热门：快消品零售营销老板
4.1思想引领
一个没有思想的公司是没有明天的公司，在管理学中有一句名言：播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运，马云天天在布道，任正非天天在洗脑，董明珠天天在较劲，王健林天天在唱歌。只有思想统一，公司才能形成统一的方向和目标，才能实现统一的步骤和节奏，才能产生强大的合力和人力。毛主席最伟大的地方就是第一次统一了中国人民的思想，邓小平最大的地方就是第一次填饱了人民的肚子。刘备一生都在逃跑（从徐州跑到冀州、从冀州跑到荆州、从荆州跑到益州），一生都在打败仗（败吕布、败曹操、败袁术、败曹操、败孙权）、一生都在哭泣（见了兄弟哭、见了皇帝哭、见了老婆哭、见了儿子哭、见了丈母娘哭、见了对手哭、打了败仗哭、打了胜仗也哭，甚至见了腿上长肉还要哭，哭得衣袖皆湿、哭得惊天动地、哭得一天接一天，在三国演义里面，刘备前前后后大概哭了一百多次。纵观中国历史上下五千年，应该是最能哭的一位老大了。），但为什么最后还能三分天下，其中最重要的就是刘备有一个“匡扶汉室”的伟大思想，通过这个思想，即使在最困难的时候，也像打了鸡血一样，通过这个伟大思想，他团结了一帮兄弟为他出生入死在所不惜，通过这个伟大思想，走到哪里，人家都想把底盘给他，三让徐州，抢荆州，夺益州，通过这个伟大思想，从一个农民成了一个皇帝。有人说刘备能夺天下，是在于重情重义夺天下，细看三国发现，刘备在很多时候都是无情无义，说刘备无情，每次打了败仗都是丢了老婆孩子自己先跑，猛跑，加油跑，跑得最快，跑到最前面，应该算是一个长跑冠军，很多时候都是一个人跑到没有人的地方，第一次在徐州跑，害得关羽为保护他老婆孩子，被曹操所擒，第二次在长坂坡跑，还得赵云险些丢了性命，很多时候，即使没有跑，也在想跑的事情，比如在袁绍下面，在想如何跑，在曹操处，也在想如何跑，简直就是一个“奔跑吧兄弟”，所以，选老公一定不要选刘备，关键时候，刘备是不管老婆孩子的。在张飞失去了徐州的时候，张飞自责想自杀，刘备说出了惊天地、泣鬼神的一句话“兄弟如手足，老婆如衣服”。所以，女孩子谈恋爱的时候，一定要问一下你的男朋友，你是喜欢刘备还是喜欢曹操，如果喜欢刘备，你就要小心点，随时要给自己留点后路了，说不定哪一天你老公就像刘备一样跑了。有一次，刘备从徐州跑出来，碰到了一个刘安的人，这个刘安是刘备的铁粉，一见了自己的偶像，高兴得不得了，但平时不学无术，家里穷得很，又想给自己的偶像整点好吃的，没有肉，结果把老婆杀了煮给刘备吃，刘备第二天看到后，流了几颗眼泪，书上叫上马流泪而别。杀人偿命也，吃人肉，本身就是陷刘备于无仁无义之境，刘备非但没有责怪刘安，反而刘备还感动的哭啊。那么刘备是靠什么夺的天下了，刘备是靠思想，靠“匡扶汉室”的伟大思想，没有伟大的思想，刘备就不会坚持到46岁的时候，还没有自己的根据地，没有伟大的思想，刘备就不可能在其他诸侯底盘上能够苟且逃生，就是这个伟大的思想，陶谦才三让徐州，就是这个伟大的思想，刘表在托孤荆州，就是这个伟大的思想，刘璋才引进益州。马云之所以能有今天，也在于有伟大的思想，在杭州那个出租屋里喊出了“让天下没有难做的生意”.我们再来看一下曹操是靠什么夺去天下的：曹操一生都在进攻（攻董卓、攻陶谦、攻吕布、攻张绣、攻张邈、攻袁术、攻袁绍、攻刘表、攻孙权、攻刘备、攻张鲁、攻马腾、攻马超、攻乌桓），曹操一生都在哈哈大笑（笑天下诸侯、笑人间百事、笑胜负输赢，笑恩恩怨怨、或大笑、或真笑、或假笑、或自笑，但曹操不是不哭，在三国演义里面，曹操哭了3人哭了7次，一哭袁绍，世间最伟大的对手死了那种孤独的哭，袁绍和曹操是发小，小的时候，曹操是跟着袁绍一起混的，袁绍当老大，曹操是跟班，有一次两兄弟商量去偷别人的新娘子，结果在逃跑的路上，袁绍掉在了荆棘从里无法出来，曹操大喊一声，小偷在这里，袁绍一听猛然一惊，一下从荆棘里面跳了出来，两兄弟又一起逃跑了。三哭典韦，人说周郎妙计按天下，配了夫人又真折兵，是取笑周瑜偷鸡不成蚀把米，但相比曹操来说，这简直是小儿科，曹操征绣成五配，临终不忘伤心事，一赔大将典韦、二配儿子曹昂、三陪侄儿曹安民，四配千里马绝影，五配夫人丁夫人。说的是曹操讨伐张绣的时候，张绣不战而败，举手投降，曹操沾沾自喜，在军营里闲得无事，闲得无聊，就问侄儿曹安民，城里面有没有小妞泡泡，曹安民说：有啊，昨天我就看到一个好漂亮的，乖惨了，我今天晚上就去帮你弄来，当天曹安民就去把这个妞送进了曹操的房间，曹操一见就喜欢得不得了，两个天天在军营里欢欢喜喜，此不知这个妞是张绣的叔叔张济的老婆，张绣深感奇耻大辱，于是开始造反，杀进曹营，典韦措手不及，手持短刀，少了无数人，但奈何一人难敌千军万马，典韦身上重上百刀枪而死、杀了曹安民、曹昂为了保护父亲曹操也战死沙场，千里马绝影也被乱箭射死，曹昂是丁夫人唯一的过继儿子，母子感情很好，回到家后，天天问曹操要儿子，最后实在想不过，离家出走回娘家了再也没有回来了。这一次损失够大了，曹操三哭典韦就是这个事。直到曹操临死的时候还说：九泉之下，昂儿问我他妈在哪里，我怎么回答呀。三哭郭嘉，郭嘉不死亮不出，郭嘉是曹操统一北方的首席军事谋士，特别是在赤壁之战曹操的三笑一哭，可谓帅的极致风采，乌林之西，曹操哈哈大笑，引出了张飞，路口，曹操哈哈大笑，引起了赵云，华容道，曹操哈哈大笑，引出了关羽，到了曹营安全以后，曹操反而痛哭流涕“惜哉孝先、哀哉孝先、疼哉孝先，孝先在此，何至于此”），曹操一生都在网络人才（曹操唯才是举，网进天下人才，曹操本人身上就对人才具有强烈的吸引力，大多文臣武将都是自己来追随的，荀彧、荀攸、郭嘉、程、刘晔、鲍信、华歆、曹家军、夏家军、五子良将、20猛将，基本上50%的三国人才都在曹操旗下）。曹操实际上才是真正的重情重义重利之任，曹操重情，重儿子情、重老婆情，曹操重义，对关羽情深义重，对众将奖罚分明，曹操重利，谁打的地盘谁就当老大。曹操能夺取天下，不是简单的靠重情重义重利夺取天下，还是依靠伟大的思想来夺取的天下，曹操与袁绍18诸侯攻打董卓的时候，曹操曾问袁绍：大哥，如果我们这次失败了，你怎么办了？袁绍说，我坐拥河北，可以依靠河北而定天下也。袁绍反过来问曹操：你怎么办呢？曹操说：我依靠天下人之智，以仁取天下也。天下人之智，如果没有这个伟大的思想，曹操怎么会迎接天子到许都，如果没有这个伟大的思想，曹操怎么能容得下各路诸侯精兵强将，没有这个伟大的思想，来自五湖四海三教九流的各类人才的相融相处。
二、标题口诀
有个重要口诀要提示大家，不要为了写标题而写标题，一定要符合这几个口诀标准：1）组合的标题要看起来顺眼、听起来顺口、读起来顺耳朵。2）选修饰词时一定要选择热度比较高的修饰词进行组合（修饰词的热度可以在网销宝里确认，也就是搜索关键词时把修饰词也放进去。如果热度高，那么这个修饰词放到标题里就很合适，相反热度不高的修饰词就不要放到标题里面）。3）标题要冷热相宜，不能全部都是热词放到一块，要打乱但也要遵循口诀标准第一条。比如这个标题：2018时尚韩版纯棉休闲热销印花衬衫……乍一看，这个标题确实写的都是热词，但是当所有的热词都堆到一起的时候，这个标题就变成了一个冷词的标题，遇到这种情况怎么做呢？技巧是这样的，我们把热词拆开一些用关键词挡在中间，这样就形成了大部分都是热词的标题，例如：2018时尚韩版纯棉衬衣热销休闲印花衬衫……这就是冷热相宜的关键词技巧，也是前面讲过的热传递原理。4）参考同行标题关键词的同时，还应该关注阿里指数的阿里排行中的上升榜、热搜榜、转化率榜。这里要说明一下，取词时要注意：看上升榜，选词时一定要选搜索趋势高、搜索指数高的词，而且是选最近30天的（可以每天都把榜单倒出来，然后综合一下，取出现最多也就是搜索趋势一直都高，搜索指数一直都大的）；热搜榜选择时道理类似，选择关键词应该是搜索指数高，全站商品数少的关键词，这个少是相对的少，同样是选30天榜单倒出来，每天倒然后综合起来选出现最多、搜索指数高、全站商品数少的。如图4-4、4-5所示。图4-4上升榜和热搜榜图4-5转化率榜转化率榜同样要每天倒出来，且选择关键词时应该这样选择：选搜索转化率高的全站商品数少的关键词，同理看30天找出常出现的关键词用到标题中。顺便提一下修饰词，同样我们说要热度高的修饰词，我们可以从阿里指数的属性细分里面找到一些热度高的修饰词，如图4-6所示。图4-6热门营销属性
2.功能饮料市场的真金与产品炼金术
到目前为止，功能饮料的新进入者并没有摸到功能饮料的真金矿脉，而是在没有金矿的地方乱钻探，结果必然是“三战而竭”，很快败退或放弃。各企业功能饮料的新品研发，带有典型技术主导性倾向，而不是市场及消费者需求导向的“产品智造”：研发新品的企业，大部分都在想当然地将自己产品的特点强加给消费者，这样的消费者教育不是错误，而是愚蠢。瓜拉纳、葡萄酸、板蓝花、绞股蓝、罗汉果等消费者不知是吃药还是喝饮料的产品来了；夸大产品效能，宣称减肥、预防糖尿病、兼治艾滋病的产品也来了。这些或将饮料产品效能复杂化，或将饮料变成保健药品的忽悠消费者的功能饮料，最后只会把自己忽悠进废品堆里。要让自己的产品变成真金，就要掌握真正的产品炼金术。功能饮料产品炼金术关键点1：功能饮料的品类金矿不在产品配方，而在消费者需求，即消费者利益点。既然是饮料，永远不要忘了饮料的基本属性：大众化日常饮用，即使是特定人群、出于特定动机。对于功能饮料来说，就是要求产品的利益点必须是广谱的，而不能变成窄众消费。什么是广谱、大众化的功能利益点？简单点说，广谱功能利益点有：缓解疲劳、增强免疫力、抗氧化（衰老）、补气养血、调理肠胃（消食）、改善睡眠、瘦身（减重苗条）、健脑、润喉（护嗓亮嗓）、去火等十大类；窄众功能利益点：壮阳、健肾、护肝、无糖（糖尿病）、散淤（风湿）、预防感冒等。任何一个功能饮料新产品要想大卖，必须立足十大功能利益点，将产品概念、产品特性、产品诉求、创意呈现、包装设计等，与特定的消费者需求利益点进行有效的结合，才能“智造”出一款具备持续成长空间的饮料新品。功能饮料产品炼金术关键点2：零售价4~6元/支是功能饮料的黄金价格区间。从功能饮料及其相关替代饮料的零售价格（图3-6）可以看到，4~6元是功能饮料的价格区间，已经得到市场的接受。超过6元，尤其是到8元及以上的功能饮料必然造成消费者接受障碍。零售价6.9元的增强型红牛，也会面临销量陪衬的境地。新功能饮料除非有消费者非喝不可的“硬功能”，否则不要去碰7元/支以上的价格区间。对于女性调理养颜饮料，如胶原蛋白、台湾的四物饮等高端饮品，则另当别论，这些功能饮料其实是保健食品。图3-6功能饮料及其相关替代饮料的零售价格功能饮料产品炼金术关键点3：产品概念要直接，诉求口号必须有针对性。尖叫、激活等都有产品概念模糊、产品诉求空洞的问题，如激活的“激发潜能，活力无限”，这是一般饮料的叫卖式品牌提示诉求策略，对于建立消费者对功能饮料的产品认可度没有价值。产品概念要清晰，诉求口号最好赤裸裸地呈现产品利益：困了、累了，喝红牛；怕上火，喝王老吉；经常用脑，就喝六个核桃等——自然，产品诉求口号要可信靠谱，不要违反大众的认知与消费惯性，如板蓝花饮料预防感冒或增强免疫力的诉求，就很难说服消费者在有此需求时，不去直接冲泡一杯价格便宜、方便也更有效的板蓝根冲剂。最后提醒两点：第一，除了产品的炼金之外，市场运作的持续性也是重要的。第二，再次强调：功能饮料是在卖饮料，不是在卖疗效！

11.​ 正名与经营的关系：《资治通鉴》为何以三家分晋开头

历史教给我们的是大智慧，而不是小聪明。这种大聪明要从“正名”开始。司马光的《资治通鉴》开篇很有意思，他既不是从三皇五帝说起，也不是从夏商周的某一个朝代完整开始，而是把周朝历史拦腰截断，从威烈王二十三年（公元前403年）着笔。这一断限，有他自己的寓意。那么，司马光究竟为什么取了这样一个年限？《资治通鉴》不是断代史，而是通史，这样一个年限，除非有特别重大的意义，否则是不能取的。对于初读《通鉴》的人来说，看到这个年份难免感到突兀。如果是从夏禹立国、商汤代夏、西周代商任何一个朝代开始写，我们都可能会觉得多少都有道理。甚至从周室东迁开始写，我们也不会觉得奇怪。作为通史，要讲究王朝之间的连贯性和事件取舍的标志性，而司马光通史观念到底是什么？原因其实很简单：这一年，晋国的大夫魏、赵、韩三家，取代了西周以来的晋国。这就是“三家分晋”。从春秋开始，周王朝的“天下共主”局面就不那么安稳了。春秋五霸先后逞强，你打过来他打过去，一派乱哄哄的景象。按理，在当时的分封制下，诸侯发生了纠纷冲突，周王要进行调解仲裁，违反了规矩的要进行惩罚。但是，春秋以后，由于周王室越来越衰弱，诸侯只是名义上尊周王为天下共主，实际上谁也不理睬它。周王只好睁只眼闭只眼。在这样一种大背景下，曾经是一代霸主的晋国，也没能守住晋文公传下来的基业，几个有势力的卿大夫，串通起来就把晋国给灭了，自己取而代之。周天子承认了事实，加封瓜分了晋国的魏、赵、韩为诸侯。这种大臣起来推翻诸侯的事件，在乱哄哄的春秋时代，已经不是什么新鲜事了。但是，周王承认这种瓜分，并册封瓜分者为诸侯，这是第一遭。显然，在司马光眼里，三家分晋是比周室东迁更重要的历史事件。很多人会感到迷惑不解。对于西周王朝来说，周室东迁是多么大的事件啊，国都丰镐二京丢掉了，周幽王的性命丢掉了，好端端的西周从此变成了东周，难道这事件还不大吗？如果司马温公从周室东迁开始写，好赖都说得过去。三家分晋固然不是小事，但能够同王朝更替相比吗？干嘛非要取这么个事件作为开头呢？我相信，不少看《资治通鉴》的人，都会对司马光的这个起笔点感到迷惑不解。司马光自己的解释是：三家分晋标志着周朝制度的实质性变化，而周室东迁仅仅是历史事件。用现在的话来说，平王东迁，只不过是公司变换了注册地点，原来的经营区域被竞争对手抢走了，没办法，公司换个地方另行开张；甚至周幽王的死亡，也不过是换了个董事长，公司还是原来的公司；而三家分晋，则是改变了公司章程，这就不仅仅是换地方的问题，也不是换人员的问题，而是公司的性质发生了变化。所以，司马光认为，三家分晋比平王东迁更重要，从这里写起更合适。周朝的章程是什么？是礼制。从周公制礼开始，西周的整个统治体系，概括起来就是一个字——礼。礼是什么？礼就是名分，就是规矩。礼的内容有多种多样，大到国家体制，社会规范，小到吃饭穿衣，走路姿势，都由礼来确定。孔子吃饭，肉切得不整齐就不吃，这就是礼。礼的核心是等级划分，表达方式就是上下位置和顺序规则，不得僭越。没有礼，就等于乱了套。象征秩序的器物和名分是不能乱套的，更不是随便给人的。周厉王、周幽王不争气，把国家搞得不成样子。但是，周王朝的根还没断，国脉尚存，就是因为后来的周室子孙还能守住名分。东周王室虽然只有巴掌大一丁点地盘，实力连个小诸侯都比不上，春秋的几大霸主，论实力足以把周室灭了，但他们谁也不敢，就是因为名分问题。一旦突破名分界限，就会成为天下公敌，这就是名分的重要性。但是，三家分晋，周王室自己毁坏了名分。你没有实力，不能主持正义、讨伐叛贼，也就罢了，作为周王，还给这些犯上作乱的卿大夫加封诸侯头衔。这标志着周朝的礼制彻底玩完。所以，三晋列于诸侯，实际就是周室政治生命的终结。司马光的“正名”是不是小题大做，强词夺理？并不那么简单。从历史的角度看，周室册封魏赵韩，可能确实有它的不得已之处，但从逻辑的角度看，“正名”则是不容忽视的问题。它可以给我们现实中的管理提供一些相应的参考。“名分”往往有着极为重要的作用。“正名”的问题，从孔子起就予以高度重视，“名不正则言不顺，言不顺则事不成”。司马光继承的就是孔子这一思想。那么，“名分”的作用到底在那儿？人们经常“名实”连用，“名”这东西能当得了“实”吗？用现在的话说：名分值几个钱？名分确实不能用钱来衡量，但它的作用是实实在在的。在历史上，注重名分的正当性的例子，几乎每个朝代都有。比如，春秋五霸中的齐桓晋文，征战别的国家，打的都是尊王攘夷的旗号，“尊王”就是名分。秦始皇统一天下，但是，周朝的“九鼎”却找不见了。而九鼎恰恰是三代天子名分的象征物品。所以，秦始皇不找到九鼎誓不罢休，据说九鼎被沉到了泗水，秦始皇就组织人力几乎把泗水彻底挖了一遍。后来搞出个传国玺来替代九鼎才算拉倒。西汉刘邦起身草莽，得了天下，一介平民，要当皇帝，似乎在名分上有点欠缺。于是，他不惜拿他的父母亲做幌子，宣称他母亲是在野外郊地感受了龙的身孕，于是，他就成了“名正言顺”的真龙天子，当皇帝也就当得顺溜了。西汉的国家名分象征物是传国玺，于是，王莽篡汉，不把传国玺拿到手里就寝食不安，为此还同他的姑母王政君闹了别扭。明朝的武宗皇帝乱来，大臣们拼死谏诤，也是为了名分。嘉靖时的大礼议，万历时的争国本，都是名分之争。一直到清朝，大臣们还不停地要论证“我朝得国之正，亘古未有”。类似的情况，在历史上屡见不鲜。这就值得我们认真想想“名正”和“言顺”的关系。并在这种关系中找到今天管理的参照系数。固然，从孔子到司马光，要正的“名分”是统治者的礼制秩序。但是，如果我们撇开“正名”所包含的时代内涵，而从“正名”的思考逻辑入手，可以给我们一些启发。所谓“正名”，其思考的逻辑是名副其实。而这正是现代管理离不开的。用比较学术化的语言来说，正名首先是要追求行为理由的正当性，其次是追求行为与理由的一致性，最后还要防范行为与理由的背离。首先，行为理由的正当性。这是任何一个管理者都必须重视的。人不管干什么，内心必须有一个信念，我干这个事情是正当的，是值得干的。在管理中，这就是组织目标的定位问题。任何管理，不管是政府还是企业，都存在一个对目标价值的考量问题。如果这个目标不值得实现，那所有的管理都没有意义。古代由于时代限制，把这种目标定位为“天命”，所以皇帝下诏都要以“奉天承运”作为自己命令的正当性来源，社会上的草莽造反，也得打出天命的牌子。不管是小说中的“替天行道”，还是史料中的“黄天当死，苍天当立”，都是表达这种正当性。没有这种正当性，就没有从事相应事项的必要，当然也就没有管理。所以说，正当性是管理的立足点。古代把正当性归结于天命，并把天命与人情伦理、纲常礼教联系为一体。今天随着社会的发展，正当性已经不再是天命之类东西，而是人类自身的价值实现。所以，一个企业，肯定要实现利润，但是，利润不是企业的最终目的。只有当实现利润对社会有贡献，能够增进社会福利，促进社会发展，赚钱才是正当的。这就是所谓的“商道”。这个“道”，不是技巧，不是权术，而是道义。作为政府，肯定要实施统治，而只有这种统治能够保障人民生活，维护社会安定，促进人的全面发展，这个统治才是正当的。商有道，政有道，各行各业都有它的道，古人甚至说“盗亦有道”，就是强调这一点。作为管理者，首先应当弄清楚的，就是你的“道”是什么，这个“道”，就是你做出行为的名义。这就是“正名”。周王分封三晋的不当之处，就是迫于压力自行放弃了对正当性的坚持，以分封肯定了“大逆不道”的行为。如果一个公司，只管赚钱，而不管钱来得是否正当，那么，它的“道”就可能是歪门邪道，在具体操作上就会发生坑蒙拐骗，这个企业也就失去了存在的社会意义。从历史上看，一个政府，如果不管人民死活，迟早会丧失自己的统治权力。所以，研究管理的学者，总是把一个组织的管理置于目的与价值的大前提下来进行相应考虑。其次，行为与理由的一致性。管理的各种举措，不管是制定制度规范，还是实际操作，都要保持行为和理由的一致，也就是名实相副。这个“副”不是简单地符合，准确地含义应该是匹配、相称。在这一方面，现实中的管理问题极多，最大的问题，就是机会主义。关于机会主义，经济学中有严密的论证，说通俗一点，机会主义就是名实不副。为了取得“实”而不顾“名”的约束，抛弃“名”限定的行为准则，见利忘义，一切以“利”为取舍。常见的机会主义问题，通常不会放弃正当的名义，但是在正当的名义下面却干着名实不副的事情，其结果往往是自毁业基。比如，在制定薪酬制度的时候，把按劳取酬说得震天响，信誓旦旦强调多劳多得；但实际操作时，考虑面子人情上下级别等等因素，干多干少一个样，甚至所劳和所得倒挂，薪酬并不反映业绩，这样，哪个员工会相信你是按劳取酬？这就需要“正名”。再比如，在用人时，嘴上说的是不拘一格，实际做的是论资排辈，哪个员工还会相信你是任人唯贤？这也需要“正名”。企业的宣传说得天花乱坠，似乎一切都是为顾客着想，但实际运作却是唯恐刀子不快，宰割不狠，从顾客那里能捞多少是多少，给顾客的服务越少越好。这同样需要“正名”。所谓正名，具体操作虽然方式多样，但准则只有一个，就是追求名实相称。实不忘名，名不离实。“打左灯，向右拐”，有可能在眼下走上捷径，但引来的问题就是指示灯不再起作用，久而久之，别人就不再理睬你的指示灯，甚至看着指示灯就会走到相反的方向。对于如何坚持管理者的信念，做到名实相副，哈佛的管理学教授安德鲁斯（KennethR.Andrews）强调，经理的实践行为，比纸面上的规定更有力量。当某个产品发现质量缺陷但又没有成文制度纠正时，总裁断然下令召回这一产品，那他就无疑向员工传递出关于产品质量的明确信息（海尔的张瑞敏在创业时砸冰箱正是这样）。而当有着严密的制度规范但经理在执行中却“宽宏大量”的时候，员工获得的肯定是另一种信息，可以马马虎虎大而化之的信息。所以，管理者的行为，能够处处想到道义名声，才能彻底杜绝机会主义。再次，还要防范行为和理由的背离。所谓行为和理由的背离，是指追求虚名，这与机会主义有联系，但也有区别。所谓联系，是二者都反映出名实不副；所谓区别，是机会主义落脚于实，为了实而不顾名的约束；而追求虚名落脚于名，为了名而不顾实的不足。正因为“名”代表了正当性，所以，有的人会不顾一切只求名而忘了实，把名看得比实更重要，似乎只要“正义”在手，就能稳操胜券。这就会导致追求虚名，自己拥有的实力并不足以实现“名”指向的目标，却不自量力。这种现象，在历史中也十分常见。比如，东汉末年的袁绍务名，而曹操务实。袁绍空有虚名，反而因为他的虚名给自己带来了灾难。在三家分晋事件中，周王倒没有追求虚名。也许有人会说，这正是周王务实的表现，恐怕不然。假如周天子不自量力，宣布讨伐犯上作乱的魏赵韩，那才是贪图虚名。周天子不这样做是正确的，但是，册封三晋的做法退让得过了头，这不等于务实，而等于把自己存在的正当性和合法性交出去了。中国的管理要搞好，企业要打出信誉，也应当学学司马光，从“正名”开始，寻找新时代名实相副的路径，追求制度与行为的一致。嘴上说的是市场竞争，实际做的是官场寻租，其效果肯定会以实害名。再稍微说远一点，嘴上说的是社会主义，实际搞的是法西斯主义，这正是希特勒遭到全世界反对的原因之一。当然，正名的道路不见得平坦，有时会有异乎寻常的坎坷。以中国的改革开放来说，从计划经济，到“计划指导为主，市场调节为辅”，再到“有计划的商品经济”，直至“社会主义的市场经济”，走过了漫长且争论不断的道路。年龄稍长者，不难从亲身经历中看出其中的曲折甘苦。正因为如此，“正名”值得人们格外重视。
二、渠道
农资产品主要还是通过渠道商分销，从生产厂家到中间经销商再到终端零售商形成了一整条价值链，相互分工协作、相互影响。厂家争夺经销商、抢占终端资源的趋势有增无减，对渠道的管理已经成为重要的营销活动。要做好农资产品营销就必须做好渠道建设与管理，主要做好以下几个关键点：（1）渠道要向密走。一个县总有3~5家有实力的经销商，厂家往往选择1~2家经销商，另外几家经销商在干什么？他们正在卖竞争对手的产品！事实已经很清楚，企业不是被竞争对手打败的，而是被竞争对手的经销商打败的。可口可乐为什么卖得多，因为不论是百货商场、大型KA，还是路边的小店都在经销它。农资企业有太多的空白市场和薄弱市场，不论是经销商还是零售商，渠道覆盖不够、数量不足。只有提高分销率，强化市场覆盖，产品才有更多的机会进入市场。（2）渠道要向量走。说渠道覆盖不够，不等于经销商数量少，有的企业一个业务员跟30多家经销商，结果是每家销量不多，业务员非常辛苦，还得不到渠道商的尊敬，为什么？因为给渠道商的销量和利润贡献率低。厂家在渠道商那里受推广的重视度，与厂家产品给渠道商利润贡献度成正比。厂家要成为渠道商的主推产品，就必须在渠道商那里上量，提高贡献度，从而提高渠道商对厂家的依存度。（3）渠道向下走。渠道扁平化，大力开发县级经销商，重点市场直供乡镇，做好终端，已成为行业共识。很多厂家的渠道还是太长了，县级经销商和乡镇一级终端的建设十分薄弱。九禾公司把市场建在一线，做主渠道，掌控终端以获取快速发展的经验值得学习与借鉴。（4）渠道向封闭走。所谓封闭，就是全程管理。一是价格的封闭。厂家产品出厂价比对手低有竞争力，但是经销商和零售商无标准加价，结果零售价比对手高，相反缺乏竞争力，原因就是厂家对价格缺乏全程管理。二是对零售商的选择与开发。厂家任由经销商确定零售商成员，导致成员质量低下。三是经销商权的管理。要求渠道商专营专卖已成为大趋势，天盟农资连锁、重庆816农资连锁已形成良好的品牌形象。（5）渠道向管理走。厂家产品销售不好，原因是经销商销售不好，经销商之所以卖得不好，原因是零售商卖得不好。所以，厂家销售不好，原因不在自身而在渠道，厂家需要对渠道支持、帮助、辅导、培训，进行经营突破，还需要进行利益管理，因为渠道商追求的是单个利润，而厂家追求规模利润，这就要进行利益管理，激励管理、成长管理、忠诚度管理等都是渠道管理的重要内容。
知识管理的最终价值
知识管理的最终价值知识管理对企业来说，最终价值是什么？无论企业有多少光鲜的外衣，盈利才是企业最终的目的。对企业老板来说，他们判读是否引进知识管理最关键的标准是可不可以为公司带来盈利。 看到一些朋友在文章中说“知识管理对企业的最终价值是提升了企业的创新能力”。我觉得，知识管理确实可以提升企业的创新能力，确实是知识管理为企业带来的价值。但是，说是最终价值就有些欠妥。企业的目的是什么？按照高德拉特的说法，是makemoneynowandinthefuture。无论企业有多少光鲜的外衣，盈利才是企业最终的目的。企业创新能力的提升不见得一定能为企业带来盈利。关注技术、讲求管理，都只是手段，不是目的。做这些事情的最终目的只有一个：帮助企业挣钱！知识管理对企业的最终价值是帮助企业盈利，通过帮助企业管理与运营的不同方面。对企业老板来说，他们判读是否引进知识管理最关键的标准是可不可以为公司带来盈利。
四、组织与团队的调整变通
中国产业园区从无到有已历经风雨40余年，从工业地产演化到产业地产也有约30年的光景。如今，产业地产业商大多明白，业务骨干团队不能只是擅长建房卖房的人，需要懂产业、做产业的人才补充进来，甚至担任核心职位。不难发现，这些年产业地产商的团队中的确吸纳了一批产业企业与机构的精英、各级政府官员，以及招商局骨干、科技管理人员等。前不久，笔者在武汉与一家从事产城建设的国企合作业务时，其中一位高管来自华夏幸福，此前他曾是阿里巴巴的技术人员。这几年，由传统房企转型做产业地产的龙头地产企业中，招募的非地产系中高层人才不少，但能够充分发挥作用的人并不多，个中原因很多，关键一点是传统房企在产业与地产二者的战略摆位与经营协同上还存在问题，业务逻辑模糊或摇摆不定，难免让志士才俊空有志、难成业。规模型产业地产商与小型园区建设运营商在组织架构上的差别主要在战略研发体系和技术支持体系。招商蛇口、华夏幸福、万科等都设置了产业研究院，为集团和区域公司的业务整合和项目拓展提供基础保障。与此同时，这些研究院与外部咨询机构保持频繁互动，就产业地产的某些关键问题和区域园区项目开展深度咨询合作。这种“内研发+外智库”的形式对产业地产业务的有效推进大有裨益。上面说了战略研发与技术支持，再说说园区核心体系的招商或营销部门，它是带来现金流的命脉部门，目前来看，招商体系一时还难以实现内外完美的结合。传统房地产业务的房屋营销有很成熟的中介市场和代理机构，但产业地产行业囿于房屋（工业楼宇、办公楼宇）成交过程复杂、成交量相对低、属地因素制约中介服务难以标准化等诸多原因，市面上产业地产代理招商机构很少，即使有个别的代理服务机构，综合实力水平也有限，园区与其达成理想的招商代理合作为时尚早。所以，园区招商/营销更多是依靠内部挖潜。伴随业务的不断扩展，产业地产商也在衍生新的经营模式和业务内容。譬如，亿达中国尝试扩展园区轻资产经营业务，组建专业运营团队，外派到各地合作园区承担代理招商和运营。深圳天安云谷在为自己园区研发建设智慧园区的同时，发现了市场机会，专门设立智慧园区公司，将智慧园区系统推广服务于园区全行业。青岛橡胶谷的运营管理团队为自己园区进驻企业提供知识产权申报、项目申报等综合性产业运营服务，随着对工作的熟悉和客户积累，开始将相关运营服务扩展到整个区域和青岛的产业园区，并实现了可观的服务性收入。兵无常势、水无常形，定式是相对的，无定式是绝对的。产业地产商必须有自己稳固的经营模式、系列产品，以及系统化、程式化的战术打法，这是市场经营的坚实基础。这套模式与打法越成熟、越规范，越能保障营运效率与基本效益。外界环境在变，内部组织在变，经营定式不可避免地面临不确定因素而形成非定式经营，因此，产业地产商需要不断升华，打造“定式+非定式”的经营应变机制与具体应对方略，通权达变、见招拆招，让自己变得更加出神入化。
酒类行业互联网工具化场景营销的2.0时代
1.基于位置的场景营销：酒类行业场景化营销1.0时代4~5年前，大数据还未如火如荼，场景化营销更多的是依赖于LBS技术，简单地根据地理位置推送相关信息。酒类行业的场景化营销大概从这个时候就开始了，只是很多人还并不熟悉场景营销这个词汇和模式。这时期的酒类场景营销是基于在线购买的互联网位置营销，这个时期诞生了一大批基于位置服务的酒类电商平台，酒仙网就快到、酒急达、酒美网、也买酒、酒便利、购酒王开始快速发展。商场、网吧的wifi接入口成为兵家必争之地，很多公司开始做入口整合工作，为客户提供免费的WiFi网络，然后通过硬件收费、广告推送、内容运营、商家服务等方式进行盈利。例如：商业WiFi一定程度上满足了用户的联网需求，同时联网用户可以转化成可变现的流量资源。这个时代下，场景营销仍然带有很强的“软广告”“植入广告”的性质与特点，虽然可以达到精准营销的目的，但是显得有点生硬。2.大数据精准营销：酒类行业场景化营销2.0时代强大的数据挖掘水平及技术手段，还有BAT线下场景布局的东风，场景化营销又有了很多玩法，通过数据深入挖掘用户需求和痛点，对于场景下的人群进行贴标签、数据分析和画像，然后进行RTB（RealTimeBidding）实时竞价精准广告投放，完成营销互动，在投放过程中不断实时优化，从而提高ROI回报值。首先是传统模式的升级，广告可计算化成了行业大潮，广告主这边开始注重DSP的利用，平台则是深度挖掘大数据为人群做标签，实现广告的精准投放。说白了，这还是一种广告行为。但是技术壁垒不断突破的过程中，生活场景被不断细化，出现了很多有意思的玩法，真正的互动营销的玩法。例如：大家在等菜的时候都无聊，这个场景下，商家能做点什么？可以扫描二维码，玩个H5小游戏，拿个代金券，再发一下朋友圈？或者扫个二维码了解餐厅的其他菜品？
价格：价格战抢占本地市场
当初宝庆堂上市时，市场上红罐王老吉的终端售价在3.5元左右，价格体系已经成型。而二线品牌价位在3.0-3.3元左右，如果有企业能切入2元-3.4元的中低端价位，凭借良好品牌宣传投放形成知名度，在区域市场也将有较大的运作空间。所以，深晖当年除了推出宝庆堂之外，不久之后还推出了低价格的深晖凉茶王。除了罐装，纸盒包装上，绿盒王老吉6连包近年来涨价，零售价超过了13元，而宝庆堂的纸盒6连包基本价格还是跟以前差不多，零售价在10.4元-11.4元之间。图14-3宝庆堂盒装凉茶产品与绿盒王老吉对比当年，王老吉售价约3.3-3.5元/罐，而其旁边的同样易拉罐包装、同样容量的深晖凉茶王和宝庆堂分别售价约2.2-2.5元和3-3.2元。再看不同凉茶品牌之间的配方：水、白砂糖、金银花、罗汉果、鱼腥草、夏枯草等，大同小异。根据市场一线调研的情况反馈，在价格相差1元左右时，消费者更愿意消费本地区域的凉茶品牌。

3、​ 制造部门与质量部门的协同

【协同障碍】质量部门是个特殊部门，相当于“御史”角色，其独立的必要性不需赘言。虽然一定意义上质量部门就是给制造部门“找别扭”的，但这是从确保质量的角度而言。如果扩及对质量、成本、效率综合最优的企业最大利益角度，质量部门与制造及其他部门的协同又非常重要。质量部门与生产部门的协同裂口体现在几个方面：第一个方面是对质检标准和抽样方式的看法分歧上。质量部门的质检标准经常被认为不够细化、不够量化、不统一。比如制造部门认为同样的半成品，在这个车间质检合格，在另一个车间质检就不合格。抽检方式也经常被吐槽，比如其他部门会认为有时候不合格率20%的，可能不如不合格率30%的情况好，就是因为抽检方式问题。另外，质量经常被认为本着“宁可错杀三千，不可放过一个”的模糊原则工作，不顾公司损失，过于本位主义，比如动辄发出停线指令。第二个方面分歧出现在异常问题处理效率与方式上，当异常情况复杂时，质量部门经常会被认为不专业、不尽心，要么草草结论，要么把棘手问题搁置不理。【解决思路】质量部门的传统定位有商榷余地，在快节律时代，只负责发现问题的“御史式”定位已经不太适合大多数企业的现实情况，应该向帮助业务完善的“增值式”定位转变。比如加强质量预警工作，推进质量异常的处理与闭环管理，与制造、工程、设备等部门一起在导致质量问题的二次根因上做出改善。在强化协同方面的改进思路：​ 质检标准是质量与制造、采购等部门协同的“接口”，不应该完全视为质量部门的“自留地”，标准的设定应该有与制造、采购等部门的事前互动，事前化解可能的严重分歧。​ 如果有条件，质检标准和质检执行可以进行职责分离。​ 各种质量异常处理应该有明确的分支化流程与标准。​ 质检布局设计应该进行生产线全局性统筹，并与相关部门达成一致。
管理型店长VS经营型店长
我们知道，很多店长都是从终端的导购员一步步做起的，因为平时的表现优秀、销售业绩突出，得到领导的赏识和提拔，才慢慢成长为一名管理者。管理型店长首先应该是个“会管理”门店的领导，对门店的事和人既要会“管”，又要会“理”。如果只“管”而不“理”，那就不能称之为“管理”。管理型店长既要管理好店面的日常事务，又要管理好团队成员。而在实际的工作过程中，工作的重心还是要偏向于内在的“理”，而不是表面的“管”。“理”什么？理下属员工的销售思路，培训团队的整体业务能力，甚至是做到关心每一个成员的成长，以及店面的日常销售思路总结和分析等等。其次，作为一名“管理型”店长，还必须具备和下属员工进行“有效沟通”的领导能力。店长应该清楚了解每一个下属员工的特质和特长。正所谓“知人善用”，每一位员工都是店长手里的牌，什么样的员工适合站在门口迎宾，什么样的员工擅长卖产品，什么样的员工能将店内琐事打理漂亮，在什么时候出什么牌，以及出好每一张牌才是店长应该做的事。所以，具有情境领导能力的店长，在和每一个下属员工进行有效沟通时，总能“动之以情，晓之以理”，把话说到员工的心里，把销售的技巧装进员工的脑子里，从而打造出一支手脑并用的高效率团队。“经营型”店长相对于“管理型”店长，主要体现在店长个人的“意识形态”是否成熟上。如果说“管理型”店长的工作意识还是停留在“帮老板打工”这一层面上，那么，“经营型”店长的工作意识已经从“帮老板打工”自然而然地过渡到“为自己打工”上来了。这一观念的转变相当重要。对店长这样的管理角色来说，能把管理店面、培养下属员工、提升团队整体战斗力、提高销售业绩等等，无论大小事都当成是自己的事，体现的不光是店长职业观的成熟，更是一种高度负责任的态度。一个有高度责任心的管理者，一定能成为一个优秀的领导，一个令人敬畏和信赖的榜样。以服装专卖店为例，“经营型”店长，可能他每天在店里的时间不确定，但他管理的门店，即使他本人不在，店里的一切运营也同样进展的有条有理。那么，该店长不在店里，他又会在哪里？在“经营型”店长眼里，一旦店里的生意不好，销售业绩提高不上去，甚至不增反减，他就会认真思考原因处在哪里。首先，在店内找原因：导购员对新款服装的介绍技巧不到位？对待顾客的态度不够好？服装的陈列不够引人注目？店内卫生没搞好？灯光照射有问题？还是播放的音乐让人感到不愉悦？然后，在店外找原因：季节性促销产品特点不明显，和其它服装品牌相比，竞争优势不突出？竞争对手有没有采取不正当的竞争手段？促销折扣和力度够不够吸引人？面对这种情况，重新调整店内服装的陈列，还是应当向老板提议准备也做一次像样的活动来提升门店销售，冲击下竞争对手？假如老板不同意做活动，有没有其它的办法让门店的人气逐渐旺起来，销售业绩提升上去？“经营型”店长很大一部分时间都花在了门店销售的总结和分析上，分析自己店面目前存在以及急需解决的问题，分析竞争对手的热销产品，以及促销活动的策略创意等。一个店长只有把工作的重心和大部分心思都花在研究门店销售和业绩的提升上，才有可能迅速成长为“经营型”的领导人才。把店当成自己的店来管理和经营，销售才会越做越有劲，业绩才有可能得到提升，经营和管理的经验也会随之累积。摘自《赚不赚钱靠店长：从懂管理到会经营》孙彩军著
一、佛教与东晋南朝的政治
佛教表面上谈空说无、虚无飘渺，脱离现实社会，实际上仍然与现实政治密切相关。特别是在君主集权专制下的中国封建社会，佛教要想在社会上广泛传播，首先就必须借助政治力量的推动。例如魏晋之际的佛学大师道安（312—385，东晋杰出佛学大师，出生于常山扶柳即今河北冀州，本姓卫，曾师从佛图澄，创立“本无宗”，成为般若学中创立最早的宗派，对于佛教在南方的广泛传播，功莫大焉），就已经明确认识到，“不依国主，则法事难立”，特别是在佛教寺院还没有形成独立的经济力量，在经济上还完全依赖施舍捐助的时候，就更加离不开世俗政权的支持。
  
    
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