热门：快消品零售营销老板
8.巩固营养素顾客忠诚度
林佳是W药店的店员，他发现：每月卖出去不少营养素，按理，来买营养素的顾客会越来越多，可事实并不是这样的，回头再买的顾客虽有，但是并不多。那些顾客都去哪儿了？怎样才能提高营养素的顾客回头率呢？与多数药品的不同之处在于，营养素需要坚持服用。也就是说，营养素是得长期购买的产品，可是顾客为什么不“听话”呢？目前，药店同仁多聚焦于对慢病顾客的营销，因为慢病顾客受疾病本身的特点影响，形成了长期购买力。然而，慢病产品中的毛利却非常有限，指向于营养素并且培育顾客对营养素需求的忠诚度才是正道。根据营养素顾客黏性矩阵理论，即以顾客消费能力与对营养素的认同度来进行区分，顾客消费能力越强，且对营养素的价值越认同，其重复购买的可能性就越大。也就是说这部分顾客最易形成购买习惯，反之，则很容易“迷失”。我们要重点培育的顾客就是那些有消费能力但是对营养素认同度低的顾客，需要通过持续的配套方法与营销来巩固其忠诚度。具体来说，可有以下一些措施：(1)买单时再次肯定顾客的购买决定。不少同事都会忽视这一点，觉得顾客都已经买了，何必再多费口舌。其实，当顾客在收银台付钱时，仍然不太确定自己买的东西是否真的值。此时，说一下“这个产品确实非常适合您！”或者再次简单说一下产品的利益点，或提示顾客要记得坚持服用等，将能增强顾客信心，改善购后评价，并且引导顾客形成购买惯性。(2)创造下次销售机会。顾客买了天然VC，在送小赠品时，可以送小瓶的钙片，告知适合谁服、怎样服用，这样做可以创造顾客下次购买钙片的机会。同时也可以告知顾客后期活动信息，以便吸引顾客再次来店。(3)致谢。这是从服务角度来提高顾客满意度的做法，多数人觉得顾客买东西，还要谢谢他，不习惯。其实，沉下心来想一想，还真的应该说一句：“谢谢光顾！”。(4)解除后顾之忧。提供门店的名片，或者给顾客留一个门店的电话，告知顾客有问题可以随时咨询，既方便帮助顾客答疑解惑，也是向顾客表明我们品质保证的一种方式。(5)及时维护顾客资料。及时录入顾客资料，包括更新联系方式，这样能留住更多的老顾客。而对于回头的顾客，要看其购买的产品发生了什么改变，分析原因，并挖掘新的销售机会。(6)跟进使用效果。这一方法，多数药店人员目前都忽视了。其实，在一些专门销售保健品的团队中，跟进使用效果是最常用的方法之一。这样做，一能了解顾客的使用情况，二能帮助顾客发现效果不佳的原因，并进行调整，或帮助重构健康的生活模式。而药店人员如果也能用好这一方法，门店销售将会发生质的变化。当然，跟进需要注意技巧与方法。营养素销售需要主动推荐，相互配合，优化技巧，但是，更需要进行维护。须知维持一位顾客比增加一位新顾客要容易，而如果顾客重复性购买越多，门店的生意做起来就越轻松，业绩还杠杠的。
３.政治世俗化
中国政治制度同外国相比，基本上是一种“入世”型的制度体系。政治中没有给宗教留下支配性的地位。在中国的政治体系中，神为人服务，而不是人为神服务。有人把支配中国政治的儒家思想看作宗教，称为“儒教”。儒教是否成立且不论，即便成立，它的教义也是一种追求此岸世界的世俗教义，与那种追求彼岸世界以求解脱的宗教（如佛教）教义大不相同。在这种政治思想的指导下，中国的政治重今世，重现实，务实不务虚。中国的政治制度讲实用，讲功利，体现了一种求实特色。有人以儒家的“重义轻利”来论证中国政治缺乏功利追求，其实是绝大的误会。儒家所谓的“重义轻利”，“君子喻于义，小人喻于利”，“仁义而已矣，何必曰利”，“正其谊不谋其利，明其道不计其功”，等等，其实质是把“义”看作是更大的“利”和根本的“利”，要求人们弃小利而谋大利。在中国的历史上，从政治指导思想到具体制度内容，都是出自于现实需要，政治凌驾于宗教之上，而不是宗教凌驾于政治之上，绝不允许出世型的宗教教义干扰世俗型的政治统治。从西周开始，中国政治就走上了世俗化道路，宗教意识受到了世俗政治的压制。殷周相比，“殷人尊神，率民以事神，先鬼而后礼”；“周人尊礼尚施，事鬼敬神而远之，近人而忠焉”（《礼记·表记》）。儒家的始祖孔子则把这种世俗化思想表达得十分明确：“未能事人，焉能事鬼？”“未知生，焉知死？”（《论语·先进》）他的弟子也明确指出：“子不语怪、力、乱、神”（《论语·述而》）。这一思想，成为后来的历代皇帝制定政治统治制度的指导方针。在政治中不讲宗教精神，起码不以追求彼岸世界的宗教教义支配政治（以儒教的入世教义支配政治则是另一回事），使得中国的政治制度史十分“实在”，具有极高的实用价值。“中土素无国教矣……国民常性，所察在政事日用，所务在工商耕稼。志尽于有生，语绝于无验。”12中国历代的政治制度，在保证皇权专制的前提下，充分满足了普通国民的这种心理。在各项政治性的制度规范中，首要的，也是主要的内容，是有关维持农业社会基本秩序的规定。政治机构的设置，官员的选拔和配备，都带有很强的实用性。政治决策的制定，政令的推行，国家事务和社会事务的处理，都以服从实际需要为宗旨。当然，这种实际需要首先是专制统治的需要，其次才是社会的需要。但是，其实用性却是无可置疑的。
五、方案讲解
方案讲解很关键，很多人签单成功率高，就是方案讲解做得好。把方案讲清楚，并且让客户喜欢听，听得开心与满意，这一点很难。方案讲解是拉开差距的一环，也是非常重要的一环。
5、邀请多少经销商合适
——要量力而为，人尽其用，不能浪费客户资源。会招的威力是很大的，一般情况下，成功率能达到七八成，也就是十来家客户，能有七八家签单。所以，很多企业就想当然觉得邀请客户越多，发展就越快。但我们要知道，虽然来的客户都是有一定意向的，但在会议内容讲解完毕后，还是需要你功单的。而这个功单时间有限，要在有限的时间里，尽快达成合作。功单或订货时间长则一小时，短则半小时，如果在现场都没有搞定，今后再谈成的可能性很小。功单时是不方便“一对多”的，而销售人员邀请来的客户，也不能在旁边干晾着，所以，正常情况下，一般销售人员邀请的客户数量尽可能控制在3-4位，多了就无法顾及。开招商会，需要有30位以上的听众才会有氛围。参加招商会的客户，他们不是来买东西，而是来决定一门生意，绝大部分是一家客户来两人，这样，我们就可以推算出来，邀请的客户数量一般在15-20家，来宾就能达到30人以上。想邀请这么多的客户，推算下来，就需要5-6位销售人员，去执行招募经销商的工作，这也是我们提出的“五六个人，三年过亿”的基础。会招，不能为了数量，而放弃质量。签约率越高，越能带动与会嘉宾签单。不能为了参会人多，就不加选择，这样反而降低成功率，得不偿失。
（四）品推活动操作核心注意要点
赠酒未消费的消费者可带走，在带走的情况下，要求消费者拍摄持酒照片，否则不予赠送。这会损害我品的消费者口碑印象，反之毫无监管措施（针对酒店、赠酒执行人员），正品相对于品鉴装来讲，更容易造成虚假赠送，扰乱市场价格；若赠送小规格包装礼品酒或品鉴酒更容易操作，即使出现违规虚假赠送，但对市场价格影响小。此活动需要人员较多，需多部门、多人员共同进行，活动时间为晚餐时间段，涉及人员加班、补助等，或活动期间作息时间修改。以上内容是笔者对酒店品推活动的一些见解，企业或者商家在开展类似活动的时候，一定要对参加本次活动的人员进行系统的培训，尤其是关于活动的执行内容和产品的核心卖点解析。只有这样，活动才可以达到预期的效果。
二、本书给谁看
笔者本来的目的就不想此书包罗万象，如果您能从中得到一两点体会，也就很欣慰了。如果您是以下人员之一，那此书肯定非常适合您：（1）家居建材行业的企业家、管理层。（2）家居建材行业的营销人员、销售总监、营销经理主管等。（3）行业内的渠道经销商。（4）行业协会和相关其他从业者。还有其他人员也可参考此书：（1）家居建材市场部、营销人员等。（2）家居建材销售终端销售人员等。
第二十章 “经济战国”时代的四大预测
“经济战国”时代的四大预测：1、得人口者得天下人口何处来？无外乎内生和迁徙。而人口内生取决于文化，人口迁徙得益于政策和资源。2、合纵连横七雄现竞争不可避免，战场方定胜负；空间蓄力发展，经济承载后方；改革引领优势，和谐创造美丽；七雄更替互现，地图锁定终局。3、产业结构定乾坤安居始于乐业，乐业共促安居，产业均衡则城安定，城市健康则百姓福，安居乐业共赢，则天下定矣！4、阡陌交通领头筹明德行远、交通天下；官道通则兼济天下，阡陌行则富甲一方。铁公基强则征战胜，人物信通则内力足……
1、​ 安术与危道
1.​ 安术一曰，赏罚随是非；二曰，祸福随善恶；三曰，死生随法度；四曰，有贤不肖而无爱恶；五曰，有愚智而无非誉；六曰，有尺寸而无意度；七曰，有信而无诈。（出自《安危》）韩非子从内政角度给出了“坚内”的七个实战方法：1)​ 一是赏罚根据是非如果让韩非子把他的思想精简为最简单的几个字，我想一定是“奖功罚罪”。赏罚随是非，就是奖功罚罪。2)​ 二是福祸根据善恶这点是从臣民的视角而言，每个臣民的福祸取决于他的行为是善是恶。从国家的视角看，就是要努力实现让臣民行善去恶。3)​ 三是生死根据法律生死事大，以好恶杀人不公，以毁誉杀人不公，以法律标准杀人，才是公正的。（当然这里涉及一个法律本身公正性的问题，但韩非子论述皆以法律是公正的为假设）4)​ 四是人贤和不贤是实际存在的，但不能根据个人的好恶进行判断重点在不能依据个人好恶认定人之贤或不肖。5)​ 五是愚和智是客观存在的，但不能根据别人的诽谤或赞美来确定重点在不能以别人的毁誉来认定人之愚或贤。6)​ 六是衡量事物有客观标准而不凭主观猜想衡量事物要依靠客观标准，而不能靠主观臆测，这叫科学精神。7)​ 七是守信用而不欺诈守信是君主的基本修养，在本书第二篇“修养篇”中有专节论述。【评】：韩非子“法术势”思想体系很庞大、繁杂，面对安国定邦这个大课题，韩非子化繁为简，亲自提炼了面向操作的七条基本方法。以上七条可用一个字串联起来，那就是：公，公正、公平、公开尽在其中。2.​ 危道一曰，断削于绳之内；二曰，断割于法之外；三曰，利人之所害；四曰，乐人之所祸；五曰，危人于所安；六曰，所爱不亲，所恶不疏。如此，则人失其所以乐生，而忘其所以重死。人不乐生，则人主不尊：不重死，则令不行也。韩非子又总结了致国家危乱的六个途径：1)​ 一是砍削木材偏到准线以内，即循私枉法所指主体是君主及官吏，不按法令办事，就相当于废掉了法制，国家运作失去了准绳，岂能不危？2)​ 二是任意裁决，不依据法令所指主体也是君主及官吏，当执法者目中无法时，弊乱必起。3)​ 三是以别人的祸害为利如此别人也必日夜以仇雠相对，势不可久。执政当以求共同利益为先，掌握好博弈关系的均衡点，远离均衡点的状态，必不可持久。4)​ 四是用别人的灾祸取乐这是损人不利己的低端行为，失礼、失道、失人心，自致祸端之捷径。5)​ 五是危害别人的平安生活如此则凭空树敌。6)​ 六是喜欢的人不亲近，厌恶的人不疏远。所爱不亲，则无铁杆同盟，所恶不疏，则置自己于随时危险中。做了上面六类事情，就会让人们就失去了乐于生存的前提，失去了害怕死亡的条件。人们不乐于生存，君主就受不到尊重；不害怕死亡，法令就不能实行。
二、发展速度
产融竞争的特点之一，就是用空间换时间。别人几十年兢兢业业积累的竞争资源，它可能通过并购在一夜之间就拿到手里。另外，它还可以通过证券化的手段，把未来几十年的收益拿到今天集中变现，然后再投入企业。
4.​ 孩子王：私域经营的朝圣胜地
为什么会推荐孩子王这个私域案例呢？不是因为它是中国母婴童行业龙头、新零售的标杆企业，而是因为它被评委平台化私域行业最佳实践案例。它的实践是先于理论的，与其说是私域成就了孩子王，不如说是孩子王论证了私域。我们曾提出了私域打法的十六词方针，目前来看，孩子王可能是鲜有的几乎把十六词全线打通的案例。哪十六词呢：品牌IP化、产品数字化、用户云端化、服务内容化、用户会员化、会员粉丝化、粉丝分销化、分销合伙化、用户标签化、交互社群化、推广裂变化、促销直播化、用户私域化、私域资产化、资产平台化、平台多元化。孩子王真正的走在了理论的前面。用我们的话讲，就是：在私域领域如果要朝圣的话，孩子王就是圣地。1.​ 孩子王的商业逻辑孩子王的全称叫“孩子王儿童用品股份有限公司”，是五星控股原董事长汪建国2009年把五星电器卖给百思买后的二次创业项目。孩子王立足于为准妈妈及0-14岁儿童提供一站式成长服务，其中新兴中产阶层新家庭是最核心的人群。这也是它的c端用户定位。孩子王是一家“数据驱动的，基于用户关系经营、采用重度会员模式的创新型新家庭全渠道服务商”。单纯从这个官方介绍中，我们就可以看出孩子王对商业本质、新零售本质的深刻理解，如果再把话说的狠一点，我们认为这是对私域最好的定义、最本质的定义，没有之一。其它所有的定义都是皮毛、都是水过地皮湿。这源自于汪建国对零售的深刻洞察，他认为传统零售经营的既不是商品也不是顾客，实际上经营的是物业。而新零售一定是一场用户关系的革命。所以他在创业不久，就把公司定义为“一家经营顾客关系的公司”。面对流量成本的节节攀升，以及线下服务半径的制约，孩子王还提出了他们的增长逻辑“单客经济”。他们放弃了简单的规模增长，转向对单客增长的追求。用孩子王CEO徐伟宏的话说就是：单纯的流量生意几乎已经没有机会，必须反其道而行之，即围绕一个特定人群深挖，精准定位其需求，通过叠加商品和服务进行全方位满足。在这个行业的线下市场，孩子王现在绝对是第一名。但这不是孩子王的目标，孩子王要的是ARPU值每年都要提高”。何为ARPU值？就是每个用户的平均收入。单客经济的核心必然是重度的用户关系经营和深度服务，其载体必然是会员制，其基础设施必然是数字化，其员工必然走向专业化，其组织和考核体系也必然发生重大变革。这也就产生了孩子王最新的定义：1.​ 孩子王是一家数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商，是中国母婴童商品零售与增值服务的品牌。2.​ 孩子王采用重度会员模式，通过“科技力量+人性化服务”，全渠道为消费者提供一站式商品解决方案、育儿成长服务及社交互动。2.​ 孩子王的会员制（一）会员概况孩子王自第一家门店就开始启动会员制，2016年推出了付费会员，2017年推出黑金会员，2018年推出黑金PLUS会员。目前PLUS会员分为两种，一种是199元/年的成长卡，一种是399元/年的孕享卡。2019年12月31日，孩子王CEO徐伟宏发布2020年新年贺词中提到2019年底已经拥有3300万会员以及超过100万的黑金PLUS会员。这些会员有什么样的贡献呢？据母婴研究院的数据显示，孩子王会员消费占比高达96%。从数据上看，黑金会员与普通会员相比，满半年的ARPU（单客平均产出）值增加6倍，购物频次是3.5倍，订单数是3.9倍，客单价是1.4倍。这些会员来自什么地方呢？孩子王副总经理何辉提到了一个数字：大概90%的会员是来自于门店。会员来自于门店，但订单不一定来自于门店。2019年线上订单占比已经达到了66%。我们多次强调会员制是线下门店做私域的最佳载体，没有之一。通过会员制，可以有效实现用户的留存，以及线上线下的打通，真正实现线上的未来在线下、线下的未来在线上。（二）会员制背后的两大支撑徐伟宏总结为：“在每一个会员身后放置了两个角色，一个角色是育儿师，一个角色是工程师。育儿师通过服务与会员建立情感上的深度链接，工程师通过数字化手段高效响应用户需求。”（1）与育儿师：员工IP化育儿师，这是一个关键的杠杆。它让顾客与导购之间的关系，升级成为了粉丝与顾问的关系。每一个育儿顾问就是一个IP形象。育儿顾问核心职责是开发与维护会员，会员的数量、活跃、消费额才是他的考核指标。当用户走进孩子王门店时，智慧门店的人脸识别系统会通知用户的专属顾问来接待该用户。当然除了门店服务，育儿师可以在APP上、微信上服务、乃至上门服务。育儿师的评级、评价、专业性、服务记录都会呈现给会员并接受监督和评价。普通的销售人员要想升级为育儿师，可通过孩子王育儿大学的学习，考取相关认证，特别说一下，孩子王的育儿大学一开始是孩子王培训学院，2017年8月升级为了孩子王育儿大学，它也是有野心的，它致力于推动母婴行业标准化，成为中国第一母婴大学。2019年底，孩子王有接近80%的一线员工都成为了持有专业执照的育儿顾问，成为用户心中最懂妈妈的人，总数量高达7000多人。CEO徐宏伟曾经说过“一个高级育婴师的产值能比非育婴师员工高出接近10倍。顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1000万元，普通非育婴师员工只有百万元左右。”不仅有育婴师，孩子王2016年还启动了专业性更强的“育儿专家”项目，聘请各地区三甲及以上医院儿科、妇产科的知名专家作为孩子王的专业医学顾问。育儿专家每周在固定时间段到门店提供服务，平时在会员微信群里答疑解惑。就妈妈服务方面，孩子王从2013年开始，开始为孕家庭打造孕育知识免费交互平台，成立了“新妈妈学院”。（2）工程师：数字化孩子王南京总部园区一半以上的员工不是销售而是程序工程师，用大数据、人工智能等技术为用户做服务。孩子王不仅根据孕周、生日等计算用户需求，用户的标签高达400多个，综合各类数据进行着更高效的推荐。孩子王已构建了一套完整的中台系统（集商品、订单、库存、育儿顾问、营销活动等诸多数据于一体）。同时打造数字化门店，2019年底已经有370多家大型数字化门店，线上线下全打通。目前已经升级到了第七代数字化门店。孩子王有一个“人客合一”的营销工具，可以查阅顾客的购买情况以及后台对该顾客做出的自动化分析，比如某个顾客是否达到当月预期购买值、什么时间应该给某位顾客打电话了、某位顾客多久没有激活了、应该怎么激活等。也就是说孩子王的中台系统把相关的生产要素全部数字化了。从而推动了企业的精准化决策，以及针对用户的深度服务、针对员工的高效管理和赋能、针对供应链生态的数据赋能与合作。3.​ 孩子王的服务与品类拓展2018年孩子王销售额突破100亿元，其中服务收入已经达到毛利的40%。说明实物商品涵盖了目标人群的“衣、食、住、行、用、学”。虚拟服务涵盖了育儿、保险、理财、成长加等。互动活动包括了品牌活动和门店互动活动等。在这里，我们会发现，孩子王已经是一个平台型公司，经营的是一个垂直的生态系统。2019年12月18日，在“孩子王十周年盛典暨2019中国母婴童行业领袖峰会”上，孩子王发布了新的B端产品，包括商家管理中心、经营中心、工具中心、广告中心等。我们看到了孩子王类淘宝的战略——“平台、数据、金融”的战略图像已经跃然清晰了，它终将从消费互联网走向产业互联网。4.​ 孩子王的私域流量池布局孩子王构建了完整的C端流量池矩阵，包括APP、微信公众号、小程序、直播、数字化门店、育儿服务平台、人客合一工具、社群、成长加平台等。说明线下门店截止到2019年底孩子王在全国16个省、3个直辖市、150多个城市开出近370多家大型数字化门店，覆盖全国70%人口达到50万以上的城市。孩子王门店不仅仅陈列母婴商品，更是集购物、育婴、娱乐于一体的综合育儿服务中心。门店1/3的面积用做商品零售，1/3的面积为互动场所，1/3的面积用于整合异业资源。在线下，每年有海量的活动举行（有时高达千余场）。所有线下活动都需要在线报名。APP为用户提供正品大牌、海外优品、育儿活动报名，育儿交流、每日优惠等，集产品与服务于一体。小程序位列阿拉丁网络购物榜前10名。公众号及微商城累计粉丝过千万，年度阅读量破亿。社群全国拥有2万+个社群。通过孩子王小助手（机器人），你可以进入4类群：•​ 辣妈交流群：专业管家解答育儿问题，和全国辣妈互相打卡领现金（此群可打卡）。•​ 特价秒杀群：特价群每天会发布20~30个精挑细选的优质商品。•​ 孕妈交流群：仅限孕妈加入，一起交流孕期注意事项。•​ 飞鹤品牌粉丝群：进群就送券，飞鹤活动，第一时间推送。育儿服务平台已成为中国新家庭提供综合性孕产及婴幼儿服务解决方案的数字化平台，已经集纳了7000名持有国家育婴师资格证的育儿顾问、上千名外部育儿认证师，以及万余名月嫂和数百位育儿专家，可为会员提供从孕期到孩子成长阶段的26类解决方案，2200多个服务产品。成长加平台汇聚优质的合作机构，为0-14岁孩子提供包含早教、英语、才艺、摄影、游乐、运动等领域的全方位服务。数据显示，成长加服务平台在全国服务城市达137个，其增长也是快得惊人，2019年GMV同比去年增长4倍。5.​ 孩子王组织和考核体系不流血的革命不是真革命，不动组织和考核的变革不是真变革。1.​ 为了落地“用户关系经营”的模式定位，孩子王的组织架构只有三大中心“顾客研究中心、顾客支持中心、顾客经营中心”。只有从顾客角度来倒推组织设计，才是真的以用户为中心，否则仍然还是以企业为中心。2.​ 孩子王以“ARPU值”作为核心考核指标来执行，试想一下，如果不以此为核心，如何能确保单客经济才能落地？3.​ 如果孩子王不是全面推动员工向育儿师转型，就是普通的导购员，能否做到真正的用户关系深度经营呢？纯靠感情吗？我们相信，情感是关键，但专业仍然是基石。那么，孩子王对我们做私域的启示是什么呢？那一定是对本质及其逻辑的理解：以用户关系经营为宗旨、以深度会员服务为核心、全域数据驱动，通过前中后台系统打造私域。说明前台致力于服务场景化、员工IP化、用户会员化、流量池多元化，线上线下化、线下线上化。中台一定要打造数据中台、内容中台，两个中台。后台强调组织管理与赋能、强调供应链管理与赋能，模式的落地一定要落实在组织、考核、人员改造上。让我们以孩子王联合创始人&CEO徐伟宏2020新年致辞的一段话来结束本文：“面对市场的不确定性，我们要始终相信‘创造用户价值’这个‘确定性’。下一个十年，我们还要继续坚持‘长期的用户主义和坚定的用户价值创造战略’，我们会坚定地通过持续的数字化，服务化，生态化建设，去实现单客经济的突破，将单客经济这个标签，牢牢的嵌入孩子王的商业模式中。”
1．典型案例
案例一：店商互联店商互联成立于2014年，历经五轮融资，资产接近13亿元，业务曾经覆盖全国40个城市，超过42万家终端店铺，旗下无忧蚂蚁在全国加盟的配送站有2000多家。然而，店商互联没有找到新的利润增长点，不具备持续性的盈利能力，2018年，店商互联资金链断裂，高管失联，办公场所人去楼空。案例二：雅堂小超在四川白手起家的雅堂小超一年之内在全国25个省市的加盟店发展到50000家，在14个省市拥有15个仓库，截至2017年12月29日，累计交易额突破160亿元，并计划在2018年开设5000家直营便利店。为了抢占终端市场，雅堂小超提供的商品价格比市场价低5%～10%，给每家加盟店补贴2～12万元，累计补贴超过5亿元，吸引了很多商家加盟。雅堂小超这种烧钱的行为直接导致资金链断裂，投资人和供应商堵门索要费用。案例三：星利源（快消王）星利源是一家B2B电商，企业辉煌时期，在这一行业内排名全国第八，在深圳名列第二。星利源2016年单月交易额突破8000万元，2018年4月星利源突然停止运营，其客服人员甚至建议经销商去别的平台进货。用户数量达到40000家的进货宝，其APP上已经下架所有商品。观峰咨询公司和凯度咨询公司的研究数据均显示中国大约有700万家小卖部，每年营业额大约10万亿元，占中国快消品零售额的40%，这是快消品B2B平台商家青睐这一市场的根本原因。尽管快消品B2B平台商家找到了“成功逻辑”，最后还是以失败告终。原因何在?毋庸置疑，商业的本质是效率。过去，传统企业采用粗放式经营的管理方式，导致效率低下，随着移动互联网时代的到来，旧的经营模式到了必须改良的地步。于是，基于提高效率和精细化运营的新商业逻辑出现。快消品行业的商业市场，尤其是食品、酒水等快消品的商业市场仍然处在传统的“大批发”和“大流通”的“个体经营”阶段。这种“个体经营”受到规模、运营体系的影响，其仓储、物流体系处于散乱的状态，这种状态必然存在效率低、运营粗放的弊病。伴随着移动互联网的到来，基于“平台+共享”的商业逻辑出现，仅食品、酒水等快消品就有10万亿元的市场规模，如果能够通过“平台+共享”的商业逻辑实施“统仓统配”的集成化模式，把快消品“个体经营”的散乱状态加以整合，从理论上讲，仅仓储和物流费用就可以节约4%～6%。10万亿元的商业市场，通过建立“统仓统配”的商业模式就可以节省4%～6%，这就是4000～6000亿元的商业机会。于是，一大批以此为商业逻辑的创业公司开始幻想自己能够创造一个集约化经营的商业模式，仅仅是食品、酒水的快消品就有4000～6000亿元的市场，如果拓展到整个商业市场领域，有多大的市场发展空间?只要做成功就是千亿商机，万亿流水。这类创业公司把目光瞄准传统批发商，与传统批发商谈“统仓统配”战略，描述“平台+共享”的商业逻辑，向传统批发商灌输这样一种思想：只有与创业公司合作，传统批发商才不会被互联网颠覆。相关案例：一家具有代表性的公司成立于2015年，惨败于2016年。他们和传统批发商谈“统仓统配”，托管传统批发商的仓储和物流配送职能，承诺给传统批发商在仓储和物流配送方面节省4%～6%的费用，并成立移动端的APP，实施线上下单，线下配送，一时间搞得风生水起。当时，我们就下了结论，传统批发商很难进驻这种平台。归根结底，原因有三点：一是传统批发商把仓储和物流配送交给第三方，会担心自己的生意被第三方抢走。二是传统批发商的物流配送不只是简单的送货，还有一个非常重要的职能，就是维护客情关系，收集市场信息。传统批发商放弃物流配送，相当于和渠道商失去联系，就无法收集市场信息。三是仓储和物流是传统批发商的核心商业机密和经营的“抓手”，他们不可能放弃。我们当时也给这家公司的负责人讲了这些道理，但是这家公司的负责人坚持己见，他说：“从商业逻辑的角度看，这样做没有任何问题。”他坚信自己一定会成功，只是时间长短的问题。结果，这家公司在2016年遭遇惨败。
凡事一定有办法处理
 凡事一定有办法处理凡事一定有办法处理。抱着这种态度，很多困难其实并不像看上去那样困难。 困难往往没你想象的那么强大，越早地处理管理过程中出现的困难，往往会越轻松，从而把困难所带来的损害降到最低。这是我的信条之一，希望能够与大家共享。无论遇到多么大的困难，要坚信一定有办法解决。我们要做的工作就是想尽一切可能，尝试任何可能的途径，去找到方法。我记得以前在搞软件开发的时候，有时要解决一个困难的问题，我们需要找出几十种不同的解决方法乃至组合，去一个个尝试。这时候，就需要坚持、需要耐心、需要不断采取行动。但是，如果只是一味埋怨，不采取措施去尝试解决，问题会永远在那里，而且会越来越多。很久之前听别人说过这样一个故事：从前，有一位老农，在他的农田中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，当又一把犁头被打坏之后，他想起巨石带来的无尽麻烦，终于下决心来了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，惊讶地发现，石头埋在地里的深度并没有想象中那么深。只要稍微使劲就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，就可以轻易地清出地里。老农脑海里闪过多年被巨石困扰的画面，再想到假如更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。企业的管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。越早处理管理过程中出现的困难，往往会越轻松，从而把困难所带来的损害降到最低。我们国人总是强调由浅入深，做事情先从最简单的入手。本来这种思维方式并没有什么错，但是长此以往，人们养成了这样一个坏毛病：还没有对困难进行全面的了解之前，就轻易地把问题归结为现在做不了的、暂时无法处理的、需要更多人手和技术支持的、要上司拍板才能定夺的问题。这导致逐渐丧失了自己处理困难、危机的能力。这样，困难并未到你这里终结，而是转化为另一种形式，让你的主管或老板来承担，困难没有被消除，只是变成了新的困难。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而要抓住苗头，及时调查，追根溯源，尽快找出解决的途径和办法。
  
    
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