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第二节案例定制化开发
案例分析是评价中心的工具之一。就过程而言，案例分析类似阅读理解，既是笔试，又是面试，受测者需要在测评师面前陈述自己的观点，并且回答追问。案例分析的测评方法起源于商学院，其源头可以追溯到军队。案例分析与传统的阅读理解不同，它要求学习者在测评师面前陈述自己的观点并回答可能出现的追问，这增加了互动性和深度。早在2000年，案例分析的测评方法就开始广泛应用。值得注意的是，过去一些大型的咨询公司，如Hay和DDI，对定制化案例分析并不热衷。因为开发新题本需要投入大量成本，而经过多次检验并证明有效的题本往往会被沿用下来。这也带来一个问题，那就是工作情境的差异性。每个工作情境都有其独特性，而通用的题本可能无法捕捉到这些差异。为了避免人格心理测试过于重视跨情境的人格特质局限，需要重视人格的工作情境特异性。这意味着在开发和应用案例分析时，需要针对不同的工作情境进行定制化的设计，以确保案例分析能够真实反映受测者在实际工作情境中的表现和能力。案例分析的设计流程通常分为五个阶段，如图5-2所示，应用比较多的是前面四个阶段。图5-2案例分析的设计流程一、资料收集定制案例的第一阶段是资料收集，包括了解行业的背景、经营模式、组织结构、主要产品、行业痛点等。不少咨询顾问在接到任务后现场搜集资料，笔者的建议是提前建立资料库，对各行业资料进行分门别类的梳理。比如，笔者按汽车、金融、互联网、零售、制造业、能源、消费品和酒店娱乐等八大行业定制。这八大行业的定制，一是有相关的案例支持，二是长期搜集相关的新闻报道和数据分析，新闻报道可以参考各类经营报纸，如《中国经营报》《21世纪经济报道》等，数据分析可以参考第三方机构的研报数据。如果有较多的资料积累，需要的时候就可以做到心中不慌。二、背景选择定制案例的第二阶段是背景选择，这需要根据具体工作行业设定。无论是新能源、互联网、制造业还是医药行业，都有自己的独特发展历史和机遇挑战，需要对整个行业有宏观的理解和洞察，可以从客户处收集更贴切和微观的信息。每个行业都有自己的发展机遇，在过去的二十年，房地产和互联网是时代的受益者，而从2020年起，新能源、医药、人工智能行业迎来了春天。以新能源为例，发展日新月异，不仅在上下游寻找供应链伙伴，也在国外快速地攻城略地。要了解一个行业的特征和挑战，一方面可以从整个行业的变迁来寻找轨迹，另一方面也可以从个别明星企业身上找到行业的发展趋势。下面列举一些行业的热点话题：（1）新能源。原材料上涨下的成本控制，出海遇到的政策和竞争对手挑战，如何保持技术上的持续领先。（2）人工智能。国内如何赶上GPT4的算力，如何有符合中国特色的搜索引擎，垂直行业的搜索应用，人工智能如何快速实现盈利。（3）电力。传统电网发展同时如何发展新业务，在新能源并网同时如何保持电网的安全稳定，电价市场化何时成为现实及如何应对。以上是常见行业的背景热点，在具体撰写背景时，可以根据给出的具体要求决定背景的详略。如果要详细撰写背景，通常包括企业简介、组织结构、市场情况、发展与挑战几个部分。下面列举一个真实案例：任务说明假设今天是2010年2月15日，在今天的案例分析活动中，你将有机会了解一个虚拟企业的管理现状，并对其发展进行规划。你有一个小时的时间进行准备，在准备过程中，请仔细阅读本材料，了解企业的现状和备选的发展方案，并向管理层汇报你选择的发展方案和思路。（一）龙川电厂企业介绍1.企业简介龙川电厂是龙川三大电力基地之一，分为龙川第一电厂和龙川第二电厂，均为60万千瓦级的子厂。龙川电厂位于龙川县月清镇，濒临川江。原分属两家不同的企业：龙川第一电厂和龙川第二电厂，两厂仅一墙之隔，均为中央政府和地方政府共建的企业。后来地方政府合并了这两家电厂，并更名为龙川电厂。2003年为了满足日益增长的用电需求，地方政府在两厂之间的空地上建设了龙川燃机电厂，使整个龙川发电基地的总装机容量达到180万千瓦。龙川第一电厂是龙川县建设的第一座超百万千瓦的现代化火力电厂，于1981年开工，1985年全部建成。电厂由中央和地方共建，安装2台30万千瓦国产发电机组（其中汽轮发电机组型号为N300-165/535/535，锅炉为龙川锅炉厂制造，为亚临界、一次上升、三次混合、中间再热单炉膛燃煤直流锅炉。锅炉型号：SG-1025-170.5-540/540）。但技术和经济效益均一般。当龙川第一电厂尚在兴建之时，龙川·第二电厂也于1983年开工，由地方政府出资兴建。龙川第二电厂是较早使用超临界机组的电厂，安装2台30万千瓦机组，主要设备从瑞士进口。电厂于1987年建成，是当时中国设备最先进、经济效益最好、运行效率最高、环境最洁净的电厂之一，成为此后许多新建电厂的样板。2.业务模式和组织架构（1）核心业务龙川电厂的核心业务是为龙川地区广大企事业单位提供用电，为有效促进川江流域的经济增长作出了巨大贡献。龙川第二电厂的超临界燃煤发电机组配套建设烟气脱硫设施，大大减少了污染物的排放，改善了龙川地区的环境质量，促进了地区经济可持续发展。（2）生产信息（见表5-2）表5-2龙川电厂生产信息表生产指标单位2009年2008年2007年2006年2005年装机容量万千瓦120.00120.00120.00120.00120.00总发电量亿千瓦时79.5774.0679.5885.0082.90上网电量亿千瓦时77.2971.8477.2382.3780.24利用小时小时6631.006172.006632.007084.006909.00容量系数（%）75.7070.4575.7180.6478.87等效可用系数（%）90.5897.2192.6396.5191.45供电煤耗克/千瓦时306.56307.47307.43307.00308.04发电煤耗克/千瓦时296.81297.18297.07297.00296.96（3）机组设备机组设备的采购分为1983年前和1983年后两个阶段：1983年前向龙川发电机厂购买，龙川锅炉厂提供配件。1983年后，为提高运行效率，向瑞士德莱赛发动机公司购买。德莱赛发动机公司是属于世界知名企业德莱塞集团下的一个子公司，是世界发动机和发电机组的领袖。德莱赛成立于1906年，总部位于瑞士日内瓦，已有104年的历史。（4）组织架构图龙川电厂组织架构，如图5-3所示。图5-3龙川电厂组织架构图3.市场情况2001年，龙川电厂作为龙川县发电的龙头企业，占据川江地区发电量的20%，仅次于淮江电厂、德山电厂，是川江电力的主要合作伙伴。淮江电厂位于龙川县中心西25公里的西淮工业区，前身为西淮热电厂，始建于1953年，是我国“一五”期间156项重点建设项目之一，是西淮最大的供热电厂，主要承担周边地区石化、纺织:"等大型国有企业的生产供热和居民采暖供热。公司第一台机组于1957年11月10日正式投产发电，先后共建成8台锅炉、6台汽轮发电机组，总装机容量为220万千瓦。其中1～2号机组因超期服役，经国家有关部门批准，已于2000年3月停止运行。目前运行的总装机容量为160万千瓦。德山发电有限责任公司（简称德山电厂）位于龙川县以东约17公里德山北岸的平圩镇。德山电厂一期工程为引进国外技术、国内制造的3125万千瓦燃煤亚临界发电机组，已分别于1990年和1992年建成投产。1994年通过环保验收，作为国产首台60万千瓦机组，投产至今安全稳定、运行良好，已为龙川电网供电区域及川江流域的国民经济发展带来了较好的社会效益和经济效益。二期工程扩建2160万千瓦超临界燃煤发电机组，并配套建设烟气脱硫设施，2004年经国家发展改革委核准，已于2006年底及2007年初投产。4.发展与挑战2010年，国家继续推进电力市场化改革，积极稳妥推进大客户直购电工作，进一步加强电力市场监管，规范市场交易行为。同时，继续推进节能发电调度试点工作，国家电力监督委员会正在积极研究如何将节能发电调度与电力市场建设进行有机结合，具体政策办法还在研究制定过程中，目前试点省份的节能发电调度准备工作正在积极开展。鉴于国家对节能减排工作的高度重视，节能减排将成为影响龙川电力市场发展趋势的重要因素。另外，电价改革已列入2010年的改革目标，要推进资源性产品价格改革，继续深化电价改革，逐步完善上网电价、输配电价和销售电价形成机制，适时理顺煤电价格关系。2010年煤炭供应整体将由紧张趋向缓解，但由于供需双方的价格分歧，2010年的电煤重点合同至今仍未签订，电煤供应和电煤价格存在不稳定性和不确定性。因煤炭生产结构性和体制性矛盾影响，煤炭价格仍将保持高位运行。目前，龙川县的三家电厂企业都面临经营状况不佳、需要地方政府大量“输血”的情况。地方政府除了会给予政策性的扶持外，要求电厂企业通过加强自身管理、降低成本形成“造血”机制。这个案例的重点是发展与挑战，其中涉及电力市场化改革、电煤价格、经营状况不佳三个问题，后面是具体的方案，如向地方政府要求上调上网电价或采取煤电联动、从外国进口煤炭、购入超临界机组等。整体阅读量比较大，如果受测者可以快速抓住重点，可以节省不少阅读和理解的时间。三、维度设计定制案例的第三阶段是在案例中体现对能力的考察，这会涉及成本、效益这样的关键词，单单是绩效反馈的案例通常不足以测评相应的能力。笔者会设计一个完整的经营案例，或是一些小游戏，如产品制造、广告预算分配等。设计小沙盘，通过培训的形式做测评，对于候选人来说体验很好。构建和评估案例时，顾问需具备深厚的专业底蕴和行业洞见，不仅要宏观把握行业动态，还要深入理解并能够运用专业知识点。比如，针对电动车行业的案例设计中，要求顾问熟悉近期国家出台的相关政策细节及其对企业经营的具体利好影响；针对芯片行业的案例分析中，需了解行业内的主要竞争者、各龙头企业的竞争优势所在，以及未来具有成长潜力的企业特点。深度认知有助于顾问更准确地评估候选人在面对实际工作挑战时展现的精细化运营等专业能力。顾问在平时需要做好重点行业案例的储备，以应对不时之需。四、测试修正定制案例的第四阶段是测试和修正细节，咨询顾问完成案例编写后，需要对客户需求进行反馈。如果案例不被彻底打翻，仅部分修改，可以说是成功的。通常反馈有以下几种意见：①案例过长或过短；②案例过分简单；③案例不符合客户实际情况；④案例中的逻辑有问题；⑤案例中部分细节要修改。①②③需要重写，④⑤需要部分修改。客户通常不太重视能力考察，而比较重视案例中的背景、主要矛盾、工作任务是否和实际情况相一致。如果能重现客户的工作情形，就能得到客户的赏识。笔者建议涉及专业部分，要照搬相关资料或者是得到客户确认。比如，商业地产项目中，对商户的收益计算有个专业词汇叫坪效，意思是每坪（1坪=3.3米2）的面积可以产出的营业额。这类专业词汇在案例中使用，能体现出设计的专业性，这也需要咨询顾问有较强的学习能力。五、案例设计案例设计要贴合工作情境，当案例和被测评者处于同频的情况下，才能激发被测评者的投入度，提升测评的效度。定制化案例开发不仅需要人力投入，还需要时间投入。设计案例的能力提升主要分为三个阶段：第一阶段是对基础题本进行修改和调整。这一阶段的工作多是对现成工具如360度评估题本进行个性化处理，将企业名称、企业文化等特定元素融入其中。不少咨询公司在开发定制化测评时，可能会借鉴其他行业题目并进行适应性调整。因为从零开始编制全新题本的过程确实烦琐且耗时，即使是大型机构有时也会采取类似做法。第二阶段是半原创题本设计阶段，这一阶段的咨询顾问能自主设计一些相对简单的测评项目，如无领导小组讨论题本，通常结合行业最新趋势和热点，如人工智能、数字化转型、国家新政策等进行内容创新，也可能在原有题库基础上改良升级。同时，还会设计简短而有针对性的公文筐案例，通过组合不同情境测试应聘者的综合能力。工作1～3年的咨询顾问能够达到第二阶段的要求。第三阶段是深度定制复杂题本的设计阶段，其中包括案例分析、角色扮演及沙盘模拟等测评工具，题本篇幅往往超过一页A4纸。复杂题本具备翔实的背景信息、数据支撑，以及错综复杂的人物关系设定等。比如，在设计角色扮演任务时，不仅要描述角色的行为表现，更要深入描绘其内心世界及其上下级间的关系网络。复杂的案例往往围绕一个核心矛盾展开，同时包含多个相互交织的小矛盾，如提升经营效益的过程中，需要同步解决商务模式优化、运营流程改进、内部协调机制建立，以及人才管理策略等多个层面的问题。案例开发有三个原则：一是代表性，是否代表了客户企业的典型工作场景；二是匹配性，是否和测评的能力素质挂钩；三是可辩性，是否激发受测者的思考，触动观点。代表性要求体现典型工作场景，笔者在帮助银行业开发案例时，会偏重客户洽谈、烂账催收这样的案例。如果是制造业，需要侧重工艺问题解决、不良率提升这样的情境。选择的案例要和客户管理情境紧密贴合，同时又有时代性。比如，人工智能、大数据应用比较广泛，诸多行业都存在应用的场景，在编题时可以考虑相关案例。设计高质量的测评题本，要求咨询顾问对相关行业和业务有深厚的理解和精准的把握。不同行业之间存在显著差异，即便是同一行业内的细分领域也有差异。以制造业为例，提升良率可能是核心问题，但改善路径各异，如质量检验优化、设备利用率提升、工时节省等措施虽可在某些行业中广泛应用，但在另一些行业却未必是首要矛盾。因此，深入了解各行业特性，对于题本设计的有效性和针对性至关重要。匹配性要求准确匹配考察的能力项。比如，同精细运营这样的能力素质相匹配，会涉及成本、效益等关键词，单单是绩效反馈这样的案例不足以测评相应的能力。通常是设计一个完整的经营案例，或者设计一些小游戏。又如，产品制造、广告预算分配这样的案例。现在沙盘比较流行，设计一个运营沙盘，通过培训的形式做测评，对于候选人来说也是很好的体验。可辨性要求充分激发候选人的思考，让受测者有话说。笔者曾经帮助某知名外企开发过校招的案例分析题。为了增强可辩性，同时也匹配分析思维等能力素质，设计的背景材料包括了企业简介、业务模式和组织架构、产品介绍、市场情况、发展与挑战、愿景与价值观几大块内容，以及大量市场研究数据。题目的核心在于市场研究数据，而前面详尽的背景材料在实际讨论中起到了很好的迷惑和干扰作用，不少学生把重点放在了这一块内容上，从而增强了讨论的激烈程度，也提高了筛选的有效性。应该说，客户当时是非常满意的。下面给出部分开发实例：师，和其他几位参与者一起讨论该公司某子品牌的营销策略。注意：假设今天是2025年12月15日。天天乐口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是弓牌、新达、好朋友、百利四大国际品牌。最近3个月来，天天乐公司旗下的无糖口香糖品牌“天天乐”在主要地区的销售额有下降的趋势。天天乐公司通过市场研究，获得了一定的数据，但是对于数据不甚理解。因此，公司希望您和其他分析师能够找到“天天乐”品牌销售额下降的原因，并对公司的应对策略提出建议。2.会议安排在会议开始前，您有30分钟的材料阅读时间。请您独立进行阅读，不要与其他人进行讨论。随后，请您进入会议室并和其他参与者展开讨论。讨论时间为30分钟。讨论过程中，请对本材料最后“任务要求”部分提出的问题进行讨论，并达成一致。之后，请在小组中推荐一位或若干位代表，就讨论结果对测评师进行5分钟的演讲。最后，测评师将对每个小组的成员进行提问，这部分约为25分钟。好的案例可以让候选人畅所欲言，但同时也要控制难度。比如，在某次评价中心实施过程中，笔者发现因为题目设计引发了一系列问题：一是受测者往往不认真读题，导致答题效果差；二是受测者对图表数据不敏感，往往是基于经验，而非案例情境；三是受测者不能对信息有全面综合的把握，往往仅收集局部信息。这一切背后的根源，来自出题方的倾向和受测者能力的差异。这家外资咨询公司由于擅长于用图表说话，题本中图表较多，充斥着满满的“咨询风”。而受测者受学历素养的限制，不能理解图中的数据、图文的关联性，导致受测者普遍不能理解题目，不能充分表现和发挥。例子中包含大量的背景材料和客户调查，出题者试图营造一个虚拟的世界，帮助受测者走入场景。但是，太多的资料对这些受测者形成“阅读障碍”，反倒是简单的表单、明快的句子，会更加有效。这就体现出了校招和社招的区别，在校招生考试时，不会把材料的阅读当作一个问题；而社招生考试时，必须考虑材料的简明扼要，千万不要因为阅读能力的障碍筛掉经验丰富的老伙计。设计测评的最终目的是让受测者们的分值形成一个健康的正态分布，这个正态分布需要有一定的离散性，而不是过分集中。像上文提到的测试，就容易形成一个正偏态分布现象，就是集中在低分的分数多，而高分的分数少。反之，如果分数分布倾向于高分，而低分的分数少，则是一个负偏态分布现象。无论哪一种情况，都无法形成一个健康的正态分布。如何减少正、负偏态分布的发生呢？归根到底，还是要设计适合受测者分值难度的案例。如何提升案例开发的能力？一方面要综合运用“三原则”，另一方面要多操练，对于初学者来说，多操练主动开发案例是上手的必经路径。下面是笔者为某央企开发的盘点案例：2023年，某央企下属酒店集团委托笔者开发评鉴中心，目的是测评酒店总经理。完成能力模型搭建后，开始评鉴中心的设计工作。其中，案例分析是设计的重头戏，其他环节因已有成熟题库，无需过多投入精力。设计伊始，首要任务是为案例分析设定一个大环境，就像剧本需要交代历史背景、小说需要铺垫人物背景一样，案例也需要一个空间与时间的设定。相比之下，时间因素的设定相对直观，空间则涵盖了诸多方面，包括酒店集团的战略文化、组织结构、地理环境等。考虑到该酒店集团所依托的央企背景，在设定集团背景时也充分考虑了这一点。具体到酒店，除了基础的酒店简介，地理位置的设定尤为关键。或许有人会觉得，没必要将地理位置设定得如此具体，毕竟在常规的案例分析中，只需要简单描述地理位置。但是本案例中，由于酒店的地理位置对于酒店的战略定位、经营状况有着不可忽视的影响，所以必须明确且详细的列出。在深入思考与权衡后，最终将酒店的位置设定为金鸡湖附近。这一选择对整体案例分析具有深远意义，地理位置的设定促使酒店在客房服务上作出调整，如推出“景观房”，从而在特色上与国内外其他酒店形成鲜明对比。因此，对于位置这一细微的设定，若评估者未能给予足够重视，可能会影响案例分析的准确性和深度。在与客户的沟通过程中，发现并修正过一些细节问题。比如，最初设计客房分类时，仅划分了标准房、高级房、套房等。客户作为行业人士提出，酒店客房还需进一步区分大床房与双床房，根据这一建议，立即对客房分类进行了调整，同时参考了金悦大酒店各房型数据，见表5-3，让案例中的客房设定更贴合实际运营场景。此外，在设定酒店会议市场报告时，也充分结合了市场实际情况，即11月至次年1月是公司年会旺季，这时的会议订单量与收入数据会明显上升，确保案例数据与市场规律相符。从上述细节中，可以察觉案例设计的要点，它必须紧密贴合实际工作情境，贴近实际工作的语言。只有当案例与被测评者的实际工作情境高度契合时，才能最大程度地激发被测评者的参与度和投入感，从而确保测评的有效性。纵观国内定制化测评市场，可以发现民营测评公司通常比外资公司表现更为出色。因为小公司往往愿意并灵活地为客户提供定制化开发服务。然而，尽管市场上这种需求不少，真正具备实力和能力去做好定制化开发的机构或公司仍然是凤毛麟角。定制化开发不仅要求有充足的人力资源投入，还需要大量的时间投入。一般而言，开发一个定制化评鉴中心可能需要一个由2～3人组成的工作组花费1个月左右的时间。这还仅仅是初稿阶段，后续的试测和校准同样需要投入大量的时间和精力。因此，尽管定制化开发能够为客户提供贴合实际、真实的测评体验，但其投入成本也是相对较高的。回想当年开发的案例，客户给予了“真实”的高度评价，这让笔者感到非常自豪和欣慰，这说明努力得到了客户的认可和肯定，也进一步证明了只有真正贴合实际工作情境的案例设计，才能最大程度地激发被测评者的参与度和投入感，从而确保测评的有效性和准确性。下面是银行相关案例：假设今天是2026年1月15日，在今天的商业竞赛活动中，你和同伴将有机会组成营销团队，设计一个理财产品的广告计划并参与竞标，竞标将在两个营销团队间进行，先由其中一组向另一组汇报广告的投放计划、针对的消费群等，再由另一组向这组挑战，然后交换角色，评委将扮演成都银行的管理层，并根据表现决定优胜的一组。在40分钟（建议10分钟阅读，30分钟讨论）的准备过程中，请仔细阅读背景材料，了解现状，并通过讨论确定你们选择的广告计划和思路。你们将按次序（先1后2，或先2后1，次序由抽签决定）分别完成下列任务：扮演天鑫银行的营销团队A，向营销团队B做一次汇报。营销团队B由另一组应聘者扮演。在汇报会中，你们需要根据市场情况，讲解该广告的投放计划、针对的消费群等，并回答另一组团队提出的问题。（30分钟，其中15分钟讲解，15分钟回答提问）你们将扮演营销团队B，听取另一组应聘者扮演的营销团队A的汇报，并根据其汇报进行提问，尽可能为对方制造难题，但必须要合情合理。（30分钟，15分钟听取汇报，15分钟提问）结束后，成都银行的管理层将会对两个小组中的部分成员进行提问，并由管理层决定优胜的一组。
导读
自从PMP考试引入中国20余年，各种PMP教辅书层出不穷，但是不外乎对于PMBOK指南的结构进行解读，比如增加一些身边或企业的案例，读者很难代入理解。因为PMBOK指南本身就是适合全行业的项目管理体系。于是，如何让考试书变得易读就成了要攻克的重点。由于几位作者出身于IT企业，所以自然以一个IT型项目团队转型为故事主线，一改以往各种解读《PMBOK指南》书籍针对知识点逐个进行讲解的方式，把PMBOK指南第七版的知识点贯穿其中，不再是枯燥的知识堆积，而是一个个项目运作的实际场景，读来活灵活现、轻松流畅。项目经理学习项目管理，不只是简单地掌握一些项目管理知识就行了，而是要能够运用学到的知识把实际项目工作成功完成，因此场景化学习从应用出发，以应用牵引学习，更符合项目管理知识学习及其应用的特点。在该书项目故事主线下，预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期、适应型生命周期，以及混合型生命周期等这些枯燥且难以理解的概念，在书中都以场景对话的形式生动展现，让人耳目一新。十二原则、八个绩效域也都轻松呈现。本书分为两个部分：第1部分团队开始学习新型的价值交付型项目管理体系方法。我们称之为“项目管理十二原则”。学习完方法之后，我们便按照新学习的原则把项目管理方法导入“项目管理八大绩效域”，这是我们的项目管理实践部分，在实践中我们遇到了不少问题，我们运用学到的方法解决了一个又一个的难题，最终发布了让用户满意的产品，成功实现了价值交付。第2部分是模型、方法与工具部分，在第一部分出现的模型方法与工具，在这部分都可以找到具体解析和举例说明，方便读者查阅和学习。本书也是用价值交付的方式不断迭代出来的，在四个月的写作过程中，我们不断地发到群里，以及各大项目管理平台听取大家的意见，改了6个版本才是大家现在看到的样子。为了照顾备考同学的同学，满足既能易读，又方便对照PMBOK指南学习，本书创新性地使用了双目录结构，第一个目录是本书本来的结构，第二个目录是第七版的结构在本书对应的知识点。本书适合有IT背景的项目管理从业人员，如果你现在正准备备考PMP，这本书便是你的不二之选，相信你会一边读，一边拍着大腿惊呼叫：“没错，我的项目就是这样！”我们的目的就达到了。序1PMBOK不是一个简单的知识体系，它涵盖了培训、认证、考核一整套的科学手段。它是目前影响最广泛的项目管理实践的总结。每年有非常多的人，考取PMP证书，借此证明自身能力，并作为获取更好职位的敲门砖。近20年，互联网软件产品的研发，给项目管理带来了新的变化。PMBOK体系，有点不适应新的软件研发模式。传统的软件研发，比较强调需求的稳定性。源头的稳定，才可以在后续的环节，加以度量，并根据度量数据的分析，持续进行优化。传统软件项目，比如外包项目，或是行业业务/管理软件，都有明确的需求。软件供应商竞争力的体现，就在于小的成本和高的质量。PMBOK体系强调的度量和持续优化，就特别适合软件供应商，进行成本/时间控制和质量管理。但是在互联网产品面前，环境变化了。互联网产品，特别聚焦产品对用户痛点的满足，而且互联网头部产品存在赢家通吃的特点。不但要求团队擅长挖掘用户的真实需求，而且要求快速实现。相当多的项目管理从业者，从传统项目转型到互联网项目时，是有些不知所措的。我和莫敏在2012年相识，他当时是深圳敏捷活动的组织者。正好我在腾讯互娱事业群主持敏捷项目转型工作，于是力邀他加入我的团队。我们并肩战斗，面向众多的游戏研发团队，传授敏捷研发管理思想，指导他们的研发过程，逐个解决问题，提升每个环节的效率。莫敏实际主持了QQ斗地主项目团队的项目管理工作，给这个上百人的团队带来更高效的研发模式，并培养了一批敏捷项目经理。莫敏的这本书，以一个虚拟项目案例过程为主线，以对话的模式，将敏捷思想娓娓道来。业界阐述PMBOK的书很多，敏捷项目管理的书也不少，但是融合敏捷思维和实践案例来阐述PMBOK的书，这本是我读到最好的。它不像PMBOK标准那般言辞生僻，难以理解；也不像一些敏捷实践书籍所描述，无头无尾，不明实践的原因和目的，以及需要解决什么问题。莫敏将10余年来的工作沉淀，巧妙糅合到一个个实际案例中，特别易于理解和模仿。特别推荐本书，给正处于传统行业互联网转型的企业中高层领导和项目经理，这是一本很好的实践教程。熊晖游戏制作人，项目管理老兵，深圳爱游龙科技有限公司合伙人2022年8月9日序2Pmbok第七版的发布是一件既让人兴奋又令人担忧的事，兴奋的是这必将是项目管理理论、知识和实践指南的一次全面更新，带来的将是项目管理价值的重估和项目管理方法的重构；而担忧的是这一更新又得让多少经验积累面临着贬值，不断地学习和更新知识是免不了的，但如何更有效地成长，更有效地将这次颠覆性地更新与已有的知识与实践基础结合？本人看下来深深觉得是需要有指点迷津的解读的，而这一本解读正非常好地呼应了将标准的颠覆性革新与以往来自不同领域的理论和思想精华结合的现实需要，真正帮助从业者完成一次脱胎换骨的升华，这种升华来自从面向过程到面向价值交付，以模型思维面对项目管理的空前不确定性挑战，更加自信、更加睿智地站立于时代前沿。郭必坚（Benjamin）腾讯项目管理专家，腾讯IEG项目管理通道原负责人，腾讯游戏自研项目管理指南主编写人序3改革开放40多年，特别是进入本世纪以来的20多年，中国经济高速发展，各个领域、行业大型项目不断涌现。随着全球化的加速和国际交流日益增多跨国项目也越来越多，项目管理在这些项目的成功开展中发挥了巨大的作用，为经济的发展起到了极大的推动作用。伟大的时代也为人才的发展提供了良好的机遇，大批的项目管理人才和优秀的项目管理实践不断涌现出来。实践需要理论的指导，大批优秀人才的涌现需要理论的武装，美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(以下简称《PMBOK指南》)及其系列标准和实践指南就是这样很好的参考书。如何掌握这些知识、工具、技术、方法，参加PMP考试等就是最好的途径。这些书籍动辄几百页，同时文字晦涩难懂，为学习项目管理，以及参加考试人员进行培训辅导的市场需求随之产生。这些年国内也涌现了不少培训机构及从业人员，解读书籍也可以说是汗牛充栋。目前《PMBOK指南》已经更新至即将发布第七版，第一版至第六版，《PMBOK指南》一直都是M过程组+N知识领域的结构，到目前正在使用的第六版已经演进成为大家非常熟知也是非常完善的5大过程组十大知识领域，能够全面指导项目管理从业人员开展项目管理活动，实现项目目标。随着社会和经济活动节奏的加快，传统的预测型生命周期模型越来越难以适应各种各样的项目活动的开展，适应型、敏捷型生命周期方法应运而生。同时，更多的项目因其复杂性，又不是简单的单一类型的活动，单一类型的生命周期模型难以覆盖不同类型项目活动的特点，同时项目执行过程中环境可能发生的变化也需要应对，PMBOK指南第七版正是在这样的背景下即将面世。《PMBOK指南》第七版结构性的变化，覆盖不同的生命周期类型，适应灵活、多变、模糊、不确定性等多种情况，又从原来的过程组+知识领域的结构转变为原则+绩效域的结构，如何做好解读，帮助项目管理从业人员学习，既是应对实际工作挑战的需要，也是许多准备参加PMP考试人员的真实需求。当前正值我国“十四五”规划实施时期，政府大力提倡“大众创业、万众创新”。各行各业都在进行数字化转型，国家“一带一路”战略的实施，都需要开展大量的项目工作，因此，对于项目管理专业人员，特别是掌握先进管理理念和技能的专业人员更是迫切需要。在不确定和快速多变的环境中决策、执行项目工作，对于项目经理来说，环境能力非常重要。工作中的实际需求也催生了越来越多的学习项目管理、应用项目管理的人员。PMP考试自2000年由中国国际人才交流基金会引入中国以来20余年，中国大陆PMP持证人数已经突破50万，近几年报名参加考试人数屡创新高就是很好的证明。PMP考试引入中国以来20余年，各种解读《PMBOK指南》和PMP考试的书籍多是按照PMBOK指南的结构进行解读。《PMBOK第七版解读》以一个项目团队转型的故事为主线，一改以往各种解读《PMBOK指南》书籍针对知识点逐个进行讲解的方式，把PMBOK指南第七版的知识点贯穿其中，不再是枯燥的知识堆积，而是一个个项目运作的实际场景，读来活灵活现、轻松流畅。项目经理学习项目管理，不只是简单地掌握一些项目管理知识就行了，而是要能够运用学到的知识把实际项目工作成功完成，因此场景化学习从应用出发，以应用牵引学习，更符合项目管理知识学习及其应用的特点。在该书项目故事主线下，预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期、适应型生命周期，以及混合型生命周期等这些枯燥且难以理解的概念，在书中都以场景对话的形式生动展现，让人耳目一新。十二原则、八个绩效域也都轻松呈现。与莫敏先生相识于2020年初的PMI(中国)组织的年度RE.P.大会。甫一交谈，就能感到他对于项目管理的深刻认识和敏锐的洞察力，被他对于项目管理及项目管理培训行业发展方面的独到见解所折服。由于他和我都有从事软件开发的工作经历，有较多的共同语言，两年多来经常有关于项目管理方面的交流。2022年8月一个周末的上午，他打电话和我说起准备出一本书解读《PMBOK指南》第七版，很为他高兴。当他提到要我为他的新书作序时，顿感惶恐，但朋友有托，勉强凑些文字，权作对于大家了解本书的一个辅助参考。水平有限，如有表达不当之处，还望大家见谅。高学军中兴通讯股份有限公司资深项目管理专家中兴通讯股份有限公司G.R.E.P.负责人
三、新员工入职和培训
新组织的招聘完成后，对于大部分的内部转岗的员工，因为不是真正意义上的新员工，所以大部分的培训可以按照项目的整体培训计划执行。当然，因为工作范围变化比较大，或者从外部招聘的员工，最好是给每一位员工物色或者自己寻找一个导师，这样可以在有问题的时候找到答疑解惑的人，这对心态也是非常重要的。导师的物色基本条件是专业够硬，同时愿意帮助别人。可以跨部门物色导师，这对部门间加强合作也是有帮助的。新员工的入职仪式很重要，但是因为项目这个阶段非常繁忙，对于各个地方公司重新建立的SSC，可以在中心建立的时候举行一次隆重的仪式，兼顾新组织的运行启动，同时也让新员工一起学习、分享项目的过程，让大家有种团队的感觉。因为SSC还会有一部分人在各个地方服务，所以项目组邀请了几乎所有的SSC的员工，除了一定要留守的人，一定要全部到场，这个仪式感非常重要。
21如何处理管理中的两难问题
管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维习惯，让我们能处理大部分两难问题。   管理者每天都有大量问题要处理。我们的上司和下属，我们的客户和供应商都等待我们做出各种各样的决定。但尽管接受了很多训练和积累了大量经验，做决定还经常是管理者的一个难题。有一些问题是我们通过调查、分析、讨论和思考之后，有八成把握做对决策的事情。这类问题考验管理者的是分析能力和实践经验。如果我们有足够的阅历，这类问题并不会让我们太伤脑筋。如果这么做我们能得到80%的成功几率，反过来做只能得到20%的成功几率，我们自然选择让我们能得到80%的方向。这类问题，我称之为“80%问题”。让管理者头痛的是两难问题，我们几乎天天面临这些问题。例如：1年底时的奖金问题：给多了公司负担不起；给少了员工不高兴。2是否要严格一个公司的考勤制度：考严了可能影响员工工作情绪；不严考，公司就没有规矩。3是否要给产品在媒体上做广告：不做产品可能卖不出去；做了花的钱可能打水漂。4是否要给客户回扣：不给可能得不到一个项目；给了又觉得超出了自己的道德底线，或者害怕将来会出事。这些问题让管理者左右为难，无所适从。我们的处境，有点像伊索寓言中的那只驴子：想吃左边的草，但又怕失去了右边的草。想吃右边的，又怕失去了左边的。犹豫不决的结果，是看着两边的可以吃到的草而被活活饿死。两难问题，就是我说的“50%问题”。这类问题的特征就是，无论你的决定是什么，都会失去另一半，做了决定，你也只能期望得到50%。但不做决定，你失去的将是100%。所以管理者面临的问题不应该是做不做选择，而是如何选择的问题。 我相信，两难问题是可以解决的，也是必须解决的。碰到两难的事情，我建议管理者从三个方面寻找答案：1.坚持原则，用原则做决定。这个世界上的很多问题，是我们的贪婪造成的。如果我们给自己定下一些处理事情和为人做事的原则，我们会发现很多让我们两难的问题根本就不是问题。在前面提到的例子中，回扣的事情就属于这种情况。如果你的原则是“不行贿”，那么困惑你的问题就没有任何难度。管理者成长的过程，就是不断给自己确定原则的过程。2.对一件事情有不同看法时，用实验做决定。管理上的很多问题，不是分析可以解决的，因为你无从分析；也不是讨论可以解决的，因为大家的意见截然相反；也不是经验可以解决的，因为你根本没有这方面的经验。如果是这样的情况，又不是原则问题，解决两难问题最好的办法是做实验，让实验结果告诉我们该往哪个方向走。例如前面提到的广告问题。很多人凭老经验做决定，浪费公司的钱。做个精心设计的实验，就能够让我们少花很多冤枉钱。3.当前两个方法都不适用时，Justdoit！很多时候，往左还是往右并不违背任何原则；同时，要做的事情也无法通过实验决定（要么因为我们没有时间做实验，要么因为实验的代价太高）。这个时候，我的建议就是那句广告词：Justdoit!往左还是往右，并不重要，重要的是做出一个决定，才不至于像那只驴子，活活把自己饿死。不做决定，结果是零；做了决定，得到50%，无论如何优于零。决定了往一个方向走而非犹豫不决，这能让我们得到一个摸着石头过河的机会。哪怕是错误的决定，也能让我们根据行动的结果做调整。管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易决策的是“80%问题”，不容易决策的是“50%问题”或者说两难问题。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维习惯，让我们能处理大部分两难问题。如果这两个方法都无法让我们做决定，最后的办法就是不犹豫，做了再说。 
第五节政策东风：好风凭借力，送我上青云
9C模型四大环境中的第一大环境，就是政商环境。它分为两个层次：一是政策；二是政商关系。政商关系不在本书讨论范围，这里只说政策。政策对商业的影响极大。这又分为两个层面：一是对行业的影响；二是对企业的影响。对行业的影响，体现在各种鼓励、补贴、限制、禁止性产业政策，它能决定一个行业兴衰存亡。比如商品房的政策，带来二十年的房地产繁荣；而P2P的禁令，导致行业中企业的清零，直接消灭了这个行业。对企业的影响，体现在各种目录和清单式政策，这种文件授予或限制了具体企业的经营资格，是能直接决定企业命运的。政策借力，即充分借用各类政策的力量，使企业获得长足发展。为此，有两项工作极为重要：一是政策研判；二是政策顺应。2018年6月，创业板迎来一家新公司。当时谁也没有想到，它只用了两年多的时间，市值便暴涨了十倍。这家神奇的公司就是宁德时代。宁德时代的创始人叫曾毓群，1968年生人,17岁时考上了上海交通大学船舶工程系的本科，之后又先后到华南理工大学和中科院求学。毕业后，被分配到福建的一家国企。他三个月后离开国企，跑去广东东莞，进入一家名叫新科磁电厂的美资代工厂工作。新科磁电厂隶属于全球最大的独立硬盘磁头供应商“香港新科”（SAE），是当时全球超七成硬盘磁头的供应商。31岁时，曾毓群成了最年轻的技术总监。1999年，SAE执行总裁梁少康、曾毓群及其在SAE的顶头上司陈棠华三人决定辞职创业，共同成立了一家主营MP3、手机锂电池的“新能源科技有限公司”（ATL）。自此，曾毓群进入电池制造领域。当时，ATL并没有核心技术，为开启业务，他们向贝尔实验室购买了电池专利授权。可后来发现，贝尔实验室的这项技术并不完善，生产的锂电池反复充放电后容易鼓包。他们不得不自己寻求解决方案。从研究电解质入手，通过测试优化方案，最终解决了电池鼓包的问题。凭借这一技术改善，ATL随后拿到了苹果、三星等多家大公司客户的订单。2002年，公司实现盈利。之后，公司获得发展，但也犯下了错误。为了应对快速扩大的产能需求，公司两次引入外部资金，后来大股东成了日本TDK公司。对最初创业的三人来说，面临控股权落空的问题。2011年，曾毓群团队下定决心，以股权转让的方式，将ATL大部分业务打包售出。ATL中的动力电池部门则从TDK抽离后，在福建宁德成立了一家新公司，即现在的宁德时代宁德时代成立时，动力电池赛道上已经有了比亚迪和国轩高科两个玩家，走的都是磷酸铁锂路线。这条路上，宁德时代没有优势。为避开竞争，曾毓群选择了成本更高昂的三元锂路线。曾毓群并不知道，他的这一选择将因为一年之后的某个文件变得举足轻重。2011年底，宁德时代凭借优秀的产品性能，成为宝马的电池合作伙伴。宝马和宁德时代成立了电池联合开发团队，开发涵盖电池包的所有关键技术领域。华晨宝马曾于技术攻关时定期向宁德派出工程师进行技术支持，向宁德时代发出详尽的动力电池系统需求规格书。这些都为宁德时代掌握动力电池从研发到测试的全流程提供了极大的帮助。2012年，宁德时代获得了与华晨宝马合作的机会，为后者旗下首款纯电动SUV“之诺1E”开发动力电池系统。据第一财经的报道，当时宁德时代钻研了宝马提供的数百页德文生产标准文件，打通了动力电池研发、设计、开发、认证、测试的全流程。2012年6月28日，国务院印发《节能与新能源汽车产业规划（2012-2020年）》，要求到2015年，动力电池模块比能量要达到150瓦时/公斤以上。三元锂电池是当时唯一能在2015年达到150Wh/kg以上的动力电池，后续的补贴政策延续了这一思路。这为宁德时代提供了重大的发展机遇。之后，国家颁布了两个对宁德时代意义非凡的两个文件。一是《汽车动力蓄电池行业规范条件》企业目录(第一批)，屏蔽了外资对手。2015年11月11日，国家颁布《汽车动力蓄电池行业规范条件》企业目录(第一批)，新能源汽车使用的电池必须进入该目录，否则新能源车辆就不能获得补贴，宁德时代成为首批入选的企业之一。这份名单上没有外资电池企业，为当时数量众多、技术参差不齐的国内动力电池企业赢得了发展空间。白名单推出后，以北汽和吉利为代表的国内车企对电池的需求更多转向国内企业，宁德时代三元锂电池的装机量大幅增长。二是2017年1月1日起实行的《关于调整新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》，限制了铁锂对手。宁德时代的电池走的是三元路线，与之对应的是铁锂路线。在我国新能源汽车发展初期，铁锂电池曾广泛应用于乘用车，2015年磷酸电池装机市占率达到53%。2016年12月30日，财政部科技部、工业和信息化部、发展改革委联合发布《关于调整新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》。该通知首次对电池系统能量密度提出要求：250km以下车型单车补贴3.6万元，250km以上车型均为4.4万元，电池系统能量密度90(含)-120Wh/kg补贴系数为1倍。这使得磷酸铁锂电池能量密度低的短板凸显，2017年铁锂装机市占率下降到22%。之后，宁德时代的三元电池逐渐成为主流。2016年以前，比亚迪一直居于中国动力电池市场的首位，宁德时代则于2017年起开始反超并拉开与比亚迪的差距。2018年6月，宁德时代在创业板上市，市值很快超过中国最大车企上汽集团。不到三年市值就暴增了超十倍。《汽车动力蓄电池行业规范条件》的效力一直持续到2019年6月，宁德时代因此获得了长达四年的政策保护。如图6-7所示。图6-7《汽车动力蓄电池行业规范条件》有效期间宁德时代营业收入宁德时代在2017年时，国内车企客户只有74家，2019年这一数字已经涨至120家。2020年2月，宁德时代成为特斯拉国产Model3的电池供应商。2020年上半年，工信部公布国内新能源车型有效目录，3900余款车型中，由宁德时代配套动力电池的有2000余款，占比约51%，是配套车型最多的动力电池厂商。2019年6月，《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除，宁德时代的护身符失效，海外电池厂商得以进入中国市场，赛道开始变得拥挤。商业生态已经改变，宁德时代不得不采取新的战略与打法。其中，最重要的一项就是对上下游的联系与控制。相关内容，我们将在“战略捆绑”一节讨论。
（二）生产商
说完经销商，我们再来说说生产商。比起经销商，生产商的商业模式更接近我们的认知：在保持库存水平一定的条件下，只要公司能生产出来产品，生产出来的产品都能卖出去，那么营业收入就是一个和产量挂钩的指标了。这个背后是生产商要有强大的销售能力，能跨过马克思说的“惊险的一跃”。营业收入=销量×单位销量收入=产量×产销率×单位销量收入其中，产量取决于企业的产能水平，产销率取决于企业销售能力。若满足，销量=产量，营业收入=销量×单位销量收入企业的发展瓶颈主要取决于产能的问题。当然，其他情况下如果产销率过低，也可能是企业产品滞销，销售能力约束了企业增长。首先，我们看看伊利股份。可以看到伊利股份的主要业务收入来源是液体乳，在2016年606.09亿元的营业收入里面高达495亿元。如图2-8所示。图2-8伊利股份营业收入拆解（加法）  而伊利股份的液体乳产销情况如何呢？如图2-9所示。图2-9伊利股份液体乳产销情况可以看到，伊利股份的液体乳一直维持着一个低库存的水平，产量和销量基本维持着一个1∶1的水平，满足了我们的假设条件。如图2-10所示。图2-10伊利股份液体乳收入拆解（乘法）伊利股份的液体乳营业收入可以进行如下拆分：液体乳营业收入=液体乳产量×单位液体乳产量收入可以看到，伊利股份的营业收入受液体乳的产量和价格双轮驱动，液体乳收入从2014年的424.06亿成长到了2016年的495.22亿，但是最主要的是销量的增长。与伊利牛奶同样不愁卖的，还有贵州茅台。如图2-11所示，茅台酒的产销量基本也是维持着一个1∶1的情况，不愁卖。满足了笔者的产销一致的前提条件。图2-11茅台产销情况营业收入=成品酒产量×单位产量成品酒销售收入如图2-12所示，可以看到贵州茅台的营业收入自2011年至2015年维持了一定的增长，从2011年184.02亿元增长到2015年的334.47亿元。而这之中，不同年份茅台酒的价和量分别接过了接力棒维持着茅台的营业收入增长。图2-12茅台营业收入拆解茅台营业收入增速=成品酒产量增速+单位成品酒销售收入增速如图2-13所示，2012年和2013年茅台销售收入受价量两方面的双轮驱动增长。2014年靠的单位成品酒价增速，而2015年则靠的单位成品酒产量撑着营业收入增速增长。2014年和2015年，增长的接力棒分别交到了价和量的手上。图2-13茅台营业收入增速拆解大家看到这里也就知道了，结合核心业务数据，以及分项营业收入，可以发现一家企业的商业模式及它的成长动力，也就是所谓的增长的接力棒。各位对公司营业收入进行分析时，可以通过这种方法对营业收入进行拆解，找到公司营业收入增长的奥秘。（该篇文章来自初善投资团队成员刘沛鸿）
三、和合谷未来所面临的问题与威胁
（1）老龄化浪潮的到来，极大改观了生活消费方式。在和合谷社区店，经营结构上为40%堂食，60%外卖与送餐，面临无店铺专业送餐品牌“丽华快餐”等竞品的直接竞争。（2）从米饭为主，到米饭、面条与甜点并重的产品结构的变化，在消费者有了更多挑选的同时，产品的标准化与上菜“快”的特性能否保证，也在考验和合谷的适应性。（3）与发迹于南方粤式的真功夫相比，和合谷的品牌传播明显乏力。除了行业影响力，和合谷知名度太小。行业内知名，消费者记忆黏性不足；北京知名，除了北京之外则是籍籍无名默默无闻。既然沉淀品牌，除了经营管理外，品牌的持续打造绝对不容忽视。（4）和合谷直营模式，发展的稳定性毋庸置疑，但在麦当劳、肯德基都启动加盟模式的大环境下，不加盟肯定抑制了企业发展速度与效率。直营的模式只是覆盖北京，造成事实上大量市场空白，你不做，自然有人做，等回头和合谷全国布局的时候，进入新市场条件与难度肯定会加大。
终端客户拜访日报表（汇总式）
终端客户拜访日报（汇总式），如表1-8所示。表1-8业务代表终端客户拜访日报表业务代表终端客户拜访日报表区域销售代表年月日星期序号客户名称客户地址拜访目标拜访时间记录客户库存数（箱）本月送货数量（箱）本月动销情况（箱）目标达成情况及店内说明到达离开A产品B产品其他A产品B产品其他A产品B产品其他1　　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　　计划拜访客户家，实际拜访客户家，实际订货客户家，累计销售件备注：今日小结　明日计划　信息反馈　主管签阅　
第十六章两个人一起住能摊薄生活成本吗
本章的名字略有些奇怪，这是源于《管理的实践》中的一句话：“好的衡量指标应该防止企业听信最危险骗人的托词：由于帮忙吸收了‘管理费用’，原本不赚钱的事业其实对企业也有所贡献（也就是会计师所谓‘两个人一起生活的费用和独居一样便宜’的道理），但其实两种说法都同样不合理和不可信。”现实中这样的情况很多，比如说一家企业在两个不同行业领域都有业务，一项赚钱同时前景不错、一项不太赚钱前景一般，但考虑到都是同一批管理人员，似乎管理费用并不因此而增加（参考前文，会计报告中的管理费用并不是以企业经营为出发点的），所以好像不太赚钱的业务也有价值——至少也分摊了不少费用出去。这些思路是不正确的，这是以财务人员的角度来看企业，不正确的原因在于财务人员并不理解企业领导者的注意力是企业的高级成本，它影响了许多相关因素，从而使得我们做业务选择和人员配置时要非常谨慎——前面说到不赚钱的业务似乎还能给公司带来收益，同时摊薄管理成本——但如果考虑到管理这块业务的机会成本，这项业务实际上可能是严重亏损的。机会成本是我们每天面对选择都会用到的选择标准。比如说我们买一个2000元的手机，我们就失去了使用这2000元投资的收益，如果按照某些投资理财网站的表述，你就失去了30年后收获20万元的收益。那么，这20万元就是机会成本（多么像阿凡提三个鸡蛋的故事）。对于企业而言，最主要、最宝贵的资源是企业管理层的注意力和精力。这是如何处理企业中传统业务和新业务关系所需要的基本认知，从这个角度来看企业多元化发展、看企业中的机会和难题、看自身业务的昨天和今天，可能会更加清晰明了。
（六）订—建议下单：捕捉信号促订单 最佳时机就当前
“订”是要促使顾客下决心，与顾客进行充分的沟通，优秀的导购能捕捉到顾客的购买信号，果断地建议顾客购买。
3.隋唐科举制评析
在隋唐不同的入仕途径中，科举是主导，其他是辅助。就科举制而言，其在中国历史上具有重大意义，实行长达一千三百馀年，有必要对其进行认真研究。一个有着上千年生命力的制度，肯定有其长期存在的深层原因。学界评价科举制，多从其“得人”出发，论其能够促进优秀人才脱颖而出。其实，科举出身者固不乏优秀人才，但门荫以及流外出身者也不都是庸碌无能之辈。在人才辈出的初唐和盛唐，科举出身者恰恰在高级官吏中所占比例不大，初唐六十馀年（618～683年），任相者73人，确知为进士和明经出身者各11人，共22人403。而安史之乱后每下愈况的朝廷，科举出身者在宰相中的比例越来越大，达到十之八九。用例证的方式说明科举取人之优秀亦不足取，由于没有严格的全面统计数据或科学的抽样调查，个案没有任何学术上的意义。你可以举出某个科举出身且政绩卓著的事例，他可以马上举出科举出身而庸碌无能或非科举出身却异常卓越的反例，甚至可以举出更多。因为通过其他途径做官的，照样有不少出类拔萃者。退一万步说，即使能够进行统计学意义上的分析，也丝毫无助于疑难的解决。隋唐以前，没有实行科举制。但我们根本无法证明，在实行科举制以后，官吏队伍的优秀比例要比实行科举制以前大。谁也无法肯定，唐宋元明清的优秀官吏就比战国秦汉的优秀官吏多。因此，用科举制有利于优秀人才的选拔来说明其历史作用，在学术研究上是缺乏可靠性的。笔者认为，从政治制度史的角度考察，科举制的历史意义，不在于其发现了多少人才，而在于其适应专制集权体制的需要。一种选拔官吏的制度，能否长期存在下去，首当其冲的是能否满足统治者的政治需要；而能否满足统治者的需要，又是得到统治者重视的前提。科举制正是在这一点上，表现出了其优于其他选官制度的作用。它的创立，标志着中国在帝制时代找到了最适合皇权专制的选官方法，从一开始就显示出与中央集权的高度亲和力。首先，科举制改变了传统选官制度中自下而上、权力下移的性质。同以往的察举、九品中正制相比，科举是一种由中央确定标准、决定取舍的自上而下的选官方式。科举制下的“乡贡”，完全不同于察举制下的“乡贡”，地方长官不再掌握推荐的权力，只不过是奉命行事，按照中央规定的选拔标准进行资格审查和预选而已。这种方式，排除了地方长官自行解释人才标准和按个人好恶取舍人才的因素。固然，察举制下国家也可以颁布统一标准，也可以由中央对不合格者予以审查淘汰。但是，察举制下即使有统一标准，其解释权仍掌握在地方大员手里。从法学的角度看，谁掌握对法律的解释权，谁就拥有实质意义上的立法权。科举制下，这种解释权完全被中央组织的考试所剥夺。至于察举制下中央对地方举荐不合格者的淘汰，其威慑作用远远大于其实际操作作用。因为中央的淘汰就等于对地方举荐的否定，如果有较大的淘汰比例，则意味着察举作为制度已经遭到否定。察两汉的察举，中央所否定者极少，其原因就在于中央的否定权与地方的举荐权之不相容。当然，科举制在具体实施中，也是从下到上执行的。在唐代的科举中，是先“乡贡”而后“省试”；一直到明清，也是先“乡试”而后“会试”。但是，这种先下后上，只是一个先后次序问题，而不是选官的权力自下而上的问题。正因为科举制度高度适应了加强中央集权的需要，所以，得到了隋唐以降统治者的高度重视。在科举制创立不久，太宗曾有一句名言。他在端门看到新科进士缀行而出，得意地说：“天下英雄入吾彀中矣！”404显然，李世民的眼里，不仅仅看到了新科进士是人才，而是看到了原来“各为其主”的英雄现在都拜倒在天子脚下。如果仅仅看到几十名鱼贯而行的新科进士，那远远达不到“尽”天下英雄的地步。唐太宗如是之言，说明他看到的不只是新登科的进士，而是看到他已经掌握了一种驱尽天下人才为国家效命、为皇帝尽忠的方法。可见，科举的最大成效，并不全在于“得人”，而在于是一种“笼络英彦”、适应中央集权需要的“长策”，即符合最高统治者要求的用人制度。理解了这一点，也就清楚了宋代以后的统治者为什么要把取士权通过殿试的方式牢牢掌握在皇帝手里，把“英彦”变成“天子门生”。就拿唐代来说，在安史之乱后的国家危亡之秋，一方面包括皇帝在内也抱怨书生无用，另一方面又坚持实行科举制度死不放手。很明显，他们看问题的角度并不是看科举出身者的才能，而是看科举出身者对中央王朝和皇帝个人的忠诚程度。武宗朝李德裕主张重门户，然而望族世家多有其自己的价值准则，皇帝使用起来远没有科举出身的寒族得心应手，因此，即使科举出身者无能、浮薄也在所不惜。显然，究竟是由于进士科能够“得人”，才得到统治者的重视呢？还是由于统治者的重视，进士出身者一般都能身跻高位而显得其“得人”呢？从历代对科举制度的批评来看，从科举制度的实施方式以及与此相关的铨选、考课和陟迁制度的实施情况来看，后一种情况更接近历史实际。认为科举制度由于其“得人”才得到了统治者重视的观点，恰恰颠倒了因果关系。其次，科举制的实施扩展了统治集团的社会基础。任何政治统治都必须得到一定程度的社会支持，选官制度能不能长久实施，要看其能不能得到和扩大对政权的社会支持度。在这一点上，科举制有着不可忽视的历史作用。从科举制创立之初起，就着力于打破官僚贵族世家倚仗门荫资历对官位的垄断，为庶族中小地主以至出身寒微的平民开辟了入仕途径。在汉代的察举、辟除、辟举制下，选拔出的官吏一般都出自地方名人，能够入选者必须以地方长官了解和信任为前提，否则，察举、辟除和辟举就无法操作。这种制度的局限，使得统治者的入选面十分有限，选官的范围实际上只限于社会上的头面人物。不要说平民，就是普通的地主，如果不是在地方上非常知名，能够当官的机会实在渺茫。这种状况，对于统治者取得社会支持，具有明显的负面效应。在两汉，像朱买臣那样靠打柴放牛读书而进入官僚队伍的，只是极少的例外。两汉察举最主要的科目是孝廉，据有关学者统计，两汉所举孝廉可考者，官贵和富豪子弟要占到75%以上405。魏晋南北朝时期的九品中正制，更是以家世定品，以门资入仕，寒族庶士无由登进。这对于维持并保证社会安定，没有多少益处。科举制实施以后，这种选官范围过小的局面有了重大变化。凡是有条件读书者，都有了进入官场的机会。在科举制下，对应考者的身份限制不多，除了作奸犯科、刑徒奴婢、州县胥役、倡优艺人外，绝大多数人都在法律规定上具有参加考试的权利。从而可以使社会上相当一部分人，而且几乎全部都是能够为政权提供社会支持的人，通过科举这一途径，把自己变为统治队伍的后备军，进而把对朝廷不满甚至反抗的潜在因素，转化成对其效忠服务的因素。在唐代，由于统治者对进士特别优待，在官吏升迁途径上大开绿灯，所以，从盛唐起，尽管有不少人对进士的品行颇有非议，认为进士“浮文而少实”，甚至有指责科举是“长浮薄之风，启侥幸之路”的406。但整个社会风气，在统治者的大力倡导下，对进士科极为崇尚。《封氏闻见记》称：进士出身者，“十数年间，拟迹庙堂”。中唐以后宰相，多为进士出身。而进士出身者在高级官吏中占据了绝对优势，又引导着众多的读书人为此孜孜追求，苦读终生，老死寒窗，既造就了大批的政权支持者，又能得到社会源源不断的补充。科举制对统治基础的扩大，不能只着眼于选出了多少官吏，而要着眼于吸引了多少人踏上了读书求官之路。有唐一代，每年进士只不过录取几十人，加上明经也超不过数百人，但是，社会中踏上科举之途者，何止成千上万，他们在醉心科名之时，自然是政权的衷心拥护者。当然，屡考不中者，也会发出怨叹，甚至反叛（如黄巢）。但他们多数所抱怨的是自己时运不济，或是考官不公，而极少抱怨制度的不合理，这正是科举制度社会作用的反映。另外，有效的政治统治，不仅要有足够的社会支持，而且要能够造成稳定的社会环境。从唐代起，科举制在保持社会稳定方面，也有它特殊的作用。这一作用，主要表现在科举制实现了政治统治和社会教育的密切结合。科举制的长期实施，使得教育制度与选官制度合为一体。在唐代实行科举制以前，教育制度主要也是为培养官吏服务，但是教育和选官是两个制度体系，二者不存在必然的衔接关系，读书可以入仕做官，也可以单纯为了修身养性，魏晋南北朝就出现过不少背离仕途的士人，且其时选拔官吏亦不以是否受过学校教育为先决条件。隋唐科举制实施以后，选拔官吏的对象必须受过一定的教育，且教育内容由官方所规定。这样，学校教育成为法定的选官前提，教育制度和选官制度都不能脱离对方而独立存在。教育制度和选官制度的一体化，在更深层次上，即文化层次上，实现了社会思想与统治思想的高度融合。进入这个体制的读书人，无论是否能够进入官场，其思维方式和奋斗目标，不在于通过读书求“知”，而在于通过读书求“达”。思想的高度统一，而且是统一到统治思想上来，极大地保证了社会稳定。唐代方镇的割据作乱，其问题出在军人身上，而不是出在文人身上，亦可作为反证。值得一提的是，科举和教育的结合，对于在传统文化所允许的范围内改善官吏队伍结构，提高官吏个人素质，也有着明显作用。一般情况下，科举出身的官吏，其功名来自不易，所以比较注重个人前程。唐人对此就有相应的评价，曾任宰相的刘晏曾比较科举出身为主的“士”和非科举出身的“吏”说：“士陷赃贿，则沦弃于时，名重于利，故士多清修；吏虽廉洁，终无显荣，利重于名，故吏多贪污。”407稍后的宋代王曾在回答宋仁宗关于流内官（科举出身者居多）和流外官（均为非科举出身）区别的提问时说：“士人入流，必顾廉耻；若流外，则畏谨者鲜。”408可见，科举不仅能够在一定程度上提高官吏的文化素质，而且有利于对官吏的操守品行素质形成相应的约束氛围，从而促成官吏队伍的稳定和统治行为的稳定。从整体来看，科举制度在中国历史上确实起了巨大的作用，但是，它也存在着显而易见的历史局限。我们不难发现，科举制度的历史作用和历史局限是一个整体，简单地分解其优劣，公式化地说“取其精华，弃其糟粕”，难免会失于肤浅。
八、总结：管理的本质与古今贯通
韩非子的管理思想虽距今2000余年，但因其基于人性洞察和实践总结，与现代企业管理有诸多相通之处。管理的本质是对人性的理解和规则的设计，从韩非子的“循名责实”“信赏必罚”到现代管理工具，核心都是解决组织中的效率和公平问题。企业管理者应从传统文化中汲取智慧，结合现代实践，实现管理的本土化与有效性。
  
    
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