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“知、仁、勇”三种德行
既然五伦是人间社会的基本原则，是“天下之达道”，那么，一个人要具有什么样的品德，才能把它做好呢？才能在这五达道上通行无碍呢？“知、仁、勇三者，天下之达德也。所以行之者一也。或生而知之，或学而知之，或困而知之，及其知之一也；或安而行之，或利而行之，或勉强而行之，及其成功一也。”这里主要讲了“知、仁、勇”三种德行。这三达德可以说是儒家修养的绝世武功，如果把这三样修好了，就太了不得了，可以打遍天下无敌手。“知”，智慧，不是世间的这些小聪明，而是大智慧。如果一个没有智慧的人，不要说让他明白“知、仁、勇”的道理，让他听都不会来听。“知、仁、勇”多少钱一斤啊？我一个人吃饱了全家不饿，管你什么圣贤之道，这些有什么用？所以，我们一般说这个人聪明，指的是小聪明、小算计，小聪明实际上是大愚痴啊！比如我们给别人介绍，说每周到书院来学习传统文化、圣贤之道，很多人一听就觉得学这些做什么啊？每周拿半天时间来听你这些说教，还不如打打麻将、找朋友喝酒喝茶。只有真正有智慧的人，才会意识到我们传统文化的珍贵，这套东西从几千年前流传到今天，如果是没有用的东西，大浪淘沙早就没有了，怎么可能还会流传下来？而且，每一代最优秀的人在这个传统文化里面，都学习吸收了太多的经验和养分，得到了太多的人生智慧。所以真正有大智慧的人，往往表面看不出来，这叫大智若愚，四川人说“一脸憨相，心里嘹亮”。今天勇哥没有来，只要勇哥来了，每次一见面就是点头哈腰的，随时的口头禅都是“给你添麻烦了”。实际上，勇哥聪明透顶，他到我们书院来的时候，刚好冯老师讲《庄子•齐物论》，他学了马上就能用，而且用得非常好。所以，真正有大智慧的人，才能信这个传统文化。佛家讲“信、解、行、证”，这是佛家的修学次第。对佛法大智慧，首先要信，信为道源功德母，一切功德从信心中来，因为你只有信了才会学，真信了才会真学。信而能学，学而能解，解而能行，行而能证，最后就是证道，就是得道了。学习儒家经典，乃至学习一切传统文化，也是同样的道理。现在的很多人，生活、家庭事业等等，外人看来都非常羡慕，条件很好，但经常心里不痛快，经常烦恼不断。你问他为什么？他也说不清楚。实际上，他就是缺乏了这么一点点东西，就是缺了这么一点点“信仰”，生命没有归属感，就没法体会到人生的大智慧。那么“仁”呢？“仁者爱人”。上面说过“亲亲为大”，虽然我们表现出来的仁爱之心，它是从自己的亲切处出发，从亲人到朋友、到同事等逐渐扩大，但是，仁爱之心本身是一味平等的，是不能有私心的，是众生平等的。仁爱之心本身应该是心怀大爱，仁者无私，仁者无畏，仁者无敌，没有任何人可以战胜一个心中充满大爱的人。基督教里面，耶稣最后被钉上了十字架，用他自己的话说，是为了救赎人类的罪孽才被钉上十字架的。《圣经》里面的这段描写很深刻啊！当刽子手把他往十字架上钉的时候，他的左右是两个同时被处死的盗贼，这时，耶稣就祈祷了。别人问他在做什么，他说我在祈祷上帝原谅这些害我的人，因为他们没有智慧，他们不知道他们做错了。这就是充满仁爱、充满大爱的表现。当然，《圣经》后面又说耶稣复活，这个就是信仰层面的事，我们说不清楚，但起码耶稣的精神是复活了，而且流传到现在，成为整个人类社会最重要的精神支柱之一。特别是西方世界，整个精神信仰就是被基督精神所照亮、所支撑起来的。我上大学的时候，看过一部电影《圣雄甘地》，当时激动万分，出了电影院还以泪洗面。甘地这个人太了不起了，真算得上是近代历史上的东方圣人！这么一个又黑又瘦又小的老头儿，面对世界上最强大的大英帝国，完全是通过和平的方式、非暴力的方式，使印度民族能够独立起来。当时大英帝国的警察面对手无寸铁的老头，硬是没有一点办法，因为他不怕死，无论用什么手段对待他，不管是打他也好，骂他也好，他都用一种祥和的、慈悲的眼神看着你。警察也是人啊！最后，警察们拿着棍子的手都在发抖，打不下去了。这就是仁慈的力量！这就是仁者无敌！“勇”，只有在智慧和仁爱的基础上，所表现出来的英雄之气，这才能称为儒家之勇。你一介莽夫，动不动就打架斗殴，就像《水浒》里的黑旋风李逵，天煞星转世，见人就砍，三天不杀人，走路没精神，这是莽夫、粗人、匹夫之蛮勇。儒家的勇表现在哪里？表现在他能够战胜自己、能够承担命运，就如同耶稣有勇气承担受难的命运一样，就像甘地虽然手无缚鸡之力，却有勇气面对生死、有勇气承担民族的使命。所以，只有胸怀万民苍生的人，才是真正儒者之大勇。我们讲《中庸》第十章的时候，讲到了“南方之强”与“北方之强”，这实际上就是从智慧和仁义这两个角度来分析强弱的，并不是以力气论。精神力量的强大才是真正的强大，这里就不多说了。
（二）客户凭什么买你的
无论做什么生意，我们经常会问：客户凭什么买你的？你有什么能让客户产生购买的冲动？你有答案了吗？如果没有，来看看这些，将给你一个意想不到的答案！（1）谁做购买决定？（2）按金额计算销售量有多大？（3）能卖出多少数量？（4）每笔销售所花的成本是多少？（5）你的客户买什么？（6）他们何时购买？（7）他们的购买是定期的还是偶然的？（8）他们的购买是季节性的吗？（9）他们为什么买？（10）什么对他们重要？（11）他们在什么地方购买？（12）他们的财务怎样支持其购买？
二、战略解码实操：从 CSF 到落地执行的全流程
2.1关键成功要素（CSF）的提炼与界定2.1.1CSF的核心属性与数量控制CSF是连接战略意图与执行举措的关键桥梁，又称中长期战略举措，需具备高度抽象性和全局性，而非零散的具体任务。华为作为20多万人的大企业，每年的公司级CSF仅锁定五条，这启示我们：CSF并非越多越好，过多则会分散焦点，失去战略指引的意义。提炼CSF需以战略意图为核心，通过CTQ（CriticaltoQuality）等方法推导。战略意图需凝练为一句话，这并非文字游戏，而是对企业战略思维的淬炼，帮助老板和管理层保持对企业整体的聚焦，避免被招聘不足、部门协作不畅等具体细节问题牵绊，确保战略思考的高度。2.1.2CSF的三大分类CSF可分为三类，各类别的指标设计逻辑不同：增长类：聚焦企业规模扩张与市场地位提升，指标多为规模、排位、增长率等结果性数据。例如华为“成为全球安卓和苹果之后的第三大操作系统（鸿蒙）”这一CSF，对应的指标包括全球鸿蒙终端设备激活量、鸿蒙原生应用数。守底线类：关注企业生存安全，指标多为底线阈值，例如现金流金额、库存周转天数等，直接关系企业资金链安全与供应链稳定。建能力类：侧重企业核心能力提升，指标需结合能力特性，设定里程碑式的状态点或进度标准。例如华为“算力领先”CSF，围绕升腾芯片替代英伟达的目标，设定算力集群规模等指标。2.2CSF指标设定：红钉子指标的推导与赋值2.2.1指标设计方法：直译法的应用指标设计需遵循“直译法”，即根据CSF的属性直接推导可衡量的指标，且指标需满足结果性、精简性原则——优先保留结果性指标，剔除过程性指标；若指标存在重叠，需合并精简，每个CSF一般保留2-3个核心指标。以华为“云+AI成为公司第二增长曲线”这一CSF为例，作为增长类举措，其指标包括云业务收入增长率、升腾芯片集群规模；而“现金流安全”这一守底线类CSF，指标则设定为现金流金额、库存周转天数，直接反映企业资金周转的健康状况。2.2.2指标赋值的三条核心逻辑指标目标值的设定需参考三条线，形成“门槛值-标准值-挑战值”的多阶指标体系：生死线（门槛值）：自上而下设定的生存底线，不考虑外部竞争，仅基于企业自身运营需求。例如华为每年研发投入至少1500亿、员工福利支出超1000亿，结合资金周转需求，测算出必须保持800亿现金流，这一数值即为现金流指标的门槛值，低于该数值将面临供应链风险。竞争线（标准值）：以竞争对手为参照系，结合行业竞争态势设定。对于鸿蒙系统而言，安卓和苹果的应用数均达数百万级，短期内无法直接对标，但需在TOP5000常用应用适配等核心领域达到用户无感知差异的水平，这一标准即为竞争线指标。潜力线（挑战值）：基于企业内部能力、资源禀赋和市场机会，设定的突破性目标。例如鸿蒙原生应用数的门槛值为10万个，挑战值则设定为12万个，激励团队挖掘潜力、突破极限。2.2.3华为案例：红钉子指标的测算实操鸿蒙原生应用数：生死线基于移动互联网规律，需满足用户99%日常应用需求，即必须覆盖TOP5000常用应用，最终确定门槛值10万个；竞争线参考安卓、苹果的核心应用覆盖水平，确保用户使用体验无明显短板；潜力线则结合华为对开发者的激励政策、市场推广资源，设定为12万个。经营性现金流：生死线通过财务测算得出，需覆盖研发投入、员工薪酬、原材料采购等刚性支出，最终确定800亿的最低现金流保有量；竞争线参考行业内头部企业的资金周转效率；潜力线则结合销售回款优化、供应链成本控制等举措设定。2.3CSF的验证与责任锁定2.3.1双重验证：确保CSF的有效性CSF及指标设定完成后，需通过充分性验证和必要性验证，确保其能支撑战略意图实现：充分性验证：若所有CSF的红钉子指标均达成，是否必然实现公司年度战略意图和财务底线？需组织高管团队、财务部门等相关方开会研讨，若答案为“否”，则需迭代优化CSF或指标设定。必要性验证：若删除某一CSF或其下的某个指标，是否会影响战略意图的实现？若删除后对大局无影响，则说明该CSF或指标并非核心，应予以剔除，确保所有CSF均为“生死攸关”的关键举措。2.3.2责任主体（Owner）的明确与军令状机制CSF的落地需明确责任主体，华为的红钉子指标Owner均为公司级高管（董事、执行董事、VP等），其奖金、配股等激励与指标完成情况强绑定，形成“考核-激励”的闭环。中小企业虽规模较小，也需明确部门级负责人作为Owner，确保责任层层传导。责任锁定需通过“军令状”形式强化仪式感与严肃性。华为高管需签署包含CSF、红钉子指标、KPI等内容的军令状，这一过程并非形式主义，而是通过明确承诺，让管理层从“讨价还价”的心态转变为“沙盘推演”的聚焦，共同思考如何打赢年度“战役”。2.4重点工作导出：从CSF到具体执行举措2.4.1重点工作的生成逻辑：GPT三维度法从CSF导出重点工作，需遵循GPT逻辑，确保举措与战略紧密衔接：G（Gap，差距）：基于业绩缺口，思考为实现目标需新增的业务或举措。例如华为鸿蒙要实现10亿设备激活目标，仅靠手机终端增长存在天花板，需拓展IoT、车载、智能家居等泛终端场景，由此生成“鸿蒙全场景覆盖工程”这一重点工作。P（PainPoint，痛点）：聚焦阻碍战略实现的短板，针对性设计解决方案。鸿蒙系统的核心痛点是纯血版与安卓不兼容，TOP5000常用应用适配不足，且开发者持观望态度，因此生成“鸿蒙原生生态决战计划”，通过补贴、激励等方式推动头部应用厂商适配。T（Trend，趋势）：结合外部市场洞察，布局未来竞争关键点。操作系统与AI融合是行业趋势，苹果推出AppleIntelligence、安卓搭载Gemini，华为鸿蒙需跟上这一趋势，因此生成“鸿蒙原生智能融合项目”，将盘古大模型与鸿蒙系统无缝融合。2.4.2重点工作的筛选与排序通过GPT法生成的重点工作可能达一二十个，需进一步筛选排序，华为的惯例是每年仅保留十大重点工作，核心筛选依据为战略价值和实施难度：战略价值：判断该工作对战略意图实现的影响程度，是否为“必赢之战”。例如“鸿蒙原生生态决战计划”直接决定鸿蒙系统的生死，战略价值极高。实施难度：考虑工作的复杂程度、跨部门协同需求等。例如“鸿蒙全场景覆盖工程”需跨通信运营商BG、企业BG、终端BG、车BU等多个业务单元，实施难度中高。筛选后形成的重点工作需定义清晰，包括项目目标、覆盖范围、责任主体、资源预算等。例如华为“银河计划”（鸿蒙原生生态决战）的业务价值目标是鸿蒙原生应用数≥10万个、用户留存率≥96%，B类目标（项目组执行层面）包括TOP5000应用无损上架、鸿蒙开发工具更新、开发者认证人数新增100万等，预算等级为S+级（最高级别，按需分配）。2.4.3重点工作的层级分解公司级重点工作需进一步拆解至一级部门、二级部门，形成“公司-部门-个人”的三级执行体系。例如“鸿蒙原生生态决战计划”需分解为开发者激励、应用适配攻坚、开发工具优化等子项目，分别由对应部门承接，确保举措落地到具体执行层面。2.5战略KPI导出：从CSF到量化考核指标2.5.1KPI导出的两大工具从CSF导出战略KPI，可采用两种工具，根据CSF类型灵活选择：IPOOC法：适用于各类CSF，尤其复杂业务场景，核心是从流程视角拆解，包括输入（Input）、过程（Process）、过程产出（Output）、结果（Outcome）、控制（Control）五个环节，战略解码中重点关注前四个环节。例如鸿蒙成为第三大操作系统的CSF，通过IPOOC法可导出生态激励基金执行率、开发者注册数量、TOP5000应用迁移完成率、应用崩溃率等指标。QQTC法：更适用于增长型、结果型业务（如销售、产能、降本等），逻辑更简洁，从数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）四个维度提炼指标。例如“云+AI成为第二增长曲线”这一增长类CSF，通过QQTC法可导出云业务收入规模、增长质量（如毛利率）、核心产品交付周期、运营成本控制率等指标。2.5.2KPI的筛选与瘦身通过工具导出的KPI可能达数十个，需进行筛选瘦身，核心依据为三个维度：战略相关性：指标是否与CSF、战略意图直接相关，剔除无关或弱相关指标。量化性：指标是否可衡量，避免模糊的定性描述。结果导向：优先保留反映最终成果的指标，减少过程性指标。筛选后的KPI需整理成平衡计分卡（BSC），分为财务、客户、流程、组织成长四个维度，形成公司级战略KPI体系。需注意的是，战略KPI可不含总收入、总毛利等日常经营指标，这些指标可纳入财务预算体系，战略KPI更聚焦“变化与转型”——只有战略KPI达成，才意味着企业战略转型成功。2.5.3KPI字典的制定与执行KPI的落地需明确统计口径、计算公式、数据来源、Owner等核心信息，形成“KPI字典”。数据统计口径的细微偏差可能导致结果失真，因此KPI字典是确保考核公平、有效的关键。例如“鸿蒙应用崩溃率”需明确统计范围（所有上架应用/核心应用）、统计周期（日/周/月）、计算方法（崩溃次数/使用次数）等。最终，每个KPI需明确Owner，与CSF一样，公司级KPI的Owner多为高管，其绩效与KPI完成情况直接挂钩，形成“指标-责任-激励”的完整闭环。
经销商与新传播
互联网时代，除了新渠道（B2B）和新零售外，还有新营销。而在新营销的体系里，还有经销商的位置，而且经销商具有很重要的作用。除了新品推广外，互联网时代的经销商还要承担另一个职能：互联网传播。在传统营销时代，传播与经销商无关。经销商承载的渠道驱动，就是深度分销。传播是品牌商的品牌部、市场部或公关部的事。互联网传播，按照施炜老师的说法，就是打通三度空间，即线下、社群、网络空间。在三度空间里，线下、社群都与经销商有关。社群是从线下进入网络空间的连接器、放大器。也就是说，未来的经销商既是“陆军”，也是“空军”；既要建销售网络，也要建传播网络。没有传播网络，就没有独立流量，只能依附于平台流量。独立流量是未来抗衡平台流量的筹码，未来也要依托经销商的线下传播和社群传播。所以，剥离了传统职能，经销商还要承载新职能。
3.企业文化是最后的救命稻草吗
杰克•韦尔奇说过：“在当今时代，我们每一天每一分钟都必须讨论变革！”组织变革如果没有改变人心，变革就是短期效应。企业文化在组织变革中扮演什么角色？我认为，企业文化在组织变革中扮演保驾护航或节节抵抗的角色。当越来越多的管理手段，比如，关键业绩指标、平衡计分卡、战略地图、目标管理法等在企业失去信任之后，管理者把眼光投向了企业文化，企业文化真的是最后的救命稻草吗？企业文化如何理解哈耶克说：“由圣洁而诚实的理想主义到狂热而盲目地崇拜，通常只有一步的距离。”而企业文化的工作重心就是让员工跨越这一步。然而，跨越这一步前，公司领导层必须说明崇拜的对象是值得崇拜的。到底如何理解企业文化？企业文化从范围上包括组织文化、部门文化和个人文化，也就是主文化与亚文化的区别。从内容上包括使命、愿景、价值观、企业精神等企业哲学诉求，也包括经营管理原则、企业管理制度、文化手册等企业刚性规定。同时，又包含各种宣传标语，人与人相处、交流的方式等软性的东西。无论如何，企业文化都是要实现知、信、行的融合，即理念宣传、信念达成、习惯统一等不蝉杂水分的文化内涵。为什么很多企业做了企业文化反而还没文化？原因之一是企业老板可能并未真正践行这些文化要求，从而破坏了员工与企业之间的心理契约，文化自然成了“虚头巴脑”的东西；原因之二是底层亚文化的腐蚀。当主流文化还未根深蒂固、贯穿统一的时候，亚文化大行其道，亚文化的群体可能以同乡、部门、交情或者某种利益机制而存在，这样就大大减少了全体员工的同质特征。什么是文化？文化像空气和地球引力一样，到处存在，却很难描述清楚。企业文化也一样，诠释领导头脑里的理念，并用一种美的东西表达出来，这是成功的第一步。诠释企业文化：实用的丹尼森组织文化模型我用过公司研发的POS诊断模型、EAT模型等，相比较而言，丹尼森组织文化模型比较实用，与企业高绩效紧密结合。在应用时，也要选择适用对象，因为很多企业的领导希望文化更高更虚，可以借鉴中国古文化的精髓。我们不能因此一味求全，也不能抓大放小。企业文化的基本假设有以下几点。（1）人的行为受精神支配，而非由外界刺激决定（也就是说，是理性的，而非一时冲动决定行为）。（2）人是爱自己的，人的本性是趋利避害（人性的基本假设：人不为己，天诛地灭）。（3）人的精神是自主的（人是自由的，不存在强迫或官僚压迫）。（4）组织也是有集体人格的（存在群体文化，也就是形成企业文化的一致性）。（5）每个人都是自有资本的主人（人有选择的权力，符合的留下，不符合的离开，企业文化也需要支持企业的高绩效）。丹尼森组织文化模型恰到好处，既兼顾了内外部关注，又兼顾了灵活性和稳定性，如图7-1所示。图7-1丹尼森组织文化模型（1）适应性包含创造变革、客户至上、组织学习三个要素，这些要素的目的是关注如何使市场需求快速转化为企业内部的行动，就是要回答“我们能否顺应市场，是否需要顺应市场”的问题。（2）使命包含战略导向和意图、目标和愿景，就是要回答“我们去向哪里”的问题。（3）一致性包含了协调与整合、配合、核心价值，就是要回答“我们内部的效率应该怎么样”的问题。（4）参与性包含了能力发展、团队导向、授权，就是要回答“我们能否信守承诺，齐心协力，与企业共同发展”的问题。适应性和一致性是矛盾统一体，反映了快速适应和内部一致的“变与不变”。使命与参与性反映了企业战略目标和价值观的“跟与不跟”，适应性与参与性反映了外部动向的“战与不战”，使命与一致性反映了官僚等级体系的“破与不破”。你有选择，但是不好抉择，就像一个走钢丝的杂技演员，要做到恰到好处，才不致落地。当然，该模型有很多维度已经触碰到了基本的管理层面，比较接地气，反而显得不文化了。打造企业文化的目的是什么？我认为，就是要凝聚人心，看清目标，勇往直前，斗志昂扬……既然是这样，就明确明白企业的目标和方向。首先是使命、愿景、价值观等；其次是确定企业的战略和目标；最后是打造适应战略的能力。这种能力的形成需要文化塑造，比如，强调研发创新，就需要创新的文化；如果要实现管理的科学化、法制化，就要强调求真务实、实事求是的文化；如果强调人才归心、群英荟萃，就要打造以人为本、人性化的文化……打造企业文化：有高度，又不失个性如何打造企业文化？我认为，需要贯穿理念，更需要用行动、制度保障，以及各种宣传和践行，保证文化知、信、行的一致性。企业文化在处理以前没有遇到的问题，没有流程、没有制度规范的问题方面，给予了解决思路，按照文化价值观做事，最大限度地提高了员工的决策力（相当于授权），积极性不言而喻。马云曾经说过：“你知道我为什么这么重视企业文化和价值观吗？企业文化和价值观能弥补制度的不足，就像道德是用来管法律以外的东西一样。”企业文化梳理和打造是一个漫长的过程，我认为，企业文化必须走拔高和细作结合之路。拔高是指你站的角度要和卫星看地球的层面一样，而非站在六楼看北京风景的层面上，这就要求你站在企业、行业、政策各种环境大势的研究和判断层面上。细作是指你做的东西一定要通过各种渠道，比如，访谈、问卷和企业资料研究等让其个性化。写出的文章必须具备个性，只属于自己的企业，不能成为拿到哪家企业都行的东西，连自己都感动不了，怎么感动客户呢？有人形容企业文化：“一个组织是一个人拉长了的影子。”老板的个性都是不同的，企业文化不要失去个性。
三、什么是无极桩
是指在修炼内功时，身体站立，保持一定的姿势，意无杂念，专心静守的一种练功方法。其要求是：两脚平行分开，与肩同宽，脊柱松直，头微上顶，下额微内含，唇齿微闭，舌尖轻抵上腭，含胸松腹，两臂自然下垂，掌心向内，贴近股骨外侧。收臀松胯，微闭双目，神采内敛，重心在脚上。摒除一切杂念，有虚、静、松、空的感觉。
一、关于招商政策的概念
政府吸引外地投资者到所辖地进行生产经营活动，基于各个地方政府招商引资的事实而建立的用于更好的招商引资而给予投资者的政策。一种经济政策，也是一种公共政策，是促进地方经济发展的重要政策之一，政策可分为一般性政策和一事一议政策。政府招商引资政策绩效评价的指标体系：一级评价指标有。环境绩效、居民绩效、政府绩效、投资商绩效。以下为二级评价指标：1环境改良：环境质量综合指数、城市绿化覆盖率、工业废水循环使用率、单位GDP能耗增幅、削减化学需氧量、削减二氧化硫。2影响就业，影响收入、影响社会保障：新增就业人数、失业率、城乡居民平均可支配收入、以及新增五险一金人数。3宏观经济状况：GDP、CPI、财政收入。4财政数量、财政奖励、投资金额：新批外商投资项目数、企业数、奖励政策、协议注册外资、注册外资实际到账。
二、陈列的价值
将门店最想销售的重点商品陈列在患者一眼就能看的的地方，也就是常说的黄金货位。一般情况下是毛利较高，是门店的利润产品，也是店员的主推产品。下面我们来细数一下陈列的价值所在：凡是销量好的产品一定陈列在了显眼的位置；不同的陈列位置店员的重视程度不同，店员需要面对形形色色的患者，店员每天的工作强度是有限的，摆在显眼的位置就代表了店员的重视程度越高；陈列是提升品牌形象的重要手段之一，我们逛超市也是一样的，一个显眼的堆头能够引起患者的注意，那么药品也不例外，一个好的陈列，可以防止被竞争对手拦截，因为处方药的特性，使得本身的利润空间不高，当患者进店消费时候如果不能够看到想买的产品，店员就有了拦截的机会，如果陈列位置显眼的话，患者就会很方便的拿取药品，拿了之后买单走人，哪怕药店不能做到深入挖掘患者的其他需求，至少不会损失掉当次的销售机会。
一、企业文化的通俗理解
提到企业文化，很多小伙伴马上联想到公司的核心价值观，“企业文化=核心价值观”是不少人直观的印象，事实上，核心价值观只是企业文化的一个部分。什么是企业文化？我们先来看一个经典的对话，源于电视剧《亮剑》第十五集（李幼斌主演，总共30集）中的一段对话，这段对话的背景是李云龙的独立团团部被日本特种兵山本一木大佐带队偷袭，政委赵刚负伤，村里的三百多名老百姓被枪杀，士兵死伤惨重。李云龙聚集武装力量组织反击，攻打日军据点平安县城。攻击平安县城大捷后，李云龙带着魏和尚去医院看望政委赵刚时，两人展开的一段对话。大意是这样的：赵刚：“说实在的老李，我应该向你学习，培养自己能干大事的性格，我发现，一支部队，也是有气质有性格的，而这种气质和性格是与首任军事主官有关，他的性格强悍这支部队就强悍，就嗷嗷叫，这支部队就有了灵魂，从此以后，这支部队不管换了多少茬人，它的灵魂仍在。”李云龙：“有道理，兵熊熊一个，将熊熊一窝，要说魂，只要我在，独立团的兵就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命，要说哪一天我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫，我就不相信，他们从此就变成棉花包。为什么呢？因为我的魂还在。”赵刚：“是啊，山本一木不懂这个道理，他以为凭他几十号特种兵就能打垮独立团，他以为端掉独立团团部这独立团就不存在了，可事实上他还没来得及逃回太原就被独立团追上干掉了，你李云龙是有仇就报的性格，那独立团当然也是如此，君子报仇十年不晚这句话不适合独立团，独立团是有仇就报，马上就报，你给我一刀我反手就是一剑，公平合理，决不欠债。”李云龙：“还是那句话，一个剑客高手和咱对阵，就是明知是个死也要亮剑，倒在对手的剑下不丢脸，要是不敢亮剑那才叫丢脸。”赵刚：“亮剑，亮出的是气势，是胆略，是男子汉的精神。”李云龙：“说得好啊，老赵。”李云龙跟赵刚讨论的话题，翻译成企业管理的语言，应用到公司管理上就是“一个企业的文化就是一个企业的性格、气质，是企业的灵魂”。在《亮剑》大结局的时候，李云龙在毕业论文演讲的时候再一次强调了这个意思。大致意思如下：李云龙：“同志们，我先来解释一下什么叫亮剑。古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌也要亮出自己的宝剑，即使倒在对方的剑下也虽败犹荣，这就是亮剑精神。事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质，例如，第二次世界大战时，苏联空军第十六航空团，P三十九飞蛇战斗机大队，竟产生了二十名获得苏联英雄称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部施乌德飞行中队，产生了二十一名获得苏联英雄称号的模范飞行员。任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流逝人员更迭，这支部队的灵魂永在。同志们，这是什么？这就是我们的军魂。我们进行了二十二年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么？我们靠的就是这种军魂。我们靠的就是我们军队广大指战员的战斗意志，纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一个人，一句话，狭路相逢勇者胜，亮剑精神就是我们这支军队的军魂：剑锋所指，所向披靡。”李云龙在他的毕业演讲中提到了军队的优良传统是培养英雄的土壤，英雄是以集体的形式出现原因是都受到同样的优良传统的影响，养成了同样的性格和气质，这些都是文化的体现，只是置身的环境不同，军队有军队的文化，企业有企业的文化，仅此而已。
7.质检工作服
【目的】明确厂区质检队伍形象，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区质检人员。【标准】材料：尼龙、棉质、防静电、防腐蚀等特殊岗位性质材料。尺寸：根据每个人的身高定制。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业衣服材质标准颜色自定义。【注意事项】不能过大，工作不方便，要适中。【管理标准】质检是公司的重要岗位之一，把控公司产品的最后一道关口。质检人员道德水平要高，一切以产品质量、公司利益为主。
第一节渠道1：被新零售切走生意的零售大店如何自救
除了近期大连和新疆等局部疫情反复，全国绝大部分地区已经进入疫情末期，眼看着各大零售超市人流逐步回归，然而老王却高兴不起来——这场疫情不仅改变了消费习惯，更改变了行业业态，一部分线下大店丢失的销量再也回不来……错！其实大店的生意依然重要！电商的确分走了很多，但是大部分生意依然掌握在一线销售手中，只是我们做销量的方式要升级和改变！在快消流通渠道的划分里，除了3000㎡以上的国际国内KA连锁卖场，以及300㎡以下的社区超市和便利小店，剩下的便是300~3000㎡以个体经营为主的单体及小连锁超市（以下简称大店）。这些大店分布在各个城市市场的角角落落，是各地经销商的主流网点，更是每一位城市经理的销量主阵地。这些门店要么紧邻城市社区，要么分布在乡镇的主购物街区，近年来随着零售业态的快速变化，往日生意红红火火的大店正面临着前所未有的严峻挑战。多年以来，这些单体（或小连锁）大店一直持续支撑着每一个城市市场的销量，以往年年难过年年过，而现在好像日子更加难了！主动梳理和预判大店的发展演变趋势，并采取对应的策略措施，是当下每一位前线城市经理刻不容缓的任务。本章围绕着“大店生意”进行重点探讨。期望对不同快消品牌的一线城市操盘手，提供一些启发和思考——即如何在新零售逐步改变一切的行业趋势下“救活”大店！
职能管理表
职能管理，如表1-3所示。表1-3职能管理表检核模块序号检核要素执行标准备注分值得分评分理由实际检核人业务部1　督导业代建立、更新（半月/月/季度更新一次）区域终端资料库　20　　　2组织对目标终端、核心终端的系统开发和精细化维护　10　　　3协助和指导营销团队提升终端管理级别指标，提升我品对终端的影响力　10　　　4制定、组织、实施所辖区域促销活动　10　　　5组织、实施公司制定的统一促销活动　10　　　6制定、组织、实施公司所辖区域品牌推广活动　10　　　7实施公司统一促销活动、区域促销活动前，对办事处营销团队进行培训及宣讲，制定办事处促销活动指引　20　　　8跟进、分析、评估公司/办事处促销活动、品牌推广活动等活动执行效果，并形成文字方案提报公司有关部门　10　　　9规划、开发、维护、管理所辖区域经/分销商网络、团购客户网络　10　　　10建立、管理经销商进销存制度，提报数据及时准确　20　　　11管理终端进销存，提报数据及时准确　20　　　12建立系统的经销客户出入库扫码制度或物流码登记，提报数据及时准确　20　　　13执行、维护、管理区域市场价格体系，区域批发价、消费者团购价达公司预期目标　20　　　14制定所辖区域市场销售计划、品牌推广计划　10　　　15组织、督导营销团队执行公司战略措施，业务动作落地　10　　　16制定所辖区域市场月度促销计划和运营计划　10　　　17指导和培训新员工　10　　　18执行、维护公司团队文化　10　　　19协助办事处负责人制定并执行所辖区域人员配置规划　10　　　20制定、跟进、检核区域业代绩效指标及实施情况　10　　　21辅导、监控业代绩效指标达成情况　10　　　22实施业代绩效考核，提成分配方案及其他激励计划　10　　　　　小记　　280　　　综合部1后勤职员A每月审计办事处各项费用投入及执行情况（如发票真实性），电话或者实地追溯费用　30　　　2办理各类保证金（产品保证金、促销品押金等）手续　10　　　3管理公司在办事处资产，建立资产管理台账　10　　　4确认到期费用兑付信息（陈列、广告费等），办理相关手续　10　　　5开具、收集和审核报销单据　10　　　6市场费用相关报销材料存档　10　　　7办理经销商费用确认、核对及相关材料保存　10　　　8管理办事处箱皮、瓶盖等费用物料　10　　　9审计或协助审计促销品账务　10　　　10办事处人员入、离职审计　10　　　11核算、提报办事处人员薪酬，跟进员工薪酬确认　10　　　12协助人力资源部办理员工劳动合同签订，社保、公积金的转移、支取，意外伤害险理赔手续　10　　　13建立和维护员工绩效档案　10　　　14办事处公文管理　10　　　15后勤职员B管理办事处/经销商下发订单　10　　　16到货确认、核对数量及完整度　10　　　17管理经/分销商进销存台账　10　　　18管理经/分销商日销售台账　10　　　19电话/现场抽查并处理经/分销商进销存差异　10　　　20提供各岗位所需查询区域、终端销量的数据　10　　　21分析进销存数据并上传有关系统　10　　　22协助各区域负责人预测办事处周、月度经/分销商各品种订单计划并按规定提报　10　　　23办理经销商立户、信息变更、合同签定等手续　10　　　24管理促销品订单　10　　　25协调办事处内部登记和处理质量酒　10　　　26后勤职员C督促营销人员建立终端数据库　10　　　27及时更新和维护终端数据库　10　　　28统计和分析终端信息　10　　　29负责促销品的仓库管理　10　　　30发放促销品登记等工作　10　　　31审核促销品使用　10　　　32反馈促销品质量给公司有关部门　10　　　33分析办事处促销品使用数据　10　　　34保管和审核业代绩效报表及绩效记录　10　　　35电话追溯片区业务人员日常行为　10　　　36参加例会并做会议记录　10　　　37记录员工考勤，录入考勤信息，报送《月度考勤表》到人力资源部　10　　　38提供其他岗位业务数据支持　10　　　　　小记　　400　　　合计　　680　　　
  
    
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