热门：快消品零售营销老板
七、一辈子只做超市
创办乐城超市之前，王卫在合肥市的红府超市当总经理，并没有想过要创业。当时，美尔凯特的董事长沈业林一直想请王卫去他的公司做总经理，而王卫一直没答应，因为他决定这一生只做超市。沈业林说：“那就做超市吧！我来投资。”当时王卫跟沈业林开了句玩笑说：“曙光百货所在的那栋楼的位置不错，你要是能把那栋楼租下来，我就出来干。”结果引发了一系列的事件扩张。这栋楼机缘巧合被拿出来拍租，而且是第一次在合肥市政府广场外公开拍租。当朋友们听到王卫有计划自己创业时，纷纷参与进来，并且坚决要求入股，支持他创业。之后一个多月后的一天，有人给王卫打电话说：“你要的那栋楼我们拍下来了！”听到这个消息后，王卫懵了，因为他们是用1480万元的年租金拍下的，比他的预期高了800万元。当时正好临近春节，王卫清楚作为一个国企的总经理，正值超市销售高峰，如果这个关键时候辞职，企业肯定会乱套，所以他跟好朋友们提出一个条件，等过完春节后再正式上马。而中间等待的两个多月，物业要照付租金，一个月的租金就是123万多元。不仅如此，就在王卫等待的那两个多月时间里，还引来众多猜疑，因为没有任何动静，有人猜测竞拍者是不是骗子，还有人猜测会不会是洗钱行为。辞职后，王卫突然感觉有点不适应，身边没有一个帮手，很多事都得亲自去操持，这让王卫意识到，当务之急就是赶紧招兵买马。第一个来帮王卫的是原红府超市的副总经理张文利，身边多了一个创业伙伴，很多事就好办多了，但是2个人不好租办公室，所以那段时间他们天天就在离物业大楼很近的麦当劳办公。没过多久，以前红府超市的一位供货商听说王卫自己出来创业了，就找到他说要跟他一起干，而且还下了很大的决心，买了辆摩托车，决定从一名普通的员工开始干。王卫对这位供货商朋友很是感激，他叫刘勇。在王卫创业最艰难的时候，刘勇每天来得最早，放下身段，打扫卫生，端茶倒水，帮王卫跑了三个月项目，分文不取。待公司招了很多员工以后，刘勇跟王卫说，还是自己去做经营。创业的过程是很辛苦很艰难的，一个跟随王卫多年的办事员辞职了，他是运营部总监的部下。运营部工作繁忙，包括运营部总监自己也天天要加班，作为他的部下当然也少不了要加班。有一次，运营部总监临时通知他周日要加班，结果他不愿意，理由是不能因为工作耽误了与女朋友约会。这位25岁的小伙子，之前谈了两个女朋友，结果都因为经常加班而吹了。虽然对乐城超市依依不舍，但这次他不想再错过，于是提出了辞职。因为经常加班，有一个财务也辞职了，她是乐城超市招聘的第一个财务，有2个孩子，她的家人很反对经常加班。她其实舍不得走，辞职手续办好后，很长时间也没有走。这些员工的陆续辞职并没有动摇王卫的创业想法，他已经做好了最坏的打算：“当我决定一辈子只做超市的时候就面临一个选择，一辈子做一件事情是很难的。在创业前，我在红府超市任职时间长达五年多，按照国企的用人周期已经破纪录了，所以我也要考虑出路问题。第一条出路是继续升职。我是从一个一线营业员一步一步上升到总经理职位的，我知道后面还有机会升职。但是未来的管理范畴，可能不是我想要的。第二条出路是自己创业。如果想一辈子做超市，只有自己去创业，或者做职业经理人。不过做职业经理人还是漂泊不定，没办法把一件事情做深做透，这是我选择创业的主要原因，当然次要因素是有一帮很好的朋友一直支持我创业。”巧合的是，王卫看好的那栋楼最终被拿下来了。在王卫看来，那栋楼是一个可以开门立户的地方。当然从国企出来，是一个长期思想改变和纠结的过程。不过王卫知道他正在创造一种超市的未来模式，而且赶上一个好的时间节点。早五年没机会，因为大卖场正盛行，他也没有能力开大卖场；晚几年也不知道市场会怎么样。“当下这个时间节点正好是大卖场走下坡路的时候，把握住了这个时机，有可能就会大赢，把握不住，就会错失机遇。所以我决定冒这个风险，拼一下。”
四、财务规划：算好账、打造信用资产
（1）打通你的财务思维管理企业，能够“一以贯之”有两方面，第一是企业理念和文化，第二是财务数据，财务可以贯穿企业的每一个环节。一个店铺能不能赚钱，就看他的“费用成本结构”是否合理，并可从中找出问题点，力行改善。公司要确定大的战略，大的经营方向，要靠战略思维，不能光从财务指标来看；具体做事，赚取利润，就一定要用财务思维来指导经营管理。赚钱，亏钱，从财务角度来说，就是一个简单的公式：利润=收入—支出，收入大于支出，就赚钱，收入小于支出就亏钱。进而得出结论：要赚钱，要么增加收入，要么减少支出，也就是开源节流。把店铺的收入和支出，固定成本和变动成本分开进行分析，列成表格。同时计算一下，一家店一个月需要完成多少业绩才可以覆盖成本，然后再折算到每一天。很多店亏损很久，依然没找到亏损的真正原因。这时就要根据店铺的财务情况列一张费用成本结构表，看问题出在哪个部分。合理的费用成本结构项目占营业额比产品成本5%～10%房租、水电等成本10%人员成本40%～50%营销费用5%利润25%～40%如果产品成本过高，就要找到更好的供应商，降低产品成本。据我了解，有的品牌的拿货价真的很高，其实都是有替代品的，还可能价格更低，品质更好。没有哪个产品，不可能只有你会做，别人不会做。做品牌，在保证产品品质的前提下，还要兼顾性价比，要让店家能够多赚钱才能长久。如果房租、水电等成本占比过高，第一种办法是必须积极营销推广，吸引客源，增加店铺业绩，第二种办法是分租，缩小店铺面积，减少租金成本。如果人员成本占比过高，就要看是否存在冗员现象，如果有就精简人员，同时消减一些不必要的聚餐等员工福利开支，再或者进行薪资标准的调整。这样层层分析下去，就很容易找出亏损的“幕后凶手”，找到原因，我们就能找到切实有效的措施和办法。费用成本结构合理化，我们就可以赚钱，这就是赚钱的秘密。合理的费用成本结构大部分店现实的费用成本结构项目占营业额比项目占营业额比优化方法产品成本5%～10%产品成本10%～25%找好的产品和供应商，能持续出业绩的产品，提高资金周转率房租、水电等成本10%房租、水电等成本25%～30%固定成本，要降低该比例，需增加店铺业绩营销费用5%营销费用10%要降低该比例，需增加店铺业绩人员成本40%～50%人员成本40%～50%底薪是固定成本，绩效工资是变动成本，增加店铺业绩利润25%～40%利润-15%～15%利润是结果，要改善，需从以上项目中寻找方法开源：增加业绩的几种方法：吸引更多的优质客源，增加新项目，提高客单价，提高顾客复购率，增加顾客转介绍。节流：开美容院养生馆，最大的成本是房租、人工和产品成本。房租、人工、产品成本，在不容易降低的情况下，还是要提升业绩，正所谓“业绩治百病”。开美容院要赚钱，最重要的还是开源的问题。业务开拓不出来，光靠省是省不出成功事业的。开店创业，除非自己做，请人的话，人员成本总是会适度浪费的。一个新员工进来，要培训，要熟悉环境，一般不会马上就为店铺创造业绩。大部分店铺付工资是“底薪+业绩提成”，有可能有的员工连底薪都没有做出来，同时你前期培养员工，等她学会了就跳槽了，这些都是普遍存在的现象。多付了一些人员成本，对于整个生意来说，看长远是划算的。每个员工都在为老板的事业添砖加瓦，加得多了，就盖成了高楼大厦。做企业是无人则止，没有人就停止了，生意要做好做大，人员的钱是最需要花的。同时，如果生意遇到困难，要减少开支，最先要精简的就是人员。台湾“经营之神”王永庆说：“若不能从根本着手，奢谈企业管理是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。在各项节约成本的措施中，以精减人员最为重要。”（2）用财务指导经营财务管理是一家店铺正常经营最重要的一项工作。一个生意的成败，从表面看是营销，根本还在财务。店铺财务管理，包括资产管理、债务管理、资金管理、现金管理、费用管理等五大部分。对于连锁经营的美容院来说，其财务管理必须配备专门的财务部门与财务人员，实施规范化、专业化管理。对于中小型店铺来说，也需要做好基本的财务制度和资金的管理。美容院的投资预算，包括投资能力预算和投资支出预算。开店资金的筹集，包括自有资金，家人、亲朋好友借款，合作伙伴投资或借款，银行贷款。个人从银行获得贷款主要有五种形式：信用贷款、保证贷款、抵押贷款、质押贷款、票据贷款。创业的路上，总是会缺少资金，可以适当运用财务杠杆效应，但不可过度。借贷款金额应在自身能够承受的范围内，以免影响到正常的经营决策。投资支出预算，要做明细，避免一下开支过大，影响后续店铺正常运营。预留3-5个月的预备金。前期开店总是会有一点难度，不可盲目自信。对于中小型店铺来说，要缩短店铺开办时间，在具备基本运营条件后就要开始试运营，一边营业一边完善。开店资金支出预算：项目金额1、房租、押金、转让费2、证件的申办：（1）到工商行政管理部门申请办理营业执照；（2）到银行开户；（3）办理《法人代码证书》；（4）到税务局办理税务登记；（5）到卫生防疫站办理卫生许可证；（编者注：随着商事制度改革，不同地区办证难易不同。）3、店铺的装修，比如门面、工作台、卫生间、休息区、柜台等。4、技术设备的采购，比如工具车、冷热喷、美容床等。5、营业保障配套设备的采购，比如空调、电视、办公设备、饮水机等。6、产品的采购，美容产品，养生产品，耗材。7、人员招聘、工资和培训的费用。8、开业促销和公关招待费用，比如请客、场地布置、广告宣传等。9、筹办期间的杂费，比如车费、电话费等杂费。测算店铺的财务数据项目说明1、测定月固定成本固定成本是指不以销售量大小变化而变化的月成本。比如房租、水电、税费、人员工资（底薪部分）、保险、物业费、电话费、营销费用等，这些是每月的固定开支，即使没有一分钱收入，都要付出去的钱。2、测定月变动成本变动成本是指那些以销售量大小变化而变化的月成本。美容理疗产品、店铺耗材、销售提成和手工提成、其他等。3、测定贡献毛利贡献毛利是指你的每件商品或服务的变动成本和你所取得的价钱之间的差价。比如：销售价（100元）—变动成本（40元）=贡献毛利（60元）4、测定你需要多少销售额来达到收支平衡要算出你需要多少销售额来达到收支平衡，需要用月固定成本来除以贡献毛利。比如：月固定成本（18000元）÷贡献毛利（60元）=收支平衡量（300个单位）5、测算你的现金流量以月为单位计划收入和支出，直到达到盈亏平衡点。6、测定你所需的流动资金流动资金代表你从开业到达到收支平衡这一时期的差额，它是以收入减去开支来计算的。7、测算启动资金要算出你所需启动资金，把初始现金费用与流动资金相加。将计算结果乘以2，这就是我们开业前要做的资金准备。记好每天的收支账：记好每天的收支账，实行定期盘存制度，对掌握店铺经营状况，减少浪费，提高效益都有很大的帮助。每天记录收支表：“收支两条线管理”，即收入归收入，支出归支出，不可混淆。收入线：收入汇总表。每天的收入汇总，统计，用一本记账本纪录下来，专门用来记收入。日期摘要收入累计经手人说明支出线：记好每天的流水账日期摘要支出累计经手人说明所有仪器设备、产品必须定期盘存，并根据用途及零售价格分类；美容院养生馆本身消耗的物品和零售产品、顾客物品必须分开登记。设置安全库存量，不可压货过多，也不可缺货，购进的产品最好能在预期的时间内消耗或销售。库存管理：货如轮转才能财源滚滚三张表管好店铺产品“进—销—存”：产品入库表（进货），产品领用表（出货或消耗），产品盘点表（产品余数）。美容院产品入库表年月日期产品名称入库数量入库员签名物管员签名备注美容院产品领用表年月日期产品名称领用数量领用人签名物管员签名备注美容院产品盘点表时间：年月日年月日期产品名称产品余数盘点人物管员签名备注经营报表管理与分析利用记录的经营数据，形成经营报表，通过分析、对比，形成新的经营策略与改善方案。经营报表有：营业日报表、货品排行表、促销效果表、费用明细表、盘点记录表、损益表等。作为美容院经营者，对于店铺财务数据必须高度重视。数据能反应出很多问题。很多时候，只有数据才能帮助我们找到问题的真正根源，找出店铺盈利的方案方法。算好美容院养生馆这盘账，才能做到心里有数，才能让我们的经营管理更上一层楼。（3）打造信用资产开美容院的老板，主要有三大困难：第一是不懂经营，没有人指导，不知道怎样才能把业绩做好；第二是缺钱，不懂得打造信用资产和财务规划，不知道自己能够坚持到哪天；第三找不到优秀的人才，高手都自己单干了，找不到高手帮自己。解决了经营和钱的问题，招人的问题就容易解决，经营和钱的问题解决不了，招人的问题就很难解决。做任何生意，资本金不足都是硬伤，资金足，坚持的时间长，成功的概率就更高。特别美容养生行业，是慢生意，客源是需要时间积累的。作为大部分的中小店铺创业者，没有太多资源可以利用，借不到钱，创业资金不足，经常为钱而烦恼，进而影响店铺正常的经营决策。那如何解决钱的问题呢？最重要的方法是：明白钱的规律，提升财商，打造信用资产。起码你可以调动的资金会达到几十到上百万，以备不时之需。什么是个人信用资产？就是通过系统地规划，培养自己的资质，不断累积信用之后金融机构根据综合评分给予到等信用的授信额度。使用时才付利息，不用时做储备，可当做个人、家庭、事业防火墙。打造个人信用资产，适合员工、高管，更适合个体工商户、小微企业主。如何打造信用资产？第1办理多张高额信用卡，经常使用，不逾期；第二，在有社保、医保、住房公积金等同时，再购买一份人寿保险，人寿保险是我们在生意失败的时候最后的保障；第三，建立自己的固定资产，房子、车子等，增强信用度；第四，有银行对公账户的，店里所有的营业收入打入对公账户中，形成银行流水；第五，到银行办理代发工资，按时发工资到工资卡，银行划账；第六，把自己的各种证件，比如身份证、护照、结婚证、生育证、健康管理师证、驾驶证、社保卡、医保卡等所有证件存在支付宝卡包内；第七，开通淘宝店，店铺上线美团APP，提升信用；第八，整理手机通讯录的联系人，整理手机内的资料，把黑户、有逾期的朋友删除，手机内如有违法、色情等不良图片和信息都要删除；第九，尽量使用信用卡支付，过银行流水，而不是支付宝、微信，尽量不要用网贷、小贷；第十，有规划、有步骤地提升信用资产，储备弹药。人生成功第一步，是建立自己的资产。建立了资产，才能撬动后面更大的资产。但打造出来的这些信用资产，不能随便拿来用，特别是不能拿来个人消费，是关键时刻才能用。信用资产是一个杠杆，一个保障。100万的信用资产，用来投资不能超过50万，一定要把控好风险。对于开一家美容院来说，最重要的还是要学会经营，建立店铺盈利模式，产生现金流和盈利。店铺盈利越高，资产越多，你的信用资产就越大，如此形成良性循环。现在创业艰难，一定要保住自己的资本金，守护好自己的信用，待时机成熟，再利用信用资产，让自己的事业上一个台阶。
第四节、价格设置的要点
在前面介绍了如何制定价格体系的方法之后，还需要明确四个价格设置的要点，分别是：处方药的零售价在某个区域内要保持在一个合理的范围内，要确保各级经销商，连锁药店，各级医院和其他药品销售单位的利润，要制定一个药企方便管控的价格体系，最后，要认识到价格管控是个系统工程，不能一蹴而就，更不能随心所欲。
3.综合型
第三种是综合型，是上面两种相结合的形式，大批量的SKU采用平行型摆放，少量多品的SKU采用垂直型的摆放。这样就可以综合两种摆放方式的优点，拣选路径、面积使用率和效率都能得到最优的组合。
二、牵住二批商的鼻子
成熟市场的二批商是让人既爱又恨的角色：爱的是他们手中白花花的银子以及强大的分销能力，任何促销活动只要二批商积极响应，就不愁完不成预定任务，更不要担心各个角落的产品铺货率了；恨的是一旦二批商翻脸，不但价格体系不保，不是外来的货物潮水般涌入，就是本地货物不知不觉到了外地市场，自己辛辛苦苦做起来的市场一泻千里，重新掉入烂市的沼泽地。成熟市场管控二批商的方式方法有很多，不同的企业要根据自己企业的实际情况及市场影响力而采取不同的方法，不能一味照搬照抄。（一）稳定产品价格体系　　二批商逐利性比一批商更甚，哪种产品好销能赚钱，他就主推哪款产品。在他们的心目中是没有品牌忠诚度这个概念的。根据这个特点，为他持续提供既能快速动销又能赚钱的品牌（产品）才能满足二批商的嗜好。对于成熟市场来说，快速动销是已经看得见的事情了，持续赚钱就需要让自己的品牌（产品）的价格体系坚挺。因此，稳定成熟市场的价格体系是管控好二批商忠诚度的关键。　　2001年，浏阳河与开口笑的四星价格在S市都是100元/瓶左右，4年过去后的2005年，浏阳河已经下跌到25元/瓶左右，而开口笑的价格仍然维持在100元/瓶左右。当时的两款成熟的四星产品，浏阳河已经退出了S市，而开口笑到目前仍然是二批商手中走货最快的白酒之一。稳定的价格体系带给二批商的不仅仅是持续的赚钱产品，更是一个信心。做这样的产品不担心被厂家套住，持续的经销不会让握在手中的货物贬值！在这种情况下，二批商会对你忠诚。（二）成立核心俱乐部　　每个市场上都有一些大户二批商，他们的一举一动很能影响其他中小客户，市场越是成熟，这种大户的影响力越甚，犹如大卖场对其它中小型超市的影响一样。但核心二批商的管理往往又是最具难度的，因为销量大、信息广，也只有他们才有实力经常与一批商及厂家叫板。如何笼络他们？我们的做法是成立核心二批商俱乐部，承认他们与中、小二批商的差距，给予更大的支持。但这种支持不是靠提高返点给他们制造放价的温床来实现，更多的是一些不能变现的支持。譬如提供一起免费旅游的机会；为一些直供酒店或大卖场的提供进场费或买断费支持；多提供相应的促销品支持；提供专门的业代帮助他们进行产品分销支持；在销售达到一定数量后提供送货车支持；年底的模糊奖励支持；不定期的聚会、聚餐等等。当然，做为其加入俱乐部的条件不但要有较大的销售额，还要缴纳一定的保证金。　　有人觉得不可思议，现在的二批商谁还会听你鼓捣这些？你错了！既然是成熟市场，你的产品（品牌）应该是当地市场非常有影响力的，不是第一品牌也是第二第三品牌，你都没有这个号召力，谁还会有这个号召力？需要做的就是把入会的好处给那些核心二批商说透、讲明白即可。（三）定期推出新产品　　越是成熟的市场、成熟的产品，其价格透明度就越高，能够带给二批商的利润就越低，快销品尤其如此。因此定期推出新产品，借助二批商的巨大推力打造新的成功产品（品牌）一方面可以给二批商带来新的利润增长点；二来也为成熟市场换血，使市场不至于走向衰落。推出的新产品每年要确保有一两款是当地市场的年度绝对畅销品牌（产品）。成熟市场推新产品可以借力的方面很多，新品推广成功的几率也会大很多，在这种情况下更要注意新品推出的速度和数量，不要去做那种纯粹推新产品敛财的勾当。白酒业的老大五粮液既是教训（前几年买断品牌泛滥成灾）也是榜样（近两年推出的“1+8+9”工程给自己做了一个总结）。（四）严格控制促销力度　　成熟市场做促销一定要控制好力度，超过10%的促销力度绝对是大力度。成熟市场的二批商经销我们的产品都是靠快速周转来实现赚钱，快速周转的本质就是薄利多销。以为加大促销力度就能博取二批商的好感就大错特错了，只会让他们觉得这个品牌要损落或者是准备退出市场了。这样你就是再厉害也管不住二批商放价的双手了。　　通过控制促销力度来控制二批商是变“我要卖货为你要买货”的主客互易手段，通过控制促销力度来调动二批商积极性的最好方式是：不定期的产品涨价策略及控制发货策略。每年在成熟市场拿出一两款产品实行涨价促销或者有意控制发货数量、制造市场紧张气氛是最能调动二批商积极性并提高其忠诚度的。因为在如此紧张的市场环境下，你还替他着想，为他多争取了几箱紧俏货物，帮他多赚了钱。（五）永不停滞品牌再造　　二批商能够持续地买我们的帐，跟着我们走，是因为消费者在持续地使用我们的品牌、指名消费我们的品牌。拉力的持续存在，使我们变得游刃有余，才能牵着二批商的鼻子一步步往前走。所以，多做针对消费者的拉销活动、公益活动，不断充实品牌的内涵，比我们去做针对二批商献媚的纯粹让利促销活动要有用得多。金六福问世八年从刚开始的火暴全国到中间的停滞不前甚至部分市场严重下滑，再到近期的再次崛起、突飞猛进就是紧紧抓住了品牌再造运动，找到了品牌与消费者的情感共振之门，从而反弹琵琶，再一次把二批商牢牢团结在自己的周围，延续了白酒业的金六福神话。还有宗庆后带领的娃哈哈、国际巨头两乐等都堪称通过不断的品牌再造运动来管控二批商的高手。成熟市场管控二批商不仅需要大的战略指导，更多的是对细节的把控，而关心二批商的利益点和关注点是指导我们成功的基本原则。
四级文件××-04-128不符合报告
不符合报告编号：××-04-128/A0
6.建设人才猎挖特种部队，发展远程投放能力
除了招聘面试的能力，哲涛发现公司HRBP严重缺乏人才寻源的能力，往往是被动等待人才应聘，或者在招聘网站上搜索人才，要不就是依赖猎头。随着公司的不断发展，仅靠本城市或周边城市的人才资源，已经明显不能满足公司人才要求。很多优秀的候选人都在异地，通过电话或视频沟通效果不佳，对人才考察的全面性、深度都很有限，而且不少候选人不愿意亲自到异地来面试，很容易使企业错过一些优秀人才资源。哲涛平时也有留意一些军事方式的信息，认为军队的一些做法可以借鉴到企业管理中。他对空降兵特别感兴趣，特意了解了中国空降兵发展的一些情况：空降兵是一个处于陆军和空军结合部的兵种，它以空军的运载工具、空军的行动空间和空军的飞行速度，遂行陆军地面军事行动任务。它的优势集中体现在跨越、速度、突然性和瞬间爆发力这些关键要素之上。在中国人民解放军序列之中，空降兵具有全域机动、隐蔽快速、远程直达，非线式作战、精确打击等特点，十分有利于国家在和平年代复杂的内外安全形势中，实现静态威慑与动态出击的有机结合，从而把握斗争的主动权，营造有利于己方的安全态势。尤其对中国这样一个幅员广大、人口众多、差异巨大，以及领土、边界、海洋权益纠纷不断的陆海复合型大国来说更是如此。大国的安全实践证明一支强大的空中突击力量不但可以作为国家战略重拳，而且是塑造形势、慑止战争的重要力量。特别是传统战争中逐步升级、大规模毁伤、无休止缠斗、不获全胜决不罢休的作战方式，日益转化为在有限时间和有限空间，采取有限手段、实现有限目标的全新军事斗争方式。过去的大吃小朴——以兵力、火力、装备的全面优势战胜对手——正在变成令天及今后的“快吃慢”一一在有限时空条件下以快速反应、快速输送、快速行动，用快速果敢的战役战术行动达成战略目的——成为新世纪维护国家安全的关键军事能力。正因为如此，地面力量的空中突击化成为发达国家军事力量寡居的普遍和主要趋势。哲涛从空降兵的介绍得到启发，并思考怎样建立一支人才猎挖团队，能像空降兵一样远程投放到人才聚集之处，定点突破人才招聘任务。他认为高端人才猎挖就如同特种部队，能够在特定时间，快速投放到特定地点，以特殊的技能完成特殊的任务。哲涛开始着手组建TD集团的高端猎挖团队，借鉴五大国际领先猎头的经验，在需求澄清、目标人群锁定、陌生拜访、建立连接、深度沟通、甄选评价、薪酬谈判、背景调查、人脉圈构建、人才库建设等核心技能上进行“魔鬼式训练”，锤炼出TD集团第一批出炉的8人猎挖队伍。这个过程，团队成员经历了非常规的训练，比如在接到业务部门高端岗位需求后，需要先与业务主管沟通需求至少1个小时以上，然后进入业务部门工作一个星期，以深入了解未来该岗位的工作环境、工作任务，特别是深度了解该岗位的挑战及所需的场景化的能力要求。在目标人群锁定方面，要求不断精确锁定。比如一位猎手对人工智能高端岗位，锁定了几家具有潜质的新兴初创型公司，发现这些地方是人才“卧虎藏龙”之地，可以专门去突破。这是一支以集中式组建与训练的特种部队，针对专门的招聘任务，分出一个针对该任务的猎挖专项项目组，以项目运作的方式完成任务。这个团队担负着完成猎挖任务的目标，规划总任务并分解子任务，规划资源并整合所需资源，开展人才寻源、筛选、先期电话或视频沟通、预约人才，并在特定时间“投放”到既定地点，以特殊的方式预约、“拦截”人才、滚动推荐，面试甄选、薪酬谈判并呼唤炮火支持（如高层领导面试与决策），直至完成招聘任务。经过几次“小试牛刀”，TD集团在两个月内为人工智能事业部猎挖了四名高端人才，为该事业部的业务迅速开展奠定了基础，得到了李健的认可，认为这是HR部门年度最具价值的工作。
八、我们为什么需要销售流程
福特汽车通过流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作的案例大家都耳熟能详，制造一台汽车再也不是靠一个师傅的天分和能力，而是通过普通工人流程化的作业生产出高质量的汽车。对于一个销售组织来说也是如此，我们的业绩不能只靠几个“天才”销售支撑，而是要通过销售流程的打造和执行，让普通的销售也同样达到销售高手的水平。一个好的销售流程就像一个导航，他能够告诉销售人员从挖掘客户需求到方案交付一步步应该做什么，而对于销售管理者来说，我们可以按照销售流程每个阶段要做的动作给予销售人员以培训、辅导和督促。这就是我们需要根据客户的购买流程制定销售流程的现实意义，也是我们让销售行为从“艺术”走向“科学”的基础。
四、竞争对手
你需要研究市场竞争情况，并确认产品存在市场。当企业进行竞争研究时，一个普遍的误解是发现任何竞争都是不好的。实际上，面对竞争很可能会让大多数创业者感到恐慌，并认为自己的产品项目将止步于此。竞争实际上是好事，因为这从侧面证明你的产品创意有市场。有关竞争对手的信息很重要，因此需要知道要改进的产品范围，以及如何在不重新发明轮子的情况下实现这一目标。通过一些研究，你可以参考竞争对手的产品，并通过反向工程来减少研发成本和时间。你还可以调查竞争产品的线上销售状态，并阅读产品的购买评论，了解客户不满意并可以解决的问题。下面是你需要了解的产品信息：​ 公司名称和网站；​ 产品名称和产品链接；​ 产品外观图；​ 零售价；​ 相关技术功能，如功耗、电池寿命、温度范围等；​ 独特卖点（USP）：与市场上其他产品相比，竞争对手的产品是否成本低、具有远程功能、轻巧或便携等。当确定好创意的商业属性后，你就可以开始对创意进行嗅探测试。所谓的嗅探测试（SniffTest），就是你对创意进行的一个自我测评，从不同的维度对创意进行打分，最终选出得分最高的那一个创意进行产品开发。
一、​ 政策及市场分析
政策分析主要对目前全国的楼市政策以及当地的楼市政策进行分析，通过对政策的分析评估项目未来存在的风险及机会有哪些。市场分析主要是对项目所在城市的整体住宅成交情况、重点竞品成交情况、区域内重点项目开盘/加推情况、本市其他区域近期重点项目开盘/加推情况、近期市场重点项目动态监控情况、重点项目渠道情况、重点项目货包情况等进行分析。(1)​ 项目所在城市的整体住宅成交情况：主要分析城市整体成交量变化及成交价格变化，成交量是上升还是下降，成交价格是涨还是跌。(2)​ 重点竞品成交情况：分析在售竞品项目的成交情况，成交量、成交价格、近期是否有加推等。(3)​ 区域内重点项目开盘/加推情况：重点项目开盘成交均价是多少，开盘销售情况如何，去化率是多少，开盘均价及去化率与本案首开对比，本案是否有优势。重点项目开盘/加推情况区域项目名称开盘时间推售套数开盘/加推当日成交量成交均价蓄客周期装修标准备注A12B34(4)​ 本市其他区域近期重点项目开盘/加推情况：项目所在城市各区开盘及加推均价、去化情况分析。(5)​ 近期市场重点项目动态监控情况：周边竞品项目做了哪些营销动作，比如营销活动、特价房一口价房源、增加推广投放渠道、更新案场营销包装等。(6)​ 重点项目渠道情况：分析竞品项目成交客户各渠道占比情况、分销占比情况、分销渠道佣金点数及其他奖励等。重点竞品项目货包情况区域项目名称分销成交占比原分销政策分销政策分销点数其他奖励A12B34(7)​ 重点项目货包情况：分析重点竞品项目的在售产品、面积段、成交量、价格、可售房源库存量、工程进度等。重点竞品项目货包情况区域项目名称在售产品产品面积段开盘/加推当日成交量在售价格已取证未售套数工程进度备注A12B34通过对当期的市场调研进行分析总结，总结出项目所在板块的竞争格局是什么样的，周边做了哪些动作会否威胁本项目销售，并提出本项目应对策略。
12.2设备六大损失
设备的各种不良Loss情况会对设备运行造成直接影响。在英文中Loss的意思是浪费、损失，因此我们把导致设备停机、故障、损耗等不良情形的各类原因叫作损失项目。这些损失项目具体包括：​ 故障/停机。​ 换型。​ 小故障/空运转。​ 减速损失。​ 质量缺陷和返工。​ 启动损失。12.2.1故障/停机定义：因为设备出现故障需要修理或维护，生产线停止通常大于3分钟（停止时间小于3分钟计入小故障，或称点点停），此停止时间包括从设备停止、设备维修过程一直到修好经过测试可以正常运行的全过程时间。例如：​ 由于传送带断或自动控制故障不能传送产品。​ 由于故障关掉设备。​ 由于没有操作员，设备停止。​ 造成设备故障/停机的原因有：​ 机器过载。​ 螺钉和螺帽松开。​ 过渡磨损。​ 缺少润滑油。​ 污染物。12.2.2换型从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设备设置的改动，包括：​ 由于需要更换物料或工具生产线停止。​ 由于需要进行调整、换型号等所损失的时间。例如：​ 由于不同产品工装或物料类型需要更换（产品切换）。​ 设备工装/工具需要更换（工具切换）。​ 产品质量或过程能力分析所需进行的周期测试。12.2.3小故障/空运转由于小问题引起的短暂中断（通常小于3分钟），或者设备没有加工产品空转。例如：​ 由于小问题引起的短暂中断。​ 操作员暂停设备（比如标签机需要小调整或装纸、正常工作流被中断）。​ 下一个加工件还没流到加工位置，设备空转。​ 造成设备短暂停机的原因有：​ 零件卡在滑道里。​ 清除碎屑。​ 感应器不工作。​ 软件程序出错。12.2.4减速损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失，出现这种状况是为了保证产品加工质量或减少设备故障降速运行。例如：一个自动化生产线的实际节拍时间是比理想时间长60秒（当我们能够在一小时生产60件时，却在这段时间里生产了30件）。造成减速损失的原因主要有：​ 机器磨损：机器磨损过度，不能达到额定速度。​ 人为干扰：人员或管理性的因素导致机器低速运行。​ 工具磨损：工具磨损，加工效率低，如加工机床刀具磨损，切削效率低。​ 机器过载：小马拉大车。12.2.5质量损失和返工由于生产、报废、返工或管理次品导致的时间损失，具体包括以下两类：​ 所有产品完全不合格或不能首次通过检验造成的损失。​ 产品不良品进行返工损失的时间。例如：​ 产品在源头发现并返工或丢弃。​ 产品离开产线稍后进行返工。​ 造成质量损失和返工的主要原因有：​ 人工错误：人为疏忽或错误。​ 劣质材料：使用不合规格的材料。​ 工具破损：未发现工具损坏继续使用。​ 软件程序缺陷：设备程序缺陷或选用不当。12.2.6启动稳定设备从启动到正常工作所需要的时间，或者是每次启动设备必须重新调整所损失的时间。例如：制程频繁启动/停止，设备调试期间可能产生重大损失（比如工具/工装需要预热或调整），在此期间将损失额外大量的生产时间或产品。造成启动损失的主要原因有：​ 设备要平缓加速到标准速度。​ 烤箱需升温到设定温度。​ 去除多余的材料。​ 处理相关原料的短缺。
第九节 外资品牌仿制药营销：新三板斧打造出路
第九节外资品牌仿制药营销：新三板斧打造出路林延君在专利药到期高峰来临，中国仿制药市场一片叫好声中，越来越多的外资仿制药巨头却陷入左右为难的困局。全球第三大仿制药生产企业阿特维斯(Actavis)首席执行官保罗·比萨罗（PaulBisaro）在参加摩根大通一次健康保健类会议时表示，公司将彻底退出中国市场，这令人大跌眼镜。是什么原因让全球仿制药的巨头如此决然放弃中国巨大的医药市场而又寻求其他的资本合作？其中不排除公司战略的改变，但主要原因还是一个——难赚钱。　　一、未见成功模式　　外企在中国过去几十年的发展中，其专利药的销售收获颇丰，中国市场已逐渐成为跨国药业增长最快的市场，但他们同时还不得不面对专利大量到期的现实。外企当然不愿意放弃仿制药这块美味的大蛋糕，于是开始纷纷进行战略布局。但到目前为止，在中国仿制药市场真正获得成功的模式还没有出现。　　其实，阿特维斯退出中国市场并非首例，前有印度南新药业放弃中国市场，后有2013年阿斯利康暂停对品牌仿制药的投资。2014年刚开始，辉瑞剥离其品牌仿制药业务单元的消息再度甚嚣尘上，其他的外资仿制药巨头也是躁动不安。　　在营销业绩受挫后，有部分外企选择了与本土药企的联手，典型的代表就是辉瑞与海正的合作，但这一模式是否成功还有待考验。　　二、重新认识市场　　过去外资药企在中国依靠“学术推广、政府事务和专家网络”这“三板斧”取得了很大的成功。　　首先，依靠专业化的学术推广模式，将产品的特性专业化地推广给临床医生，突出产品的学术地位；其次，依靠强大的政府事务能力，将产品的物价、医保、招投标等政策壁垒攻克，为产品取得了政策上的先发优势；最后，依靠“瀑布式”的专家网络，建立起国家级、省级、地市级的三级专家体系，充分发挥各级专家的力量，将专家打造成企业产品的代言人。可以说，依靠这“三板斧”，众多外资企业在中国医药市场屡试不爽，甚至成为国内众多药企争相效仿的对象。　　但是，面对仿制药市场时，外资药企的“三板斧”似乎不灵了，甚至可以说是屡战屡败，最为典型的就是辉瑞自建营销队伍的案例。在大量专利药到期后，一开始，辉瑞选择了复制过去专利药的成功模式，通过自建队伍巩固仿制药市场，但在药品价格大幅下降，仿制药市场竞争加剧的环境下，自身并没有及时调整产品策略和营销模式，销售业绩并没有达到预期的效果，最后不得不放弃了自建队伍的营销模式，而选择与国内最大的医药流通企业国药控股股份有限公司进行战略联姻，同时探索与国内企业海正进行深度合作，依赖国内企业的本土优势发展品牌仿制药。可以说，面对中国医药市场仍然以政策主导为主、未完全市场化的环境，外资企业要在仿制药市场取得成功，就必须在寻找新的营销战略的基础上，重塑企业新的核心竞争力。笔者分析，外资仿制药企要想在中国取得成功，必须打造健全的营销网络、多元的营销模式、强大的终端掌控“新三板斧”。只要能够重新认识中国仿制药市场的环境，重塑新的核心竞争力，依靠管理上的优势，外企就一定能够取得仿制药市场的成功。　三、“新三板斧”造市　　外企正处于由过去的超国民待遇向与本土企业一视同仁的平民待遇转变。过去本土企业学外企，但在仿制药市场，外企应更多地向本土企业学习，运用“新三板斧”来打开仿制药市场的一片天。　　　　（1）健全的营销网络。一直以来，外资企业的营销网络资源集中在二级以上城市医院，即所谓的第一终端市场，而在二级以下的城市医院、县级医院及广阔的农村市场等第二、第三终端市场存在较大的不足。既往外资企业药品在专利保护期内，采取上述策略是没有问题的，但面对仿制药市场，在网络覆盖上必须延伸和下沉，由过去的高端医院市场下沉到县级医院等基层市场。这原因在于，一方面专利到期后，由于竞争的加剧，仅仅依靠过去的市场难以维持既有的市场份额，企业势必要寻找新的市场增长点。另一方面，专利到期，产品降价后，基层医疗市场的需求更容易激发。同时外资企业经过多年经营，产品的品牌溢价能力较强，更容易获得医生和患者的认可。当然，外资企业在网络下沉的发展模式上，可以采取自建队伍与外部合作等多种模式，无论是自建队伍还是外部合作，核心的目的就是实现网络的下沉，建立完善的市场网络。　（2）多元的营销模式。过去外资企业在营销模式上较为单一，大多为临床专业化学术推广模式，而纵观目前国内企业在仿制药市场取得成功的案例，无不采取了更加灵活的多元化营销模式。例如，海思科药业的精细化招商模式、华海药业的超精细化招商模式、润都制药的赢销成长联盟模式、海正药业的网络营销模式等。因此，外资企业在仿制药市场上在延续学术化推广模式的基础上，应积极借鉴国内成功企业的做法。原则上，城市核心市场以自建队伍营销模式为主，其他市场应以招商模式为主，其他营销模式为补充的方式，最终形成更加符合市场特点的多元化营销模式。（3）强大的终端掌控。在仿制药市场竞争激烈的环境下，对于微观市场的精细化管理显得尤为重要。无论是以医院为主的处方药市场还是以药店为主的OTC市场，谁对终端市场的管理越精细化，谁的终端掌控力就越强。其实很多企业的产品本身有优势，但由于缺乏对终端市场的精细化管理，也就失去了终端的优势。外资企业在二级以上医院的处方药市场管理比较健全，通过销售代表的精细化管理实现了对客户的精细化管理，但对于更加广阔的基层医院市场及更加复杂的OTC市场，在管理幅度和管理精细化方面明显存在短板。为此，外资企业应清醒地认识到，只有建立强大的终端掌控力，才能真正实现品牌仿制药的持续发展，在终端掌控方面，核心是建立以产品管理、销售队伍管理、客户管理和市场管理四大管理为核心的精细化管理体系。
  
    
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