热门：快消品零售营销老板
一、培训成熟度评分表
这里给大家一套自评表格，这个表格主要通过自评打分的形式帮助大家确定所在企业的培训成熟度情况。如表4-2所示。表4-2培训成熟度评分表序号成熟度指标计算公式指标标准值实际指标值1使命、愿景、战略目标/32用人政策及方法论/53公司班子成员人均授课时数与参与分享的比例34公司班子成员视察培训工作的人·次数人均次数35关键人才的盘点频率/26岗位培训大纲覆盖率27员工教育经费占工资总额的比例28培训组织架构和人员编制/69专职培训从业人员服务比610培训管理程序的发布率611培训业务信息化率612培训档案跟踪/313教员服务比（专兼职）614专职教员认证率715岗位培训大纲对应课程开发达成率416标准课程的占比（五/七件套）417培训方式种类/318网络课程的占比419培训设施设备的完备率520培训计划执行率521年人均学习时数/年人均网络学习时数522教员人均授课时数523客户满意度5合计100
四级文件××-04-038设备维修申请单
设备维修申请单编号：××-04-038/A0
六、总结
在本次直播中，张戟老师围绕“打造品类王”这一主题，结合《重塑竞争的市场边界战略》中的理论，为我们带来了诸多深刻见解。张戟老师在《重塑竞争的市场边界战略》中提炼构建的“市场边界战略”理论体系，与本次直播内容紧密契合，能为企业提供获取竞争优势的方法，指导企业精准制订战略。如果你想深入学习如何为企业找准发展赛道、构建独特竞争优势，实现持续性增长，强烈推荐阅读张戟老师的这本《重塑竞争的市场边界战略》，相信它会给你带来诸多启发与帮助。
3.事业部制适合哪种企业
事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学著作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力。等等。事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔·杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电气公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论论证的，是德鲁克的《管理：任务·责任·实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部组织和管理具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。事业部制的最大优势，是在垄断型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态，就会失去来自外界的竞争压力。不管是完全垄断还是寡头垄断，也不管造成垄断的因素是政策性的还是技术性的，都会减弱竞争，区别只是竞争压力的减弱程度和减弱方向。斯隆之所以要在通用汽车率先进行事业部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽车销售总量已经在北美市场占据压倒优势后带来的“店大欺客”现象，同时解决并购带来的战略不和谐。既然公司外部已经没有了竞争压力，那么，就用事业部之间的适当竞争来刺激经营者；为了防范事业部之间恶性竞争的出现，总部保持投资干预和政策规范手段。很明显，这种改革是内部效应式的，它不是放之四海而皆准的万能模式。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：1.通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；2.通用的产品、技术和市场具有单一型，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；3.通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要对应不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；4.通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；5.通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；6.通用的优势在管理而不在创业，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原著，而是转引他人的观点或自行想象发挥。还有一个值得注意的因素，就是名词概念的模糊性和时代性。事业部制在斯隆主政通用汽车时期形成，所以德鲁克把它称为斯隆模式，但到通用电气推广后，随着多元化经营企业采用分权模式，组织结构产生了相应变化，德鲁克把这种多元经营的模式与斯隆模式区别开来，称其为模拟分权模式。这种模拟分权模式有的在名称上沿用了事业部制的旧称，关于事业部制的误解与这种变化有关。德鲁克本人是把联邦分权制与模拟分权制区别开来的。在管理学研究中，澄清这种词语歧义相当重要。
第二个话题：社区营销是快消品企业互联网化的必然路径
快消品企业互联网化的六个路径，前五个路径都是直接2C。即品牌商通过平台直接做2C，叫作B2C。但是，快消品最大的存量在2B，即传统渠道的深度分销。因此，没有传统渠道的互联网化，就没有完成真正的全面互联网化。互联网化一定要做到2C。快消品涉及全国14亿消费者，通过中心化的商业逻辑实现2C，几乎不可能。所以，传统渠道的互联网化一定是先2B再2C，我称之为BC一体化。江小白创始人陶石泉说，他很早就提出了BC一体化。新营销专家群，如牛恩坤老师、公方刚老师、张学军老师、丁丁老师，我们一直在提倡BC一体化。2B与2C的联结点在哪里？我认为有两个连接点：大众产品是社区社群，小众产品是KOC。大众产品围绕门店成交，小众产品围绕云店成交。门店老板的社交圈主要在社区，有地理半径；KOC的社交圈不受地理限制，社交范围更广。但是，两者的社交圈都是广义的社区。没有社区社群，大众产品的品牌商无法普遍性地连接用户。正如电商连接用户要经过平台一样，2B连接用户也要经过一个中间环节。连接用户有四大手段：​ 技术，比如一物一码。​ 内容。​ 社群。​ 云店。前两种方法是中心化的，后两种方法是分布式的。分布式的黏性更强。新冠肺炎期间，不少品牌商提出了社区合伙人模式。虽然社区合伙人模式还有待观察，但现在看，大致有两条路：一是微商之路，招募一个合伙人，通过朋友圈传播，通过云店下单，通过总部（或前置仓）配送。这种做法绕过了传统渠道，相当于另建一个新渠道，仍然没有实现渠道的互联网化，有社区之名，无社区之实，是典型的快消品的微商。二是社区营销之路。社区合伙人，它的主战场应该在社区，我叫社区营销。这才是真正的BC一体化。第三个话题：社区营销的技术路径是社区社群社区营销的技术路径是社区社群。这里要搞清两个概念：一是社区；二是社区社群。社区最简单的定义是：聚居在一定地域范围内的人们所组成的社会生活共同体。由此可见，“一定地理范围”是社区的关键词。我们讲到社区，一般有两个社区概念：一是居住小区，比如便利店就是“步行5分钟”的地理半径，往往适用于一个居民小区；二是行政组织，比如原委会改成“社区”。在商业上，更多的是指居民小区。现在讲社群，是一个互联网语境的概念。社群是有其他类项的社交关系链，比如工作群、亲朋群、同学群、战友群、爱好群。社群至少有一个同类项，也可以有多个同类项。新营销专家公方刚老师说：“人在哪里，营销就在哪里！”从地理空间讲，人在社区；从虚拟空间讲，人在社群。两者打通，人在社区社群。在商业上，我们把社群分为社区社群和垂直社群。这样分工是为了商业化利用。社区社群有一个同类项：地理上在相同的社区。一般人很少建立社区社群，但是，物业管理、行政社区的管理者，以及用户在社区的商业机构，他们为了管理和商业的需要，通常会建立社区社群。垂直社群在商业上的价值，往往是共同的兴趣和偏好，可在商业上利用。微商建立的社群往往是垂直社群。过去在商业上，很少谈论社区社群。一说到社群商业化，似乎就是垂直社群。社群商业化受微商的影响很大。这也是我们在推广社区营销时一个很大的障碍。社区社群最大的特点，就是线下本来就是熟人，但是因为同类项只是共同的社区，所以平时的社交关系也不是特别强，往往是“低头不见抬头见”，甚至有时候“面熟人不熟”。正因为如此，我总结社区社群有三个特点：一是干净，不像很多社群很乱；二是安静，没事不说话，说话就有事；三是温度，因为社区就那么多人，群主必须珍惜。因此在运营上会花工夫。传统零售都有商业半径。KA的商圈半径大，便利店的商圈半径小。商圈半径越大，社区社群的黏性就越小，因为不熟。所以，比较好的社区社群一定是地理半径不大，但群友密度高。社区社群本来就不多，有密度的就更少了。而社群商业化，垂直要有黏性，社区要有密度。第四个话题：社区营销是激活公域流量从流量的角度讲，现在分为三大流量：一是所有的私域流量，不依赖中间环节，直接2C。但是，我们也发现，私域流量最后一定是“多层级2C”。比如微商就是多层级的社群成为销售渠道，我称之为社群渠道化。我反复强调，私域流量很小。存量很大的传统品牌商不要寄希望私域流量挽救企业的增长。二是商域流量。所有的电商平台都是商域流量，流量靠花钱购买，而且价格越来越贵，现在已经比线下贵了。商域流量的规模是有限的，现在已经快达到极限了。对于快消品来说，电商平台占总份额不高，不会超过10%。公方刚老师说，快消品三大流量的份额之比应该是：“1990”。即私域流量占1%，商域流量占比9%，公域流量占比90%。我总体上认同。三是公域流量。传统渠道就是公域流量。前面说占快消品份额的90%，这部分怎么互联网化。前面讲多数2C都要经过中间环节，那么，传统渠道要经过的中间环节是什么呢？我认为就是社区社群。既然社区社群是公域流量，就要记住几点：第一，它的流量很大，远非私域流量可比；第二，它不是任何品牌商的；第三，谁激活了公域流量，流量就导向谁。为什么社区社群能够激活公域流量呢？这就是2C可以倒逼2B，增量可以激活存量。所以，社区社群不是卖货那么简单，而是有杠杆效应的。我曾经说过，2C的星火，燎原2B。这正是BC一体化的魅力。
二、推动客户尽快签约成交要注意两点
第一，要从对方的角度解释，尽早签约成交的好处，但要注意掌握火候、避免强人所难，否则不但暴露你急于成交的心态，被对方利用，搞不好还会惹恼对方，导致谈判功亏一篑。销售人员：李经理，您对项目启动时间有什么想法啊？下一步怎么安排呢？客户：你们把以前的方案加上今天所谈的内容，重新整理一个新方案和实施计划给我，我尽快报老板审批。销售人员：好的，我回去就准备，您看计划里的项目启动时间定在春节前合适吗？客户：春节以后吧，节前事情比较多，时间比较紧，恐怕来不及。销售人员：（失望）也好，这样项目前期的准备工作可以更充分，除了春节还有其他原因吗？（继续寻找机会）客户：我才来三个月，还要花时间熟悉公司的业务情况。销售人员：是啊，老板把你挖来负责这个新项目，一定是对你寄予厚望，您也说过老板希望项目能够尽快实施。通过项目的实施过程，也是熟悉公司业务最好的途径，你觉得呢?客户：嗯，也对。销售人员：不瞒你说，目前负责安装实施的王经理，是我们公司最好的项目经理，如果春节后启动，我担心被别的项目“抢走”了。客户：那好，我跟老板汇报下，就暂定春节前把合同敲定吧。第二，切莫节外生枝，客户购买时，心理是比较脆弱的。销售人员任何画蛇添足的举动，会让客户有一个理由来推迟决策时间，提出新的谈判要求，或放弃本来要购买的决定，最终使客户产生不从你这里购买的行动。销售人员：装载机您看了还满意吗？客户：感觉还可以，我是你们的老用户，价格合适可以就可以签合同，工地还等着开工呢？销售人员：张老板，这款装载机很划算了，是以前的升级版，采用的是ZF变速箱、新技术，使用寿命长、可靠性更高。客户：等等，我三年前买的另一个牌子也是这种变速箱，油耗非常高，所以才买你们品牌的产品。销售人员：我们的变速箱跟他们的不一样，我们是升级版（解释不清了）……客户：我还是考虑下。最后有一个忠告：如果你与客户成功签约，在与客户道别前，千万不要带着胜利者的姿态离开，而是要哭着离开。同时，不要忘记对客户的购买决定表示肯定和感谢。你需要对客户说以下三句场面话：表扬对手：“张总，你实在太厉害了，我算服了你。”“我是第一次为客户做出这么大的让步，你的谈判能力实在太强了，要不以后谈判我请你出山得了，您看如何？”表达无奈：“唉，张总，我都不知道回去怎么向领导交代，领导一定要骂死我了。”“这次我可遇到麻烦了，估计奖金要泡汤了。”“说实在的，刚才答应你的条件，我真的有些冲动了！”感谢客户：最后说出你的感激之情，感谢给你的机会，实施过程中有任何问题可以随时与你联系，并表示你最看重还是未来的长期合作。“张总，希望我们长期合作，下次的单子让我们挣点钱。”“张总，以后有好的客户一定帮我们引荐下。”我们也对本章做个总结。推动客户签约成交六种方法：直截了当法、即时优势法、附加利益法、附加订单法、交易选择法、以退为进法。推动客户尽快签约成交要注意两点：从对方的角度解释，切莫节外生枝。最后有一个忠告：表示肯定和感谢，要哭着离开。如图5-6所示。图5-6推动签约的技巧和忠告
16.6.3信周郎妙计不如信律师意见
林清城【故事关键词】偿债方案产权分割资产收购股权收购银行贷款连带保证责任2015年11月，笔者任法务维权部长的商会中的两位副会长突然造访笔者，要笔者帮他们参谋一个以并购的形式解决2000多万元债务偿还的项目问题。两个副会长老家都是同一地区的，在老家中，两位副会长均有较高知名度，唐会长经营一家有着将近30年历史的食品企业（以下称唐品公司），其生产的速食食品在超市中长期属于主流品牌，但近几年因经营不善，对外负有巨额债务，其中拖欠田会长的债务高达2000多万元。（1）偿债方案。为能部分偿还田会长的债务，双方协商形成了一个以厂房还债的方案。这个方案分两步走：第一步，将唐品公司位于开发区的1号厂房（经评估市场价为3000万元）注入唐品公司名下的全资子公司新生公司（新生公司系一家在筹建期的公司，营业执照载明两年内不得开展经营活动）。第二步，将新生公司的100%股权作价3000万元转让给田会长控股的春田公司，股权转让款用于偿还田会长的部分债务。（2）实施。由于唐品公司位于开发区的三幢厂房（包括1号厂房）共同拥有一本国有土地使用证，且三幢厂房均分别抵押给了A银行及B银行，其中1号厂房抵押给了B银行，债权本金为2000万元。2号、3号厂房抵押给了A银行，债权本金3000万元。为部分解决唐品公司的欠款问题，唐品公司向开发区管理委员会（以下称“开发区管委会”）求助，请求开发区管委会同意办理土地证分割手续，并协调相关银行配合。开发区管委会同意进行协调。而后两位会长与各相关银行协商，各相关银行负责人当时口头均表示支持唐品公司土地证分割。（3）律师风险提示。笔者当时向田会长提出，虽然新生公司将来会有资产，但采取股权转让形式取得新生公司，并不意味着股权转让之前新生公司的债务不需要承担。如新生公司对外负有隐性债务的，则股权转让后，仍要继续承担还款责任，我建议直接购买分割后的房产，这样不会存在风险。但田会长坚持认为，新生公司刚成立，至今未经营，更未办理过税务许可证，同时认为唐会长是多年的老乡，不会“坑他”，认为风险较低，如采用资产转让形式，则需承担较高的转让税费。因此，对我的分析，不甚在意。（4）顺利交易。2015年12月26日，新生公司及原法定代表人新大、唐品公司和唐会长向田会长做出书面承诺，承诺新生公司在股权转让手续办理完毕前，决不以新生公司名义开展任何经营活动，对外及对内的借贷、担保，以及有损新生公司企业声誉和经济利益的行为。2015年12月28日，开发区管委会召集相关部门、银行、唐品公司及其法定代表人唐会长、春田公司及其法定代表人田会长，对新品公司土地证分割相关事宜进行专题协调。会议中，所有银行均同意对唐品公司的授信要保持不变，做到不抽贷、不压贷、不附加抵押或担保条件等。会议后，开发区管委会制作了《会议纪要》，并交予参会的各方。各方仅在会议签到表中签名，对于《会议纪要》，各方都没有签字。2016年1月15日，春田公司、田会长基于对唐品公司、唐会长及相关金融机构在会议中的表态，以及对政府的信任，春田公司、田会长与唐品公司及其法定代表人唐会长、新生公司签订合同，合同主要约定：春田公司代唐品公司还清唐品公司名下1号厂房的抵押贷款2000万元，银行抵押注销后，将1号厂房资产注入新生公司。最后，唐品公司将其持有的新生公司100%的股权转让给春田公司，转让价相当于1号厂房的市场评估价3000万元。如果顺利完成，田会长等于拿2000万元换回3000万元资产，债权收回了1000万元（新增）。2016年1月25日，春田公司代唐品公司归还了以1号厂房作为抵押物的B银行贷款2000万元。同日，1号厂房土地证单独分割后过户至新生公司名下。2016年1月30日，唐品公司持有的新生公司的100%股权变更登记至春田公司名下，春田公司依约付清了所有股权转让款（为何还要付款），唐品公司将新生公司的公章及所有营业执照交给春田公司。（5）风险爆发。2016年6月，A银行在杭州市某区法院起诉新生公司，要求新生公司为唐品公司的银行贷款承担连带保证责任。此时春田公司才知悉，2016年1月21日，唐品公司利用当时新生公司公章尚控制在他们手中的便利条件，与A银行串通，瞒着春田公司、田会长，瞒着开发区管委会，以新生公司名义向春田公司出具《关联企业保证函》，对唐品公司向其贷款提供连带保证责任。收到传票后，春田公司认为唐品公司、唐会长、新生公司原法定代表人新大与银行恶意串通，损害春田公司的合法权益，根据《合同法》第52条规定系无效合同。因此，也向法院另行起诉唐品公司及B银行，要求确认抵押条款无效。这个案例，田会长想以并购唐品公司名下全资子公司新生公司的方式实现收回部分债权。乍一看，仿佛占尽天时（唐品公司正处于无法归还债务之时，田会长可以低价取得唐品公司的资产）、地利（田会长与唐会长系老乡，两方熟悉，认为唐会长不敢“坑他”）、人和（政府、银行支持），但实际上，采取股权并购形式取得对方资产的方式，最大的隐患就在于被并购企业的隐性债务无法核实，特别是给别人提供保证责任时更难以查清。即使被并购企业的实际控制人及股东法律上做出无数保证条款或者保证书、承诺书，都是没有用的。风险爆发后，被并购企业的实际控制人及股东如无任何财产可供执行的，则投资方可能将血本无归。本案中，现唐品公司已进入破产程序，据管理人核查资产，唐品公司的所有资产可能连银行有抵押权的金融债务都无法还清，因此，新生公司需要对担保承担保证责任的可能性极大，这也意味着田会长的损失将无可避免。【作者小传】林清城律师，北京炜衡（杭州）律师事务所合伙人，现为杭州律协公司业务专业委员会委员、杭州市福建商会法务部长，华融、长城、浙商等AMC入库律师。在金融不良债权处置、公司并购重组方面有丰富实战经验。电话：13325716519。
第16章财务预测：透视未来
第一节 如何合理设立驻外营销机构
设立驻外营销机构，往往是企业经营与业务自然发展的必然选择。设立的基本要求是：l 统一市场区划；l 清晰市场边界与市场责任；l 保证各销售区域的效率与效益；l 便于管理销售团队、控制销售费用；l 有利于维护、管理客户关系。因此，企业应根据自身实际来确定设立驻外机构的方法与原则。如果盲目设立，既不能发挥出营销组织管理功能，不能带来所期望的佳绩；还将浪费大量资源，并可能影响到一线销售团队的积极性与稳定性。那么，在设立的过程中：l 如何划分销售区域？l 划分销售区域的方法有哪些选择？l 不同的划分方法在管理上应有哪些侧重？驻外机构的分类与特征企业设立驻外营销机构，建立贴近区域市场的操作平台，主要目的是为了更有效的实现营销组织的各项功能，这包括：l 更直接地掌握市场动态与信息；l 更快捷地应对竞争对手；l 更高效地为客户服务等。     在实际操作中，最常见的分类方法有三类：按区域划分、按客户划分、按产品划分。这三类的划分类型在现实中，表现出了不同功能定位，如按照第二章的功能分类，又可分为经营中心、职能中心与支持服务中心三类。三类驻外机构因功能不同，所承担的职责就不同，在授权程度、组织职能设计、资源投入与人员选配要求等方面都有不同表现特征。例如：将三类区划分类与三类功能分类相互交织，便可形成以下的九字格矩阵表格，表中所描述的为驻外营销机构的九种特征。如表7-1所示。表7-1驻外营销机构3类与3类功能交叉表    功能定位 职责与     要求划分原则经营中心职能中心支持服务中心按区域划分 最普通最标准快消品类形式：多以地区分公司形式职责：赋予经营职能、独立核算权限大，要求高人员：总部任命要职要员形式：以分公司或办事处的形式职责：完成业绩与控制费用，无经营利润的压力，权限适中，人员：对人选要求居中形式：多以联络处形式，权限低职责：接待、沟通、协调不承担经营的指标人员：对人选要求低，基础服务按客户划分 客户复杂 行业明显 工业品类形式：以片区大客户部形式职责：承担利润考核指标获高授权与政策支持人员：客户专家，开发行业客户形式：以片区大客户部形式职责：运营行业性客户，提供专业解决方案接受总部大客户部有限授权人员：处理专业流程事务事项形式：多以接洽站形式，权限低职责：配合总部大客户工作发挥中间联络、服务作用人员：对人员要求较低按产品划分 产品线复杂 科技型企业 形式：产品事业部或分公司形式职责：独立的经营核算主体，完全经营职责与高权限人员：对产品技术与商务的综合熟悉度要求高形式：以分公司或办事处形式职责：完成产品销量，控制费用总部有限授权人员：兼顾技术商务素养，要求中等形式：一般是办事处解决，权限低职责：围绕专项产品服务支持，体现联络、接洽与沟通职能人员：对产品有一定的了解度 无论按区域划分，还是按照客户类型或产品类型划分，驻外机构的职能确立与演变，是企业战略方向与调整的一种要求，是企业外部市场拓展的策略需求，也是企业自身成长与成熟的客观需求。按区域设立的驻外机构按区域设立驻外机构是一种最常用的方式。这种方式适用于绝大部分快消品类、服务类和部分工业品类企业。快消品的市场容量往往以人口基数为基础数据，如：烟酒糖茶为主的食品类、日常生活用品类等等。工业品中轻型设备、零部件、原材料往往与民生或地域联系密切，例如化肥、农药、种子等产品与区域土地面积有密切的关系，驻外机构的设立多以区域为主。按区域设立驻外机构是一种最直接的方式。由于中国市场幅员广阔，空间差异较大，无论是从自然、政治、经济，还是从文化、民情、风俗上来看，区域之间存在着相对的差异性，而区域内部则存在着相对的统一性。从管理的效率原则出发，按区域设立驻外机构应该是最简便最有效的一种方式。中国目前有23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区、50个地区（州、盟）；661个市，其中：直辖市4个、地级市283个、县级市374个；1636个县（自治县、旗、自治旗、特区和林区）；852个市辖区。如果按照省、地、县三级行政统计：省级单元共有34个，地级单元共有333个，县级单元共有2862个。一个区域的中心城市往往都是本区的行政中心，在此建立驻外机构往往有利于更加高效的对整个区域的经营进行管理。按区域设立驻外机构是一种最基础的方式。虽然按客户群和按产品线设立驻外机构是两类重要的方式，但这两种方式往往以区域为基础。区域机构往往成为一种综合性的平台，按客户群分类与按产品线分类设立的驻外机构一般都要以区域为平台，支撑起对细分客户与产品线经营的各项功能，其中包括经营中心、职能中心与服务支持中心。广东欧普照明有限公司广东欧普照明有限公司成立于1996年8月，是一个创新型快速发展的公司，在照明业已成为公认的知名品牌。产品远销世界十几个国家和地区。2009年度销售收入超过20亿元，2010年达到30多亿，2011年达近41亿，连续三年增长超过30%。这一成绩的取得与高效的驻外机构的设立与运作密切相关。欧普在全国设立了28个省级办事处，下辖遍布全国的1300多家专卖店和5000多家销售网点。欧普公司对营销网络按照国内的行政区域，进行了分阶段的调整和整合，工作主要包括：首先：通过合理规划、密集布点，改变了照明产品市场的坊店式独家经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的分销网络；其次，导入深度营销模式，树立样板，滚动发展，梯度开发，对市场进行深度发掘；第三，根据国内区划与地域特点，规划物流体系，在各省会建立物流中心，在地级市设立专卖店，各专卖店下设分销商，层层配送，统一管理，减少中间各环节的积压，提高流通速度和对市场的响应速度。按客户分类设立驻外机构按客户分类设立机构是工业品类企业的重要选择相对于快消品来说，工业品企业具有两大复杂性：其一，面对的客户大部分为组织型客户，包括企业、政府部门或非盈利机构，销售周期长、金额大，因此在客户关系方面存在着明显的复杂性。其二，由于工业品的技术专业性，在产品技术方面存在着突出的复杂性；这两大复杂性决定了工业品的客户群的独特性。基于这种独特性，大部分工业品企业，在市场拓展中，都将行业客户做为业务拓展的主要选项。例如，某一塑料机械企业，在拓展苏州大区市场时，将需求量较大的汽车、吸尘器、医药包装、小家电与电工工具五大行业做为主攻市场，有五个业务员分管客户开发、维护。这家企业共有17个大区，涉及到了全国23个细分行业。为了更有效的拓展重点行业，营销总部专门设立了五大行业的项目经理，支持各大区的行业客户的开拓。又如，施乐（中国）营销总部针对中国市场的行业特点，把营销与技术服务人员分成若干个团队，分别服务于打印机产品的行业细分市场，主要包括政府、金融、教育、工业类企业以及跨国公司等五大类行业市场，其市场占有的总比例在大客户群总量的50%以上。无论是快消品类企业，还是工业品类企业，设置大客户部等机构具有综合的意义与价值。因为，大客户不仅具有贡献销售量的价值，还有区域市场影响力价值、行业整体形象价值（工业品）；从企业的长期发展来看，还有战略协同或联盟价值。规模型工业品企业在营销总部专门成立大客户部（或组），全权负责管理与维护公司的战略性大客户。如果重点区域的大客户数量达到一定量，大客户部将下设分支机构，就近负责大客户的开拓、经营、维护与服务。在规模性企业的发展中，大客户部肩负着重要的战略使命，要成为“大客户的专家”应关注客户的三条线：一是经营线，客户的经营状况与动态；二是技术线，客户的技术改进、研发节奏与成果成效；三是管理线，战略与战术的匹配度，产研销与人财物的协同度。这对大客户经理，或称战略客户经理（SAM）提出了较高的要求。战略客户经理要随时把客户的需求与自己公司的优势有效的结合起来，针对不同客户制定出个性化的技术应用方案，快速制定出相应的服务方案，走进客户的价值链。汇川的“行业客户”拓展深圳汇川技术股份有限公司成立于2003年，专业生产伺服驱动器、变频器与一体化控制器。公司自成立以来，一直坚持“研发紧跟营销”的路线，将研发体系有机地嵌入营销体系中。通过前期调研，他们发现中国的机械设备与装备业在快速发展。基于多个行业的需求趋势与竞争格局的变化，各专业性行业结构每5年左右就会发生一次较大的变化。装备类行业客户有可能成为营销未来的主战场。首先，清晰战略方向。公司通过持续与详尽的调研，先后锁定了电梯、塑机、起重机械、新能源、电动汽车等五大行业为战略机会行业。其次，成立行业项目部，定位应对行业性客户。将公司具有行业实践经验的应用性研发人员，有效的组织起来，直接对接销售平台的行业销售小组，针对行业客户的技术升级需求，为客户定制一体化的专业性产品与辅助产品，利用差异化的技术及产品策略，快速取得了行业骨干企业的认可；第三，实施行业营销策略。围绕上述五大战略性行业，采取以下多种措施，走进了行业骨干企业的技术链与研发体系，得到了多家大客户的好评。l 积极参加全国性与区域性的行业协会l 在行业展览会上加大企业形象宣传力度l 成立联合研发小组，协助行业大客户的技术难点攻关l 组织专项技术研讨会与交流会例如，针对注塑机行业中的变频器产品，一直以来被日资与德资公司所垄断。汇川公司主动对注塑机行业中的大客户进行拜访、调研、协同研发、技术交流与培训。现在其公司已经成功地打入了多家骨干塑机企业，短短3年，销量已进入行业的前二名。公司近几年的整体业绩增长迅速，2008年度产销量仅为1.7亿元，2009年度产销量增长为3.8亿，2010年度销售额就达8.6个亿，2011年度业绩12个亿左右，2012年度业绩近16亿元，形成了5年连年增长之势。 按产品线设立的驻外机构按产品线设立驻外机构是规模型与科技型企业的要求。无论是快消品类，还是工业品类。随着企业规模的扩张，产品线也将逐步扩展为多元化或多项目化的产品系列，由于外部经营与内部管理的复杂性在持续增加，企业将逐步过渡到事业部制管理，按照产品线成立不同的事业部。例如，美的集团2011年不含税销售收入已达1,125亿元，在白色家电类中规模进入全球前五名。在国内的渠道布局上，首先是按产品主线进行划分，分别设立生活电器、环境电器、洗涤电器、厨卫电器、精品电器、净水设备等六个事业部。每个事业部分别在华北、华中、华东、华南、西南五大区以及广州、深圳等大型城市设立一级分销机构；再由一级分销机构选择下一级代理商（通常为知名家电销售商），设立二级分销机构，直至三、四级分销机构。于是形成一个产业多元化、业务区域化的内部组织管理的层级格局。对于科技型企业来说，由于产品的科技含量、资金含量较高，研发体系与营销体系、生产体系与营销体系的关联度与依赖性均较强，对经营与管理提出了较高的要求。这类企业往往选择按产品类（或产品线）来设立驻外机构，划分营销团队。例如，比较典型的有IBM、联想、惠普等企业，惠普公司就是依据它的不同产品系列，把人员分别组合成计算机、电子检测设备、元件、医疗检测设备和分析检测设备五大类的营销服务团队。与此对应，各个驻外营销机构的人员也都是由具备不同技术背景的销售人员及产品专家组成的。产品线与客户类交织的矩阵结构创建于1898年的阿尔卡特公司总部位于欧洲，它是电信系统设备与电缆及部件领域的世界领导者。业务遍及全球130多个国家，拥有12万名员工。其公司按照自身的业务产品线划分为三个领域；第一为“常规技术”（包括软件、光学、无线电信息交换、能源）、第二为“系统技术”（网络接入、空间、私人网络）、第三为“网络技术”。以中国市场为例：首先，统一规划，按照三大产品领域设立三大事业部，强化研发中心对业务的推进功能，统一其研发节奏与技术支持，总部研究中心负责对三大研究领域都提供长期的财政和技术支持。其次，根据中国实情，设立战略客户部与各地驻外机构，战略客户部的设计与行业性客户群的结构相匹配，各地驻外机构以产品划分进行营销，每个办事处都设置三个业务小组，分别负责三个领域营销，产品线与客户线矩阵交叉，相辅相成。销售人员与技术专家密切配合，即提高了捕捉行业市场的能力，又不断清晰研发的主攻方向，聚焦研发的有限资源，产品推广屡屡得手。例如，在中国的“常规技术”事业部，统筹中国各区域市场拓展，研发的主攻领域是CDMA，营销的主攻目标是超大级客户中国电信。阿尔卡特在自身内部组织机构的设计中，尽量与中国电信的组织结构相匹配。与中国电信的合作，使阿尔卡特公司取得了骄人的业绩与市场份额。 无论是按照区域设立驻外机构，还是按照客户群与产品线设立驻外机构，都是企业市场发展战略的一种阶段性选择。这种选择既源于企业对外部市场变化与竞争格局的解读与诠释，又源于企业对内部管理统一性与有效性的判断与斟酌。驻外机构按照何种原则设立？如何设立？如何配置？赋予它多大的职能？这仅是一种形式的表现与布局的演绎，这一系列举措的出发点是：l 保障企业营销战略的有效实施；l 保障业绩稳健的、持续的、盈利性增长；l 保障营销体系合理性构建与功能的长期发育。 
三级文件××-03-27桌上拉力操作指导书
桌上型拉力试验机操作指导书一、准备试件从同批试料中选取试件。二、试验前确认事项（1）确认机台是否接上符合规格之电源。（2）试验中均需用戴手套的手接触试样。（3）确认机台是否放置水平。三、试验操作方法（1）戴上手套，首先检查机台是否通电、漏电，接通电源后，按下开关，亮，机台测试程序自动打开。（2）启动和按键，可旋转调速键提升上升、下降速度，确认机台夹具上升、下降的保护装置是否有效，并根据测试试件调整机台上下夹具的间距。（3）将测试试件用上、下夹具夹住并固定好。（4）按下键，确保显示屏显示为0.00后，按下键，进入测试状态。（5）按下键进行拉伸测试，直至试件断裂或破坏时，机台自动停止运行。（6）显示出该次测试的力量最大值，记录下该值，按键，保存本次测试结果。（7）按下键，可旋转键提升下降速度，使机台回复至测试前位置后，按下键，即本次测试完毕。（8）依次按上述3～7项测试其他组试件，计算平均值，即为该包装件的最大拉伸力值。
二、谈判中摸清对方底牌的三大策略时间：18:15
（一）公共渠道信息收集通过公开渠道获取信息是基础。如上市公司的网站、招标文件、采购计划等，这些是公开且必须利用的信息源，若不收集则是不称职的表现。（二）当面沟通技巧当面沟通时，即便客户可能说官话套话，仍能获取有用信息。例如，通过询问“这件事情公司是怎么考虑的”“假如你关心的问题都解决了，是否还有其他部门来审核呢”等问题，判断对方是否为决策者。再如，询问对方对方案的建议，关系好的客户可能会给出调整意见，如价格或技术呈现方面的建议。还可以通过询问“我们这一次有一些供应商来投标，你怎么看待我们跟其他供应商的区别呢”，从客户回答中获取信息。关键是要善用问题，注意倾听和观察对方的语音语调和表情。（三）线人私密沟通线人提供的私密信息质量更高。通过与客户公司内部人员建立关系，如年轻人、校友、老乡等，获取私密信息。例如，送标书时等待观察其他投标者，与接收标书的人交流，可能获取有用信息。但需注意信息的交叉验证，因为线人可能处于基层，信息不一定完全准确，若不同线人对同一问题的解释不同，需考虑信息的准确性。
一、如何对经销商做管理
管理，严格意义上是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以其高效达到既定组织目标的过程。对白酒来说，管理经销商就是让经销商按照公司的要求进行营销活动。不过在管理经销商时，我们必须知道经销商的需求，知道经销商的关注点，这样我们才容易和经销商沟通，进而做到对经销商的有效管理。如何做好经销商管理？如何在市场操作过程中和经销商“打交道”，笔者根据多年的经销商管理经验，进行总结，以供参考。
  
    
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