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第三节 胡塞尔的意向分析
胡塞尔的意向性理论有一个发展过程。Smith与McIntyre在《胡塞尔与意向性》(HusserlandIntentionality)一书中，将胡塞尔的意向性理论划分为两个时期，一个是早期《逻辑研究》中的“现象学的内容”(Phenomenologicalcontent)之分析，另一个是“成熟期”《观念》中的Noesis与Noema分析，利科在其《胡塞尔：对其现象学的一个分析》(Husserl：AnAnalysisofHisPhenomenology)一书中区分出三种意向性概念：一是心理学的意向性，它与接受性(receptivity)是同义的；二是《观念》第一卷中noema-noesis相关的意向性，这种意向性很难说是接受性的或创造性的；三是真正构成的意向性，它是创造性的(creative)、生产性的(productive)。这种三分法与利科将胡塞尔现象学发展分为三个阶段大致相对应：第一种意向性对应于描述的现象学阶段(如《逻辑研究》)，第二种意向性对应于先验现象学阶段(如《观念》第一卷)，第三种意向性对应于发生现象学(Geneticphenomenology)阶段(如《笛卡尔沉思》、《危机》)。而Sokolowski在《胡塞尔构成概念之形成》(TheFormationofHusserl'sConceptofConstitution)一书中则将胡塞尔的意向分析划分成两种，一种是静态的结构分析(Staticanalysis)(《逻辑研究》、《观念》第一卷)，另一种是动态的生成分析(Geneticanalysis)(《笛卡尔沉思》、《先验的与形式的逻辑》)。这种阶段性的区分固然有助于把握胡塞尔思想发展的脉落，但也难免有削足适履之嫌。因为《逻辑研究》中的范畴构成分析，显然已是动态之分析，有别于静态的结构描述。40在《经验与判断》的第十六节，胡塞尔本人明确指出《逻辑研究》已构成了“生成现象学之核”了。41有鉴于此，本节不想对胡塞尔的意向性思想发展进行阶段性的划分，而是结合胡塞尔的几本主要著作就意向性的结构、要素以及生成进行诠释。
一、QCC圈长或组长的职责与权限
（一）如何选取圈长或组长（1）初次组织“QC”小组可由组长、管理员当任小组长。（2）小组活动开展起来以后，可由小组中优秀成员或对课题有直接关系的人当任小组长。（3）通过选举产生小组长，在一定的条件下也可适当轮换。（二）圈长或组长的职责（1）抓好QC小组的质量教育。组长应该是经验丰富，业务和技术熟练，质量管理知识掌握得较好的人，他的任务是指导组员学好全面质量管理理论方法，并有效地运用于实践中。（2）制定小组活动计划，并按计划组织好小组活动。（3）QC小组的日常管理工作。QC小组组长应对QC小组实施有效的管理，同时组织QC小组成员开展一些文娱、体育、社交等活动，为大家创造一个宽松愉快的工作环境。（三）对圈长或组长的要求（1）有推行TQM的恒心和热情。（2）丰富的业务知识及较强的组织沟通能力。（3）对持续改进工具熟悉，有丰富的项目管理经验。（四）对小组成员的职责与要求（1）根据QC小组活动计划，按时参加活动与专题会议。（2）在QC小组中，发挥自己的聪明才智和特长。（3）按时完成小组分配的任务。

3.​ 歧义·魅力

学者们运用韦伯方法论的广泛程度，同对韦伯方法论的争论强度几乎成正比。现在的社会科学界，几乎离不开韦伯的方法论，那些带有明显韦伯式标记的术语越来越被人们熟知，同时，关于韦伯的争论、误解、批判也越来越多见。这种现象不但有趣，而且似乎蕴藏着某种玄机。有一点是肯定的，就是韦伯的方法论具有多元性。在韦伯那里，凡是适合于解释科学知识形成的方法，不管是哪个派别，哪怕尖锐对立，他也会毫不犹豫地接受。但如果对科学知识无益，不管是谁提出的方法，他都会摒弃。也就是说，韦伯的立场和出发点，是解决实际问题，而不是捍卫某种信念，这正是科学所要求的基本态度。韦伯方法论的歧义性则体现在：他的方法论中始终存在着特殊性与一般性的冲突：一方面是概念的一般性和对象的特殊性的矛盾；另一方面是在对问题的把握上私我与介入式理解的矛盾。人的内在状态是完全私我的领域，而要达到对人的行动的独特性的了解，就必须进入行动者的这个私我领域。承认理解的可能性，实际上就假定了在相同环境条件和价值取向的情况下，人的内在状态变化有一定的规律性，否则“神入”就属无稽之谈。这样一来，文化事件本身的精神内容的独特性看来也只有相对的意义，不再是完全一次性的东西了。韦伯方法论中最为重要的理想类型也存在着歧义。批评者认为，理想类型得以成立的根据是价值关联，但正是这个根据使它带有很大的主观性和片面性。由主观设想出来的理想联系形成的逻辑，又使它与自身实在联系的逻辑结构保持相当的距离。对于同一社会事件，不同的人可以根据自己的价值判断构造出大相径庭的理想类型，因而使它无法具备普遍有效性，而这种有效性又是客观性的重要标志之一。韦伯提出“价值中立”原则，是以“价值关联”不可避免为前提的，但他又深知科学知识的有限性，在以某种价值关联为取向的科学研究中，不足以推演出应然的结果和普遍的规律。一种科学研究不能越俎代庖去评价其他研究在科学上的正当性。一个科学家必须在价值关联的研究过程中，避免价值判断，保持“价值中立”，以此来实现社会科学研究中的“客观性”要求。这种“韦伯式”的冲突，既造成了韦伯自己的内心紧张与不安，也使他遭受到来自实证主义与人文主义两方面的抨击。韦伯方法论中的歧义，可能正是其魅力之所在。所以，对韦伯的批评和对韦伯的推崇几乎相得益彰。从来没有一个学者，能够像韦伯那样产生出那么大的争议；同时，也从来没有一个学者，能够像韦伯那样形成巨大的学术引力。（初稿撰写：杨蕾）
4.新员工思想动态管理与离职防范
一些企业经常会出现新员工入职后快速离职的情况，短则一两天，多则两三个月。其实企业可以做到提前识别新员工的离职危机，并加以防范。企业HR及业务主管要时刻关注新员工的举动，如果新员工近期闷闷不乐，脸色发白，说话少，经常叹气，或者是发牢骚，频频离开座位接听电话，就说明他萌生了离职的想法，或者是在为离职做准备。这时候企业HR及业务主管要及时介入。具体介入的方式要根据不同的对象及场景而定，比如让部门同事与新员工沟通，了解他的想法，帮助新员工解决工作中遇到的难题，业务主管与其坦诚沟通，了解其核心诉求并做出适当的工作调整。总之，介入要及时，如果新员工下定决心离职并找好单位，再想挽留就难了。
第三节DM：追赶罗氏和BD的诀窍
引言：为何80%以上的国产医疗器械只能做二甲及以下的医院，是因为中小型企业缺乏战略性思维，没有市场部或缺乏优秀的市场部经理，要想打败和占领全球知名医疗器械企业所涉及的领域，要学会系统升级，要对标相应领域的领导者，要用差异化的营销战略去抢占其市场份额，要做好我们的DM。首先，介绍三位主角。罗氏：全球体外诊断领域的NO.1，2017年销售额为534亿瑞士法郎。罗氏公司在国际健康事业领域处于领先地位，以科研开发为基础的跨国公司，总部位于瑞士巴塞尔，是世界500强企业。罗氏始创于1896年10月，经过百年发展，业务已遍布世界100多个国家，共拥有近66,000名员工。罗氏的业务范围主要涉及药品、医疗诊断、维生素和精细化工、香精香料四个领域。BD医疗：2017年实现营业收入160亿美元（含巴德），是世界上最大的研发、生产和销售医疗设备、医疗系统和试剂的医疗技术公司之一，致力于提高全世界人类的健康水平。BD专注于改进药物传输，提高传染性疾病和癌症诊断的质量和速度，推进新型药物和疫苗的研发与生产，BD公司具有强大的研发能力，与世界上最棘手的多种疾病进行斗争，公司于1897年在纽约成立，总部位于美国新泽西州的富兰克林湖，业务遍及全球。公司的业务可分为BD医疗、BD诊断和BD生物科学三大类。DM：就是直邮(直递)广告，通常指的是采取邮寄、定点派发、选择性派送到消费者住处等多种方式广为宣传。现在DM已经涵盖：宣传折页、邮件、海报、图表、产品目录、名片、订货单、日历、挂历、明信片、请柬、销售手册、公司指南、试用品、礼品、公司网站、工作服、展台的设计、公司办公室的布置和设计等向客户展示的所有宣传物料和促销物料。每年在上海召开的春季全国医疗器械展会，笔者都会参加。有些人收集各大厂家的宣传折页是为了招标，而我收集各大厂家的宣传折页是为了分析各大厂家设计和制作的思路、方法，是为了给体外诊断试剂和医用耗材的生产厂家讲课用。在仔细分析全球知名医疗器械企业和中小型医疗器械企业的宣传折页后，得出一个结论：追赶罗氏和BD，我们只隔了一个DM。分析以下宣传折页，我们不难找出为何那些中小型医疗器械企业做八年、十年依然停留在三千万元以下的原因？国产宣传折页设计和制作一是80%的常规类的国产医疗器械生产厂家把产品名称、型号、规格组合在一起，就是宣传折页。因为他们卖的是低价，针对低端市场，认为宣传折页可有可无，所以销售额始终停留在三千万元以下，还有的直接被淘汰出局。二是宣传折页上内容很多、很拥挤，没有留白，给人杂乱的感觉，看着很累。笔者认为，不需要放上去的内容，如产品规格型号表也占据了一些空间，产品规格少都能放上去。骨科耗材通常有几十种是不是都要放上去？导管有102种，难道都要放上去吗？三是宣传折页80%以上都是用文字表述，导致客户短时间无法理解产品的优势、特点。四是80%以上宣传折页没有对产品特点、优势、使用方法等进行提炼，没有形成产品的核心价值，很难给客户传递我为何要选择你的产品，你的产品优势体现在哪个地方？罗氏和BD的宣传折页设计和制作一是系列产品的设计风格和排版是一致的，形成统一的品牌形象输出，而有些国产医疗器械企业系列产品的设计风格不统一，导致视觉、传播混乱。二是每个产品均提炼出产品的核心价值，如BD的真空采血管的核心价值是准确检测，经久无损。BD血清分离胶管的核心价值是血液检测，全面覆盖。BD动脉留置针的核心价值是Floswitch流量控制装置，降低医护人员和病人发生血液暴露的风险。而罗氏CAP糖化检测平台的核心价值是罗氏与标准化紧密同行（IFCC标准化委员会厂商代表，IFCC/NGSP参考实验室检测平台）。三是宣传折页80%的内容是用图表的形式来表达，更清晰、更准确、更容易理解。重点内容和关键数据会用色差来突出。四是版面设计有留白，干净、整洁、视觉效果好，看着舒服。BD血清分离胶管和真空采血管的宣传折页正面设计视觉冲击力强，给人印象深刻。采用的纸张质量好，手感光滑。打动人心的DM——优秀国产医疗器械案例分析苏州林华2017年销售额六个亿，为什么苏州林华能成为国产留置针的领头羊？是因为在2008年苏州林华采用美国创新技术在市场上推出防堵管留置针，解决困扰留置针多年的产品痛点。之后又根据市场需求推出CT室专用留置针、聚氨酯留置针、封闭式静脉留置针和细小血管专用留置针等系列产品。在这里，笔者分析苏州林华一款针对新生儿的留置针DM的设计和制作。一是产品定位：新生儿。产品的核心价值：细芯呵护，输液全过程。运用差异化的产品定位，在留置针这个红海市场，切了一个蓝海市场。二是宣传折页正面的背景图片是小孩的手放在妈妈的手里，用一个❤️把细芯的“芯”圈起来，整个画面和产品要表达的主题很好地结合在一起，形成一幅温馨的画面，同时突出产品的优势：更小损伤，更优保护。三是整个版面的设计和布局合理，80%的内容用图表来展示，让人看着很舒服。笔者给几个知名的医用耗材和体外诊断试剂企业培训，学员一致认为苏州林华的DM设计最好。看似一个小小的DM，却包罗万象，包含企业的产品战略、战术，甚至销售话术。直接展示产品经理的专业技能和对市场的理解，直接展示你对产品经理的要求和衡量标准，直接展示你和知名医疗器械企业的差距，直接决定企业的成长曲线、利润率和销售额。
第九章新技术给管理带来了什么
在技术领域有一个概念叫GPT（GeneralPurposeTechnology通用目的技术），一般来说就是指对经济和社会影响巨大，具有巨量技术互补和溢出效应的技术。据华为公司统计，人类从古到今有26种GPT，包括动植物驯化、轮子、帆船、蒸汽机、内燃机、电力，等等。人类进入20世纪以来，GPT开始井喷式出现，从公元前9000年到19世纪，GPT总计有16种，而20世纪至今，已经出现了10种GPT，即汽车、飞机、电脑、互联网、大规模生产、精益生产、生物技术、AR&VR（商业虚拟化）、纳米技术、人工智能，其中任何一种GPT的影响都方兴未艾，并正带动我们社会不断向前。它们对经济、产业、企业和社会影响极为巨大，它们又给管理带来了什么？
二、市场部和研发部的痛点
市场部与研发部，在配合上确实存在很多痛点，并且都是致命性的、专业性很强的难点。如果解决不好，产品就会陷入困境，出现重大损失。在本书，这些痛点会一一得到解决。1.研发部的痛点开始新产品开发了，都添加哪些特色呢？参照竞品和自己的技术，好不容易研发出来一件满意的样品，与市场人员一沟通：（1）研发人员：你到底要什么产品属性（特色）？甲：我认为颜色应该……口味应该……再添加点××原料……乙：对，不过我认为浓稠度再调一下会更好……丙：我认为不应该添加××原料，另外，甲说的颜色我不认可，应该是……丁：客户说了……研发人员一听头都大了：你们到底要什么？上次，你们还说颜色挺好，这次怎么变了？我该满足谁的要求，那么多要求，成本怎么办？（2）研发人员：每个属性达到什么程度，谁说了算？甲：我认为再辣一些会更好，咸度也加大。乙：不对，我认为再减一下辣度，谁像你那么能吃辣。丙：我赞同甲。丁：我认为辣度还可以，应该油度减一下，酱香气不够。研发人员：我该听谁的？（3）什么？跟我要样品成本？我已经给财务部了，你去和他们要吧？（4）并不是最后确定样品后计算成本，只是市场部认为这个样品还不错，要计算一下价盘，这是个重复性的动作，成本不合适，样品也不能通过。市场部：成本多少？你要说一下，我计算一下，这次的样品可不可以？否则零售价不合适，也不可以上市。研发人员：我只有原辅料成本，人工、包材、分摊我哪里知道？成本核算是财务部的事儿。财务部：你不能总跟我要啊？研发部还没给我配方和成本呢？你先去催他呀！（或者：也不能任何工作拿过来我就给你核吧？即便我算好了，还得领导审吧？领导不审我也不能给你啊，怎么也得好几天吧。）（5）什么，样品的成本又高了？到底我给你多少成本才行？你给我个数啊？市场部：这次的样品虽然还可以，但成本高了，没法卖。再下调一下。研发部：怎么调啊？一调不就变配方了吗？折腾了这么多次，好不容易确定样品，再来一轮吗？（6）样品的特色，为什么要求全超过？市场部：调这个特色，那个也要调，不能落下。研发部：为什么？不考虑成本啊？2.市场部的痛点（1）让我提前定出产品的特色要求，我又不懂技术，哪里知道？（2）我知道要什么口味的产品，但加什么原料才能达到要求，我怎么知道？那不是研发部的技术专业吗？我哪里知道怎么开发产品？（研发部的问题：你认为加点什么原料好？你说都加什么原料，才能味道更鲜？加这个原料行吗？）（3）问我要加多少量才行，我怎么知道啊？（研发部的问题：你认为加××原料到××克，怎么样？）（4）问我样品行不行，让我定，你们研发部不会自己尝？自己看不出来吗？我哪里知道啊？（5）这个属性明明不好，让我决定怎么改，我怎么可以决定呢？（6）每次给样品，能不能告诉我成本是多少，以便于我核算零售价格？能不能别间隔好长时间啊？这样一次次，什么时候是头啊？（7）天天要我给具体的成本要求，我怎么知道各项分摊成本、包装成本，怎么去核算研发成本？（8）零售价到底定多少合适？（9）渠道毛利给多少？（10）上市后，能卖多少，能不能赢过竞争产品，我怎么知道？（11）销售人员跟我要话术、概念、卖点、具体属性用语，我怎么可能知道？实在不行，研发部说一下吧，自己设计的产品，自己最应该知道。至于包装上的文字信息，设计师定一下或者就别加了。
四、企业文化类型
企业文化都是整体（完全形态）……然而大多数经理们都生活在一个由机器和基本数据构成的世界里，他们对像“完全形态”这样的模糊概念有点难以理解。对他们而言，一个能让人对企业文化的复杂性有所理解的框架结构是很有用处的。——霍夫斯泰德（一）特伦斯·迪尔和阿化·肯尼迪美国学者特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪，在深入考察世界500强企业后，按照组织经营活动风险程度和工作绩效的反馈速度划分，将大部分企业的企业文化概括为四种类型。特伦斯·迪尔（TerrenceE.Deal）阿伦·肯尼迪（AllanA.Kennedy）（二）金·S·卡梅隆1985年，密西根大学工商管理学院的金·S·卡梅隆（KimSCameron）以企业接受风险的程度（内向—外向）及企业行为的弹性程度（弹性—控制），将文化分为四类：支持型文化、创新型文化、效率型文化和官僚型文化。金·S·卡梅隆（1946-至今）（三）罗伯特·奎恩美国密西根大学教授罗伯特·奎恩（RobertE.Quinn）用两个主要的成对维度：灵活性—稳定性、关注内部—关注外部，将企业文化分为四类。罗伯特·奎因教授（1894-1975年）（四）冯·特姆彭纳斯冯·特姆彭纳斯（FontsTrompenaars）用辨别公司文化差异的两个维度：平等—等级、以人为本—以任务为本把组织文化分为四种类型。冯·特姆彭纳斯（FontsTrompenaars）（1952年-至今）（五）丹尼森模型瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森经过对1500多家样本公司研究后，指出适应性、使命、参与性与一致性，这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。丹尼尔·丹尼森组织与管理专家（六）双S立方体模型英国学者罗伯·高菲（RobGoffee）和盖瑞士·琼斯（GarethJones）提出的企业文化模型——双S立方体模型，综合考虑了两个维度：社交性（Sociability）：指组织内成员的友善程度。正功能：（1）使人们在相处或共事时感受到友谊、彼此关怀所带来的舒适感。（2）创造出不需正式公文就能完成工作的环境。反功能：（1）友谊的普遍存在，使人们较能迁就和容忍组织成员的错误与低效率。（2）容易导致派系和非正式的地下网络。团结性（Solidarity）：指组织内成员组织基于共同利益的合作程度。正功能：（1）使人们的行为理性化、强调效率。（2）创造出具有明确的目标、工作方法、考核指标的工作环境。反功能：（1）过于专注量化的团体目标，会压迫或伤害那些阻碍目标的个人。（2）行动迅速、聚焦于短期目标，往往忽视组织的长远发展。四个“性格类型”选项：网络型、图利型、散裂型、共有型。文化类型研究对于描述那些具有各种不同文化现象的组织来说，是很有效的方法。它们提供了用于思考和归纳的类别，能够简化思维，并且在面对组织现实情况时，对必须处理的复杂情境提供有用的分类。但文化类型学研究的缺点是，对于所提供的组织类型与想要理解的情境的关联性而言，它们过于简化复杂的情境，可能会提供不正确的类别。通过提前让我们仅关注某几个维度，限定了我们的视角，限制了我们从大量维度中找到复杂模式的能力，并且难以揭示特定团体对企业文化的内心真实感受。
七、底面
底面主要呈现核心理念的分享或提醒学员了解更多的信息。核心理念分享（示例）如图4-16所示。图4-16核心理念分享（示例）了解更多的信息可以放一些平台联系方式。本节要点：演示文档是用于教与学交互的载体，主要包括封面、讲师介绍、课程目标、课程安排、课程模型、课程内容、底面。
三、知识型平台确立市场竞争中的核心地位
美国康奈尔大学的Snell教授提出企业的核心竞争力来自于对组织内部知识的整合。实践学派管理大师德鲁克在《未来的管理》一书中也提出，组织管理就是知识和知识工作者的管理。因此，一定意义上组织就是一个知识的聚集体。知识型平台聚焦在组织知识的积累，目的是打造是一个知识交互的平台与资源库。这个过程是个体知识的聚合、链接与组织化的过程，是个体知识制度化、技术化、标准化、流程化、品牌化的过程。电力公司在打造城市能源知识型平台过程中包括两个环节。
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。聆音察理，鉴貌辨色。
第四节流程规划
流程架构设计完成后，待建设的L3层级的流程通常都有数百个之多，哪一个先梳理哪一个后梳理？这成了个大问题。做好流程规划，是流程架构设计完成后首要解决的问题。
  
    
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