智慧化三个概念的内涵外有是有约定俗成的差异，三个不同的概念在对被描述对象的程度上、范畴上是有一定的差异的，或者说有一些约定习惯的内涵外延。很多方案就是部署传感器，解决数据收集问题，就称为是“智能化”，有些方案针对一个具体设备或部件，也号称“智慧的”，乱用概念或无限拔高概念，会将行业数字化发展导入错误的轨道。另外一个典型认知误区就是用技术手段来定义和诠释目的。目前是业界有很多定义是“运用了先进的信息技术，采集了、传输了、分析了，展现了，因此就转型了、就智能了。这是典型的将手段当做目标，“上了新技术，就是数字化转型”这样的认知是无助与达成数字化转型的真正目标。例如：​ 数字化转型就是采用了AI、云计算、大数据等技术；​ 数字化转型就是上RPA、MES、ERP等系统；​ 数字化转型就是上数据中台；​ 数字化转型就是将CIO任命为CDO；​ 数字化转型就是建立数据驱动的以客户为中心的组织架构；​ 数字化转型就是实现了智能化、一体化、生态化、敏捷化；​ 数字化转型就是以数据为中心而不是以应用为中心；​ 数字化转型就是要变成数字化企业；​ 。。。。。。。基于这些错误的认知，在实际转型中很容易将导致转型工作开展的方式与方法上出现偏差，最终导致数字化转型达不到真正的预期目标。经常容易混淆的是三类情况：1）用企业战略规划的方法去规划数字化转型企业战略规划是研究企业向哪里发展，怎么发展的问题，企业战略规划解决“转向”的问题而不是“转型”的问题。当然，在充分利用数字信息技术导致企业或行业有根本性变化时，数字化转型往往需要先进行企业战略规划，去审视和研究在新技术导致的行业变化下，企业战略方向的调整。在具体的数字化转型规划项目上，如果客户的行业变化大，牵涉到战略的调整，应该在项目前期进行明确，并采用战略规划相关的方法和顾问资源，否则会“谬以千里”。2）用企业信息化规划的方法去规划数字化转型信息化规划是更多站在技术如何（被动）支持业务管理的角度进行思考，其默认的前提是公司战略清晰且业务管理模式相对稳定，简单来说，信息化规划的方法更多是要思考如果支持和承接业务管理。虽然数字化转型同样是站在数字技术的角度，但首先思考的是如何用数字技术创新性的改变业务活动的方式数字化转型对业务的思考更加主动、更加强调追求创新业务带来的价值。很多冠以数字化转型规划的工作，按照企业信息化规划的方法开展，对业务管理优化与创新是远远不够的。3）用大型系统实施项目简单代替数字化转型大型系统实施往往会以当前业务管理现状作为需求，往往对业务管理的优化与创新的思考不足，对企业新业务模式设计、流程优化、组织架构优化缺乏深入的梳理和创新等。当然，通过大型系统实施项目过程倒逼业务创新与变化也是一种方法策略，这就要求项目实施前有充分的业务管理咨询，再将管理创新优化成果要能落地到系统建设上。【案例分析】——转型中先不要谈技术在一家企业数字化转型的项目中，客户希望能通过信息技术，推动企业整体业务端到端的贯通，形成一个自动、有机的业务链条。在项目前期松土解决，客户就在企业中宣讲了信息技术将为管理优化与业务贯通的价值与效果，调动各方未来要积极参与到数字化转型的变革优化中。项目启动后，在我的建议下，客户从各公司各部门抽调了近二十人的专职骨干人员组成项目团队参与转型项目。这些骨干通过了客户高层的筛选，又通过我的面试进入到项目团队，个个激情满满，摩拳擦掌。进入项目组后，我启动了一系列针对专职骨干的专题培训与分享，并组织大家就管理现状与业务问题，以及潜在方案的前期讨论，作为项目咨询与设计前的“预习”，在讨论中我发现大家的思考始终在提应用系统需求上，我让大家讨论当前业务管理存在的问题短板，很多人会立即提出“OA的流程过长输入过多”、“销售看不到客户已经付款的信息”、“建议增加同一个项目下的采购汇总信息”等，看来，前期的松土阶段的宣传，给大家留下了“数字化转型项目就是上系统”的错误理解，因此大家的思考角度局限到“思考信息系统的需求”上，而不是业务管理本身在。因此，我不断的提醒大家，数字化转型，要实现对公司业务管理的优化转变，思考问题的出发点应该在公司业务管理本身，要从业务的经营结果去看业务管理中存在的问题和短板，在分析追溯这些问题与短板的根因，最终通过管理模式的创新、流程的优化，甚至组织架构的优化，去解决问题，然后再将这些优化的模式与流程，通过信息系统的实现。但由于思维的惯性，加之核心骨干本身没有受过咨询思维的训练，很难切入到对业务管理本身的思考与分析中。我一方面加大了培训与案例分享，另一个方面，就宣布了一条规则，即在项目第一阶段业务管理现状分析结束前，所有人要放下和忘记信息化，只能思考与讨论业务管理，任何讨论不能再出现关于信息化的讨论，谁提出并讨论了信息化，就在项目团队微信群里发100元的红包。通过这样的方式，逐步将大家的思考聚焦到业务管理上了。
完美简历如何撰写
一、推进组织的建立
推进现场上台阶活动应建立厂级的推进组织，以指导各部门活动的开展，把握活动推进的进度，判定各部门活动开展的有效性。该推进组织直接向最高管理者负责，得到最高管理者的授权，对指导各部门的现场上台阶活动具有权威性。另外，现场上台阶活动的开展需要得到各部门的配合和积极参与，需要得到各部门负责人的理解和支持，离开了这一点，活动是不能得到有效的开展和取得良好效果的。因此，为了保证推进组织具有足够的号召力和权威性，推进组织通常可以由下列人员组成：1)对上台阶活动有深刻认识的员工；2)设备管理方面的专业人员；3)各相关部门的负责人，他们可以以专职或兼职的形式参加推进组织的工作。
二、文化管理目标体系
（一）企业文化管理总体目标企业文化落地规划应明确未来3~5年企业文化管理应实现的总体目标是什么。关于企业文化的作用和目标，现存有很多说法，可谓是“仁者见仁，智者见智”。从企业文化的本质和作用机理看，笔者认为，企业文化管理的总体目标是把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业长期发展。当然，企业面临的问题和发展需求不同，对总体目标的表述各有侧重，以上只是提供了一个基本方向。（二）分阶段目标企业文化管理是个长期工程，一项理念落实到人们的认知、信念、行为和业绩中往往要经历3~5年甚至更长时间。因此，文化落地规划时要制定分阶段目标，循序渐进完成总体目标。结合企业文化落地规律和实践经验，初次开展企业文化管理时，可以按照以下三个阶段策划文化落地目标。第一阶段：正确认知。完成公司文化管理组织体系、管理机制和传播平台等基础设施建设；在全公司范围内开展宣讲、研讨与培训，使80%以上干部员工对企业文化理念形成全面、正确认知。第二阶段：内化于心。在持续宣导的基础上，开展员工关怀、奖惩激励、劳动态度考核等，使文化理念融入业务管理和权责利能，80%以上干部员工内心认同并信任公司文化理念。第三阶段：外化于行。通过劳动态度考核、典型行为管理和优秀经验推广，使80%以上干部员工的行为表现与文化理念的要求相一致。在实际制定企业文化管理目标体系时，建议以发展阶段、现实问题和未来发展的分析为出发点和落脚点，综合考虑认知、认同、行为等维度，根据文化落地规律和企业实际制定分阶段目标。
二、净收益的良性增长
我们对净收益的诉求，是让它不断增长。但增长也分良性和非良性。良性的增长，短期是利，长期也是利；非良性的增长，短期是利，长期是害。那么，如何判断增长是良性的还是非良性的呢？主要从以下几个方面来看：（一）增长的动力来源即企业的增长是靠什么驱动的，依靠销量增长而驱动的净收益增长是比较常见的，也是比较良性的。（二）增长的协调性即营业收入同比增长率、营业利润同比增长率、净利润同比增长率、净收益同比增长率之间是否协调，以及营业现金流与净利润的比值。（三）增长的成本与代价即考察其成本与费用的变动情况。（四）增长的后续影响依靠销量驱动的增长，相对温和，一般不会附带太多副作用，或留下严重的隐患。如果是因为降价、并购等，则后续问题可能比较复杂，需要谨慎对待。（五）增长的潜力与空间依靠销量驱动的增长，其增长潜力和空间取决于两个方面：一是市场总体的成长性；二是企业的市场占有份额。如果市场总体处于成长状态，企业的占有份额并不大，还有很大的增长潜力和空间。反之，市场总体已处于衰落期，需求在持续下滑，或者企业的占有份额已经很高，增长潜力和空间就有限。（六）增长的可持续性依靠销量驱动的增长，是否可以持续，要看两个因素：一是上面所说的增长潜力与空间；二是企业的竞争壁垒，或者是护城河。（七）增长的稳定性即考察企业最近几个季度的净收益同比增长率，看是否平稳。（八）增长的同步性这主要是看企业的增长与行业的增长是否同步。如果企业增长很快，但行业增长更快，企业的增长跟不上行业的增长，那说明有很多市场份额将被或已被竞争对手夺取。到行业终局的全面竞争阶段，企业将处于不利地位。如果企业的增长速度比行业的增长速度快，说明企业在行业中处于中线以上水平，到了行业终局，会有一定的胜出机会。但机会最大的还是增长最快、获取的市场份额最多的企业。
  
    
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