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老子不是复古主义者
本章最后一段，是显示老子不是神秘主义的证据：执今之道，以御今之有，以知古始，是谓道纪。这段话依据帛书本将通行本流传千年的谬误订正，在老子文本的修订上，具有重大意义。帛书本之前的各本均做：执古之道，以御今之有，对于儒家的“吾从周”到“复三代”到“法先王”到“祖宗之法不可变”的思想系统来说，似乎是理所当然的。甚至近代以《天演论》著称的严复，也赞同此说：吾尝谓老子为柱下史，又享高年，故其得道，全由历史之术。读执古御今二语，益信（《老子评论》）。帛书本出土，一字之改，老子的原貌才重见天日。我多次阐述，老子并不是复古主义者，从其“小邦寡民”的天下理想看，只能得出老子是崇尚朴素简单的生活，如果推论老子是复古，那就错了。在帛书本出土之前，小邦寡民加上本章的“执古之道，以御今之有”，似乎坐实了老子“复古”的形象。以至于帛书本出来，依然有研究者坚持帛书本是错误，坚持通行本。将执古之道改为执今之道，这一字之改，对于老子思想的“去蔽”来说，与郭店本订正“绝圣弃智”为“绝智弃辩”，具有特殊重大的思想价值。从某种角度看，这两处新出文献对通行文本的订正，将1973年前所有的老子注释，可以彻底颠覆，老子的真实面目，在新出土文本之后，更接近那个缺乏生活记录而争议不断的中国思想史上最重要的开宗哲人。“执今之道，以御今之有”透露出丰富的信息：首先，今天的事，要用今天的方法去解决，这是毫无悬念的“现实主义”，所以儒家乃至整个中国古代文化都喜欢的法先王、复三代这种复古主义倾向，与老子无关。老子文本里提到的“古之善为道者”，并不是赞成复古，而是指“道”贯穿古今、延续到未来，所以古有古之善为道者，今有今之善为道者，未来也自然可以有未来之善为道者。这不是儒家喜欢的三世退化说（太平世、升平世、据乱世），即世界最初是最美，以后逐步变乱，所以儒家理想就是复古，复归到三代之治不可能，就吾从周，复归到所谓的“周制”。后世朝代混乱，儒家复古也多有不能自圆其说，就索性在保留崇古（反正谁也没见过，大家都是自说自话，也不要负责任，只是用作批评现实的棒子）的基础上，把复古改为“祖宗之法不可变”。而进化论，即认为世界总体是变得越来越好，这一派在中国古代最微弱，西方启蒙运动、工业革命之后，进化论的历史进步观成为主流。老子是进化论还是退化论呢？从本章即老子整体可知，老子并不推崇历史，也不认为过去的是最美好的，老子的观点很简单、明白：“道莅天下”才是最好的，无道、不道，不管是古是今，都不是好的。第二，既有古今，老子当然是有历史意识的，“以知古始”这四个字是指，通过今天的道，可以推知古代的源头也应该是这样的。这就颠覆了执古御今的儒家之说，显示了老子思想的革命性。对于一个有历史意识然而并不崇古的思想者来说，将古代放到与今天有关的系统里，也就是给未来搭建起了连通的桥梁。古代的世界谁也没有见过，留存的资料也不过寥寥，甚至今人以为的古代记录，也不过“其人与骨皆朽矣”，怎能能拿着已经朽坏的古代眼光来看待今天的世界呢？谢林（1775-1854年）在《世界时代》里说：“晦暗”和“封闭”是原初时间的特性。一切生命都是首先在暗夜之内形成并塑造自身。因此古人把这个暗夜称之为万物的孕母，甚至把它称之为仅次于混沌的最古老的本质。我们愈是在“过去”中向着更高的地方回溯，就愈是会发现一种岿然不动的宁静，发现各种力量浑然不分地聚拢在一起。与老子的道（万物之母）、执今御古、混而为一、其上不皦，其下不昧等，都有神奇的相似性。第三，老子认为经过前面的“执今之道，以御今之有，以知古始”之后，也就可以看到“道”的线索（道纪）。道既然有“纪”可寻，且发现这个线索的方法是以今推古，道的历史也就是能够被认知的。这显然不是神秘主义的不可知论，而是明确的可知论，即“道，可道”，只是不一定是永恒的道（非恒道），道是可以变的。这只有不持复古观点的人，才能有这样的思想。很显然，老子是个有历史意识的人，老子主张以今天的方法解决今天的问题，昨天的太阳晒不干今天的衣服，老子追求的是能够在历史里呈现的“道”，有道者，古今皆善；无道者，古今皆不善。在对待古代、今天、未来的问题上，老子的态度可以用谢林的话来诠释：唯有当一个人有能力把自己提升到自己之上，他才能够为自己制造出一个真正的“过去”；也只有这样的人才能够享受一个真正的“现在”，只有他才能够展望一个真正的“未来”。可以试想一想，如果老子文本没有在通行本之后被篡改，那将是一个怎样的思想力量，给予那些挑战不道现实的思想家多么大的鼓舞，也给复古与进步的思想交锋增加多大砝码！这就是我们叹息怀特海的所说“整个西方哲学都是对柏拉图的注脚”，而中国思想变成了对一帮整天要复古国渣的无谓重复。对于老子思想的篡改、曲解，给中国思想带来的伤害何其之大！执今之道，以御今之有，多么有力的思想！虽然被重新发现的时间不长，可以肯定的是，这句话不仅让后人重新发现春秋时代中国思想的深邃气度，一扫崇古复古的衰朽之暮气，也必将照亮中国思想的未来天空。
一、绩效管理体系框架
五、经销商做好年度培训规划的“一二三四”
企业竞争，说到底还是人才的竞争。人才的培养始终是经销商的一项核心工作。每年年初，除了确定企业的经营计划，还要做好年度的员工培训规划，让员工能够学习到行业最新的知识及其他实用技能。那么，经销商该如何做年多培训，才能取得最好的效果呢？这里，我们总结了经销商做年度培训规划的“一二三四”，即一个培训负责人、二类人才成长规划、三种培训方式、四个学习成长季。
五、烟酒店联销体操作实战技巧
第十八节校园招聘：企业文化第一课
一、交易结构概念
并购中的交易结构（DealStructure），是并购双方以合同条款的形式所确定的、协调与实现交易双方最终利益关系的整体解决方案。并购交易结构设计通常包括并购方式（股权/资产）、收购比例、支付方式、融资方式、交易组织方式、交易步骤、附加条件等因素。条款清单中通常包含了交易结构的基本内容。交易结构的设计是后期谈判达成与投后整合与管理的基础，也是并购交易中最重要、关键的阶段之一。
二、联邦分权制
大公司本身及公司内部的各个单位如何在实现自治的同时又以和谐治疗冲突呢?德鲁克对通用汽车的做法进行了深入分析之后，得出的结论是——分权化。分权化在培养领导人才方面是卓有成效的，在结构和政策方面是可以行得通的，并且能够通过双重标准——成本和利润——来检验其有效性。通用汽车最终选择分权组织制度，是因为斯隆等人看到了福特汽车公司以及通用汽车公司的早期管理体制的弊端。20世纪初是美国汽车工业发展的窗口期，一些有远见的企业家抓住了汽车工业发展的重大机遇，谱写了美国工业史诗的重要篇章。亨利·福特（HenryFord，1863—1947）和威廉·杜兰特（WilliamC．Durant，1861—1947）就是其中的佼佼者。他们抓住了历史性的重大机遇，又分别经历了历史性的重大危机。两个人都属于天生的冒险家和创业者，而且都热爱汽车，在前后几年内相继建立了各自的汽车公司。两个人为汽车倾尽心血，却先后目睹公司在自己的手中陷入危机而不得不放弃对公司的控制权。最后，两人在同一年去世。然而，他们两人管理企业的理念却如此不同。福特是一个极端的极权主义者，而杜兰特则是一个极端的分权主义者。1903年，亨利·福特创立了福特汽车公司。福特一开始就谋求对公司的控制权，于1916年以总计1．05亿美元购买了其他合伙人手中的股份，成为福特汽车唯一所有者，获得对福特汽车公司的完全控制，这是任何其他美国工业家不曾获得的权力55。而杜兰特从未做过如此尝试，恰好相反，他为通用汽车打下了分权的基础。1908年，威廉·杜兰特以别克汽车公司为基础组建了通用汽车公司。在1908—1910年间，通过以股票交易为主的多种手段，通用汽车公司共吸纳了25家公司56。与美国早期邦联制度下各自为政的各个州一样，被通用汽车吸纳进来的这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作实体，通用汽车成为一个松散的控股公司。杜兰特善于创业，却疏于管理，正如斯隆所说，杜兰特先生是一个有着伟大缺点的伟大的人。由于20世纪20年代初期经济萧条对汽车市场的冲击，通用汽车公司的经营状况逐渐恶化，杜兰特本人也陷入财务危机。通用汽车终于出现了管理失控的局面。1920年。杜兰特被迫辞去总经理职务。　　幸好，杜兰特的软肋正是斯隆的强项，这场危机无论对于通用汽车还是对于斯隆个人而言都意味着重大机遇。杜兰特辞职以后，皮埃尔·S．杜邦接任通用汽车公司总裁，委任斯隆为营运副总裁。1923年，杜邦辞职以后，斯隆继任通用汽车公司总裁。此后一直到20世纪50年代，斯隆历任总裁、CEO和董事会主席，把毕生心血都耗费在改善通用汽车的组织管理制度上。斯隆认识到，从短期来看企业之间的竞争是产品与市场的竞争，从长远来看更重要的是管理制度之间的竞争。斯隆看到福特汽车公司以T型车包打天下的这种产品战略的危机，更清楚地认识到造成这种局面的根本原因在于老福特对企业的独裁，这从反面提供了对分权制度有力支持。斯隆在1919年就针对通用汽车的管理问题提出了一个全面的改组方案，在此后的几十年里，斯隆以这个方案为最初蓝本开始终于将通用汽车建成现代大企业的样板。斯隆提出的组织原则开创了通用汽车的一个新时代，到1937年，斯隆构想中的管理框架终于建设完成了，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。　　仅仅依靠组织结构自然无法保证有效的管理，负责组织管理的权力分配比组织结构本身更为重要，从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本原因57。无论是从哪个维度来看，通用汽车公司都是一个运动的、发展的、多样化的人文组织，而不是一个静止的计划模式。就如同美国各州享有自治权一样，公司内不存在所谓的“通用氛围”，恰恰相反，公司各个分部风格各异，各个分部经理性格背景也千差万别。对此核心管理层不仅没有反对，反而大加赞赏。因为他们认为一个人只有按照自己的方式才能将工作做到最好。所以，核心管理层只为分部布置任务，而不规定实际操作方法58。斯隆被认为是个推崇委员会的人，但是他很清楚，委员会可以通过集体方式制定政策，但是推行政策却只能靠个人。　　分权的实质是参与。在分权模式运转过程中，斯隆领导核心的管理层在制定政策过程中采取多种形式使各级经理人员和技术人员参与进来，在执行决策的过程中始终采取“推销”方式，而很少采取强制作风。“我总是试图以调和的方式来经营通用汽车，而不是采取高压的方式；当大多数人反对我的想法，使我通常都会决定放弃原来的想法。因为，通用汽车的高管人员都是天赋很高、信念极强的人，我应该尊重他们的判断。”59　　任何管理原则都必须考虑例外情形，联邦分权制度并不排斥在必要情况下采取集权管理的方式。通用汽车公司在其中一些分部不惮使用集权管理，费希尔车身分部是通用汽车最大的分部之一，这个分部就采取了集中管理方式，实现了很高的生产率。此外，在战争时期开足马力生产军用物资的情况下，通用汽车公司的集权程度比正常时期要高得多。但是尽管公司没有彻底地贯彻分权规则，却始终遵循分权的模式，形成了一个真正的联邦体制，根据职能而非职位来分配权力，根据客观标准而不是根据权力进行决策。　　分权原则不仅应用于指导核心管理层与分部经理层之间的关系，亦应用于处理公司与劳工的关系、公司（作为生产商）与经销商的关系。由于汽车是资本与技术密集型产业，是一种典型的寡头垄断产业结构，汽车生产集中在少数几家制造商，而经销商则是千千万万个分散的小企业。这使得经销商在汽车产业价值链中处于十分脆弱的地位，制造商很容易损害它们的利益。但是另一方面，经销商处于汽车销售终端，与制造商又是利益共同体。通用汽车公司内设立两个机构负责协调经销商和制造商之间的潜在利益冲突，它们是经销商委员会和汽车维持分部，这两个在公司管理层中代表经销商及其利益。经销商委员会的成员都是公司内部人员，并不是经销商选出的代表。经销商委员会是一个内部咨询机构，40个左右成员分为3—4个专门小组，成员任期2年，他们各自代表一个地区或一个经销商群体。他们把自己当作经销商代表，他们在经销商与公司核心层之间扮演着沟通桥梁的角色。他们召集经销商会议，向所负责区域内的经销商述职，听取经销商的批评、建议和观点。他们向核心管理层汇报经销商的意见、问题和抱怨。汽车维持分部则是美国最早的类似投资银行的机构，它为那些有意向即将退休或已故的经销商购买企业的人提供资本，贷款给那些有干劲、有能力但是缺乏资金的年轻人，贷款额最高可达资本总额的75％60。　　显然，分权原则在制造商与经销商关系上的运用，与其最初在公司总部和分部关系上的运用有截然不同的特点。分权原则的初衷是赋予公司内部不同部门以自主权，而用到这里，其目的则是为了把各个独立的经销企业统一起来。分权原则的运用不仅可以在一个组织内部，甚至也可以突破组织的边界，将企业与上下游环节，与相关利益群体的利益联系起来。　　分权原则显示了一种管理悖论。分权原则所运用的手段是分享权力，其目的却是为了实现不同利益主体之间的整合与和谐。这也体现了分权原则在不同领域运用的灵活性和有效性。分权的概念通常被理解为劳动分工，但是在通用汽车公司的应用中，分权的含义远不止于此。它不单是一种管理技术，而且还是一种社会秩序的纲要（OutlineofaSocialOrder）。分权原则不仅适用于处理中层管理部门和高级管理部门的关系，而且适用于所有管理层次；不仅适用于处理公司内部的关系，而且适用于处理公司与业务伙伴如汽车经销商的关系；不仅可以运用于处理公司与社会的关系，而且甚至可以运用于处理现代社会的绝大多数难题61。斯隆在20多年的实践中把分权概念发展成为一种工业管理的哲学，发展成为局部自我管理的体系，而且将其磨炼成为配合默契、运作高效而且摩擦很少的精密制度。　　德鲁克在《公司的概念》中赋予通用汽车的分权组织模式一个新概念——“联邦分权制”（AFederalUnion）62。这个概念的核心思想就是：权力和功能由各个组织单元独立行使，而组织作为一个整体负责保持各个单元的行动协调一致。戴尔后来做了类似概括：活动分权，考核与控制集中63。　　《公司的概念》一书出版以后，引起了一场以通用汽车公司的联邦分权制为模板的组织制度变革的热潮。后来斯隆的《我在通用汽车的岁月》、钱得勒的《战略与结构》以及戴尔的《伟大的组织者》等著作的问世，更加推动了这股热潮的扩散，以至于这种分权的事业部制结构成为西方现代多单位大公司的组织样板。直到20世纪80年代，知识社会伴随着新一轮创业潮兴起的时候，这种组织模式渐渐变得过时了。
第四节MSA程序文件
1.目的为了更好地了解测量系统变差的来源，以便对用于生产环境中的测量系统进行有效的评价与控制。2.适用范围适用于本公司用于生产汽车产品的测量系统或客户的特别指明的产品。3.参考文件　SPC控制程序4.责任4.1品保部负责制定MSA分析方法，使用部门按各自的年度计划实施和接收分析报告并保存。4.2品保部负责制定“MSA计划”，制作试产和量产的MSA分析报告，并对结果进行判定和异常处理。4.3品保部负责检查量测系统是否有经过MSA分析和确定是否可投入使用。4.4若客户有提供相关程序或准则，则依客户提供的方法实施量测系统分析，而非依本程序。5.程序重点5.1定义5.1.1量具：任何用来获得测量结果的装置，包括用来测量合格/不合格的装置。5.5.2测量系统：用来获得表示产品或过程特性数值的系统，称之为测量系统。测量系统是与测量结果有关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境的集合。5.5.3量具重复性：指同一个评价人，采用同一种测量仪器，多次测量同一零件的同一特性时获得的测量值（数据）的变差。5.5.4MSA(MeasurementSystemAnalysis)：测量系统分析。5.5.5量具再现性：指由不同的评价人，采用相同的测量仪器，测量同一零件的同一特性时测量平均值的变差。5.5.6稳定性：指测量系统在某持续时间内测量同一基准或零件的单一特性时获得的测量值总变差。5.5.7偏倚：指同一操作人员使用相同量具，测量同一零件的相同特性多次数所得平均值与采用更精密仪器测量同一零件的相同特性所得到的平均值之差，即测量结果的观测平均值与基准值的差值，也就是我们通常所称的“准确度”。5.5.8线性：指测量系统在预期工作范围内偏倚的变化。5.5.9分辨力：指测量能检出并如实指示被测特性中小变化的能力。5.5.10计量型：是指具有通过数据分布中心及分散度来评价衡量其特性的类型。5.5.11计数型：是指具有通过两个值(合格/不合格、成功/失败、通过/不通过、出席/缺席)来评价衡量其特性的类型。5.2MSA作业流程：5.2.1品保部在每年12月底之前制定次年的量测系统分析年度计划，并按计划在规定日期内实施。5.2.2品保部应在规定时间内完成量测系统的分析并提交报告。5.2.3后续有任何涉及汽车配件试产前，工程部会在PPAP文件内提供具体的试产日期，各使用部门按此日期执行MSA分析和提交报告给工程部。5.2.4仪器使用部门在量测系统分析过程中发现异常时，主导人员应立刻分析原因并进行改善，品保部人员应监控量测系统分析的过程和禁止异常的量测系统投入使用。5.2.5如量测系统分析的异常时是由仪器的变异引起，则送品保部重新校验，经校验发现不合格，样品需要送修或报废处理。如是人员操作问题则应对人员进行仪器的操作培训。5.2.6品保部做测量系统分析报告时，将查看报告是否符合判定标准，如发现异常及时通知使用部门负责人和品管人员，使其重新进行分析，直至提交合格的分析报告为止。5.2.7测量系统合格后，品保部需将该测量系统记录存档，并对测量系统进行编号。测量系统记录必须包含如下要素：测量设备编号、人员姓名、测量特性、MSA记录、有效期、测量环境。5.2.8任何测量系统发生变化时（如设备变更、人员变更、公差调整），必须重新进行测量系统分析，达标后才可使用。5.2.9品管人员和使用部门在使用前应首先核对测量系统是否合格，然后才能开始测量。5.3执行量测系统的分析时机：5.3.1量测系统在试产阶段或客户要求对量测系统进行分析时。5.2.2距上次分析满一年时。5.2.3新量测系统投入使用前和维修（或调整）后需进行量测系统分析。5.4GaugeR&R分析方法：5.4.1样品的选取：选择同一型号规格的10个试样，这10个试样必须能代表实际的过程变差范围，即这批试样应包含这个规格的从最大到最小的不同值。5.4.2人员选择：选择一名作业员负责数据的记录、采集，三名专门从事此试样测量的人员（操作工）进行实际测量。5.4.3测量器具：测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具，并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应至少为直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.4.4数据采集步骤5.4.4.1数据记录人员把10个试样分别编为1-10号，确保测量人员不能看到试样编号。5.4.4.2数据记录人员随机分别抽取10样品让测量者A测量，将测量结果记录在附表三中测试者A对应的表格中。5.4.4.3数据记录人员按随机方式分别抽取10样品让测量者B、C测量同样的10个样品，将测量结果记录在附表三中测试者B、C对应的表格中，且他们不能彼此看到结果。5.4.4.4用不同的随机顺序重复该循环，把测量数据分别填入测量者A、B、C剩下的表格中。（样品号相同的测量数据输入同一列，例如测量的是7号样品，则把结果记录在7号样品所对应的列中）。再次重复该循环。5.4.5数据计算：把样品的公差填入附表四中的表格中，附表四会按以下的计算5.4.5.1公式自动计算出%E.V.、%A.V.、%PV、%R&R的数值。5.4.5.2将数据收集求出作业者全距平均值R、作业者平均值全距Xdiff及零件间总合全距Rp，再由d2表(如附表五)分别应用作业员数(n)、零件数或量测次数(r).查得K1、K2、K3，计算E.V.、A.V.及零件变异P.V，这才得以求知%E.V.、%A.V.、%R&R。5.4.5.3　E.V.=R*K15.4.5.4　A.V.=XDIFF*K2≒[(K2*RO)2-E.V.2/nr]1/25.4.5.5　P.V.=Rp*K35.4.5.6　R&R=SQRT[(E.V.)2+(A.V.)2]5.4.5.7　T.V.=SQRT[(P&R)2+(P.V.)2](T.V.即量测系统变异)5.4.5.8　%E.V.=100(E.V/允差)%5.4.5.9　%A.V.=100(A.V./允差)%5.4.5.10　%R&R=100(R&R/允差)%.5.4.6　GR&R的结果分析：5.4.6.1如果重复性比再现性大，原因可能是：A.仪器需要维护；B.量具应重新设计来提高精度；C.夹紧和检验点需要改进；D.存在过大的零件内变差；5.4.6.2如果再现性比重复性大，那么可能的原因主要有:A.评价人需要更好的培训如何使用量具仪器和读数;B.量具刻度盘上的刻度不清楚;C.需要某种夹具帮助评价人提高使用量具的一致性。5.4.7判定标准表6-4-1判定标准5.5稳定性的分析方法5.5.1样品的选择：选择一个正常的生产零件作为样品。5.5.2数据采集：每天测量标准样本3次，持续25天，数据记入稳定性分析报告。5.5.3将数据按时间顺序画在附录5中的控制图上。5.5.4计算均值（）和极差（R）。5.5.5将均值、极差画在控制图上。5.5.6计算控制限。，，5.5.7稳定性的结果分析：A.确定每个曲线的管制极限并按标准曲线图判定失控或不稳定状态。B.均值失控表明测量系统不再正确的测量(偏倚已改变).努力确定改变原因，然后纠正。如果原因是磨损，则可能要重新校正。C.极差失控表明不稳定的重复(量具可能松动，需调整及重新校正)。5.5.8判定标准：均值及极差都在控制极限内。5.6偏倚的分析方法：5.6.1样品选取:选择一正常生产中的样品，用高一级别量具测量此样10次，求其平均值作为基准。5.6.2人员选择:选择生产在线专门从事此样品检测的人员对试样进行评价。5.6.3测量器具:测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具，并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应允许至少直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.6.4数据采集A.选用高一级别量具测量此试样10次，求其平均值作为“基准值”。B.让所选择的测量者以通常方法测量样本15次，读数依次记入附录3中的表格。5.6.5数据计算5.6.5.1计算15个读数的平均值。5.6.5.2计算可重复性标准偏差。其中可以从MSA测量系统分析（第三版）附录C中查到，g=1，m=n。5.6.5.3确定偏倚的t统计量。偏倚=观测测量平均值-基准值，t=——偏倚的不确定度说明：如果总的样本容量超过20，建议将样本分成多个子组并使用控制图法，或使用传统的一个样本t实验得到标准偏差的均方差RMS计算。5.6.5.4置信区间的计算。说明：如果水平不是用默认值0.05（95%置信度）则必须得到顾客同意。5.6.6偏倚的结果分析如偏倚较大，要查找以下可能的原因：A.标准或基准值误差，检验校准指导书：B.仪器磨损。主要表现在稳定性分析上，应制定维护或重新修理的计划。C.仪器校准不正确，复查校准方法；D.仪器测量了错误的特性；E.评价人操作设备不当。复查检验说明书;F.仪器修正计算不正确.5.6.7判定标准：如果0落在围绕偏倚值置信区间以内，即0在置信区间低值和高值之间，偏倚在水平是可接受的。5.7线性的分析方法：5.7.1样品的选择:选择g≥5个样品，这些样品测量值覆盖量具的操作范围。如称量范围为0-10kg的秤，可以选择重量分别为2、4、6、8、9kg的样品进行评定。5.7.2人员选择:选择通常用这个仪器的操作者中的一人测量每个试样12次，另选一人负责记录数据。5.7.3测量器具:测量器具选用平时所用的器具或相同型号、精度、分辨率的器具并确保此测量器具准确可靠。测量设备的分辨力应允许至少直接读取特性的预期过程变差的十分之一。5.7.4数据采集A.记录人员把所选择的5个试样分别编为1-5号，并确保测量者在测量过程中看不到此编号。B.以一种顺序让测量者分别测出这5个试样的值，并记录在所对应的试样编号下。C.记录人员把5个试样以另一种顺序排列，再让测量者以这新的顺序测出5个试样的值并记录在所对应的试样编号下。D.重复3中的过程直到12行数据全部得到。5.7.5数据计算5.7.5.1计算每次测量的试样偏倚及试样偏倚均值。5.7.5.2用下面等式计算和画出最佳拟合线和置信带。对于最佳拟合线，用公式：其中：——基准值——偏倚平均值=斜率5.7.5.3对于给定的x0，水平置信带是：低值：高值：5.7.5.4在线性图上画出单值偏倚和相关基准值的偏倚均值及“偏倚=0线”。5.7.6线性的结果分析：如为非线性，需查找如下原因A.在工作范围上限和下限内仪器没有正确校准;B.最小或最大值校准量具的误差;C.仪器的磨损;D.仪器固有的设计特性。5.7.7判定标准：“偏倚=0”线必须完全在拟合线置信带以内。5.8计数型量具分析5.8.1样品选择：从生产中选取50个零件;5.8.2人员选择：选择3相关人员，并讲解具体测试注意事项;5.8.3数据采集：用被评价的测量设备进行量测，并记录;设定“1”表示可接收，“0”表示不可接收，表中还显示了代码列，分别用“+”“-”“×”代表组件是否位于I区、II区及III区。5.8.4判定标准：表6-4-2判定标准5.8.5计数型测量系统只能指出产品是好是坏，不能指出产品的好坏程度。6.相关附件6.1量测系统分析计划表6.2GaugeR&RDateSheet6.3GaugeR&RRpeort6.4稳定性6.5偏倚6.6线性6.7计数型GR&R报告
第三节 组织变革与流程发布
第二节中，只是在变革小组内将流程和组织架构定了下来，还没有在全公司发布。在全公司发布之前，还要做一件重要的事——培训。在没有培训出合格的先锋队之前贸然发布，可能会引起员工的恐慌和执行的混乱。培训的对象首先是变革小组的组员，他们将是变革的领军人物，要带领其他成员一起走变革之路。培训的内容包括思想意识的培训、流程制度的培训、操作执行的培训、带头领导能力的培训等。培训应该是有针对性、计划性、系统性。在培训过程中，还要收集大家的反馈，不断地完善变革的内容。在这里要强调一点，变革的大方向一定不要随便更改，不能因为一些小问题而影响变革的执行。有些制度可以先执行，有的可以后执行。总之，先照搬后完善，推进总比停滞不前要好。有些变革可能会影响一些职能部门经理的权力和利益，因而抵触变革。这种情况下，需要组长或副组长去安抚，改变他的思想意识。如果仍是固执不愿改变，根据变革的需求，企业可撤换或调岗，以强硬的手段为变革保驾护航。组内成员培训结束后，开始在全公司内召开变革启动会议，会议的流程为：总经理发表动员大会；→执行组长讲变革的目的，规划，实施计划等；→各职能部门宣誓。公司要以高姿态向公司展示变革的决心。变革启动后，开始组织全公司相关人员的培训工作，要分部门、有针对性地培训，主要培训流程制度和实际操作，比如模板的填写、QA流程的申请等。同时，还要进行组织架构的调整。对职位或岗位有变动的人员要进行安抚和培训。另外，组织架构的调整时还要考虑办公室场所的划分，尽量把需要经常沟通的部门安排在相近的场所。做好培训和组织架构调整后，就可以发布相关的流程制度和模板。发布后要组织相关人员进行宣贯、学习。学习后组织考核，不但要答题，还要抽查实际操作。不合格的，要督促其再次学习，学习后再重新考核，直到合格为止。
三问：成长转型究竟是在转什么？
郭伟：转型到底转哪些？在我看来转的是组织状态和组织能力，很多公司称作战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型，提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年，已经得心应手了，却说要干互联网，怎么干？组织能力和组织状态是不匹配的，这个时候要做组织战略转型的难度太大了。再比如说某公司做惯了零售行业，想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性，可如果再往博彩业转，跨度就太大了，中间还跨着电商。像这样一些战略转型，就涉及能力的传承性问题，你之前是做什么的，基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单，就像人改良自己的基因很难，等于是大换血了。所以我们说，管理转型是对的，组织能力转型是对的，这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的，现阶段，随着整个业务的发展，出现了大量的创新，以前的业务特点消失了，比如零售行业，所以零售商的转型避免不了，但在转型过程中必须是基于自己的核心能力，重新构建自己的组织状态，这样一个过程才叫转型。陈明：企业从机会型成长为战略型，面临着几个转型。一是通过老板个人拼搏状态转变为一个组织或者团队的状态。二是从某一个机会点，某一单业务逐步变成体系化的运作，逐步把管理叠加上去，从“点”的突破变成逐步体系化的运作，为规模扩大做管理的准备状态。三是规模大了以后，逐步过渡到专业化，必须进行专业化的分工协作。四是人才转型。人才问题是企业由机会成长向战略成长转变中突出的问题。大多数企业面临人才匮乏，缺人才，人才来了也留不下来。这里有个重要原因是，创业的时候老板的能力太强，什么事情自己都能搞定，招的人素质也不高，没有人才储备。但是环境变化后，要进行转型，要进行竞争，要进行拓展的时候，就会对人才有要求了，这个时候企业的优势可能就变成了劣势。《企业突破》这本书就特别强调，老板能力太强，在早期是优势，等组织化的时候就变成了劣势，因为再能干也不可能什么都自己干。这是企业转型过程中要解决的几个关键要素的转变，从个人到组织，从单点到体系，从做事到专业，要解决人才匮乏的问题，要有人才来支撑企业的发展。郭伟：什么叫战略成长？就是有序的规模化。要想战略转型，每个领域都有拓展的机会，关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业，原来大家都觉得地产是区域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅，谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化，大家才发现地产也能够进行规模化扩张。陈明：从规模来解释战略型成长，这个角度非常好。不讲规模的时候，很多问题都不突出；一旦有了规模，问题就都来了，所以从某种意义上讲，战略成长就是要做大规模。进一步说，企业通过机会成长下来以后，一定要沉淀一些能力和优势，后面发展主要是靠优势、靠能力成长起来的。目前来讲，“有序的规模化”和“基于优势或能力的成长”，可以说是战略型成长的核心内涵。曹朝霞：从机会成长到战略成长，业务领域和主航道是不变的，机会成长到战略成长不是战略转型，这是一个明确的回答。那转变的是什么？首先是目标应该更高远，从关注现实到也关注未来。机会成长期考虑更多的是量、本、利，怎样盈利能活下来的问题。到了战略成长阶段，因为有了更高的追求，关注的就不仅仅是量、本、利方面，要为未来做投入。其次是能力的转变。一是从个人能力到组织能力的转变，其中，营销能力的组织化是判断一个企业是否进入战略成长的重要标准。从创业期企业家主要做营销的“个人英雄主义”到营销的组织化，如果这个过程不能突破，所有的资源还在个人手里，靠个人去突破一个个关系和资源做营销，企业就无法完成从机会成长到战略成长。二是进入战略成长阶段之后，产品和技术的能力必须很重要的能力。无论是华为还是其他千亿级以上的企业，营销能力和产品能力都是“纺锤形”的两头，是核心，必须要抓住。只要没有完成这两个转型，我不认为企业进入了有战略成长能力的阶段。三是职能专业化，也就是职能部门变成可以赋能平台。这三个能力的转变，是机会成长过渡到战略成长阶段需要关注的核心，这里有个次序的问题。一定要掌握先后次序，不可能同时变，否则可能会死。比如华为，它就是先变了营销体系，从野战军模式变成了组织化，职能的转型是放在后面的。能力打造的先后次序，主要根据企业当时最大的痛点和难点去做，否则，转型升级即便成功也会很难受。第三是商业模式升级。商业模式一定是随着核心能力的提升不断地优化升级，并且不断地在做这件事情。从战略规划到战略计划，再到预算，每年都在做这件事情，寻求商业模式的不断地优化和升级。但是有一点，产业主航道并没有变。陈明：曹老师见解非常独到，我在现实中的观察也验证了她的观点。在我看来，所谓的转型升级，在战略层面还有一个内涵是发展方式，比如说过去追求规模，现在则要追求有质量的生产，生产力要提高。不管是叫战略转型还是叫战略升级，其实隐含了发展方式的问题——追求规模时，有时候是“虚胖”，又没有“肌肉”，有可能得“癌症”；要发展得好，就得有质量地增长，也就是生产效率要提高，就是我们所说的从追求数量到追求质量、追求品质，从规模到效益。这是有场景的，一个行业刚刚起来的时候不能追求效益，一定是到了相对成熟的阶段，做起来以后、转型的时候，就不能光追求数量了，而是要追求有质量的增长。发展初期还是得“跑马圈地”，先把握住机会，如果一上来就追求效益，企业就发展不起来了。我再从另外一个角度补充一下。怎么衡量这个组织是组织化了呢？第一，对人的依赖降低了，不需要全是“天兵天将”，水平低一点儿的人也能干这个事情，说明组织化程度是高的。第二，同样的投入，产出非常大，1+1>2，有了协同效应，说明组织化程度是高的。要么对投入降低，要么产出特别大，同样的资源，企业可以做得更大，这样就可以判断这个企业有没有“放大器”。
第三部分 文化建设
（章首页）：学会淡定，学会宽容，学会感谢。对于荣辱得失，学会俯仰自如；对于刁难刻薄，学会泰然处之；对于点滴之恩，学会涌泉相报。生命，如同花草，既有灿烂之日，也有枯败之时。灿烂时，尽情展现魅力；枯败时，化作一地诗情。烈马嘶鸣，弯弓射雕，茫茫大地，如一幅画卷，抒写万里长空。骑上鲲鹏，扶摇直上九万里！
三、世间羊毛出在猪身上的成功企业凤毛麟角
其实，洞察此种思维，基本也只是如何积累目标客户、用户的一个手段或方式而已。其实，与所谓的商业模式，差了十万八千里。真正的商业模式，其实就是：客户、用户进来后，企业如何给他们提供自己的产品或服务，并且能够使企业生存下来并长续发展。那么，归结下来，落脚点就是自己的产品与服务。试想一下，作为创业者，创业的产品就应该是自己赖以生存的根本，如果连自己创业开发出来的产品与服务，都不能保证赚钱，不能保证企业生存与长续发展，那么，你怎么可能让别的非根本的东西来实现企业长续发展呢？！真正能实现羊毛出在猪身上的企业，确实有。但那基本都是已经耕耘用户到了用户死心塌地的状态。企业已经在用户心里形成非常强大的品牌与印记，无论是产品品质、商业信誉等，都已经得到证明与认可。用户到了企业生产任何产品，他都认同并且可以付出行动消费的状态。试想，这样的企业，全球又有多少呢？！
  
    
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