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（二）建立用户分层运营体系
“物以类聚，人以群分”，相信大家都能直观理解。做运营同样如此，需要在运营的环节满足不同用户的需求，这就势必要求我们对用户进行归类和差异化打法。不同产品的形态有不同的归类分层形式。新零售通常是通过几个步骤对用户进行分层并制定差异化策略，这里给大家介绍两个常用也是最实用的新零售用户分层模型：用户黄金行为分层、用户属性画像分层。1.用户黄金行为分层之所以叫作用户黄金行为，说直白一些就是单个用户从注册开始到黄金购物流程的行为，我们叫作下单行为分层。​ 从授权注册开始，我们需要将新用户留下来，进行优惠券包和拳头商品的组合包之后刺激用户能下首单走完全流程。​ 活跃浏览，用户开始在平台内逛起来，这时需要在平台尽可能多的资源位露出核心促销活动点，社群、公众号这些流量渠道进行用户PUSH。​ 加购关注，用户加购后，购物车页面一方面会有更多关联品类推荐，同时所加购商品会智能提醒用户所选商品的组合优惠形式；另一方面如果未下单，在一段时候后，服务通知会自动下发结算提醒。​ 下单环节，是用户当前订单的最终环节，也是下一次订单的开始环节，所以结算的后置复购券一定要设置准确，我们会根据用户订单内的品类，进行复购券智能推荐。例如用户买了一箱纸尿片和奶粉，那这张复购券通常是满180元减30元消费品类，消费客单习惯等多维元素作为模型推荐元素。2.用户属性画像分层用户属性分层是指根据用户画像、用户品类偏好等数据进行分层，通过每个用户同类属性进行归类，提供需求品类。​ 年龄区间对于零售行业，人物属性比较有特点，年龄层最大的一个区间在30~39岁，京东的用户最大的区间在25~29岁。对于年龄区间，我们需要考虑网购认知和消费力的分析，往往年龄偏大，网购的教育成本是偏高的，以至于我们在做线下拉新获客时很多次需要亲手引导。​ 职场差异的区别核心点是分析“消费力”和“消费水平”，新零售用户最大的区间在于“居家辣妈”，其次是“社区大爷大妈”。有了这两个用户画像，我们需要分析他们的购物客单价、购物频次、日常购物环境、日常购物决策偏好因素。​ 品类差异是我们根据线上五大品类的应用场景来区分，五大商品品类，对应的用户策略自然存在差异。“鲜食”品类对应居家做饭应用场景，“母婴”品类对应辣妈奶娃应用场景，“个护”品类对应精致生活日常消费应用场景，“家清”品类和个护类似，对应生活日常消费应用场景，“休食”品类对应办公室或学校下午茶休闲场景。从应用场景出发，商品结构和购物件数反映出来的库存周转周期，策略同样会有差异。
案例：工厂标准工时库建立过程
接下来，我来讲述一下，当时我们是怎么制作标准工时的，以至于形成了公司标准工时数据库（服装公司）的。这对于一个没有工时分析软件的公司来讲，势必是一件庞大的工作，工作量大到无法想象。事实证明，一点一点有计划地实施，还是很有成果的。（1）我们将所有款式的衣服分成了九大系列；（2）IE小组的9个人员分别负责测定不同的款式衣服的工时；（3）在测定的时候分别形成目录，并将每个工序都拍成图片整理成文档；（4）最后，汇总在一个Excel文档中。那么，在每类款式的衣服中，会有相同的工序，也会有不同的工序，还会有相似的工序，就比如：T恤系列，肩部有很多种做法，这个IE就负责T恤系列所有工序的标准工时的测定。肩部的工序有：拷接肩、拷接肩+透明带+剪（二）、平车压线肩缝（二）、双针肩缝（二）、绷缝肩缝（二）、四针拼肩缝+剪（二）。每个肩部的工序由于内容的不同，做法的不同，从而导致标准工时不同，那么，目前先把有的都记录下来，然后拍摄图片，放在文件夹内。所以对于之后新产品上线，预估的标准工时就特别的准确，因为几乎所有的肩部工序都在这里了，新产品衣服的肩部工序就是这么几个。为什么我们让一个人去负责一类款式的衣服呢？这是因为一个人重复不断地做一件重复的事情时，有以下几个优点：（1）由于不断地重复测定标准工时，工作熟练度会上升，工作效率会提高。（2）便于进行整合分析相似工序难易度，对于之后工序难易度分析有帮助。（3）整合起来，在IE内部进行讲解，会很方便，一看就懂。（4）由于前期工序内容+时间+图片都整合在一个文件夹内，对于新人快速上手起到了非常大的好处。表1-4工序库案例这项工作一直持续了将近4个多月的时间，9个人同时进行作业。当然，不同的公司由于服装的款式种类不同，从而需要的时间也是不同的，视不同的公司加工的服装款式数量而定。最后，我们形成了一套专门针对新员工进来培训用的图文并茂的标准工时数据库，非常形象直观地描述标准工时。对于IE人员培训，快速上手，这套资料是非常不错的，如图1-6所示：图1-6标准工时工序案例图
三、风险和机遇的应对策略
（一）制定战略规划企业应通过SWOT分析，全面评估自身的优势、劣势、外部机会和风险，制定符合企业实际情况的战略规划。充分利用国内和国外的机会，结合自身沉淀的技术和优秀技术工人等优势，积极拓展业务。可以抓住国产替代的机遇，涉足新能源汽车、智能家居等中高端领域；利用国外新兴国家政局稳定、市场需求大的机会，进行海外布局。针对自身劣势，如成本偏高，企业应强化自动化、智能化和精细化管理，降低成本，提高竞争力。面对市场风险，如国内市场饱和、国外市场受阻，企业要稳步经营，积极寻找新的市场机会，拓展业务范围。在中美贸易战的背景下，劳动密集型企业和消费性电子企业受到较大冲击，这些企业可以将目光转向墨西哥、巴西、阿联酋、沙特等国家，以及东南亚地区，挖掘新的市场潜力。（二）构建风险机遇控制方案企业要针对内外部的风险和机遇，制定详细的控制方案。以国外市场订单减少为例，企业可以调整贸易方向，开拓其他国家的市场；不断扩大产品的应用场景，从单一领域向新能源储能、5G、医疗器械、智能家居等多个领域拓展。为了实现这些目标，企业可以邀请市场营销高手，与有资源的人物合作，开发新产品，获取更多订单。中小微企业应重视管理系统的建设，尤其是ERP系统和Max系统。对于年营业额达到2000万以上的企业，建立ERP系统是提升管理效率的关键；条件成熟时，引入Max系统，能够进一步优化生产流程，提高生产效率。如果企业在管理上较为粗放，流程不规范，容易出现发错货、打错单、货物丢失等低级错误，这不仅会影响客户满意度，还可能导致企业经济损失。因此，企业必须识别并控制这些内部运营风险。企业还应高度重视社会责任风险，包括安全生产、遵守劳动法和环保要求等方面。忽视这些风险，可能会给企业带来严重的后果，如高额罚款、停产整顿等。在环保方面，企业如果违反相关规定，可能会面临巨额罚款，甚至被责令关闭。业务部也可能带来风险，如业务员盲目接单，导致发货批次多、批量小，造成库存积压和浪费。企业要对各个部门的风险进行识别，并召集相关部门制定应对措施。（三）案例借鉴以某五金厂为例，在应对风险方面，建立了原材料价格对冲机制，通过金融工具或与供应商签订长期协议，稳定原材料价格，降低价格波动带来的成本风险；积极申请绿色技改补贴，进行设备改造，既提高了生产效率，又获得了政府补助；通过行业协会联合采购，降低了供应链成本；采用柔性生产方式，根据客户需求调整生产规模，减少了原材料和半成品的库存积压；推进自动化改造，引入机械手，提高了生产效率，降低了人力成本。在抓住机遇方面，积极进军高附加值、高毛利的赛道，如新能源汽车、光伏、智能家居等领域，寻找国产替代的机会；加快数字化转型，建立适合企业的ERP和Max系统，提升管理效率；借助政府的产业协同政策，参与当地政府组织的供需对接会，与本土龙头企业合作，成为其供应商，拓展业务渠道。
三、教学设计
（1）目标部分学习目标包括达到的知识目标和技能目标。符合ABCD四个要素和描述标准，没有熟悉、了解、掌握和形容词。（2）内容部分开场，包括课程介绍、讲师介绍、建立联系、教学目标、课程框架等相关信息。案例、问题及相应知识技能（原因、方法、结果）等要素齐全。结束，包括学员总结、行动计划等整体回顾、学习应用内容。（3）活动部分学习活动支撑内容的传递。活动过程描述支撑教学过程实施和教学资源开发。教学活动资源和时间有明确说明。（4）资源部分教学内容和活动匹配了讲师手册、学员手册和演示文档的内容。匹配资源的内容描述清楚，能够透过描述进行讲师手册、学员手册和演示文档的开发。
第7章伟大的计划需要伟大的团队
2.内容的甄选及原则
有关学习的内容，经销商要根据自身的状况（单品牌经销商的店中店经销商/独立店经销商、多品牌经营的“同城多店”店中店经销商和自营独立卖场的经销商等），选择适合自己的学习渠道和甄选适合自自身状况的内容。但是要把握一点，一定要选择家具行业垂直领域人士生产的内容，学的内容最好是针对家具行业的，要减少变通的难度。大家可以根据我所说的学习渠道甄选一下，选择适合自己当前发展需要的。
五、集中采购的关键注意事项与评标方法
（一）集中采购关键注意事项重视一线人员参与：集采部门并非产品使用部门，一线人员是产品最终使用者，其意见至关重要。在执行小组中，应邀请1-2名一线人员参与，征集一线人员在品类使用中的痛点、卡点，让其参与评标定标过程。这样能减少一线人员对集采结果的抵触，即使未选中一线人员熟悉的供应商，也能让其理解并接受，同时一线人员的参与也能为集采工作提供更贴合实际需求的建议。平衡成本与质量：集采的核心目标是降本增效，但不能忽视质量。部分企业为追求低价，选择最低价中标，导致“劣币驱逐良币”，供应商以低价中标后，在履约过程中变相加价或降低产品质量。因此，在集采过程中，需通过品类研究、供方考察、质量标准制定等环节，确保采购产品质量，避免因质量问题造成后续成本损耗。合理制定技术参数：制定技术参数时，不能盲目追求高标准，若标准过高，会导致采购成本大幅增加，且供应商可能在样品阶段满足高标准，实际供货时降低参数，而采购部门难以察觉。应基于产品实际使用需求和行业标准，制定合理的技术参数，同时加强对产品抽检环节的管控，避免供应商弄虚作假。做好对标与经验交流：企业开展集采时，应多与同行企业交流，学习其成功经验，了解行业集采趋势和最佳实践，少走弯路。部分企业在与供应商合作融洽后，会选择续标，不再重新招标，让供应商适当让利，既节省了招标时间和成本，也维持了稳定的合作关系，这种创新模式值得借鉴。关注央企集采特点：央企除集团层面的大集采外，二级单位（如区域公司、分公司）、城市公司也会开展集采，或多个城市公司联合开展集采，拓展集团大集采外的品类。其他企业可参考央企集采模式，结合自身情况创新集采玩法。（二）四种评标方法对比分析最低价评标法应用场景：适用于产品标准化程度高、质量易把控、市场竞争充分的品类，当前很多企业集采时普遍采用这种方法。前提条件：需确保参与投标的供应商提供的产品在质量、品牌等方面处于同一水平，避免不同档次产品同台竞争，否则会导致不公平竞争。优缺点：优点是能最大程度降低采购成本，操作简单；缺点是容易引发供应商内卷，部分供应商为中标报出不合理低价，后续可能通过降低质量、变相加价等方式弥补成本，存在履约风险。 合理低价评标法应用场景：适用于对产品质量、履约能力要求较高，且需避免供应商因利润过低导致履约风险的品类。当行业内供应商数量较少、形成一定默契，无法采用最低价评标的情况时，也可使用该方法。核心逻辑：在考虑产品质量、服务、履约能力等因素的基础上，选择价格较低且合理的供应商，通常会淘汰价格最低的供应商，选择价格倒数第二低的供应商（即次低价），确保供应商有合理利润空间，保障履约质量。优缺点：优点是兼顾了成本和履约风险，能选择到性价比高的供应商；缺点是对评标专家的专业能力要求较高，需准确判断价格是否合理。 综合评标法应用场景：适用于产品复杂、技术要求高、需综合考虑多方面因素（如技术实力、服务水平、品牌影响力、价格等）选择供应商的品类，控标性较强，能选择到更符合企业整体需求的供应商。优缺点：优点是考虑因素全面，能筛选出综合实力强的供应商；缺点是评标效率低，评分标准存在弹性，可能引发不公平性争议，且容易被供应商举报。例如，某央企在上海的一个招标项目中，未中标的供应商通过分析投标价格，以其他投标方规避“4”这个数字为由，举报招标存在串标问题。 两阶段招标评标法应用场景：适用于新型领域（如低空经济）或技术复杂、需求不确定的品类，企业对该领域不熟悉，需分阶段明确需求和筛选供应商；也适用于分区域定多个标段的项目，便于灵活更换供应商。核心逻辑：第一阶段，企业提出技术需求，供应商提交技术方案，企业根据技术方案筛选出符合要求的供应商；第二阶段，让通过第一阶段筛选的供应商提交商务报价，再根据报价和综合情况确定中标供应商。若某个供应商服务不佳，可及时更换其他供应商承接其业务。优缺点：优点是能降低企业因对领域不熟悉带来的风险，灵活性高，便于管控供应商；缺点是流程复杂，耗时较长，增加了招标成本。
第三节 德鲁克管理思想的脉络
德鲁克从20世纪40年代初开始从事管理学教学、研究和咨询工作，与管理学结缘达60余年。德鲁克致力于探索管理知识，并努力将这些知识运用于管理实践。他不仅希望将知识传授给学生，更希望将运用的方法教授给管理的实践者，真正改变人们的生活。然而，探索新知是一件困难的工作，知识的运用之妙更是难以传授。为了接近这个目标，德鲁克晚年还在尝试利用新技术改进教学效果，为《有效的管理者》拍摄了同名教学电影，并亲自在影片中担任讲解员。理清德鲁克管理思想的发展脉络，描绘出清晰的轮廓是一个困难的任务。为完成此项任务，作者按照其著作所属的时代和内容属性对之进行了大致的分类（见表1—1），虽然这样做难免有一些武断。表1—1德鲁克管理思想发展历程时期研究的主要问题主要著作探索转折时期（20世纪30—40年代初）理论形成时期（20世纪50—70年代）工业社会早期的矛盾与冲突；工商企业的角色和地位，工业社会的秩序。工业社会的发展问题。主要是大企业的管理问题，包括：企业与社会的关系，企业目标，企业组织与战略，企业的管理，工人的管理，管理人员的管理，企业的社会责任、企业伦理等。政治学著作：《经济人的末日》（1939）《工业人的未来》（1942）管理学著作：《公司的概念》（1946）《管理的实践》（1954）《管理：使命、责任、实务》（1973）《成果管理》（1964）《卓有成效的管理者》（1966）政治学、社会学著作：《新社会》（1950）《美国未来20年》（1954）《未来里程碑》（1959）《不连续时代》（1969）《看不见的革命——养老金资本主义来到美国》（1976）传记：《旁观者的风险》（1978）理论扩展时期（20世纪80年代—2005年）工业社会向知识社会转变时期的主要管理问题，包括：创新和企业家精神；创新型企业的管理；知识型企业的管理；非营利组织管理等管理学著作：《动荡时代的管理》（1980）《变动中的管理界》（1982）《管理前沿》（1986）《创新和企业家精神》（1985）《非营利组织管理》（1990）《九十年代的管理》（1992）《巨变时代的管理》（1995）《21世纪的管理挑战》（1999）社会学著作：《新现实》（1989）《后资本主义社会》（1993）《生态学视角》（1993）《养老金革命》（1996）　　从各个时期占据主导地位的组织形态来看，西方国家在20世纪的经济和社会发展可以分为三个阶段：前工业社会向工业社会过渡的时期——工业社会时期——后工业社会时期。针对每一个特定时期的管理问题，德鲁克都提出了有影响力的概念和理论。我们将结合西方社会的发展阶段将德鲁克管理思想划分为三个阶段。当然，这三个阶段并不是截然分开的，而是有相当多的覆盖重叠。　　第一个阶段，从20世纪30年代到40年代中期（《公司的概念》出版之前）。德鲁克这个时期的作品基本上是政治学著作。1946年出版的《公司的概念》一书是一个转折点，以管理学、政治学和社会学的多重视角来研究现代公司，在方法论上继承了其一贯的宏观思维方法，但研究对象是公司。从此以后，德鲁克真正开始管理学研究和教育生涯。　　第二个阶段，从20世纪50年代初期到70年代，基本跨越“管理热潮”时期，是工业社会逐步走向成熟的时期。1954年出版的《管理的实践》一书被认为是现代管理学发展早期里程碑式的作品。在20世纪50—60年代，德鲁克著作主要有《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：使命、责任、实务》、《未来里程碑》及《不连续的时代》等。其中，《管理：使命、责任、实务》是标志着德鲁克管理思想体系形成的代表作，在这部著作中德鲁克对盛行于西方国家管理热潮进行了总结，并指出了管理理论与实践的发展方向。《成果管理》则被认为是战略管理领域的重要文献。　　第三个阶段，从20世纪70年代末至今，是美国又一轮创业经济发展的高潮时期，也是西方社会向知识社会迈进的关键时期。这一时期，德鲁克著作主要集中在创新和知识经济两个领域。德鲁克早在1959年在《未来里程碑》一书中就预见到美国社会将由工业社会向知识社会变迁，并一直关注着这一进程，提出了“知识工人”这样的重要概念。《不连续的时代》中提出了重新私有化（re-privatize）的主张，预见了西方国家20世纪70年代以来的私有化浪潮。1985年，德鲁克出版了《创新与企业家精神》一书，这是一部有关创新、创业理论和企业家理论的经典著作。在这一时期德鲁克还出版了著名的系列论文集。进入20世纪90年代，德鲁克著作主要集中于对后资本主义社会（或知识社会）问题的研究，代表性著作是《后资本主义社会》和《非营利组织的管理》等等。　　如果要用一条线索来描述德鲁克管理思想的发展脉络，那么《公司的概念》——《管理的实践》——《管理：使命、责任、实务》——《创新和企业家精神》——《非营利组织的管理》，堪称是这条发展路线上标志各个阶段的里程碑。
（十一）计划思维
凡事预则立，不预则废。对运营应该有规划，有短期规划，也要有长期规划。在年末的时候，我们一般会制定新一年的工作目标和计划，但这里的目标和计划比较大，不够接地气，还需要将这些目标和计划落实到实际工作中。因此，我们会制定年度重要事件节点的大活动安排，通常一个月一两个活动，这样安排的目的在于大活动通常涉及开发、设计资源，需要早做安排，留出足够的配合时间。在每个月月末的时候，还会制定下个月的运营计划表，这个相对于年度计划就细化了很多，细化到具体通过哪些方式完成哪些事情。最后，还有周计划，周计划是给自己设定具体的工作排期，推动工作进程。
序言
赋能新零售，动作分解文/盛斌子关于新零售的书，这两年雨后春笋般冒出来。一如当年O2O的书火爆一样。随便上网一搜就一大把。书好书坏，读者也只有凭借自己的一双慧眼去辨别。客观地讲，现在市场上关于新零售的各类书籍，几乎都是关于新零售的各种解释、思想、观点、体会。说句可能比较出格的话，现在市场上在售的关于新零售的书，或多或少，都像报告文学、新闻报道，或者散文、记叙文、议论文章一类。诚然，这类新零售的书也很好，也有适宜的阅读人群，当然也是作者智慧的结晶。读者看完这类新零售的书，理所当然地获得了很多心得、体会、感想。至于如何去做，需要读者结合自己的感悟，落实到行动。但是我想，这还远远不够，对于广大的销售同仁，以及广大的各级经销商和店员而言，不仅希望阅读完一本书获得一些感想与体会，更希望看完马上用，随时看完随时用，遇到问题马上用，这类书，不多谈思想，更多的谈策略、招数、销售动作。还有，笔者固执地认为，当一本营销与管理类书覆盖的范围越广，阅读的对象越多，这本书的内容必然越空泛，越不具备实际操作的效用。一本书适合所有的行业所有的人员阅读的时候，必然泛泛而谈，无所指又无所不指。“一米宽的距离，一公里深”，才是专业之道，也是工匠精神。所以，我决定，锁定新零售这一课题，编著一本泛家居（家居建材、家电）领域销售实战类的书，唯其如此，此书才可以写深写透，才具备操作层面的意义。不过，需要强调的是，既然是落地实战类的书，强调的是可操作性，太新则无法落地，思想可以新锐，但现实则强调可操作性。所以旧有的东西，并不意味着一无是处，恰恰相反，借助新零售的一些技术，比如微信、LBS、大数据、二维码、移动支付、AR/VR场景技术，旧有的一些物料或者技术，比如单张、海报、折页、传统促销活动、店面靓化反而可以破局重生。所以本书中除了谈新零售之“新”，还有一些看似不新的东西，比如店面日常管理、店面靓化、精准促销、常态化的物料等。细心的读者也会发现，每个看似“旧”的东西，其实思想层面我都做了很多创新的努力。同时，细心的读者也觉察到，借助新零售的技术，这些创新的思想，依然可以“借尸还魂”，在新零售时代魅力四射。所以，本人谈的是新零售，但落脚点却是“动作分解”，新的思想与技术如果不能转化为家居建材/家电行业现实的操作与执行，我也只有忍痛割爱。同样，旧有的东西，如果能与新零售的思想与技术进行结合，变得具有“可操作”，我也会选而用之。带着此种朴素的想法，遂有此书的构想。近两年以来的反复构思，自我煎熬，甚至无数次有放弃的想法（觉得自己没必要蹭热点），幸得同仁的鼓励甚至是嘲讽，加之自己的虚荣心与情怀的驱使，遂成此书。写书，尤其是写营销类的书，根本就是吃力不讨好，要想图钱或者图名的话，营销类的书根本就没必要写。但人之所以为人，是因为人有情怀，有使命，有虚荣心，我想这三者，才是我奋笔疾书，成就此书的原动力。写书的过程，恐怕痛苦多于快乐，比如，每次写完某个章节，稍放几天，总是有些新的想法与思路冒出来，于是重新审视旧文然后再修改，如此循环往复，似乎永无宁日。没办法，谁让自己是个追求完美的人呢？谁让自己功力不够，又急于冒进呢。什么是新零售？我在本书中对新零售没有作终极定义，也不敢、更无能对新零售作终极定义。移动互联网时代的新零售在不断的进化当中，我只能把自己实践的、观察的、体悟到的关于新零售的内容结集成册，为广大读者奉献一份关于新零售动作分解的大餐。未来新零售如何进化，我们拭目以待。笔者抛砖引玉，希望各路高手拍砖。最后，我要感谢我的家人（我的妻子与我的小女宁萱及小儿宇然），感谢我的朋友，特别要感谢我的咨询界的朋友与同仁。本书在写作过程中，所有的借鉴与引用部分，我都不厌其烦的注明了出处。感谢我的咨询界的同仁与互联网，让我在浩如烟海的信息中可以快速搜索并找到对我有用的信息。需要强调的是，由于个人才疏学浅（绝非谦虚），书中缺点与疏漏必然在所难免，只有留待自己的能力与眼界不断升级时，再版校正。也希望广大的营销同仁，不吝赐教。盛斌子2018年7月26日星期四下午于顺德华厦新城
三、年度目标系统内部讨论方法
（一）分系统或单位讨论系统内部讨论对于规模大的企业而言就是分管副总或总监组织本系统年度目标拟订，小规模企业直接分部门讨论，由部门负责人主持年度目标拟订。规模大的企业系统内部还要再分部门或单位，由部门或单位负责人主持年度目标拟订。内部讨论属于“自上而下”环节，一直要下到每位基层员工为止。比如说拟订年度销售目标，营销负责人主持各业务部负责人会议，讨论年度销售目标，各业务部负责人所报本部门年度目标，营销副总或营销总监统筹之后，再由各业务部负责人回到各自部门、召集基层员工讨论本部门年度可完成目标或应该达成的目标。本部门每位业务人员可完成或应该完成的目标汇总达到或超过公司拟下达的目标，证明公司拟订的目标可行。超过当然可以，但达不到公司拟订目标，则需要重新检讨，是内部挖掘潜力不够，还是公司期望过高，都要有清晰地分析说明，以确保年度目标的拟订切合实际，不走过场。年度目标拟订遵循的路径就是总-分-总，既要综合统筹，又要分兵合围。既要广泛听取员工意见，又要充分体现战略要求；既要满足客户需求，也要符合产能实际；既要调动员工热情，又要整合外部资源；既要跳起来，还要够得着；既要跳得高，还要桃子多（超越目标，奖励跟上）。（二）围绕主题讨论聚焦目标达成内部讨论着眼于挖掘潜力、激发斗志，切忌说大话、讲空话，更不允许泼凉水、说怪话。坚决打击不分青红皂白，上级报一个目标就摇头、提高一点要求就说“不”的懒汉思维或懦夫言论。不做客观分析，不摆事实，只知道说不行的人，特别是一开始就持否定态度甚至怀疑一切的人最好就地免职，最起码也要驱逐出场。拟订年度目标的目的是为了统一思想、指明方向、规划一年的奋斗纲领，不是来听你诉苦，也不是请你来挑刺，而是邀请你来贡献智慧、提供建议、拿出方案、提高士气、增强斗志。年度目标拟订讨论会上，要么说什么样的目标可实现，要么讲怎样才能实现目标，按照前面讲的8种方法，分析本人或本部门/本系统完成目标的优势、潜力，或完成目标需要补充的资源、需要提升的能力、需要支援的方式，一切为了目标达成。也就是说年度目标拟订讨论，需要积极思维、需要创新意识、需要担当胸怀、需要合作精神、需要整合能力，需要斗志昂扬、需要热情向上。因此，年度目标拟订讨论会，需要主持人把控方向，引导参与者建言献策，及时制止消极言论、坚决打击搅局行为。（三）树立“目标高于一切”的新观念企业员工特别是中层以上管理者必须具备强烈的目标感和时间观念，要有目标高于一切的强烈意识。套用一句时髦的话：只为实现目标找方法，不为达不成目标找借口。在企业文化中植入目标观，让目标高于一切的意识融入到员工的心灵中、融化在员工的血液里。
知本方面
（一）敞开心胸向全球学习华为打破了国人在向外学习时的“选择性心态”，什么“中学为体、西学为用”、什么“国外的经验不服水土”。华为在IBM为其做集成产品开发（IPD）时甚至提出“固化、僵化、优化”的流程。防止国内企业普遍性出现的学习先进时常犯的“削足适履”的弊病。所以，华为能够容纳当时全球信息和通信产业（ICT）巨头阿尔卡特、爱立信、诺基亚乃至IBM、思科、苹果等企业的先进经验。（二）聘用全球英才这些英才的小学、中学和大学（按照中国学制思维）分别来自不同的国家，每个国家都有其特长，华为用了全球的英才，就带来全球的思维，兼收并蓄，境界和胸怀就不一样，这是华为最能体现全球思维和开放的举措。（三）每年大约用全年营业收入15%的钱投入研发和创新中时至今日，华为申请专利数量已经跃居全球之首，这是最能考验企业是否说到做到的关键环节。（四）学习和研发不能代替方向感三十几年来，全球电信产业新技术辈出，竞争格局竞争异常激烈，发展方向时而模糊时而清楚，华为恰恰在这方面没有出现颠覆性错误。这种远见不是来自“天才”，而是来源于一整套决策制度安排。
  
    
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