热门：快消品零售营销老板
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
15 今世缘：从“十运会”到“食运会”
在终端被竞品全部买断，广告资源悉数被抢占的情况下，江苏今世缘酒业有限公司（以下简称今世缘）新产品巧借十运会之机，创办“食运会”，不仅全面瓦解市场壁垒，而且反客为主，不费吹灰之力，顺利将新品打入南京餐饮终端，赢得餐饮经营者和食客的青睐。 南京白酒市场历来被川酒、徽酒和以“三沟一河”为代表的苏酒所垄断，今世缘作为苏酒的一分子，自1996年进入南京市场之后，曾经杀出重围异军突起,在1998年创造过9000万元的销售规模。但到2005年，今世缘在南京的销售连连受阻，销量下滑严重，2004年销售额只有3000多万元。为了再创佳绩，今世缘希望通过在2005年中秋节之际推出新产品重振品牌、重拾河山，但是，新品应该如何上市呢？于是今世缘酒业牵手联纵智达，助其新品上市。一、终端市场被封杀，广告资源被挤占具有十几亿元市场容量的南京市场，历来都是白酒企业的必争之地。当时，无论是气势浩大的四川军团，还是后劲十足的徽派白酒，以及崭露头角的苏派白酒，都把这个六朝古都当作必争的市场，必抢的阵地。2005年，南京市场更是热闹非凡，高端市场的“茅五剑”在艰难中前进，中档市场的徽派白酒——口子窖、百年迎驾、高炉家酒、百年皖酒等品牌，也被自认为很值得称道的“盘中盘”压得气喘吁吁，而占有“地利”的苏派白酒则逐渐壮大，稳步前进。当时间临近2005年第十届全国运动会，南京白酒市场更是硝烟弥漫，连空气都是紧张的。数十亿的关注人群，几十万的到场观众，奥运的实战演习，国家领导人的空前关注，每一个嗅觉敏感的企业都能嗅到“十运会”潜藏的巨大商机。今世缘要重振河山，自然不能错此良机。但现实是残酷的，我们发现今世缘酒业被众多竞品围追堵截，几乎失去了夺此商机的机会。（一）推广困境：同行业的广告、促销铺天盖地（1）苏酒赞助“十运会”1500万元，成为“十运会”独家酒类赞助商。早在“十运会”召开的几个月前，苏酒就投入1500万元与“十运会”组委会签订了排他性的赞助协议，不让任何酒类企业信息进入“十运会”现场，今世缘根本不可能从正面传播的角度借势“十运会”。（2）洋河大手笔全方位覆盖户外媒体资源。洋河在正面借势不可能的情况下，采取对地面户外媒体的全方位覆盖，在南京各高速路入口及主干道投放了大量的户外广告牌。一时之间，“洋河蓝色经典，为十运健儿加油”的广告牌遍布金陵城的大街小巷，基本没有给其他白酒企业留下任何机会。（3）口子窖、百年迎驾等品牌加固盘中盘，终端死磕。口子窖、百年迎驾、高炉家等品牌坚持“盘中盘”，守住终端不放，并加大了酒店终端的促销力度，一时之间到处都是促销，遍地都是酒水促销员，开瓶费从1元飙升到5元、8元，各种抽奖也此起彼伏。（二）渠道销售困境：主要酒店终端被竞品买断，原有酒店终端积极性受挫川酒、徽酒和苏酒通过买断经营等方式，垄断了南京几乎所有主流的酒店终端，雪上加霜的是，今世缘酒业原有的酒店终端在众多竞争品牌糖衣炮弹的攻击之下，推销今世缘的积极性明显受挫，而今世缘的新品要想进入其他的酒店终端却无处下手。终端被封杀、广告资源被挤占，今世缘新品如何才能抓住“十运会”商机，如何撬开坚冰一样的南京市场，成为摆在联纵智达项目组面前的最大难题！二、“食运会”：撬动市场的如意金箍棒齐天大圣孙悟空的金箍棒上可捅天，下可定海，长短、大小随心如意。谁有办法，谁有能力获得和运用这样的武器，无疑就能在市场上“翻江倒海”。今世缘在南京市场终端被封阻，广告资源被挤占，难道还能找到这样的“大杀器”？（一）创新源：回归商业的本真——供需酒是吃喝的一部分，而“十运会”最多的是什么？是人！人最基本的需求又是什么？吃喝！吃喝从来不分家，尤其是白酒，更是和餐饮、聚会、饭局紧密相连。抓住了吃的环节、抓住了餐饮市场就等于抓住了白酒市场的七寸！如果能通过一系列活动成功打破排他性的壁垒，今世缘的新品上市就有成功的胜算。民以食为天，这可是大事！在“十运会”期间，几万名运动员与十几万名观众的吃喝问题如何解决，这不仅关系到南京市政府与江苏省政府的组织能力，还直接关系到一座城市的形象。因此，政府希望能进一步提高和展示南京餐饮业的服务水平、就餐环境、菜肴质量，树立南京旅游餐饮业良好文明的形象，将一个环境优美、热情好客、文明高雅的新南京的风貌展现在世人面前。要打破市场壁垒，就必须得到广大餐饮客户的积极响应与支持。（二）突破口：中国“十运会”，南京“食运会”供需集合价值地带的营销驱动如图3-5所示。 图3-15供需集合价值营销驱动图 要想整合供需，就必须找到供需集合的价值地带。结合前述，如图3-5所示，我们找到了其中所蕴藏的供需结合的价值地带。可是怎样驱动这个价值地带，并为今世缘实现这个实实在在的商业机会呢？运动员赛场拼搏—酒店餐场拼搏；聚集全国运动员—搞定数十万就餐人；政府关注吃喝—企业关注吃什么、喝什么；吃—食—十，中国“十运会”怎么少得了南京“食运会”！“食运会”这个绝好的创意逐渐清晰的浮出水面，项目组成员为此兴奋不已。但我们没有把创意仅仅局限在“食”的本身，而是在“食”之外寻找和运动会相联系的东西，把产品内涵和产品精神贯穿到整个公关活动的始终。（1）缘（友谊）。因为“十运会”，全国各省的体育健儿共聚宁城，很多国际友人来到了南京，并且在“十运会”之前，两岸人盼了50年的和平统一迈出了具有历史意义的一步，南京人们期待已久的地铁也在“十运会”期间开通了……这一切机缘的巧妙聚合，不正是今世缘品牌文化所主张的吗？今世缘紧紧抓住这个“缘”字，将友谊、团圆、美好生活融于一体，进行了一系列公关宣传，如图3-6所示。 图3-6今世缘招贴广告 （2）搏（拼搏）。“十运会”是一场全国各省运动员之间运动竞技的大聚会，更体现了中华民族在体育方面的拼搏精神，我们能不能联合南京餐饮企业搞一次餐饮竞技方面的拼搏活动呢？一方面为金陵美食强势品牌搭一个集中展示、各显神通的平台，另一方面也可以向全国人民展示新南京和新金陵人的精神风貌。当然“无利不起早”，我们不仅要做好“食”的文章，还要做好“运会”的文章，把食、缘、搏三者结合起来，在“食运会”上做足文章。三、连环八战，今世缘反客为主掀热浪   今世缘酒业围绕“食运会”，运作了“八大主题活动”，“八大餐饮企业参与条件”等“食运会”运作规则，内外整合，多管齐下，在南京“十运会”期间掀起了火辣辣的热浪。（一）八大“食运会”主题层层推进1.“食运会”开幕式充分借势“十运会”，“十运会”的开幕式同时也是“虎踞金陵，共赢天下”的今世缘新品推广会。在开幕式上，南京市高层领导和300多位酒店老总悉数到场。2.“食运会”新闻发布会这是本次活动媒体聚焦的起点，通过发布会我们把本次“食运会”的意义、特色、宗旨、具体活动安排向社会作了全面的介绍，拉开了“食运会”的序幕。最终赢得社会广泛关注，共有30多家媒体参与报道。3.百家名店名菜评选公正、公平地评比南京餐饮业的服务与菜艺，通过消费者短信投票，业内专家的权威点评，公证处公证等方式，对所有参与本次活动的餐饮企业进行全方位综合水平的评估，最后评出四十家南京名店、八十道金陵美食名菜，并且通过权威机构对这些金牌名店与金牌名菜进行授牌和颁发证书。为了保证活动的宣传力度，在电视台的18频道开设短信评选发送平台，每周至少两次向南京市民公布短信投票动态。评选的奖项包括：最佳口味奖、最佳创新菜品奖、最佳组织奖、最佳服务奖以及最佳人气奖。为了确保消费者参与的积极性，每周在电视上对消费者的短信号码进行一次抽奖，奖品为今世缘酒、现金或酒店就餐券。4.南京市餐饮业总经理高峰会在这个活动中，300多位南京本地酒店经理参加峰会，就如何突破餐饮业管理难题，打造餐饮业强势品牌进行深入探讨，共商南京餐饮经营大计。5.庆十运，迎奥运万人签名为了迎接2008年奥运会在首都北京的召开，在活动期间，我们号召所有就餐的人参与迎奥运签名活动，力争突破吉尼斯纪录。最终，把签名结果转交北京奥组委，提前献上一份奥运大礼。6.“冠军早知道”我们专门组织了新闻采访车，对“十运会”冠军进行第一时间的跟踪报道，并且同时组织冠军代表团到“食运会”比赛现场进行金陵美食品尝。让所有关注“十运会”与“食运会”的人快速获得冠军信息。另外，还及时前往运动员下榻宾馆，向冠军及相关人员赠送今世缘酒，并免费提供一次庆功宴，通过媒体对此进行跟踪报道。7.食运快讯，情缘快递为了加速对活动的二次传播，我们专门为本次活动编辑《金陵食运快讯》杂志，对参与本次活动的餐饮企业进行全过程的跟踪报道，全面展示南京餐饮企业的精神风貌，向来到金陵的运动员及旅游者推荐金陵美食。并对活动过程中的花絮进行多角度、全方位的二次传播，同时还编辑金陵美食宝典与美食地图，引导消费者对饭店的选择。8.“食全食美”总动员我们还举办了为“江苏冠军赠酒”，“为江苏体校教练献礼”等活动。为了保证活动期间消费者能够积极尝试和购买，我们设计了“食全食美”总动员的有奖促销活动，在所有参与活动酒店进行有“吃”有奖系列活动，只要在活动期间，在活动指定酒店消费，就有机会中大奖。以上所有活动，由于准确地把握了各个利益群体的需求，得到了政府的鼎力支持、媒体的热情报道、消费者的积极参与，更得到了南京各餐饮企业的快速响应。（二）反客为主，拟定八大招募条件   按照市场规则，本应是今世缘新品为酒店进场买单，而今巧借“食运会”，今世缘不仅免去了大量的进场费用，反而向各零售终开出了一系列特殊条件，由于南京餐饮企业踊跃报名，积极响应，热情程度大大超过了我们的想象，所以我们反客为主，对参与企业大胆地提出八大条件，以实现今世缘新品顺利上市、拦截竞品终端的目的。这八个条件包括:（1)年营业额不低于400万元；（2)需要交纳报名费2000元；（3）必须在活动期间悬挂今世缘的条幅等助销物料；（4）必须在餐桌上摆放“食运会”宣传资料和《金陵食运快讯》；（5）为今世缘酒上柜并提供特殊的展示位；（6）允许“食运会”巡视员（今世缘促销员）进场；（7）首批进货不得低于10箱；（8）环境卫生条件达标，并提供菜品参赛。在整个公关活动中，今世缘酒业“狮子大开口”，牢牢掌控了活动的主导权，销售推广环节的监控权，以求在每一个可能的销售点实现最终的销售。尽管有如此种种的苛刻条件，各酒店终端依然踊跃报名，因为他们清楚，能够参加这样的盛会，对于提升自己的知名度和营业额有着极大的作用。当然，投入是需要回报的。对每一家入围参与活动的企业，我们也做出了承诺：有资格参与评选南京名店名菜，享受今世缘免费赠饮等促销待遇，享受“食运会”团体广告和入围“南京美食宝典”，为参赛酒店在“食运短信大舞台”上建立互动平台，等等。经过严格的筛选，我们将近百家C类酒店挡在了门外，共选定了A类店164家、B类店187家作为参加本次“食运会”的代表酒店，基本覆盖了南京餐饮的主流市场，活动报名大获成功。参加活动的酒店示例如图3-7所示。图3-7参加今世缘活动的某酒店 四、十面威风，今世缘颠覆常规铸经典“食运会”全面满足了政府、酒店、消费者以及企业自身的四方的需求，在看似矛盾的需求中找到了平衡点。因此，今世缘酒业得以成功的借势“十运会”，巧办“食运会”，颠覆了传统的新品上市推广和传统进店习惯，做到了顺利突围和名利双收，成就了“四两拨千斤”的公关传奇！活动后，我们总结了10个方面的成就：（1）今世缘新品成功登陆南京市场，低成本、快速进入300多家酒店终端；（2）原有酒店终端客情巩固，销量增加30％以上；（3）上百条新闻的轮番报道，上万条的信息挂满网络，今世缘知名度和美誉度迅速上扬；（4）“走别人的路，让别人无路可走”，在竞品买断的酒店终端里强势陈列了一个半月；（5）互动让利，成功抢夺了竞品的游离消费；（6）18家新开业酒店无成本进场：（7）新品当期销量2000余件，超过预期84％；（8）激活、活化了今世缘这个南京市场的老品牌形象；（9）通过项目组专家多次对今世缘营销人员的实战培训以及“食运会”高强度的实战拉练，提升了今世缘酒业营销队伍的专业素质；（10）今世缘和“食运会”得到南京市和“十运会”组委会的高度赞扬，获得了良好的社会效益。
（一）准确定义角色
准确定义角色这部分，之前看到过一篇文章，写的很详尽，是Kuick公众号的一篇来自c'lose.io的文章，这篇文章详细地介绍了下面三张图的组织模式，他们是什么、有什么优劣势。如图2-5至图2-7所示。图2-5分离舱型（韩都小组制）图2-6生产线型（saleforce）图2-7小岛型（明道）
二、代理商合作的关键决策 直播时间点11:28
（一）代理商数量的选择：多与少的平衡1.数量过多的风险与机遇企业常因市场压力盲目增加代理商数量，短期内可能提升覆盖率，但易引发渠道冲突。陆老师举例：“当细分市场代理商数量过多，低价串货会激怒老渠道成员，导致合作破裂。”同时，过多代理商会增加服务成本，削弱企业对渠道的控制力。不过，在特定阶段引入新代理商可刺激老合作伙伴，覆盖细分市场。例如企业进入新市场时，可通过新增代理打破原有格局，推动市场拓展。2.独家代理的利弊与适用场景独家代理适用于企业实力较弱或初入市场阶段，可借助大代理商的资源快速站稳脚跟。但弊端是企业话语权缺失，可能被代理商反控制。陆老师强调：“当代理商规模壮大，企业可能被反控制，此时需在发展中逐步提升控制力。”3.基于企业阶段与产品类型的策略•    企业发展阶段：初创期或新市场进入时，优先选择独家或少量大代理商，以最小成本实现销售突破；当企业品牌与实力提升后，可逐步增加代理商数量，强化市场覆盖。•    产品类型：复杂解决方案类产品需代理商具备技术服务能力，应减少数量；标准化产品可采用密集分销，扩大终端触达。  （二）代理商选择：实力与配合度的权衡直播时间点30:391.实力强但不配合的代理商实力强的代理商具备客户资源与资金优势，能快速开拓市场，但可能不遵守企业政策。陆老师举例：“部分大代理商理直气壮地说‘没收到钱就不打款’，或自行决定价格，无视企业规则。”企业若处于强势地位（如大品牌），可选择“志同道合”但短期销售能力弱的代理商，陪伴其成长；若企业实力较弱，需优先选择有实力的代理商以“活下来”，同时规划未来过渡策略，避免“过河拆桥”的风险。2.配合度高但实力弱的代理商配合度高的代理商易于管理，但可能无法实现销售突破。陆老师指出：“若代理商言听计从却做不起市场，同样会导致合作失败。”企业需在“短期生存”与“长期发展”间权衡，可采用“先合作强实力者，再逐步筛选志同道合者”的第三条路径。3.口碑不佳但能力强的代理商面对口碑不佳（如与前厂家纠纷、不诚信）但主动合作的代理商，企业需考量长期与短期利益。小企业或基层销售常因业绩压力选择合作，而大企业更注重品牌影响与市场秩序。陆老师强调：“管理没有绝对好的方法，关键看结果，但需警惕短期利益对长期品牌的损害。”
七、产品：产品线如何进行取舍
前面，我们学习了商业竞争的本质和顾客做出选择的逻辑，以及如何通过“认知调研”法来进行科学的市场调研，从而可以在企业外部找到自己的差异化定位。接下来，我们就回到企业的内部，围绕在外部找到的差异化价值，从产品线取舍、渠道选择、价格制定、媒介选择和包装设计等方面来配置企业内部的资源，让企业可以运用更少的资源，科学地打造品牌。下面，我们就来谈产品线的组合和取舍。我们先来看一个案例。在我居住的小区附近，有两家包子铺，店面都很小，两家店离得也很近。其中一家包子铺的包子有牛肉馅的、猪肉馅的，还有十几种素馅的，牛肉馅的和猪肉馅的又各分了3种规格和价格，产品很多，供选择的种类也很多。而另外一家包子铺的情况与这家正好相反，包子就只有4种馅的，即猪肉馅的和3种常见的素馅的。每到吃饭的时间，人们大多到只有4种馅的包子铺门口排队，而产品种类多的包子铺，顾客总是相对少很多。这是不是和大家常识里认为的，产品越多顾客越多有些冲突呢？
第七节 迎接挑战，整治冒牌货与倒货
 天有不测风云，正当福斯特的营销计划有序的进行着，合肥的熊文军电话连线杨大同：“杨总，合肥销售不动了，产品回流，江湖救急。”杨大同飞往合肥，巡视了合肥市场一圈后，杨大同并没发现任何可疑之处，各大卖场的零售价也未发生变化，但是一个事实是福斯特的产品滞销，退货也纷纷开始了。面对这突来的情况，杨大同心里有些着急。因为合肥这样的二级市场在刚上市时和现在市场的情况完全两样，未免变化也太快了，即使销量下滑，也不会如此之快，况且广告也还在进行着。杨大同感到中间有问题，但是出在哪里，他不明白。在合肥的这两天，熊文军特别忙。几次杨大同邀他一起看市场，他总是以这样那样的理由拒绝了杨大同，不是去和经销商谈判，就是开发客户，或着去培训下面的销售员。慢慢地杨大同查觉到熊文军有意在回避自己，不过这种念头一闪而过，都是自己的弟兄，不该这样想，杨大同打断了自己的思路。想不到的是，杨大同的电子邮箱的一封邮件揭开了合肥销售下滑的全部密秘。这封电子邮件名为“合肥棒棒。”棒棒是福斯特的主打产品，先期开拓市场都用它，无坚不摧。杨大同看到下面几行字，心抖的很历害，使劲地攥着拳头，如果旁边有人，必遭重拳。信文如下：合肥经理熊文军和他小舅开发了一种外包装很接近棒棒的产品，他们现在走的销售渠道全是福斯特棒棒的，他们每月获利近30万，可是欠我的设计费一直拖，今天老子告发他，钱老子不要了，给他们买棺材。原来是一个设计师拿不到模仿福斯特产品的设计费，一气之下告发了熊文军。杨大同全明白了，合肥必须要中场换人，而且要灭“熊”，夺回原来的市场份额。杨大同不声不响地回到公司，立刻请求设计部门以最快的速度更换了针对合肥市场的产品包装，并运用了反差极大的色彩。同时，在合肥的晚报上刊了为期一月的声明，为保护合肥消费者的利益，打击假冒伪劣商品，福斯特更换包装，欢迎大家举报。同时各大卖场全部上展柜，并大力促销。合肥经理熊文军来找杨大同，并理直气壮的说公司如此在合肥调整销售，而合肥经理全然不知，如何开展工作时，杨大同递给他的是解除工作的合同。熊知道一切都完了，悄悄地转身走了。杨大同让南昌的马暂时接管了合肥市场，并告诉她春节要到了，辛苦一点，尽快物色到合肥的人选。他自己马不停蹄地赶往武汉，又有一仗要打，这是杨大同预料之中的。春节的脚步越来越近了，杨大同刚刚处理了合肥的事，心情格外好。昨天忙了一整天，今天早上他还是早早来到办公室。窗外，太阳正在升起，一片金黄的颜色。天气不错，他随手拉开了办公室的窗帘。办公室在18楼，阳光和视线都非常好，窗子正对着武汉长江二桥。凭窗眺望波澜壮阔的长江，远处往来的车辆川流不息。杨大同懒洋洋拈出一根“555”，叼到嘴上，“嘣”一声弹响了ZIPPO火机的盖子。今天天气好，景色也好，连这ZIPPO的声音也格外动听。湖北市场是一个有基础的市场，武汉“牛”很努力，湖北市场已经进入了销量快速增长的成长期。但杨大同到武汉后发现湖北市场布局不尽合理，而且相当多的要点市场没有深入下去。在布局调整中，虽然在终端遇到对手疯狂反击，但凭借雷厉风行的作风和顽强的战斗精神，销售团队还是拿下了黄石、宜昌、十堰等湖北重镇。杨大同提出新的市场发展计划，一封封传真，一个个电话，还往上海市场部飞了两趟，总部终于完全同意了杨大同的方案，并且批准在春节前夕实施。湖北市场经过调整后再铺3000箱产品，然后开始全方位的广告轰炸。昨天，在湖北电视台，市场部终于拿下了覆盖湖北全省的电视广告的黄金时段。这可是一笔不小的市场费用，开年一定要创造一个开门红。想到这里，杨大同不禁暗暗高兴，这颗重磅炸弹一放，也让他们看看我杨某的历害！   公司里不停地有员工进出，上班时间到了。杨大同拿出了充电器，给手机充电。手机是他昨天忙里偷闲新买的，摩托罗拉最新的款式，经典商务手机。杨大同正端详着手机，这时电话铃响了，“向前向前向前，我们的队伍向太阳……”杨大同就喜欢这个彩铃，旋律总是那么让人振奋。这是一个陌生的电话，来电显示区号是0371，这是河南郑州市的电话，杨大同有点纳闷，但还是按下接听健：“您好，我是杨大同。”对方半天没说话，杨大同大声起来：“喂，谁啊？”   一个陌生的声音从电话那端响起：“您好！杨经理。我是你们郑州的一个客户，现在我这里有些你们不好销的产品，请帮我解决一下吧？” “河南？喂，听我说，我是湖北的销售经理，你找你们那里的经理。”杨大同觉得有点莫名其妙。  “河南的经理说要你们解决，因为我的货是从武汉拿的啊。”   “不可能，我们从来没有跨区销售。”   对方又说：“不可能也许是可能，我有500箱货，卖不掉，请帮帮忙吧！”   “对不起，我帮不了这个忙！”说完，杨大同挂断了电话。   “TMD!”杨大同骂了句脏话，拉开门对门外助理说道，“好好查查，我们有没有冲货到河南。”   “是，杨经理，”助理非常干练地回答。   整整一天，助理的电话一直在打着，从武汉市区打到了郊区，邻近的几个城市的经销商一致回答：没有冲货到河南，都是严格按合同执行。杨大同松了口气，原来虚惊一场。一种可能是对手发现了什么，故意来捣乱。还有一种可能是打错了电话，别的厂家乱冲货，张冠李戴了。总之不是自己的问题就好，悬着的心放下了。最近，同事们很辛苦，杨大同笑着对助理说道：“晚上集合，去吃自助餐！”“好啊好啊！杨经理你是该请客啦，这段时间忙得大家的脸全都小了一圈了。”助理高声的嚷着，一蹦一跳的通知去了。黄金时段的广告开始投放了。杨大同早早回到家打开电视，一到广告时间，就看着电视的荧光屏笑，嘴里还嘟囔着：“好，嗯，不错……”随着广告攻势的展开，各地的要货电话越来越多。电视广告像一针兴奋剂，让办事处每个人都激动起来！同事们打招呼都带着笑，忙里偷闲地讨论今年的奖金会怎么样，拿到奖金怎么花？杨大同的脸整天乐得像朵花，走路都时不时哼哼小曲，吹吹口哨。   一个星期之后，杨大同正在办公室看武汉“牛”往上画着销量图，这条线这一个星期一直往上跑。这时，助理的电话引起了他的注意。助理好像在说：“不行啊，我们从没这个价格，我们是跨国公司，全国一个价，不可能，我们没有这个价格，不是我们的产品。什么？你刚进过货？在哪里进的？不会吧，一定是您搞错了。对不起，我们不能做！”   助理挂完了电话，杨大同从办公室探出头问道：“怎么了，有什么事？”   “我也弄不清楚，今天我都接了四个要货的电话了。”助理回答。  “那好啊，我们的棒棒销量好啊。”   “不是啊，这些小店都怪怪的，好像商量好的一样，要货的价格比我们的价格少20元一箱，而且说是我们直销公司联系的，送货上门，说是上次都这样，真奇怪。”助理一脸疑惑。   “什么？”一种不祥的预感从杨大同的脑海里闪过。“送货上门，价格少20元？”杨大同眼睛珠子都快掉出来了，难道是那个河南的货过来了吗？他赶紧从手机一条一条的翻着电话号码。   正在找着，杨大同的手机响了，手机里是汉口客户黄老板在叫：“我说你们是啥跨国公司，我看你们就是个骗子公司，我不做了，退货！”   “黄总，您别急，有事慢慢说，您千万别生气！”尽管黄老板的口气不善，杨大同还是陪着笑脸，但心中那不祥的感觉更加强烈了。黄老板是大户，手上有不少商店，去年年底好不容易发展起来的，还指望他今年在武汉市场有突破呢。   “能不生气吗？我几个老板朋友可是我穿开裆裤玩大的好兄弟。现在好了，就是你们这啥玩意洋产品，他们一起骂我，都不和我合作了，说我是老黑。不但皮肤黑，连心都黑了。他们说皮肤黑没关系，一样是好兄弟，可心黑了，就只有一刀两断！”黄老板的话又快又急，看起来真是气得厉害，“杨经理，我可是全按你们的价格表操作的啊，本来广告一上来，我还准备大干一场……”   “黄总您平静一点，按我们的价格操作，他们不应当这样说您。您跟我说说是哪几家……”黄老板的话基本印证了杨大同的担心，杨大同想打断黄老板，多了解些情况。   “杨经理你听我说完，你们这跨国公司真会害人啊，两套价格，你们自己送到人家店每箱比我少几十元，你让我怎么做？你们想做，为啥一开始你们不自己做？现在看到做起来，你们又搞什么直销，你们真的是一群大骗子啊！我坚决不干了！退货！”黄老板怒气未消，抢过话头，稀里哗啦说完，把电话扔了。   杨大同回拨过去，安慰了黄总几句。这时汉阳、武昌的客户也反映了同样的事情。杨大同这时感到事态严重，一定是冲货了，而且最大可能就是上次那个电话。   杨大同拨通了0371的号码：“您好，我是湖北的杨大同，货是你们冲的吗？”   对方非常平静：“您好！尊敬的杨经理！您是大经理，还记得我们这小客户啊，好啊，呵呵，有事请说。”   杨大同控制着自己的情绪，非常客气的说道：“湖北市场是我负责的区域，你们区域的问题找你们那里的负责人好吗？帮帮忙，朋友，我正在湖北打仗，到武汉说一声，我能做的一定做，好吗？兄弟！”   “哈哈哈，杨大经理，你现在这么客气，简直让我们小客户受宠若惊啊。”对方话锋一转，“帮忙可以，不过我帮你，你也要帮我，做生意谁也不想做蚀本的买卖。我帮你，我三天时间不在武汉销货！你帮我，解决这500箱货！但是杨大经理你听好了，我的这批货全部在武汉！下次不一定是小商店了，超市我们也可能考虑。好了，其他的不说，三天，你自己考虑，再见！”对方挂断了电话。杨大同开着车在武汉大街上转悠，的确没有发现这些可疑的货。销量还都正常，看来前次对方确实是给的一个警告，他们还是想解决那500箱货的问题。可是，这货又是谁发的呢？杨大同回到了办公室，打开了电脑，调出了全部销售资料，没有任何异常。他决定向老总汇报，这可是他进公司以来第一次向总部求救。   到了晚上，公司总部来了份传真，原来是去年年初，前任砍掉了部分客户，这一家就是其中之一。这个客户因为销售业绩比较差，离当初的合同约定还差500箱货，为了拿回返利和销售保证金，客户用现金买了500箱货，但是收货地点不是武汉，而是河南。杨大同这时候记起来，当初这个客户曾经到公司找过自己。因为这是前任处理的事情，当时自己刚到湖北不久，不清楚情况，就让他找前任去了。杨大同还回想起一些细节，当听到销量保证金和发货到河南时，自己心里“咯噔”一下：“老顾（前任经理）居然这样整呀？”现在，一切都明白了，不过一天也过去了。   现在，杨大同有两个选择：第一，不用理睬，态度坚决，让市场自行消化；第二，找钱吃下这批货。整整一天的思考、掂量，杨大同的大班桌上全是烟头和烟灰，废纸也扔得满地都是。不理睬风险很大，现在正是销售上量的时候，对方的500件货也不算个小数目，他如果隔段时间抛一点，这个市场就会很麻烦。如果接下这批货，也有两种选择：保护本地客户，申请现金吃下来；或者召开本地客户会，讲明情况，大家一起吃500箱，在以后的市场支持费用中消化。他也不清楚哪一种可行。叼上一根烟，“嘣!”ZIPPO的声音既不清脆，也不好听，有点沉闷。这时，0371的电话打来了，杨大同没接，可又打来了，杨大同不停地按着拒接，可电话还是响着！   “喂！什么事？”杨大同老大不情愿的接了电话。   “已经两天了，我可是遵守了约定的。明天是最后一天，我提醒你一下，杨经理，考虑好了吗？”电话那头的声音依然很平静。   “滚！”杨大同心里恨恨地骂了一句，尽量平静地说：“谢谢，知道了，明天会答复的。”   “等等！”对方似乎听出了杨大同想挂电话，及时阻止了杨大同的动作，“我们盘查了一下，总共有539箱，这是准确数字……”   挂断了电话，杨大同不停地在办公室里来回的走来走去，不停地吸着香烟，墙上的时钟滴答滴答的走着，突然电话声音又响起来，一股无法抑制的无名火冲上心头，杨大同狠狠把手里的东西往地上一甩。“咔嚓”一声让杨大同清醒过来，新买的手机已经变成了两瓣。   推开窗子，杨大同再也没有心情看风景了，对空大叫了一声：老天啊，我怎么这么背啊！中国市场开战不久，虽然是节节胜利，但是市场的问题也不断的暴露出来，这不但是考验一个职业经理人的管理能力和执行力，最重要的是考验福斯特集团运作中国市场是否水土相符。杨大同此时不断地告诫自己，冷静，再冷静。最后，他试着给山姆打电话，看一看能否帮助解决。没想到听完杨大同的述说后，山姆沉默了一会，后来在电话的那头响起，“对不起”。杨大同心彻底地凉了，正在这时，杨大同刚要挂电话，一个女声说话了，“杨总，别急，明天是最后一天，我上午到武汉。”是林华，杨大同一惊，已惊动总裁,看来这事非同小可，不过心里还是特别感谢山姆，一定是他汇报了。“谢谢林总裁，明天我接机。”杨大同挂上电话，在大班椅上合上了双眼，暂时把烦恼和不悦给忘却。林华一行三人到达武汉。没等杨大同安排好酒店，就带着公司的财务总监和广告总监直接去考查武汉市场，杨大同正准备定下酒店，订午餐时，林华他们一行却登上了回程的航班。下午，一封从总部的传真使杨大同走出了困境。先是高度表扬了杨大同武汉市场的成绩，最后总裁特批，这批窜货公司全部购买，做为对武汉市场的支持，全部用于促销和品尝。当然最后通报全国市场，这笔费用全部算在前任老顾头上。杨大同看完传真，心里深深地吸了口气。一个总裁能对武汉市场这么支持，说明了福斯特中国对中国市场的信心，前几天，山姆还说总部对武汉设厂已立意向。林华总裁为这事一直在奔波，忙碌着，杨大同对自己的职业生涯也十分憧憬，他想，一个普通的打工者在福斯特中国找到了一个真正奋斗的平台，自己将会迎接更大的挑战！
一、卖什么，卖给谁，怎么卖
“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”这不仅是革命的首要问题，也是企业战略的首要问题。企业首先要明确我们卖什么，卖给谁，怎么卖？确定在哪个地盘上、哪个位置上聚焦资源。战略的本质就是企业发展的路线图。确定企业在市场的哪个地盘上进行决战，在哪里聚焦资源？并确定在这个版块上的发展层级和步骤。先画一个饼，然后再按照步骤一点一点地实现这个饼。就像笔者为圣春采暖散热器企业规划的战略那样，当时还只是生产销售铸铁暖气片，到今天已经发展成为铸铁暖气片、钢制类暖气片、太阳能采暖、地板采暖等综合型的采暖企业了。这一切都源于“中国采暖市场领导者”的战略定位。2007年奇兵将这个饼画出来后，就开始圣春的战略之旅，也顺利地实现了销售额从不足4亿元到10余亿元的飙升。也就是说，圣春在“中国采暖产品第一品牌”这个点上组织数倍于同行业的资源，进行战略决战。所有新项目投资、并购都以这个战略为基调。如图3-1所示。图3-1圣春的企业战略虽然这个战略聚焦点不是战略的全部，但你只要抓住了这个点，就已经走在正确的路上了。至于为什么要聚焦，很显然每个企业的资源都有限，在有限的资源中，你不可能什么都干，必须有所取舍。在起步阶段，为了生存可以什么赚钱干什么，但积累到一个阶段后要逐渐聚焦。兵力原则讲兵力大者胜。很多人喜欢听以少胜多、以弱胜强，用最小的投入获得最大的回报的故事，实际上这些都是人们美好的愿望，即便有这种事实出现，那也是英雄的干的事，英雄毕竟是少数人，而这个世界的规律是：成功的少，失败的多。记得有个关于95的说法：95%的人想创业，最终只有5%的人创业，而这5%的人中又有95%的人失败。这个数据虽然不准确，但是反映了一个本质问题，就是失败是主流。在这样的规律下，我们该怎么做？那就是“在某一定位下组织数倍于对手的资源”。笔者为华雪啤酒确定了“新鲜”这个战略定位，从产品、宣传等角度聚焦“新鲜”，在“新鲜的啤酒”这个市场上与所有的同行进行决战。我们规划百分鲜、十分鲜、天天鲜的产品结构，大量的新产品将不断进入市场。有成功的，也会有失败的，但是失败的产品除了贡献一定的销量或利润外，也在为“新鲜”这个战略地位不断做加法。如图3-2所示。图3-2化雪啤酒的“新鲜”战略这就是战略价值。关于画饼充饥的战略，通俗一点讲就是以终为始的思想，也就是说，先设计未来要达到目标和战略地位，然后倒推今天的目标和策略。很多行业都在进行新一轮的产业整合。比如啤酒行业、红酒行业都是产业高度集中的行业，农资行业也将实现产业高度集中，这就需要企业基于未来设计现在，设定将来最低生存门槛。关于画饼充饥战略，蒙牛1999年的战略规划可谓是经典。当时蒙牛的销售额只有5700万元，牛根生在内部开会的时候，在黑板上写下了未来5年的发展目标：7亿元、20亿元、50亿元，一直到2005年的100亿元。当时，很多管理人员都认为牛总把小数点点错了，牛根生说没有错，我们就是要按照这个目标发展，因为当时他看到未来5年乳品的市场容量将达到500亿，他想占前三名就必须达到200亿元，但是没敢写那个目标，而写了100亿。结果我们都知道，2005年时，蒙牛实现百亿的目标。这就是以终为始的战略思想，如果没有这个目标，蒙牛也会快速增长，但是绝不会以“火箭的速度”增长。因为确定目标之后，要为这个目标来匹配各种资源。
3.“品牌产品电商化”：基于顾客关系营销的直配体系
“品牌产品电商化”的唯一可持续模式是基于顾客关系营销的直配体系。电商遭遇寒流，并不是电商渠道有问题，而是那些商业模式错误的企业在接受市场规律的惩罚。因为食品的价值、利润空间、物流特点决定了食品电商与家电、图书、百货、服务产品（如旅游、餐饮等）等截然不同，那些按照上述产品电商模式操作食品的企业，必然长期陷于赔本赚吆喝的境地，即使对中粮集团这样的大企业，长期经营亏损的电商渠道，也是不可能的。我们认为，品牌产品电商的唯一可持续模式，是建立基于顾客数据库的直配体系，也就是绕过所有的渠道环节，与最终消费者建立真正社会化的、交易关系的电商系统，这在今天的电商环境与工具，如支付系统、官方微博、MID（移动互联网）、LBS（位置定位推广）等，日益完善下，已经不再是梦想。抓住三大渠道结构性机会的企业，才能赢得大未来。
三、手册编制的主要事项
（1）手册的编制要遵循简明扼要、重点突出、阅读方便的主要原则，内容要简练，控制在20页以内。（2）手册的颜色不宜太花哨，要大气，一般以单色调为主，红、蓝、黄、绿为主色调，根据产品特色和企业历史风格拟定，花哨的企业手册容易丧失权威感。（3）建议手册A4纸大小为宜，太大不方便携带，太小不宜展示产品画面。手册上一定要留销售部的固定电话和手机号，不要留“400”客服热线，不方便客户联系，错失招商时机。（4）手册编辑过程中，仔细审核数字、逻辑、错别字，不要因小失大，在细节上做到极致。（5）手册秉承实事求是的原则，不要做虚假宣传，免得被客户和竞争对手抓住把柄。
熟知公司的销售政策及销售方式
所谓的销售政策就是在和药店负责人谈判时，说明哪些产品现在购入有什么优惠政策。所谓的熟知，就是要清楚活动的内容，并且能够准确无误地传递给药店负责人，包括活动的规则、活动的期限等。这样有利于产品快速地铺进药店，快速建立客情关系，快速上量。销售方式就是指我们的货怎么卖给药店？是送货上门还是客户从商业公司走货。另外，结款方式是什么？对于铺货，是现结、月结、批结还是实销实结；对于终端，是广泛铺货还是严格控销。这些一定要清楚。在这里，给大家讲解一下药品是如何进入销售终端的，如表3-1所示。表3-1常见药品销售渠道比较 销售渠道药厂—商业药厂—商业—医院、药店药厂—商业—医院、药店—消费者销售策略纯商业直销品牌推广方式卖货、收款全部交给商业企业推广，商业供货企业直接与药店、医院交易优点省事、费用低有品牌、物流通畅毛利高、物流通畅缺点利润低、极易陷入三角债，对产品不负责高素质队伍，高投入、成本高市场覆盖率低，销售管理难度大结果让利、让市场，份额难以扩大让利、不让市场，可获得较大的市场份额不让利、不让市场，市场份额较小企业中小型企业大中型企业大企业品种OTC、处方药处方药OTC 
（二）本土优先，抵御“外侮”
当地的保健酒企业虽然规模不大，品牌力不强，但企业摆在您眼前眼见为实，经销商从赚钱的角度来说风险是很小的，尤其是当地强势白酒企业推出的保健酒品牌，您的眼光会为您带来意想不到的财富。　　地产保健酒企业的发展就像地产白酒一样很难走出当地，特别是类似于劲酒这样的行业领袖形成后就更加难以出走成功。经销商选择这样的保健酒企业合作主要是基于当前的利益和熟悉保健酒的市场情况来选择的，为自己积累行业经验和资源，一旦有更好的机会就可以迅速转身抓住到来的机会获得更大的成功。　　从目前的行业环境来看，一开始定位开打全国市场的保健酒品牌十有八九会“死得难看”，除了一开始的圈钱游戏，最终会回归根据地市场或者就此拿钱消失。不管是哪种方式，最终的受害者还是经销商自身。我们看到的宁夏红、杞浓、持酒等莫不如此收场。因此，经销商选择与当地保健酒企业结缘或者自己非常熟悉的以自己市场为根据地的保健酒企业结缘才是目前环境下的上上之策。
三、厂家与分销商：什么是新型厂商关系？
零售业态的变化以及零售巨头的快速扩张，引发流通价值链的结构性变化，首当其冲的是从事批发业务的代理商和经销商（以下统称为分销商）。在这种情况下，有些短视的制造商往往不注重保护分销商利益，甚至损害、牺牲分销商利益，这必将影响其市场基础和长期竞争优势。毫无疑问，零售业的变化必然导致制造商渠道结构的扁平化。厂家跨越分销商在商流、物流、信息流上与大零售商直接交往是大势所趋。尽管如此，由于我国幅员辽阔，市场的区域性差异较大，零售业集中度较低（这将持续很长时间），市场格局复杂多变，因此大部分行业中，分销商仍将发挥重要的作用，仍有较大的生存、发展空间。厂家应本着“融合、互利、共同成长”的理念与分销商建立新型的合作关系。主要操作原则有：第一，平衡利益，创造价值。厂商双方经过磨合后，在利益关系上应确定相对稳定的平衡点。通俗地说，厂家得多少，商家得多少，彼此都觉得比较合适。这个恰到好处的“度”，是制造商之间、分销商之间、制造商与分销商之间多重竞争、反复“试错”的产物。概言之，是市场竞争的产物。制造商不能违背市场的规律，一厢情愿地制定渠道利益政策。同时，制造商的渠道利益政策应在竞争中显现优势。厂商之间互为服务关系，厂家为分销商提供的利益，创造的价值应是综合的、多方面的，有时甚至要提供“一揽子”的系统解决方案。在我国流通企业经营规模普遍较小，经营素质能力通常不高的背景下，厂家为渠道伙伴提供经营管理指导和训练服务显得尤为重要。厂家应切实帮助分销商实现经营模式的战略性转型：从“坐商”变为“行商”，从做贸易变为做服务；从粗放型的传统流通企业转变为信息平台、物流设施完善，高效、精益运行，经营内涵（尤其是服务内涵）丰富的现代流通企业。第二，达成共识，规范关系。双方应对合作的规则（对双方权利、义务、责任的规定）达成共识，并遵守这些共识。这样减少了双方的交易成本。对制造商而言，面对竞争激烈、瞬息万变、混沌不清的市场环境，需减少与分销商的摩擦，将持续不断的短期博弈变为规范稳定的长期合作。制造商和分销商的合作规则包含多方面的内容，涉及销售计划、返利、销售奖励、回款、铺底、应收账款、价格等。其中，最重要的是价格方面的规范。不同的合作规则，意味着双方合作的性质（代理、经销抑或分货——即所谓的资金、物流平台型代理），同时也意味着厂家对分销商功能的不同定位。从只作物流的服务商到全面承担营销、销售责任的全能代理商，对分销商的定位有很大的弹性空间。厂家可根据自身的销售模式、资源条件以及渠道素质、竞争环境等多种因素进行选择。第三，运作协同，相互融合。在市场化交易的前提下，价值链一体化是制造商与分销商相互衔接的准则。一体化意味着融合，具体应体现在以下几个方面：首先，双方信息系统对接，基本管理工具一致；其次，对市场运作中的重要变量——如零售网点布局以及KA零售网点规划，产品的零售商供货价及零售建议价，产品在不同零售网点的差异化供货方案，月度（季度）订货计划，促销计划和促销安排，存货处置方案等，进行协商，共同决策；再次，统一组织一些重要的营销及销售活动，双方配合，协同操作。对制造商来说，能否真正做到厂商运作协同的关键有：一是管理理念和管理方法的输出以及双方的管理融合，例如在同一市场上共同进行团队管理，双方的目标管理体系实现对接；二是利用利益杠杆和有效的管理牵引分销商行为。运作协同的最高境界是制造商与分销商结盟，包括双方合建区域性销售机构，分销商局部（内部的分支机构）或整体加盟制造商，成为制造商虚拟垂直流通体系的组成部分。许多行业已有这方面的尝试和成功案例。
  
    
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