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第二节 客户角色和需求关注点
某大型企业生产部门反映原来的产品打印机时不时地发生故障，生产部门提出采购新打印机申请并建议选择进口品牌。这一天，总经理召开了会议，针对购买产品打印机的事宜进行讨论。    首先是采购部经理发言：“我认为A品牌的产品不错，价格也实惠，打印效果也好，耗材也便宜。”生产部门表示认同：“就我们部门而言，打印效果很重要，我对A牌子的打印机有所了解，据说效果也不错，我认为可以考虑。”        设备部表态：“A品牌可靠性不如B品牌，相对来说，B品牌的技术先进，故障率是最低的。”    但采购部却坚决反对：“绝对不行，B品牌的耗材太贵，超出预算太多，不能接受。”总经理怕再争论下去影响各部门之间的合作，沉吟半天说：“B品牌的所在国与我国未来关系不明朗，万一耗材跟不上就麻烦了，我看再选择一家进行比较吧。”客户采购组织中的不同角色对需求的关注度是不同的，其中，采购者关心价格、货期，使用者关心品质和使用效率，技术者关心技术参数，决策者更关心企业的整体目标和结果，中层关注业绩，基层关注操作。因此，对客户需求的把握要有的放矢、对症下药，而客户的麻烦和问题又是需求的出发点。要特别关注客户不同部门对于现有供应商的不满或抱怨：采购部可能对价格和付款方式不满；生产部可能对质量和售后服务不满；技术部可能对参数性能不达标不满；老板则会对企业目标没有达到不满，如投资回报、市场占有率、客户满意度等，这些都是后来者的机会。某重卡客户的需求分析角色问题需求（采购标准）采购人对价格、货期不满——资金紧张价格、付款、货期——提供7成按揭使用人对品质和效率不满——故障不断，耽误运营可靠性、维修保证、易操作性——10万公里品质保证、承诺4小时到修服务、定期保养服务技术人对技术参数不满——油耗如何控制技术参数、功能、可靠性——吨公里油耗低于0.7元决策人对目标和结果不满——投资回报率下降投资回报、品牌——投资回收期18个月
六、重点项目
6.1深圳商业基因研究工程深圳市管理咨询行业协会副会长单位华景咨询（深圳）有限公司与深远、深商联、深圳报业集团旗下媒体、南方科技大学商学院共同研究了深圳企业群的管理案例，首次将深圳企业研究从报告文学上升为管理案例，出版了《深商你学不会》一书。通过书籍的流通，每年固定场次的“深商基因”宣讲会和交流会，先后为人民大学商学院等全国几乎所有管理学院（长）讲述过深圳企业的增长基因，为30多个地方政府组织的企业家培训班提供过讲座，华景咨询开启了深商精神、深圳发展模式的系统化宣传之路。深圳管理咨询行业都是深圳企业的重要建设者。深圳企业在创业、成长和培育全球乃至全球竞争力过程中，几乎采购过深圳各类管理咨询公司的服务，中高层人才队伍中不乏深圳管理咨询行业从业人员。深圳管理咨询行业与深圳企业、深圳发展环境共同思考、共同探索、共同升级、共同转型。因此，深圳管理咨询行业本身就是深圳发展模式的一个组成部分，更是深圳发展模式的“活字典”和“案例库”。深圳管理咨询行业以深圳企业为标准，推广“深商基因”成为全国乃至全球商业实践之一。深圳管理咨询行业从业人员绝大部分出身深圳各大知名企业，都曾经是深圳各大企业和管理咨询服务客户企业的管理体系建设者、世界级卓越流程的优化者。深圳管理咨询行业的各类机构中，本身就拥有平安系、万科系、华为系、招商系、华润系、中兴系、腾讯系、比亚迪系、富士康系、深圳国资系等门派。也就是说。每一家被市场验证为成功的企业崛起后，都会为深圳管理咨询行业输入一批人才和管理经验。6.2深圳市级案例评选根据深圳市管理咨询行业“2023-2027”发展规划要求，深咨协在“2023-2027”发展规划期间将联合有关机构组织1～2次粤港澳大湾区优秀管理咨询案例的征集和评选活动，借鉴优秀管理咨询案例成果，促进大湾区中小企业提升管理水平和数字化转型，加强管理咨询机构服务能力建设，推动服务对接，为社会主义先行示范区高质量发展做出管理咨询行业的智慧贡献。有关征集条件、案例撰写要求和评选标准及办法，参见深咨协相关管理办法。6.3深圳管理专家学院筹建深圳市企业型态以总部为主，领导着遍布中国乃至全球的各类营销、研发、生产等职能基地，存在并需要大量的专业化的战略管理、营销管理、研发管理、供应链管理、人力资源管理、财务管理、行政管理等“管理专家”类人才。而深圳管理咨询行业从业人员未来需要3万到5万名专业化上述人才。该类人才不能仅仅依靠商学院、企业培养和自我学习，还需要持续性在职教育。在“管理专家”专门教育机构缺乏的情况下，深圳诞生了大量的“XX虚拟学院”，管理人才在专业化成长道路上泛滥为“国学大师”、“交际大师”、“X学大师”等，让深圳企业与管理咨询机构非常头痛。深圳管理咨询行业整合现有管理咨询机构、深圳知名高校的商学院等创办理事会领导下的独立“管理专家”学院，形成“企业家+教授+高级职业经理人+动态变化的各类相关学科的带头人”为主体的教师团队，以深圳企业与管理咨询机构为实践基地，为深圳管理咨询机构与企业总部职能部门提供继续教育服务。6.4深圳咨询产业基金会筹建深圳管理咨询行业主要机构均发展了20年以上，通过“劳动”积累了一定资金基础，急需通过稳健投资获得“资本收益”，实现收入结构化，体现管理咨询人才的“共同富裕”。管理咨询机构均具有一定的优秀投资标的的储备、专业判断力和高端人才基础。深圳管理咨询行业成立“深圳咨询产业基金会”，有助于实现“智慧Intellegence+资本Capital”的跨界融合，成为深圳经济领域独特的“IC”。深圳管理咨询机构均有一定的项目建设需求，一家投资又无法消化，不投资又失去再发展能力，深圳咨询产业基金就是为多家咨询机构提供这类“共性项目建设与运营”，推动深圳管理咨询行业从“公司群”到“咨询产业链”延伸，形成类似于深圳电子行业的生态竞争力。6.5高峰论坛与研讨会6.5.1筹办中国管理咨询与管理科学创新发展高峰论坛中国管理咨询与管理科学创新发展高峰论坛由深圳市管理咨询行业协会主办，旨在通过该论坛，搭建管理咨询行业成员之间互相交流学习、与时俱进，创新发展，资源整合的平台，推动管理咨询业创新发展。峰会将邀请不同行业、不同领域的管理咨询专家、经济学家、技术专家以及政府机构、企业单位、高等院校等共同探讨中国管理咨询业发展趋势及发展规律，研讨和发布管理咨询行业最新理论、工具、方法，分享交流企业发展经验、案例等，协同共振，互为支撑，资源整合，推动中国管理咨询行业和企业单位共同发展。中国的管理咨询行业发展已经40多年，中国管理咨询市场潜力很大，咨询产业急需大家共同努力，为更多的企事业单位提供服务。该峰会针对中国经济新常态，把握中国企业发展的新脉搏，推动中国咨询行业和企业发展在科学继承的基础上，实现鲜明的创新性，兼顾针对性和高度的统筹性。以企业的数字化转型为重点，依托最新的数字化转型实践，服务于最广大的企业发展。将最新的数字化管理实践管理理论和方案引入行业企业内部，集新实践的典型示范和企业发展和运营中问题的诊断于一体，为企业管理咨询行业本身的创新和企业发展面临的实践问题提供一次重大的相互切磋、研讨的机会，通过碰撞，对管理咨询行业发展不断进行理论创新，实施新的举措。“2023-2027”发展规划根据我国目前的经济社会发展做出了全面部署，峰会将探索管理咨询行业发展战略与国家战略相契合的新发展方式，在积极落实国家战略的同时扩展管理咨询行业的服务模式，探索增强管理咨询行业自身实力，实现高质量的发展的新道路。6.5.2支持“中国连锁节”高峰论坛、中国民营经济发展高峰论坛、国际咨询采购节举办6.5.2.1中国连锁节中国连锁节起始于2010年连锁CEO峰会，2017年更名为中国连锁节，每年以“总论坛+分论坛”形式举办，是连锁行业交流峰会。自创办以来，致力于构建全球连锁产业资讯服务、品牌资源、高端人才及国际洽商交流平台。作为连锁行业风向标，中国连锁节以持续引领推动实体企业创新发展为己任，帮助连锁企业解决经营瓶颈，探讨业绩倍增，共同推动中国连锁产业走向世界。中国连锁节由逸马教育集团承办，已经历经五届。每届连锁节主题围绕中国民营连锁企业经济、民营连锁企业的发展之道，与时俱进地解读中央政策精神、探讨国内外经济背景下民营连锁企业决胜未来的力量、民营连锁企业产业转型与产业整合、投资新风口和变革新机遇等热点内容。中国连锁节积极向海外拓展，全球（中国）连锁节致力于构建全球连锁产业资讯服务、品牌资源、高端人才及国际洽商交流平台，汇聚了政府机构、专家学者、行业领袖、主流媒体，聚焦高端视角、开拓前瞻思维，推动变革创新等，以“风向标与对策”为核心，从国家政策、经济趋势、行业大环境、市场变革等方面深入剖析连锁行业的机遇与挑战，探索连锁行业的发展新趋势和战略生态模式，揭秘业内标杆企业成功之道，引领行业高质量发展!6.5.2.2中国民营经济发展高峰论坛深圳市华一世纪企业管理顾问公司（以下简称：华一世纪）于2014年开始，在中国中小企业协会领导下，已连续成功举办了七届“中国民营经济发展高峰论坛”。每届论坛主题围绕中国民营经济、民营企业发展之道，与时俱进地解读国家政策精神，探讨民营经济在国民经济中的发展地位、作用，以及未来面对的挑战和机遇。深圳是民营经济的沃土，民营企业家擅于在学习中创新，他们对技术人才的渴望、对管理知识的重视、对创新突围的关注，尤为明显。高峰论坛每届会期二天，参会人员规模超过1000人，曾担任历届论坛的嘉宾有李子彬、龙永图、樊纲、冯仑、吕廷杰、金灿荣等。6.5.2.3国际咨询节国际咨询采购节由中国设备管理协会国际合作交流中心、深圳市管理咨询行业协会、产业咨询学社主办，华谋咨询技术（深圳）有限公司、学府信息技术咨询（广州）有限公司承办。国际咨询采购节从2021年首届国际咨询采购节开始，到2022年，已成功举办两届，共进行了两场咨询产品标准发布、两场咨询产品拍卖，一场咨询产品公益拍卖活动，吸引了场内外几十多家企业积极参与，签约金额近亿元。国际咨询采购节将继续按照每年一届的方式持续举办下去。我们有理由相信，随着中国经济高质量发展的不断深入，国际咨询公司和咨询产品与中国咨询公司和咨询产品的交流互鉴，精准对接客户服务客户，更好的服务于中国企业的转型升级。
三、因果图
一种用可视化的方式发现问题根本原因的分析方法。又称“why-why分析图”或“鱼骨图”，由日本管理大师石川馨先生发明，故又名石川图。如图8-18所示。图8-18菜多多项目质量问题因果图示例
四、善于借助外脑
1、相互信任是前提企业成长中借助外脑驱动企业变革是走捷径的常用办法，但是如何借助外脑取得好的咨询效果则是最要紧的。华为在发展中借助15家咨询外脑是比较成功的，得益于华为对咨询公司有正确定位与互信合作之道，根据公开的资料，值得借鉴地方有：选中机构：华为根据自己的实际，选择最合适的咨询机构，并且实地考察，确信自己选择咨询机构是适合华为的。尊重顾问：任正非对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。信任顾问：任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为请咨询机构前重考察，合作后就没有甲乙方的概念。善待顾问：在华为，顾问有最好的办公位置，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。任正非亲自监督住房装修，让顾问感觉到宾至如归。尊重知识：不让价格限制价值最大化，咨询项目报价4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于华为一年的利润了，我们砍砍价吧。任正非说，“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”榨干顾问：不求人才所有，但求人才所用，与咨询机构长期合作。相比而言，中国大部分企业有与不善于借助外脑，比如：大部分咨询招投标，折腾半天还是为了比价格，结果常常是“劣币驱逐良币”，或者把管理咨询当采购生产原材料，有些企业是采购部主导咨询招标，按照采购原材料的思维去选择咨询服务。正确做法是：咨询投投标至少要七比，即：比老师、比思想高度、比专业深度、比成功案例、比咨询方法、比服务范围，最后是比价格。比顾问排首位，咨询是否成功至少90%是顾问，比价格排在末位，因为一旦咨询失败，再便宜的咨询费也是最贵的。选择优秀顾问标准，主要看顾问是否有专业素养、职业操守、责任心，另外是不是敢讲真话，因为咨询质量不太好量化，是良心活，所以一个有良心的顾问，一定是坚持以专业为客户创造价值。2、无缝合作是关键项目过程中企业方要积极学习与全程参与项目，但部分企业往往过分强调自身特色，对顾问的方案也不用心去看，就乱“开炮”，结果花钱开“批斗顾问大会”的，脾气好的顾问就按照客户要求修改，让我改什么，就改什么，没有一定的坚持。但在咨询领域，“咨询服务中，客户不一定都是对的”，这不是日用品销售员时刻坚持“客户永远是对的”的概念，所以这样的效果肯定不会好。因此，项目商务阶段，可以有“甲乙方概念”。但是，项目进入合作阶段，就要抛弃“甲乙方”概念，甚至鼓励“反客为主”。上汽车享网老总夏军就喜欢“愣头青”顾问，鼓励顾问“反客为主”，夏军总经理认为，这才是真正把甲方当成自己的公司，才可以长期合作，他还聘请顾问为荣誉员工。杭州珀莱雅公司总经理方玉友喜欢“强沟通”顾问，用他的话说，“过程比结果重要，咨询带来大家思维与行为的变化，这是非常关键的”。还有兴业银行、德邦物流、金田铜业等企业善于借助外脑，与顾问变成长期的伙伴。3、成立项目无缝对接组为了保证项目的可实施性，在整个项目运行过程中，企业方要配备懂业务的对接人员，保证项目能够与实际业务特点融合，同时为企业带出一批人才队伍，实现知识转移，见表4-1：表4-1：项目组织职责分工组织指导及评审组现场工作组项目支持（对接）小组成员双方高层成员担任双方项目经理及成员各部门联络员职责分工指导项目总体方向协调项目资源实施计划/方案评审项目成果的评审项目进程监督项目技术和工具评审实施效果评估项目具体实施诊断与调研制定计划与方案日常沟通模块设计提交成果报告培训与跟进参与诊断和调研工作参与计划/方案制定协助提供资源支持学习和掌握实施方法项目简报编制会议记录及文档管理配合项目经理安排项目总监对项目总体效果负责、项目实施整体决策、指导项目小组工作、把握各模块设计思路、与公司高层沟通。项目经理1、负责项目总计划起草、分解与组织实施2、负责对项目工作小组工作过程中督导。3、负责项目文案设计并报专家组评审。4、沟通中达成共识顾问要与企业相关人员进行充分交流，可以说管理咨询项目的成败要素最主要取决于双方准确及时的互动沟通，尤其是与客户高层管理人员的交流和沟通要足够。事实上，很多项目进行不下去，关键原因是客户高层对项目过程参与太少，因此要建立沟通渠道并建立沟通记录台账（表4-2）：表4-2：项目沟通方式与记录管理沟通方式具体形式输出结果会议沟通每周例会、项目组研讨会、项目成果汇报会、项目成果宣导会、专项沟通会等形式。会议一般提前三天通知及准备《会议通知》《会议纪要》《会议跟踪记录》访谈沟通由所在单位的项目小组成员负责协调、陪同事宜《访谈通知及提纲》《访谈记录》《访谈观点验证》董事长沟通安排在对资料消化、其他中高层访谈之后，主要是对一些观点再确认，或者需要董事长发起的沟通，以及咨询方需要而发起的沟通安排《关键沟通事项》《沟通事项记录》专题讲座外部专家专题培训，以及日常为项目开展进行相关知识转化类培训等等《培训通知》《培训录像》在线沟通通过邮件、在线QQ群、电话沟通《在线沟通备忘录》书面沟通问卷调查、成果报告书面评审意见《问卷调查报告》《书面评审表》5、过程比结果更重要彭剑锋教授经常强调“咨询是结果更是过程，过程比结果更重要”，在过程中达成共识，企业变革方案实施就省一半力气。顾问咨询过程中，企业方要参与项目文案编写工作，按照“培训+作业+辅导+研讨+出方案”形式来运行更佳，比如珀莱雅公司流程咨询项目按此方法运作，结果大家都变成内部流程工程师。顾问定期对中高层管理人员讲解实施方案的操作方法，在项目咨询过程中与主管部门要每周进行会议学习与交流，并通过内部培训传授相关思路与知识技能。通过培训、头脑风暴、研讨会、小组讨论、座谈会等多种形式，不仅给结论而且教方法，给企业方提供最大知识价值，比如华夏基石为客户开展“企业文化工作坊”研讨活动：在一个相对封闭的环境中，组织企业20—40位中高层共同参与，时间一般为半天或一天一夜。活动主要采用授课、研讨、自我诊断、团队游戏、分组竞赛、成果分享等灵活多样的方式，帮助营员“飞跃观念”、“激发潜能”、“凝聚共识”，进而达到企业文化提炼和共识。6、老板的思想要深挖企业老板思想深挖以后，就变成企业文化与战略、组织变革的方向，是企业人力资源政策、制度、机制的重要内核，有了这个内核的方案就有了灵魂，在方案执行起来，老板就能得心应手。但是，企业老板的思想碎片化或很难显性化，这就需要与顾问定期对话碰撞产生思想的火花，从而系统梳理出企业家的思想，通过对话，企业家也完成一次好的学习。比如阳光保险董事长讲话稿有5本书，上百万字，通过顾问方梳理提炼形成《阳光文化的力量》：全面梳理阳光保险以张维功董事长为代表的高管团队在管理方面的思想表达，形成阳光保险阶段性的管理历史文献。对阳光保险高管团队的管理思想进行补充、诠释，使普通读者能全面理解、系统理解。同时，对阳光保险高管团队的管理思想适当地进行结构化、系统化，突出对行业有重要价值的原创管理思想发掘。成稿后的书籍可以达到公开出版的水准，标杆超越同业同类出版物，应成为管理者和员工日常工作的重要指导性文件。7、项目反向考核与激励有些企业“死盯”顾问，担心顾问偷奸耍滑，这种做法是把顾问当作供应商。部分企业则采用反向考核法，由顾问代表老板考核企业项目参与者，原则上不负激励，当然配合态度非常差，要通报批评；顾问组对项目进行考核，就是配合质量、配合进度的考核，这种考核建立正激励基础上，大家配合都比较积极。这里特别分享珀莱雅项目做法：珀莱雅老总方玉友很“大气”，每个项目拿出专项激励基金，由顾问按阶段进行公开发放与表彰，具体见下表4-3：表4-3：珀莱雅流程项目咨询考核维度配合事项评价办法评价人质量顾问数量顾问进度顾问纪律顾问加班顾问珀莱雅流程制度优化项目设置配合专项奖励（奖励总额60900元），其中团队奖励22350元，个人奖励总额为36800元，设置联络员奖励、流程编写质量奖励、流程编写数量奖励、联络员考试状元奖、总监考试状元奖、项目组合作奖、特别精神表扬奖励，其中评比得分纳入年底文化之星评比参考。企业咨询项目或多或少影响部分员工短期利益，不是每一个人都能拥护的，通过项目参与奖励，让员工感觉到变革的必要性，更从项目参与中有主人翁的责任感、变革成就感。
第一节项目管理工具
本节主要讲解四个项目管理过程会用到的工具，对每个工具的描述都包括以下三个方面的内容：​ 是什么？​ 如何工作？​ 如何使你的团队受益？四个工具分别是：​ 项目团队车轮图：为跨职能团队配备人员；​ RACI图表：确定角色和职责；​ 功能相位矩阵：避免功能职责间的差距；​ 边界及升级管理：设置项目边界条件。
10.2公司并购的审批
并购审批一般包括两大类，即内部审批和外部审批。
三、代表培训会常见问题与解析
常见问题1：培训前参会人员已邀约好，但代表到会率不高；培训时，学员会前迟到，会中纪律不好，甚至提前离场。建议：关于到会率不高和中途离场的问题，主要原因有三个，即管理层不重视、代表不重视、推广人员培训能力不足。代表的管理层不重视，首先要看是公司自营，还是代理模式，一般公司自营模式比较好处理，只要把相关培训制度建立完善即可。难点是代理模式。对一些无法改变的代理商，一定要考虑淘汰优化，但还是要用一些技巧尽量说服，一旦达成约定，切记一定要嘱咐他给代表施加压力，强调学习的重要性。代表不重视，这个问题很普遍，要说服管理层在培训方面运用奖惩激励，企业推广人员也可以设计一些激励手段，比如考试成绩靠前的人员给予一定礼品或现金奖励。作为推广人员，培训课件的质量、培训讲解的技巧也尤为重要，自身硬件要过关，让代表在培训过程中尝到甜头，在实战中有所收获。还有几个节点注意事项；会前和销售团队管理者做深入沟通，强调会议的重要性，在培训会前一天提醒管理者，了解预期到会情况，让管理者提前做好会议纪律宣传工作，在培训前强调会议纪律，如有准备礼品，要安排在会后领取。常见问题2：培训后代表消化情况不理想，没有把所学的东西应用到实际工作中。建议：所有的培训结果，都是有一部分人收获很大，一部分人没有收获。其实，培训收获最大的人群，是那些有学习意识、有空杯心态、有进取心的人。因此，不能奢求所有人都会在培训后产生实效。根据二八定律来看，能有百分之二十的人，在培训后能在实战中充分利用知识已经很不错了。当然，代表消化不理想，推广人员也要做自我反思，自己培训的内容是否过于生硬，很难让代表理解。同时，不能期望一次培训就能解决所有问题，培训一定要有体系化常态进行，学会化整为零，哪怕是把一个知识点讲明白、讲透彻，也比敷衍了事地通讲一遍强。多开展一些讨论培训活动，增加代表的参与兴趣，在后期协访时，随时巩固讲解培训内容，直到代表完全消化，能在实战中使用并产生实效为止。
第八部分库存周转情况分析
2017年库存周转统计：2017年12月份物料库存周转天数超指标3天的原因：根据蓝×客户物料交期长的进口件，按客户需求提前备料，但实际客户没有按计划给订单，导致库存物料周转天数超标。
39.更换作业时，顾客待在作业区，不进休息室休息
错误应对1.哦（任顾客待在工作间）。2.你怎么不进休息区啊？3.休息去在那边（随意一指）。问题诊断顾客有时会不进休息区，这样让许多商家纳闷。难道客户喜欢站在工作间看着工人施工。诚然有这样的顾客，可是绝大部分顾客都会委屈地说：“我不在这里我去哪？你的休息区卫生很不好。”听到没？卫生很不好，这就是原因。所以各位看官如果想让顾客在休息区，就把你的休息区搞得更有趣、更卫生，千万不要犯以下错误。“哦，（任顾客待在工作间）。”很多人在说完一句有休息区后，便不再邀请顾客。我们的老祖先深通此道，家里来客人后，落座煮茶一整套流程，如果客人在门外不进门倒是非常失礼之举。“你怎么不进休息区啊？”有些销售员喜欢这么说。可是这句话得到的回应是“我随便看看”，请问接下来销售员该怎么接话。曾经有位前辈告诉我，如果你想邀请某某吃饭，千万不要一上来就问“某某明天你忙吗？晚上想请你吃个饭。”假使被邀者是领导，他会怎么办呢？忙还是不忙？去还是不去？他也可以随口就说“不好意思，我明晚有安排”，而且说这话时毫不愧疚。所以聪明的人会直奔主题，真诚邀请，至于时间那是被邀请人考虑的事。“休息区在那边（随意一指）。”一些销售员会随意这么介绍。我们应该有这样的经验，当有客人来到家里，我们经常会带着客人参观家庭。而家庭中总有些让你得意的装修或装饰，您总会多讲一些。其实道理一样，休息区应该是店铺的重要景点，一定要真诚地邀请客户进去。销售策略为什么一定要让顾客进休息区？其实意义很深远，一是提高顾客满意度，二是增加附加产品销售机会。顾客只有坐下来了，不到处乱跑，你的附加产品销售才可能更顺畅。现实销售中不排除有些消费者喜欢观看工人作业，即使这样我们也要引导顾客，因为那是工作区，属于“闲人免进”的地方，越是这样越是让顾客觉得店铺规范，值得信赖。1.直接引导前面举的邀请人的例子，可以适用于此。直接告诉消费者我们这里有休息区里面请，并为其带路。2.特色吸引法有一年我去新疆阿勒泰地区培训，途经一公共厕所，客户停下车很强烈地推荐说：“俞老师，旁边是亚洲最豪华的厕所，我们去看看？”出于好奇我当然跟着去了，而且厕所门口还竖着偌大的牌子，上面写着“亚洲最豪华的厕所”。所以聪明的店铺总会给自己的休息区贴上一个标签，比如本市最豪华的休息区、本市饮料最丰富休息区、本市WIFI最快休息区等等，甚至可以在休息区门口把他的名头写上，这就是卖点。3.利益引导法如果进休息区，可以得到某些奖励。比如在休息区内可以进行抽奖、扫二维码可以享受一定幅度优惠等，所有目的就是让顾客在休息区内感到舒适。语言模板销售1：王先生您这边请，这边是我们的客户休息区，请跟我来（带头在前面走）！销售2：王先生您可以到我们的休息区休息。（不去了，我在这边看看）。哦，不过我们的休息区可能跟别的店里不一样，我们被誉为本市最豪华的休息区。您可以体验下，比五星级酒店都要好（用眼神征询意见）。销售3：您可以到我们休息区适当休息，在我们休息区休息，并在题板上给我们提意见的消费者都会获得玻璃水一瓶。建议您体验一下，也是对我工作的支持。俞老师总结把客户领进休息区享受更好的服务，能极大提高客户满意度。
3.战略规划缺失，系统运营滞后
多数家具经销商在做大规模的同时缺乏必要的战略规划，没有建立起专业的运营管理团队。（1）经销商没有品牌资产保障。很多经销商年销售额都过千万，甚至年销售额做到了3000万元以上，但是其身份还是个体工商户。暂且不谈税务对经销商注册公司的影响，就从利于自身发展的角度看，经销商就缺乏长远的规划。有的经销商干脆用生产企业的品牌名称作为其日常开展业务的名称，这是非常可怕的事情，一旦有一天生产企业与经销商终止了合作，经销商多年在当地做的广告和品牌知名度的培育将付诸东流。（2）经销商未打造自身品牌价值。多品牌运作的经销商应该注册自己的公司，有自己的企业名称、logo、定位、规划，所经营的品牌都是自己公司的一分子。当经销商公司在当地的知名度远远大于所经销品牌的时候，经销商就拥有了与卖场和生产企业谈判的话语权。否则，经销商就是一个可有可无的中间商，工厂随时可以淘汰经销商。 （3）未建立竞争强大的优势。很多经销商缺乏战略的眼光，对于该入驻什么样的卖场，不该入驻什么样的卖场，应该做什么品牌什么品类入驻某一个卖场没有做科学、系统有针对性的分析，对当地各卖场的优劣势、发展前景把握不准；对于如何在当地卖场中占有一席之地，没有做系统的思考；盲目的投资跟进，往往是劳民伤财。随着同行的跟进模仿，同质化竞争加剧，销售和盈利一日不如一日。未形成体系化运作管理，难以抵制同行的同质化模仿和竞争，这就是很多经销商有一定规模后就开始衰败的原因。（4）专业人才欠缺。在卖场过剩、同质化竞争、市场需求锐减的大市场环境下，多品牌运作的经销商没有打造出一批专业的企划人员、市场推展人员、店长、售后服务经理、财务经理、专业跟单员、内部培训师等专业人才，是很难将一个“同城多店”的年销售几千万的以家具零售为主的商贸公司做大做强的。
第四节 “ 松”在内功训练中如何应用
第一节并购流程图
企业并购是一个极其复杂的运作过程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。企业并购涉及经济、法律、政策等方面的问题，不同性质企业的并购操作流程也不尽相同21。企业并购基本流程一般包括战略准备、方案设计、谈判签约、并购交割、并购整合及并购评价步骤，具体如图3-1所示。图3-1企业并购的流程图以上基本步骤在执行过程中，会进一步分解为具体的子步骤，但考虑到不同的企业、不同的并购类型、不同的并购标的，甚至不同的国家，其并购的具体操作环节是有差异的。如海外并购的战略准备中，一般会加入并购标的竞标环节。另外，有些并购活动，会简化或合并上述基本流程中的某些环节。
  
    
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