热门：快消品零售营销老板
四、产品重构
概念说明：产品重构就是根据外部环境及消费需求的变化审视企业现有产品结构，结合产品生命周期管理要求对企业的老产品进行分类，确立产品淘汰计划和新产品开发计划，持续培育大单品数量，促进大单品增长，从而构建起新的产品线组合。效应遵循：雁阵效应雁群在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。生物专家们经过研究后得出结论，即雁群这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式，因为它们在飞行中后一只大雁的羽翼，能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力，使飞行省力，一段时间后，它们交换左右位置，目的是使另一侧的羽翼也能借助于空气动力缓解疲劳。遵循雁阵效应：企业产品重构需要重构企业的“产品雁阵”，注重头雁产品的打造，也要注重雁阵内产品位置的变化。重构原因：1、外部环境发生变化。2、消费需求发生变化。3、企业产品销量呈现持续萎缩状态。4、企业基于品牌重构或市场重构的发展需要，进行产品重构。常见问题：1、企业产品类似“灌木丛”，缺乏“顶梁柱”，产品种类数量多，但单一品种销量小，没有大单品。2、企业销量过于依赖大单品，而大单品随着时间的推移，产品出现老化、产品赢利能力下降，销量也呈现下滑趋势。3、企业在其主体区域市场上表现出了产品“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企业及区域缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新产品扼杀在了摇篮里。4、企业大单品成功后，竞争对手进行跟进开发和市场竞争，导致大单品市场生存压力加大。5、企业培育起一支大单品后，难以培育第二支大单品。6、企业产品价格体系透明，通路利润小、销售动力不足。重构方法：1、推行大单品战略，集中优势资源把大单品培育成声誉产品。2、在大单品遭遇竞品跟进开发时，确保在优势市场建立大单品的安全边界高度。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准：相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上；绝对标准是该支大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准，还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，获得垄断地位。3、遵循品类战略开发产品，沿着品类的发展趋势，立足亚品类开发大单品。4、产品开发要给消费者一个爱的理由，站在消费者角度进行产品概念设计。产品概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念，就需要用消费者的语言来简单明白地介绍产品，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。5、产品不仅包括有形的物质实体，而且也包括无形的服务。产品创新要从产品的核心产品、形式产品、外延产品进行系统的创新。核心产品是指产品能给顾客提供的基本效用；形式产品是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；外延产品是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。6、针对每一支产品制定合理有效的价格策略和价格体系，实现成本、费用、通路利润、消费需求的有机统一。价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。价格策略就是根据目标消费者各自不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业最大利润的定价办法。
一、紧跟产品，做好农化服务
化肥零增长规划是国家打响化肥行业整治的第一枪，从根源上掐断了传统化肥的发展动力。大家对新规划的争议尚未平息，规划对应的行动落地方案不期而至，速度之快也是历史少见。应对之策：逐利是企业的本性，蛋糕就这么大，高效且具备高价值的新型肥料是企业发展转型的必然之举，在可以预见的未来，传统的配方复合肥会成为“尿素第二”，苟延残喘。但就现实情况而言，能引领产品创新的企业极少，大多数企业能做的就是紧紧跟随，这对企业抓机会和市场灵活性提出更高的要求。毕竟在水溶肥破万的时候，你的企业才开始推缓控释，了不起也只能是喝喝汤而已。当然，除了紧跟产品，或者说很多人开始反思“概念时代”的结束，你的企业仍然还有一个希望，就是农化服务。化肥零增长的最终落地是肥效利用率的提升，单纯依靠农民的觉悟是很难达到这一点的，所以需要企业甚至国家层面去推动。土地流转改变了接受农化服务的主体，使其对科学种植更具备主观能动性，这个过程也将促使企业农化服务价值空间的有效形成。没有哪个企业能真正覆盖全国市场，靠产品不行，靠服务更不行。复杂的区域特征和农村的社会关系网能带给地区服务性企业巨大的生存空间。在这里不再做利润和服务谁先有的讨论，意识不到大趋势下的必然性，口舌之争没有意义。
一、同质化时代的超竞争
1.国内企业大部分处于超竞争状态在各行业产品同质化、产能普遍过剩的产业环境下，市场进入“剩者为王”竞争阶段。然而很多竞争对手退出成本和门槛过高，导致其只能血拼到底，悲壮倒下，故其经营策略及市场竞争手段往往违背经济规律而无不用其极，使得大小企业都陷入非理性的“高风险、高投入、低效率、低产出”的“囚徒困境”博弈状态，这就是所谓的超竞争状态。如国内家电行业的彩电、空调和微波炉等市场都经过这样血雨腥风的竞争阶段，现在从消费品市场的手机、饮料等，到工业品市场的钢材、水泥等，再到农业投入品市场的饲料、化肥等领域，都处于这种超竞争状态。企业普遍的营销策略手段就是高举高打的广告战、“没有最低，只有更低”的价格战、越来越长的账期战和愈演愈烈的促销战。在这种情况下，大企业凭借规模优势、资金实力、品牌影响和已有的市场基础，尽管不断流血，但还能咬牙挺住。而大部分中小企业只能以命相搏，有的甚至铤而走险，搞起“假冒伪劣”的产品和潜规则交易手段（以前很多医药行业的企业，给医生等各种回扣的所谓的“带金”销售），进一步加剧了竞争的复杂性和残酷性。2.互联网冲击，加剧同质化竞争在传统企业陷入“剩者为王”的消耗战困境的时候，半路杀出的程咬金们——互联网企业，凭借全新的商业模式、“黑科技”的产品、不怕“烧钱”的创投资本及疯狂的媒体鼓噪，一时间在价值创造、价值传递、价值传播等营销各环节带来了所谓的颠覆式革命。特别是产品上的快速迭代（甚至模仿），渠-001-大单品时代道上的去中间化，信息沟通上的逐步对称，使得传统企业的竞争壁垒快速下降，同质化时代越来越长，差异化时代越来越短。如各种平台或垂直的电商、各种O2O和共享经济等模式的互联网企业，尽管成少败多，但是足够搅局。如彩电行业的小米、乐视等互联网品牌对创维、海信及TCL等传统品牌的冲击，使得本来就价格战不断的彩电市场呈现严重价格倒挂，几乎颠覆了原有的利基市场。互联网及大数据的普及，客观上加快了技术与产品的更新与迭代速度，也使得模仿难度与成本越来越低，这又进一步加剧了同质化程度，逼迫企业不断在营销环节加大投入力度，以期获得市场份额与推广速度。如现在的智能手机市场就是这样，智能手机从外观上看就只剩下一块屏幕了，操作系统和应用软件几乎都一样，高度同质化，且产品更迭速度越来越快，一般几个月就有新品推出，老品降价，于是整个市场竞争就像一个“击鼓传花”的游戏。所以，每个品牌都必须不断推出大同小异的新机型，且增加已经够多的推广人员来跟上这个节奏，这就是国内手机行业的流行的“双海营销”——“机海”与“人海”。3.市场不确定性高，创新风险大，导致企业营销趋于保守消费需求日趋圈层化、个性化：一是上层中产阶层及富裕家庭和小城市中产阶层及富裕家庭的崛起，推动需求与消费升级；二是新一代年轻消费者的出现，他们是更自由、更成熟的消费群体。这两大消费主体需求不断变化与升级，现出强烈的喜新厌旧的消费行为，使得产品生命周期日趋缩短，需要企业快速迭代或者创新，但是带来的是企业创新风险越来越大，投入产出比越来越小，且很容易被山寨模仿和跟风。加上消费者沟通界面的差异化、传播媒体的碎片化、分销渠道的多元化和服务的个性化等因素，导致现在国内新产品能在市场上推广成功的概率不到百分之一了。在快消品领域，近五六年几乎没有出现新的成功品牌。恒大冰泉的失败也证明了这一点，从资本实力、产品概念、市场投入、操盘团队等方面看，恒大冰泉在国内饮料行业都是不错的，但许家印还是巨亏，认输出局！越来越多的“创新找死”失败案例教育了企业，使得众多企业都趋于保守，纷纷走上了“保守等死”的苟且之路。我们看到大小企业的营销策略越来越同质化，套路越来越定式了，就靠资源与投入的消耗了。
6奖惩制度
奖惩制度是对管理制度执行推广的一项有效保障，节能制度的推广同样需要奖惩制度的帮助。在仓内对不同的责任区的责任人进行评比，对优秀的责任人给予一定的物质奖励，可以更好地起到激励的作用。对于相对落后的责任区，则加强节能管理培训，使责任人掌握更多的节能技巧和制度要求。此外，对仓内仍然存在的能源浪费行为要抓典型，对问题员工进行公开的批评。屡教不改者，还要给予一定的处罚，以作警示作用。通过一段时间的规范和管理，使节能的观念逐步进入员工的心智，形成习惯。小结节能管理，实际上是一大一小两个维度在考虑的事情，一头是规划设计，一头是细化管理。这是长久的事情，要有远见，也要有日常的坚持。
业务认知篇
业感缘起，生死轮回
在身体还存在的时候，这个鬼和神还有所依附，如果肉体不在了，就没有依附了。我们活生生的身体，总有一天要消解掉，一切生命都有始有终。终结的时候是一种什么状态呢？就是“游魂为变”，你的灵魂出窍了，精神跑出去旅游了，遇到其它东西就依附上去，与之一结合，就是游魂为变，产生了生命的变化。佛教里面讲轮回，神识变迁的道理也是如此。我们说灵魂出窍，或者说人死之后灵魂到处去旅游，东游西荡，遇到要寄居的身体就进去了。这个并不是跟我们耍骰子、玩轮盘赌一样，碰见哪个就是哪个。这中间有个作用，佛教说得很清楚，就是业力，就是所谓的业感缘起。我们的精神离开肉体之后，灵魂出窍，也就是佛教中称的业识离开身体，受业力牵引而进入下一个轮回。如果没有这个业力的话，你的业识是不可能和这个寄居的身体结合的。这个道理也很简单，比如我喜欢吃苹果，不喜欢梨子和桃子，由于长期吃苹果，我就会越来越加剧执着于对苹果的喜爱，这就是长期的“业”而形成的执着力量。你出去在水果摊上，看到很多其它的水果，香蕉、梨子、桔子、菠萝什么都有，卖水果的人给你推销，拿这些到你面前叫卖，你都不会理，因为你不爱吃它们，跟它们没有这个业感嘛！你就是要去找苹果，一见到苹果马上就凑上去了。这就是我们业识感应的缘故，精神当中的业识就是这样缘起的。我们要注意啊！自己平时爱好什么东西，这个东西就和你的精神产生缘份了。有些人喜欢养宠物，把猫儿、狗儿当作人来养，成天都“乖儿”、“乖孙”地叫，这样是很危险的啊！这样做的话，时间长了，对它有了亲切感，对猫、狗的业感就形成了。有一天你灵魂出窍后，精神做不了主，就会自然随着你的爱好和业力走，啥东西对你很亲切，你就会跟着那个东西去。还有一点要注意，就是你特别恨、特别讨厌的东西、特别害怕的东西，也会跟你形成业感哦！不是冤家不碰头啊，这也是业感缘起的道理。有人说我死了以后，下辈子想变这变那，不想变这变那。这个并不是你想变什么就可以的！如果可以选择，个个都想变神仙，个个都想成佛成圣。所以，这就需要平时从业力上面来培养。善业的感应成熟，就会往生善道；培养的是恶业，是地狱种子，那感应成熟就很危险了。这就是“精气为物，游魂为变”的道理。《系辞》中的这一句，实际已经说到了佛教的轮回之学，只不过在中国人的思维习惯和文化传统里面，是不喜欢做精密的逻辑分析，不喜欢条分缕析、抽丝剥茧般地去推导。中国人喜欢大而化之，把大原则讲了，你自己去把握这个细节就行了，所以没有形成印度思想文化中严密的逻辑系统。中国人不爱这么搞，我们之所以能够接收佛教的观念，确实因为中国本土文化里面有这样的种子。六道轮回的观念，不是只有佛教才有，它是印度古老的宗教文化里面共有的，比如婆罗门教、古印度教，都是这样认为的。佛教与其它宗教根本的区别并不在因果轮回上面，而是更深一步，在般若空性上面与其它宗教有所区别。我们说《易经》讲的是天地万物与社会人生的变化规律，实际上跟佛教中所说的世俗谛是一回事，一切事情无非就是因果，生命的变化也无非就是轮回。
一、什么是无领导小组讨论
无领导小组讨论，又称无领导小组测验（leaderlessgroupdiscussion，简称LGD），将4～8名受测者临时组成一个小组，不指派由谁充当讨论的主持人，要求受测者在规定时间内通过讨论，得到一个全体受测者一致认可的用于问题解决的决策方案。（一）无领导小组讨论的特点（二）无领导小组讨论与结构化面试不同（如表4-1所示）表4-1无领导小组讨论与结构化面试的区别无领导小组讨论能测什么？（三）无领导小组讨论的历史与发展（四）无领导小组讨论的分类·按照讨论的情境性：·按照是否指定角色：·按照讨论中的相互关系（五）无领导小组讨论的优点和不足优点·给予受测者充分的展示机会·观察人际间的相互作用·贴近工作实际·减少受测者的掩饰可能·可以同时测试多人·测试多种素质不足
4.2.3紧急周期订单的应对
合成材料和包装供应商面临的最大问题是即使和客户约定了标准交期，但客户经常下急单，销售人员说如果不按照客户要求的交期就会丢单，但如果按照客户交期，前面的轮次就会被打乱。笔者辅导的一家包装企业，是按订单制造，与客户约定的交期是3周，但实际客户订单比例如表4-10所示。表4-10订单交付的数据分析订单ID合同号品名成品数量单位客户订单下达日期客户要求交期生产承诺交期评审完成日期印刷日期复合日期入库日期承诺达成标记客户达成标记　　　　　　10/2911/2011/2010/2910/3111/1212/400这张表包含订单下达、客户要求交期、承诺交期、印刷开工日期、复合日期、成品入库日期。（1）分析切入点和分析方法首先，最重要的分析点是产品是否可预测，包括季节性、周期性、趋势等。只要在表4-10中插入月和周两列，然后使用MONTH和WEEKNUM2个函数。统计2年的数据进行分析就可以。由于J企业的主要客户是宝洁、联合利华、纳爱斯、雀巢等快消品行业，包装更新非常快，一种包装的生命周期都很短，所以去年同期数据基本无用。而消费品行业促销多，作为一个供应商是无法掌握客户促销的具体信息，因此传统预测基于过去3个月的出货量均值进行预测的方法也基本无效。所以，J公司只能根据客户订单来安排生产。其次，需要进行单个客户的订货模式分析。这里主要从客户订货频次和订货交期分布来进行分析。在表4-10中插入周几一列，用WEEKDAY函数，可以得到客户下单是周几；然后插入交付天数一列，用客户要求交期-订单下达日期就可以得到。项目组对关键客户进行了分析，选择了一个客户，数据如表4-11所示。表4-11单个客户的订货模式分析客户要求交付天数订单笔数笔数占比订单米数数量占比订单到入库周期（天数）订单到印刷（天数）印刷到复合（天数）复合到入库（天数）0~6天849%32610%135537~13天51254%175954%1455314~21天27829%86027%1565321天以上748%2939%19883　948132381　　　　表4-12客户订单分布单位：米（2）客户订货模式分析多数客户每周会下达2次订单，一些客户会固定在周二、周五订货。具体到单个SKU上，客户极少会一周内下2次计划。客户紧周期比例（短于7天）的约为9%，7~13天的订单约为54%，14~20天约为29%，21天以上9%。对于该企业，一般未交付订单存量天数平均为5天，内部制造周期为8~10天，其中印刷—复合6天，后段生产3天，正常交付期是14天。这个交期不能满足客户的需求，客户64%的订单是短于14天。解决思路有两个：一是降低未交付订单存量天数；二是降低内部制造周期。客户订单下达是不受控的，降低存量周转天数只能是针对部分量大/需求稳定的产品提前投产，这部分订单可以从库存出货。但可惜的是经过数据分析，发现无法基于历史数据进行统计预测。J公司的客户多是快消品行业，包装种类多，产品上市/退市非常快。没有客户订单的情况下提前生产必然会导致成品呆滞品出现。客户不负责解决。虽然有部分客户如宝洁会给出滚动13周预测，但并不承诺按照预测提货。这个预测仅供供应商备料。供应商还是要按照订单安排生产。因为不能提前储备生产，订单存量天数是不受控的。这个天数在5天左右。基于这种情况，公司提出将制造周期从8天降低到5天的目标。如果制造周期是5天，平均订单排队时间5天，对于优先级高的订单可以实现排队周期是2天，优先级低的订单排队周期是8天，这样能满足交期7~14天的要求。对于客户要求7天以内的订单按照7天交期执行。
7.8.2常用的尽职调查网站有哪些
规避公司风险，并购法律尽职调查是非常关键的一步。而在当今的信息化时代，网络信息已呈爆炸式增加，能有针对性地选择出真正有效的信息便显得尤其关键，而通过相关网站查询获取有价值的信息是目前进行尽职调查的重要手段。按照待查询的信息类别，如主体基本信息、涉诉信息、财产信息及投融资信息等进行梳理，常用的尽职调查网站主要有以下几类：（1）待查信息为主体基本信息。​ 国家工商总局全国企业信用信息公示系统。网址：http://gsxt.saic.gov.cn/，主要用途：查询市场主体信用信息。该系统2014年3月1日正式运行，目前已经能查询全国范围内任一家企业的工商登记基本信息，具体包括公司注册号、法定代表人、类型、注册资本、成立日期、住所地、营业期限、经营范围、登记机关、经营状态、投资人信息、公司主要备案的高管人员名单、分支机构、股权质押、清算信息、行政处罚信息、工商年报等。​ 中国证监会指定信息披露网站“巨潮资讯网”。网址：http://www.cninfo.com.cn/，该网站仅适用于上交所、深交所上市的公众公司。该网站无需注册，可查询内容十分丰富，包括该公司就各重大事项发布的公告、排名靠前的股东情况、分红情况、财务指标、公司年报等。​ 上海证券交易所网站。网址：http://www.sse.com.cn/，该网站仅适用于上交所上市的公众公司，与巨潮资讯网信息有所交叉，但侧重点略有不同。​ 深圳证券交易所网站。网址：http://www.szse.cn/，该等网站仅适用于深交所上市的公众公司。与巨潮资讯网信息有所交叉，但侧重点略有不同。​ 启信宝。尽职调查人员常用的“神器”，启信宝作为一种公众均可下载的APP软件,已经广为熟悉和使用。不仅可以查出主体信息，更可在商标、专利、失信信息、涉诉等环节综合查询。（2）待查信息为涉诉信息。​ 最高人民法院“中国裁判文书网”。网址：http://www.court.gov.cn/zgcpwsw/，主要用途：用以查询尽职调查对象涉诉信息。根据《最高人民法院关于人民法院在互联网公布裁判文书的规定》，自2014年1月1日起，除涉及国家秘密、个人隐私的、未成年人犯罪、调解结案以外的判决文书，各法院判决文书均应在该网站上公布。因该网站为“裁判文书网”，故仅适用于已经判决的案件。​ 最高人民法院“全国法院被执行人信息查询”系统。网址：http://zhixing.court.gov.cn/search/，主要用途：用以查询尽职调查对象被执行信息。该网站可查询2007年1月1日以后新收及此前未结的执行实施案件的被执行人信息。在实际查询中可能因某些地方法院迟延上报数据，导致一些查询信息落后的问题。同时，许多案件查询显示结果为已结，这可能是地方法院为了完成案件考核而技术上的处理结果，实际上标注“已结”的案件可能仅仅是本次执行程序终结或者根本还在执行中。​ 最高人民法院“全国法院失信被执行人名单信息公布与查询”系统。网址：http://shixin.court.gov.cn/，主要用途：用以查询尽职调查对象被执行义务的履行情况，以及是否被列入失信被执行人名单。对于不履行或未全部履行被执行义务的被执行人，自2013年10月24日起，可于该系统中查询失信被执行人的履行情况、执行法院、执行依据文书及失信被执行人行为的具体情形等内容。但实践中仍有偏差，因为部分法院还会根据当事人的申请上传数据，或上传有所迟延，或中途撤回公告。​ 各省级高院网站。除了最高人民法院“中国裁判文书网”外，之前的判决文书或未判决的到哪里查询呢？一般省级法院都建有自己的网站，这些网站可以查询2014年之前的部分判决书、开庭公告、执行信息、开庭信息等。如北京法院网网址：http://bjgy.chinacourt.org/；上海法院网网址：http://www.hshfy.sh.cn/；浙江法院网网址：http://www.zjcourt.cn/等。因为最高人民法院“中国裁判文书网”仅限于已判决文书的查询，且2014年1月1日之后才试行，而且数据取决于地方上报，而地方法院上网已经很多年了，部分法院的法律文书早就上网。因此，全国裁判文书网查不到的，地方法院或许可以查到。有开庭公告、执行信息等情况，这些信息或许正是法律尽职调查所需要的涉诉信息。​ 中国法院网“公告查询”。网址：http://www.live.chinacourt.org/fygg/inde×/kindid/1.shtml，按目前我国法院管辖的现状和公告要求，需要公告送达的，如果被告不属于本省的，一般要求在全国的报纸公告，而一般都是人民法院报，据此可以查询到大量公告信息，了解调查对象的涉诉情况。同时对于被告是省内的，则可以到地方的法制报之类的网站查询公告，也可以了解到一些在地方法院的涉诉情况。​ 北大法律信息网“北大法宝”。网址：http://www.pkulaw.cn/，这虽然是民间的网站，但收录案例比较全，因为建站比较早，很多官方找不到的裁判文书这里都有收录，因此值得推荐。​ 汇法网。网址：http://www.lawxin.com/，这个网站也是民间的，也可以去看看。目前为止，号称收录的当事人总数已经超过4亿人，作为民间网站也是相当了不起的。（3）待查信息为财产信息。​ 国家知识产权局。“专利检索与查询”，网址：http://www.sipo.gov.cn/zljs/，主要用途：用以查询尽职调查对象的专利信息。该网站无需注册，除专利基本信息（如发明/设计人、专利权人、公开日等）外，还可查询各专利权法律状态、专利证书发文、年费计算及全国大部分省市的专利代理机构名录等内容；​ 国土资源部子网站“中国土地市场网”。网址：http://www.landchina.com/，除国土资源部所示的全国范围内土地抵押、转让、招拍挂等信息外（http://www.mlr.gov.cn/），可于土地市场网查询全国范围内的供地计划、出让公告、大企业购地情况等。​ 国家工商总局商标局“中国商标网”。网址：http://www.saic.gov.cn/ywbl/z×c×/sbc×/，根据查询提示可确定拟查询商标的商品分类，具体可查注册商标信息及申请商标信息。“商标注册信息查询”又分为商标相同或近似信息查询、商标综合信息查询和商标审查状态信息查询三类。需要注意的是，商标局明确该网站查询内容仅供参考，具体的商标注册信息还应以国家工商行政管理总局商标局编辑出版的《商标公告》为准。​ 人民法院诉讼资产网。网址：http://www.rmfysszc.gov.cn/，可以查询全国范围内法院正在执行拍卖的资产情况，通过这个网站可以侧面了解涉诉当事人的一些信息；​ 淘宝司法拍卖。网址：http://sf.taobao.com/，网上拍卖减少了拍卖费用，竞价方便，越来越多的法院把没有争议的、比较干净的资产都通过这个方式进行拍卖。2017年开始，法院已经将网络拍卖作为首先推荐的拍卖手段，并成为法定程序和执行手段，相信涉诉的信息会越来越多。（4）待查信息为投融资信息。​ 中国人民银行征信中心。网址：http://www.pbccrc.org.cn/，主要用途：尽职调查对象的信用信息。可查询企业应收账款质押、转让登记信息，具体包括质权人名称、登记到期日、担保金额及期限等。​ 中国证监会指定信息披露网站“巨潮资讯网”，证券类相关信息发布平台。​ 私募会，私募基金类的登记和发布平台。​ 中国银行间市场交易商协会，网址：http://www.nafmii.org.cn/，短融等债券类信息发布平台。​ 中国货币网，网址：http://www.chinamoney.com.cn/。​ 中国债券信息网，网址：http://www.chinabond.com.cn/。​ 和讯网，网址：http://www.hexun.com/。除了这些网站，还有许多地方股权交易中心网站，如浙江省股权交易中心网站（http://www.zjnpse.com/），均可查询相关企业的投融资信息。企业上市的毕竟不多，但为了融资除了证券市场还是寻求其他的方式，如发行债券、短期融资券、中期票据、集合票据等非金融企业债务融资工具进行融资，因此也可披露一些企业的信息及经营状况、融资方式、融资规模等。（5）其他。​ 文件混搜，网址：http://www.zhaofile.com/，这个网站号称文件混搜，可以查寻各网盘资料、文档书籍等。​ 混合搜索，网址：http://www.baigoogledu.com/，这个网站集合了最大的两个搜索引擎——谷歌和百度，同时显示。律师在开展并购法律尽职调查时，需充分利用网络尽可能全面收集资料，有效地利用上述尽职调查网站会快速有效地查询到关键的公示信息，将事半功倍。
一、工业社会的企业制度
德鲁克坚信，新的工业社会秩序必须以自由企业制度为基础。德鲁克所谓的自由企业制度并不是一个严密的概念，其基本含义是：生产资源私人占有，企业主不由政府任命，企业除了对法律负责以外不对任何政治机构负责。利润是商业活动的动机和主宰，顾客决定购买，供求决定价格，产品在竞争性市场销售。当然，这一概念并不排斥政府对企业的规范和限制，不过政府的职责应该仅限于为企业运行设置一个制度框架，而不是直接运作企业。这一概念也不排除政府管理或拥有对某些企业的所有权，但无论如何都应以不损害上述基本原则为底线51。关于政府与企业的关系，柯立芝总统曾经做过最为简明扼要的陈述。他认为，政府和商业应该保持独立、互相分开，政府由华盛顿来指导，商业由纽约来指导，政府与商业的严格区分可以有效地防止贪婪而愚蠢的人从两者互相侵害中谋取利益。商业的独立有利于培养良好的商业道德，从更广义上说，商业道德是民族道德和精神进步最大的贡献力量之一52。　　德鲁克试图以通用汽车为例来证明自由企业制度可以在工业社会成功运转。他的理由是，除了大灾难时期比如全面战争或大萧条时期之外，大多数美国人一贯坚持自由企业经济制度的信仰。虽然这并不意味着历史必将证明美国人是正确的，也不意味着要在其他地方推行这种信仰，但是，美国必须在竞争中证明自由企业经济制度能够带来社会稳定与经济繁荣，并以此为它国做出表率。　　德鲁克将通用作为工业社会领导机构的代表，着重分析了它的组织结构与领导政策问题。德鲁克确定的分析框架包括三个层面53：　　第一个层面着眼于公司的组织整体结构，德鲁克认为管理者必须将公司视为一个自治机构（AutonomousInstitution），遵循其自身结构所具有的规律。这一层面包括三个主要问题，即政策问题、领导问题和标准问题。政策问题阐释一个自治机构为什么必须有长期规划和行动准则。领导问题的主要论点是一个组织必须通过有效途径培养年轻人的领导能力，保证供给足够数量的合格领导人。标准问题是确立客观准确的标准以衡量政策的有效性和领导能力的培养效率。就标准问题而言，德鲁克认为，企业同时接受成本和市场价格的检验对于保证自由企业制度的运作效率是至关重要的。由于计划经济制度排斥市场竞争，失去了市场价格这个至关重要的客观标准，使得企业不能获得真实的利润和成本数据，既无法全面衡量自身的运作效率，也不受盈利压力的约束，因而不可避免地导致不自觉状态下的低效率运行，这是计划经济失败的一个重要原因。　　德鲁克在这里提出了其组织原则的核心概念——“自治机构（AutonomousInstitution）”和“自治单位（AutonomousUnit）”，这是其分权化理论（Decentralization）的基础概念。自治单位理论是德鲁克管理思想的核心之一。可以说，分权化理论所依据的是一种类似于原子竞争的思想，即公司中每一项自身足以独立的活动都被允许在自由企业体制的总框架内自主经营。这些自主经营单位就是自治单位。一个自治机构就是由若干自治单位和非自治单位构成的组织整体，这个机构相对于其他权力机构而言也是自主经营的。各个自治单位的经理应对本单位的制造、销售、财务和工程人员享有控制权，自治单位经理对本单位业务的权力就如同总经理对整个公司的权力一样。值得注意的是，一个多单位的自治机构也可能包括非自治单位（即决策高度集中的部门）。一般来说这样的混合结构是合适的，自治单位的主要功能是培养锻炼未来的领导者，而集权单位则是效率和利润的贡献者。　　自由企业制度的思想，与宇宙自然的规律也是相符合的。在物质世界里，大到各种天体，小到各种基本粒子，它们各有各的运行轨道，各有各的生命周期，它们按照自身的运动规律永不停息地运行着。在生物世界里，所有物种彼此之间相互影响构成生机勃勃的生态系统，但是每一种生命形态都遵循自己的生存方式。从某种意义上来说，每一种物质、每一种生物都是一个自治单位，它们的运动和存在服从其自身内在的规律。尽管每种个体都有自身的运动规律和生存法则，然而整个自然界却井然有序。工业社会是一个机能复杂的系统，它的正常运转依赖于各种功能的协调发展，而这些功能分别由形态各异的社会机构承担，这些机构的运作也必须服从自身内在的基本规律。只有这样，一个社会才能建立起统一的秩序。　　第二个层面是组织内部的各种关系。公司内部的各种关系背后体现的是某种价值观，这些价值观并非无源之水，而是社会的基本信仰和承诺在公司中的投影。因此，德鲁克认为，公司在处理组织内部各种关系时必须遵守社会共有的信仰与承诺，否则公司行为必定与社会期望之间发生矛盾和冲突。按照基督教基本精神的要求，公司在处理各种关系时应该保证给予每个人机会的均等，并按能力与努力付给报酬。在当时的情况下。人们理解劳工关系时往往习惯性地采取“资方——劳方”和“管理方——工人”的视角，这样的视角突出强调了社会群体之间的矛盾和对立状态。在《公司概念》中，德鲁克提出从“组织——个人”的角度来考虑问题，从每个工人及其工作，从个人与组织之间的关系这样的角度来考虑问题。相对于“管理方——工人”的视角而言，“组织——个人”是一种的以趋向和谐为目标的新视角。　　第三个层面是公司与社会之间的关系。公司与社会之间的基本问题是利润最大化和产量最大化之间的矛盾。企业以利润最大化为目标，而社会要求企业以产量最大化为目标，最大限度满足社会需求。　　德鲁克认为，处理这三个层面的问题必须坚持一个基本原则，即和谐原则。和谐不是自由放任（Laissez-faire），也不是自然存在的，只有在组织中通过实施良好的管理才有可能建立起来。只有在组织内部各种群体相处和谐的前提下，才有可能实现社会的和谐。换言之，社会和谐是通过组织并且在组织之内实现的。公司内外的各种群体之间，包括公司内部管理层与工头（Foreman）之间、管理层与工人之间、公司与经销商之间、公司与社会之间，相互都必须理解对方的问题，才能化冲突为和谐54。公司决策者不仅要考虑各个层面本身的和谐，而且要考虑不同层面之间的和谐。如果某个层面问题的解决方案损害其他层面的和谐，组织内部的和谐就不能实现，这个社会也不能建立起工业社会的新秩序。
第四部分 胜局
故形兵至极，至于无形。无形，则深间不能窥，智者不能谋。因形而错胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以致胜之行。故其战胜不复，而应形于无穷。——《孙子兵法·虚实篇》
第四节、自上而下，识别数字化再造机会
数字化流程再造最终要通过具体的项目落地，前面我们讲了如何从文化、规划、组织层面构建一个适合数字化再造的企业环境，本节我们将探讨如何继续向下延伸，识别数字化再造机会，提出具体的数字化再造项目建议。一、战略解码，识别关键流程战略、规划往往表述较为宏观，我们需要继续分解到项目一级，项目也不是凭空想象出来的，需要运用系统的方法，建立战略目标与具体数字化再造机会之间的映射关系。我们可以通过"战略分解-价值识别-流程匹配"的三步法来实现这一转化。第一步是战略分解。战略地图是一个行之有效的工具，它能够从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将抽象的战略目标逐层展开。以某制造企业为例，其"智能制造转型"战略经过分解后呈现出清晰的层次：财务层面追求运营效率提升，目标是降低20%运营成本；客户层面强调快速响应，要将交付周期缩短50%；内部流程层面需要建立数字化生产体系；学习与成长层面则聚焦数字化能力建设。这种分解让战略落地的路径更加明确。第二步是价值识别。需要分析实现各层战略目标的关键价值驱动因素，并将其与具体业务流程建立关联。例如，要实现"交付周期缩短50%"的目标，主要的价值驱动因素包括：订单响应速度、生产计划柔性、供应链协同效率等。通过分析这些因素，我们可以识别出一系列关键流程：智能排产流程、设备预测性维护流程、供应商协同流程等。这些流程都是潜在的数字化再造对象。第三步是流程匹配。在数字化转型背景下，企业需要构建新型的核心能力，如数据驱动决策、敏捷制造、生态协同等。这些能力的打造必然要通过相应的业务流程来支撑。例如，某企业将"数据驱动决策"确定为核心能力，这就需要重点关注数据治理流程、分析决策流程、知识管理流程等。通过能力视角的分析，可以进一步完善需要优化的流程清单。在完成初步流程识别后，需要建立科学的评估体系来确定优化的优先级。评估需要从三个维度进行：首先是战略重要性，主要考察流程对战略目标的直接贡献度。例如，对于追求"快速交付"的企业，订单履行流程的战略重要性显然高于行政审批流程。其次是数字化潜力，需要评估流程的数字化提升空间。这包括：与行业最佳实践的差距、新技术应用的可能性、预期的改进效果等。例如，某企业的生产计划流程仍以人工排产为主，采用人工智能技术进行优化的潜力巨大。第三是实施可行性，需要考虑改进的难度和风险。这涉及技术成熟度、组织准备度、资源投入需求等多个方面。建议优先选择"收益明显、风险可控"的流程开展数字化再造。通过以上系统的分析过程，企业可以建立一个结构化的流程优化清单，为后续的数字化再造项目规划奠定基础。需要强调的是，这个过程不是一次性的，而是需要随着战略调整和技术发展而持续更新。在实践中，建议定期（如每半年）重新评估流程优化的优先级，确保数字化再造始终朝着正确的方向推进。图表9战略流程分析工作表二、发现数字化再造机会确定了需要优化的关键流程后，下一步是发现具体的数字化再造机会。我们既要立足企业现实痛点，又要把握技术发展趋势，同时还要借鉴行业最佳实践。首先是痛点驱动的机会发现。这需要深入分析当前流程中存在的效率瓶颈、质量隐患和成本压力等问题。例如，某制造企业通过对生产计划流程的诊断，发现了几个典型痛点：人工排产效率低下，计划频繁调整导致生产混乱，设备负荷分配不均衡等。这些痛点都是潜在的数字化再造机会。特别是要关注那些重复性高、决策依赖经验、协同环节多的环节，这些往往是数字化改进的重点领域。其次是技术驱动的机会发现。需要深入研究新兴数字技术在流程优化中的应用潜力。比如，人工智能技术可以用于优化生产排程，预测性分析可以用于设备维护，区块链可以用于供应链追溯等。这要求企业建立技术扫描机制，及时跟踪技术发展趋势，并评估其在具体业务场景中的应用价值。一个有效的方法是建立技术-场景映射图，系统梳理各类新技术在不同业务场景中的应用可能。第三是标杆驱动的机会发现。通过对标行业最佳实践，可以发现本企业流程的改进空间。这包括横向对标（同行业标杆）和纵向对标（跨行业创新实践）两个维度。例如，某传统制造企业通过考察电商企业的敏捷供应链实践，获得了优化自身供应链管理的新思路。在进行对标时，重点是要理解标杆企业的创新思维和实现路径，而不是简单的模仿。在发现机会后，需要建立科学的评估框架来筛选优先实施的项目。建议从以下几个维度进行评估：​ 业务价值：评估改进后能带来的具体收益，包括效率提升、成本节降、质量改进等可量化指标；​ 技术可行性：评估所需技术的成熟度、实施难度和风险，包括技术储备、人才准备等因素；​ 变革影响：评估对现有流程和组织的影响程度，包括流程重塑范围、人员技能要求等；​ 投资回报：评估项目的投入产出比，包括直接成本、间接成本和预期收益等。实践中，建议采用"小步快跑"的策略来推进数字化再造项目。可以先选择范围相对清晰、风险较小的机会点进行试点，在取得成功经验后再逐步扩大实施范围。例如，某企业在推进智能制造转型时，先从单个产线的设备管理智能化开始，取得明显效果后再推广到其他产线。此外，在发现和评估数字化再造机会时，要特别注意以下几点：​ 始终坚持价值导向，避免为技术而技术；​ 充分考虑企业的数字化成熟度，循序渐进推进；​ 注重机会的组合效应，寻求协同价值；​ 保持开放创新的思维，持续发现新的机会。数字化再造机会的发现是一个持续的过程，需要建立常态化的机制来收集和评估改进建议。可以通过设立创新工作坊、建立改进提案制度等方式，调动全员参与的积极性，形成持续改进的文化氛围。三、提出数字化再造项目建议数字化再造机会需要通过规范的项目建议才能转化为实际行动。一份好的项目建议要清晰展现项目价值、全面评估实施风险，并提出可行的实施方案。一个标准的项目建议书应包含以下核心要素：​ 项目背景与目标首先要说明项目的战略背景，阐述其与企业数字化战略的关联性。项目目标要遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），并清晰定义预期的量化成果。例如，"通过引入智能排产系统，在6个月内将生产计划编制时间缩短50%，提高设备利用率20%"。注意痛点要大、要真、要痛。​ 价值分析项目价值分析需要从多个维度展开：​ 直接效益：包括效率提升、成本节降、质量改进等可量化指标​ 间接效益：如客户满意度提升、员工体验改善等​ 战略价值：对企业数字化能力提升的长期贡献可以采用投资回报率（ROI）、净现值（NPV）等财务指标来支撑价值论证。​ 再造方案通过数字技术实现业务流程和组织形态的根本性变革。再造方案需要明确说明以下内容：​ 流程重塑：详细描述流程变革的具体内容，包括：现有流程的主要问题、再造后的目标流程、预期改进指标等。​ 组织调整：说明为支撑新流程而进行的组织变革，包括：组织结构调整、岗位职责变化、考核机制优化等。如将原有职能型组织调整为流程导向的扁平化组织，建立跨部门协同机制。​ 变革管理：分析可能的变革阻力，提出相应的管理举措，包括：分步实施计划、配套培训方案、沟通策略等。确保流程和组织的变革能够顺利落地。再造方案是数字化再造项目的关键，需要充分体现"以流程为中心、以数字为手段、以价值为导向"的设计思路。​ 技术方案技术方案要覆盖以下要点：​ 总体架构：包括系统架构、数据架构、集成方案等​ 核心功能：详细说明主要功能模块​ 技术选型：对关键技术组件的选择及理由​ 创新特点：突出方案的创新价值要特别注意技术方案的可行性论证，可以通过概念验证（POC）来降低技术风险。​ 实施计划需要提供清晰的实施路线图，包括：​ 项目阶段划分和里程碑设定​ 关键任务分解和时间安排​ 资源需求（人力、设备、资金等）​ 组织架构和职责分工建议采用敏捷方法，将大项目拆分为多个可独立交付的小版本，降低实施风险。​ 风险评估全面的风险评估应该包括：​ 技术风险：如技术成熟度、集成复杂度等​ 业务风险：如流程变革阻力、用户接受度等​ 项目风险：如进度延误、成本超支等对每项风险都要提出具体的应对措施。​ 成功要素要明确指出项目成功的关键要素，如：​ 管理层支持与资源保障​ 业务部门的积极参与​ 人才储备与能力建设​ 变革管理与沟通策略​ 投资预算详细的预算方案要包括：​ 硬件投入：服务器、网络设备等​ 软件投入：授权费用、开发成本等​ 人力成本：内部人工、外部服务等​ 其他费用：培训、推广等建议列出分期投入计划，并说明预算的测算依据。一个好的项目建议能够帮助管理层快速决策，并为后续项目实施提供清晰的指导。为保证项目建议更加顺利的获得通过，建议在撰写过程中广泛征求各方意见，确保建议的完整性和可行性。整体过程中注意以下几点：​ 价值论证要有充分的数据支撑​ 技术方案要经过充分的可行性验证​ 实施计划要切合企业实际情况​ 风险评估要客观全面​ 预算方案要合理可控
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载