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（四）如何构建客户服务价值？
情景案例KX公司十分重视客户满意度，客服部主管林苗把满意度从85%提升到98%，运用类似于大众点评的打分机制，满意度电话调查全面覆盖每位客户，对不满意客户的意见及时反馈处理，对于热心为我们提建议的顾客也十分重视。满意度分数也成为评估各大中层主管的指标，然而经营了几年，只是98%这个数据有参考价值，具体满意度对公司整体业绩的提升有什么作用呢？总经理对此很疑惑，到底我们做的怎么样？顾客因为满意度高推荐了我们产品多少，还是重复购买率高，还是给我们介绍的客户多呢？总经理要去客服部主管拿出一个方案来，林苗接到这个任务头弄不已，这些事情怎么弄？销售部门更知道吧，我如何能说清楚呢？智行解析首先，客户满意是一家公司持续经营的基础，但如果只是满意，不能形成裂变效应，对公司也就有所驱动，就说明满意度的标准不到位，顾客觉得你还不错，并没有惊喜，并没有觉得有更大的特别之处。其次，凡是大品牌被追捧，一定是它的产品和服务击中了顾客的某个神经特质，让他们愿意分享，愿意传播，愿意付出更多，顾客觉得拥有你有情况，传播你有面子，才会给更多人介绍推广。最后，作为这个模块的负责人，公司领导本身也是你的顾客，你要牢记一句话“顾客苛刻的要求是竞争力的起点”，正因为有苛刻的要求，企业和个人都会快速成长。纵横职场第一、重新定位顾客价值：客户满意度的核心是让顾客持续创造价值，变成自己裂变的渠道，从这个角度输入，客户需要重新激活，不是满意就可以，而是如何带来心的新的订单，新的流量。如下图：第二、调查介绍意愿度：从满意度到调查顾客意愿度，就是顾客是否愿意把你推荐给他的朋友们，下图是实际抽查了100位用户得出的结果，虽然满意度98%，但是介绍的意愿度不到50%，明确表示不会介绍的24人里还有10个人是满意的，究其原因是没有跟顾客有过多的互动和价值创造。老顾客转介绍意愿度数据表第三、系统改进满意度：以“顾客为中心”持续维护顾客，从最开始的服务入手，通过活动激发参与度，通过政策引导给予好处，激发顾客给我们介绍顾客的循环。需要我们做到：销售前服务培训、集中性活动激发、老客户渠道积分、销售后维护分享，对服务人员进行，培训指导，公司拟定政策和举办活动，最后通过销售数据复盘实现持续跟进。激活顾客满意度从与顾客接触的第一天就开始了，不是成交之后才进行的，以我服务的一个顾客为例，我们需要以“强化专业服务，专注客户体验”为核心提供“标准服务”维护好一下指标体系：行动指标20XX年目标聚焦使命，创造价值终端形象平均分平均值：95分增强顾客第一印象的好感人员服务水平平均值：88分增强顾客服务过程体验感价格稳定参数下单无违规率：85%增强内部公平统一服务顾客通关平均分平均分：95分增强团队专业性更好服务顾客顾客服务满意度满意度：98%增强顾客满意促进口播传播第四、整体认知提升：市场风云变幻的今天，企业核心竞争力就是品牌服务和口碑，人员专业和素养，在关键时刻才能赢得顾客的信任和青睐，维护公司各种服务指标体系，打通公司服务链，从了解市场服务现状到制定策略、调节优化、学习成长，从终端一线的问题点入手，到提升企业内部部门协同效利，全面助力企业更快更稳健的发展。第五、满意度回访升级：1、顾客满意：全面跟踪反馈顾客信息，带动全员对满意度的重视，稳定口碑。2、介绍意愿：对满意顾客进行转介绍意愿探寻，获得意愿度评价逐步探寻顾客信息。3、信息反馈：对于意愿度高并谈及有需求的顾客，对接给服务业务进行着重跟踪。4、机制形成：推动逐步形成老客户转介绍机制，体系化方式激活客户主动介绍。「刻意练习」根据公司客户管理情况，进行数据统计，原因分析，满足客户需求的同时，持续产出价值。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
第三节并购整合核心要素内容
整合是并购双方资源的重新配置，实现并购价值创造的关键，包括战略整合、流程与组织整合、人力资源整合、企业文化整合、信息系统整合等核心要素内容，如图9-2所示。图9-2并购整合的核心要素内容根据美国管理学家科维提出的“四象限”法理论，把上述五个并购整合核心要素进行分类，如图9-3所示。图9-3并购整合核心要素“四象限”法分类图其中，人力资源整合、流程与组织整合两大核心要素是并购整合中既重要又紧急的要素内容；战略整合、企业文化整合、信息系统整合要素是重要但并不紧急的要素内容。还有一些其他整合要素，通常属于紧急但不重要，或者不紧急也不重要的内容，在此不做详细赘述。
人员的选拔和安置要用人所长
“招聘是宇宙间的头等大事。寻觅人才和保持超高的用人标准，高于世间其他的一切。”——《Valve新员工手册》“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。建立伟大团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”——帕蒂麦考德《奈飞文化手册》89在企业管理的历史上，企业管理者一直把员工当作成本和费用，这一点从我们的财务报表结构中可以看到，在报表中的资产项有现金、机器等有形资产和商标权、应收账款等无形资产，企业中人员却和资产无关，反而是人员的工资一直放在“三项费用”之中。如果从这个角度看，招聘就绝对不可能是“宇宙间的头等大事”。管理者一定要认识到，企业管理已经从过去对物的管理完全转向了对人的管理，招聘是一件绝不简单的事情，实现有效招聘能让企业拥有源源不断的人才，其重要性无论如何强调也不为过。以下几个是人力资源部需要提出的重要问题：-​ 什么样的人是本公司最适合的人才？他（她）的毕业院校、专业方向、成长经历、心性品格大致如何？-​ 招聘这件事的需求从哪里来？是从用人单位还是人力资源部？-​ 招聘流程应该怎么走？应该有哪些人参与这件事？谁来最终决策？第一个问题是人才观问题。招聘难点在于适时招到符合应聘条件的人，以及人员进入后的适岗程度和留任程度低（招聘成本比我们想象的要高得多）。为降低招聘成本，提升招聘效率，人力资源部需要牵头研究“我们的人才究竟长什么样”？给适合企业的人才画像，并与高层和各部门主管达成共识。第二个问题涉及人力资源部的定位。人力资源部需要在招聘这件事上更加主动，而不是被用人单位呼来喝去。具体场景不是“技术部需要两个工程师，下个月这个时间必须到岗，你们人力资源部能不能做到？”场景应该是“人力资源部按照我们共同制定的招聘规划，给技术部招了两个新手工程师，参加新人培训后下周一到岗。需要技术部按计划提供上岗培训，并按师徒计划安排好指导员”。第三个问题涉及招聘工作的组织。如果把招聘工作看作是人力资源部的一项职能，按职能制的组织架构，该工作应该是在部门内完成。但招聘工作是一项特殊的工作，需要按照小组制对该工作进行组织和实施。即建立工作小组，人力资源部抽调人员与用人单位共同组成临时团队，信息共享，共同决策。无论是招聘还是使用人才，都要用人所长，从人力资源部的角度出发，无论是招聘、使用、安置、调配人才，必须要符合用人所长的原则。在现实中，不是每一位主管都有“立己达人”之心，换句话说，在如何用人方面很多主管并不合格——这正是人力资源部可以有所建树的工作范畴。企业的人力资源负责人应该向美国名将马歇尔（GeorgeMarshall）学习如何任用人才。“马歇尔将军的故事，是如何发挥长处的最佳说明。20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官……第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是些默默无名的年轻军官。艾森豪威尔将军就是其中之一，当时他官拜少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，已替美国造就了一批有史以来为数最多、才干最强的将领。”马歇尔提拔的将军多数都是有瑕疵的，比如说以马歇尔的个性非常不喜欢性格粗暴的人，但他选任了著名的巴顿将军（GeorgePattonJr.），巴顿的性格贡高我慢、粗鲁野蛮，但马歇尔却说：“一有装甲部队，立即交给他指挥。”在马歇尔麾下，巴顿能够充分发挥他天赋的作战指挥才能。人力资源总监需要建立企业的人才档案，对企业人才进行摸底调研，了解每一个骨干的长处和短处。当某个任务（机会）出现，某个人的长处极为适合该任务，人力资源部有责任（同时有适当的权力，比如在高层会议上提案）调任此人。如同前文所述，人力资源部的核心职责是充分利用企业资源培养人才，用人所长，让员工完成之前不敢想的任务。在企业实践中，有经验的人会指出，如果人力资源要发挥自己的作用一定会遇到部门的巨大阻力。比如，有些部门经理会跳出来说“部门少不了某人”，提出强烈反对，甚至提出如果人力资源部把他（她）调任会引起不良后果。遇到这种情况，最大的可能是该部门经理本人有强烈的本位主义，甚至部门隐藏着严重问题。德鲁克的建议是需要对该部门进行审核、甚至对该经理进行调任。这时，如果人力资源部没有授权，对此就毫无办法。人力资源部之所以毫无建树，往往就是因为部门缺乏足够授权或人力资源总监缺位。为了使人力资源部的工作卓有成效，还有以下四个方面需要注意：1、思考企业的工作组织和设计。在泰勒（FrederickW.Taylor）的科学管理理论中，他特别强调动作分解，之后工业制造企业将动作分解深入应用到企业实践中去，卓别林的《摩登时代》对此有精彩的演绎。动作的分解催生了装配线、流水线和大规模生产，创造了一个时代。德鲁克举过一个很有意思的例子：“第二次世界大战期间，毫无技术、近乎文盲的黑人女工却生产出最复杂的飞机引擎零件。这项工作需要八十多个不同的作业，但是所采取的方式不是由一个人负责一项操作，而是出于冶金学的原因，由同一位作业员负责一项完整的工作。通常在这种情况下，都会把这类工作交由技工处理，但是当时根本找不到技工，而且需要的零件数量庞大，时间又太紧迫，根本不可能组织起合格的技术人力。于是这批非技术性女工──当时惟一可用的劳力──必须承担起这项工作。他们把每项工作都分解成80项步骤，依照逻辑顺序安排好作业流程后，每位女工都拿到一张详细的操作说明图，指示她们每个步骤应该完成的作业，之前应做的动作，以及过程中应该注意的事情。出乎所有人意料之外，采取这个方法后，和过去雇佣技术高超的技工或采取传统装配线作业的经验比起来，生产作业反而变得更有效率、品质更好、产量更多。”然而，随着时代发展，过于强调动作分解的工作组织方式已经落后了，今天的工作组织模式正在发生新的变化，其前置环境如下：-​ 人工智能和机器人开始逐渐取代人工，例如工业机器人和RPA（机器人流程自动化）的大量应用。-​ 专业高度分化和知识工作者的工作相对独立人力资源部的职责之一是需要思考企业整体工作的组织和设计。无论是制造业企业还是其他类型的企业，人力资源总监都有必要为此花时间召开会议，与总经理和研发、生产、销售、服务等部门的负责人讨论工作组织和设计，通过流程拆解、工作分析等工作，明确为了提高整体效率，哪些工作可以引入自动化处理，哪些工作可以逐步外包，以期从整体业务组织的角度提高组织效率。工作分析和业务流程分析应该由各个部门自己完成，由人力资源部进行总体组织和推动（前提是企业没有负责此事的专职部门）。上文黑人女工的例子中，要将工作分解然后再做整合，即动作分解、程序分解、时间分解的工作需要由人力资源部督导各部门完成，然后整合的工作由人力资源部和用人部门共同确定，最终形成完整的岗位说明书和工作流程（与精益思想LeanThinking有相似之处）。2、不要将计划和执行完全区分开。在三十五章IBM的“最佳实践”案例中，IBM将新型计算机最终的详细设计和生产规划结合在一起，取得了意料之外的绩效。这个案例指出了泰勒泰勒（FrederickW.Taylor）科学管理的第二个盲点。在泰勒之前，人类的工作都是一边摸索、一边操作，规划者同时也是执行者。而在泰勒之后出现了不同，弗雷德里克泰勒发现计划和执行截然不同，如果能在执行之前，将计划做得尽可能周详，执行起来就能更加高效。从而他将计划独立出来，成为工作中一个完整的环节，这是泰勒科学管理的基石之一。这一点深深地影响了现代社会，于是，西方的“精英主义”开始抬头——精英做计划、百姓做执行——前苏联的缔造者列宁（VladimirIlyichUlyanov）是泰勒的信徒，他将这种思想引入了国家治理之中，这就是由斯大林（JosephVissarionovichStalin）启动的前苏联全国性五年经济计划。对于中国人来说，计划和执行相分离的模式和泰勒无关，它简直是天经地义！三国演义中对诸葛亮的过度神化让很多中国人认为，丞相诸葛亮做计划，蜀汉“五虎上将”关张赵马黄来执行，这是最佳搭配模式——“羽扇纶巾，谈笑间樯橹灰飞烟灭”，这也是中国千年以来精英文化不断灌输的结果——所以，手无缚鸡之力，对社会一无所知的书生们凭借一篇篇锦绣文章就得以主政一方。但无论是对企业还是对社会来说，“计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作。”一个不做执行的人做不好计划，一个不做计划的人也干不好执行。哪怕是最机械化的工作，工人在执行的时候如果只考虑死板地执行，那么他不会成为一个好工人；同理，一个“十指不沾阳春水”的管理人员也不可能是一个好的管理者。很难想象，毫无军事经验、躬耕于南阳的诸葛孔明一上来就奇计连连，带领一帮久经沙场的老将打败战争经验同样丰富的敌军。事实上，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，诸葛亮自辅佐刘备以来，一直在做内政的工作，直到蜀汉后期，刘备关羽等人相继离世，诸葛亮才得以军政大权集于一身。《三国志》中，陈寿对诸葛亮的评价是：“识治之良才,管、萧之亚匹矣。然连年动众,未能成功,盖应变将略,非其所长欤”。即使陈寿蜀国出身，对诸葛亮钦仰有加（以管仲、萧何与诸葛同列），他也同样指出诸葛亮将略不足的弱点。此外，大部分工作岗位都应该包括计划职能。对职场上的每个人，无论是高层、中层还是基层，哪怕是清洁工人，也需要有更多的计划工作……知识工作者尤其如此。例如，记者不能只在主编的命令下写稿件，而是必须去做计划，成为媒体的策划人和执行者。3、让员工和他们的工作具有重要性。在此基础上进行人员安置是人力资源部门需要思考的工作。4、利用团队模式完成庞大、复杂和繁重的工作。无论是长期团队还是短期团队，已经成为主流的人员组织模式。在现代企业中，问题越来越复杂，专业越来越细化，专业化的知识需要和其他人的知识结合在一起才能产生效用。无论我们是要拍一部纪录片还是要开发一个APP都是这样。“应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。”把这些专业知识组织起来，并发挥最高效用的组织模式是团队模式。但同时，它又是一种要求很高的、难于组织和管理的结构。并非是包治百病的灵丹妙药，一旦团队失败，对于企业的骨干员工还是企业本身都是很大的打击。由人力资源部来推动团队制在企业内部的组建，对于大多数企业而言是适合的做法，原因如下：-​ 从“锻炼人”的角度出发而不单纯是“完成事”，对于团队而言，拥有更宽松的环境，反而更有利于完成任务。一旦事情失败，企业也并非毫无所得。-​ 人力资源部往往是第三方，和团队直属领导和团队成员沟通有自身的优势。-​ 未来的工作组织和企业架构越来越灵活，人力资源部应该为此负起责任。这些都是人力资源部应该管的事情吗？回答是确定的。在任何一家企业中，应该只有两个核心部门，一个是人力资源部，另一个或是销售部，或是研发部，或是生产部。在一家中型或大型企业中，最顶层的高管班子应该有人各自负责一个核心部门的总体运作。企业人力资源部必须“视员工为资本，推动员工不断成长”，并据此改造现有的部门结构和职能。
（三）企媒联盟：让传播和业绩一起飞
除了企业联盟，品牌也可以和媒体合作。珠宝店铺在当地都有一定量的广告投放，与很多媒体都比较熟悉。所以，可以借势，与媒体合作。这个媒体既可以是新媒体，也可以是传统媒体。这个合作有两个方向：一是类公益性质的合作；二是销售合作。我们先看类公益性质的合作。我一直强调，无论和谁合作，一定是发现它的痛点，解决它的痛点，给予利益，才能很好地合作。换句话来说，就是我们给媒体做贡献，给它想要的，巧妙地得到我们想要的。很多新媒体为了吸引用户，会开展各类评比活动，如最美老板娘、最美家乡菜、少儿才艺、好闺蜜等。评比需要奖品，没有奖品不能吸引人。它的痛点就是吸引用户关注，吸引点就是奖品。媒体缺的不是传播，而是奖品。那么，我们就提供奖品，冠名赞助，这是给予媒体想要的。怎么得到我们想要的？我们想要的是客流和品牌传播，所以我们只提一个要求：比赛的报名点、比赛点、领奖点是店铺即可。这样，参加报名比赛的、领奖的，都会到店铺里。举办不同的活动，就是吸引不同的人群过来。销售合作就是与媒体联合推广某类产品。现在的媒体，尤其是传统媒体，如电视、报纸、电台，不再单纯靠广告挣钱，而是会介入汽车、房产、家具、家电、珠宝的销售上，靠销售来赚钱。这里有两种方式开展销售合作：一是与媒体联办“翡翠直销节”“K金巡展”“99999至尊黄金展销”活动；二是由媒体牵头，针对特殊人群开展促销，如读者特购惠、听众内购会、广电系统内购会、粉丝福利节等。这种销售合作的难点是销售额的计算，关键点是信任。只要媒体信任，销售合作就好办。一般来说，由政府主管的新闻媒体一般不会参与销售合作，而是公益合作；如果是新媒体或者交通广播这类生活类的媒体，倒是比较愿意尝试销售合作。媒体带来的客流销售转化要看什么情况，如果是类公益活动带来的客流，一般就是靠店铺活动或者场景来引导转化；如果是销售类的客流，转化的策略就是价格。
第一节 体系化就是“组织力量”
一般老板非常羡慕大企业的体系化建设，管理规范、制度完善。当企业渡过生存期后，老板基本上都要着手进行体系化建设，但现实中往往存在一定误区。体系化的误区很多中小企业老板总是把“体系化建设”理解成“规范化”，进而认为“规范化”就是“制度化”，就是建立一套管理制度和流程。这些企业具体的做法是：高薪聘请本行业具有大企业履历背景的职业人加盟企业，把原来大企业的全套制度照搬过来；或者聘请一家咨询公司，对公司的方方面面做一遍咨询，例如，战略、人力资源、组织和流程等。企业花了大量精力和资金做了诸多所谓的体系化建设，一整套制度和流程推行下来后，老板郁闷地发现公司还是依然如故，该怎么乱还是怎么乱，有的甚至更乱。细致完善的制度和流程束之高阁，员工根本不执行。老板和整个干部员工队伍感觉越来越累，梦想中的大企业运作方式似乎离他们越来越远。体系化程度的衡量如何判断一个企业的体系化程度？我曾经和国内一位知名民企的高管探讨过这个问题，当时我们俩争论得面红耳赤，谁也说服不了谁。但经过这些年咨询实践和思考后，我对体系化的理解深刻许多。实际上，判断体系化程度的标志就是企业“组织力量”的发展程度，即减少对人的依赖，尤其是能人的依赖。企业需要能人，但不能依赖能人。体系化成熟的组织能够建立起清晰的责任线，而非完全依赖权力线；企业能够基于责任来配置资源，职能部门（后台部门）的职责更多体现在对前端业务的支撑方面，帮助前端实现业绩目标。判断企业的“组织力量”，关键要看这个组织中人员精力的分布，即大家的精力有多少用于内部协调？内部协调牵扯的精力越大，说明组织的内耗越大，组织力量比较小。另一个判断标准是：组织中单个员工能力并不突出，但放在一起就很强大，这就是组织的力量。俗话说，人心齐，泰山移。一个组织就像一台机器设备，摩擦越少越好，力的传输方向越一致越好。方向跑偏，动力效果当然不好，相当于组织涣散，没有力量。
携程的成功之处在哪里
1.企业的首要目标是赢利在互联网经济蒸蒸日上的时候，一切传统的商业原则正在接受“拷问”，跑马圈地扩张市场份额、获得“注意力”是最重要的经营目标，是否赢利倒成了无足轻重的事情。如果哪个互联网公司强调赢利就会被嘲笑为“落伍”、“缺乏商业眼光”。从携程的成长过程看，它的试错阶段非常短。在遭遇互联网冬天后，携程立即调整了原来的商业定位、彻底改变了战略、主动适应新环境、重新为自己定位：从旅游信息门户网站转变为旅游服务公司。携程之所以能快速地适应形势的变化，关键在于携程遵循了朴素的经营哲学，把实现赢利当作经营企业的首要目标，而不是把“吸引眼球”当作首要目标。2.“线下与线上”相结合的业务模式重新定位使携程找到了“线下与线上”相结合的业务模式。携程通过并购传统企业和“挖”人，改良了管理团队的结构，迅速形成了新能力，实现了互联网和传统经济的紧密结合，从而使自己获得了超速发展。朴素的经营哲学并没有使携程停滞不前，相反，携程获得了超速发展，而且是健康的发展。3.专注、扩大产品线在这个时期，携程专注于自己的主营业务，一心一意做一个旅游服务公司。一方面，把已有业务做强，凭借互联网信息平台的作用，把已有业务逐步做到全国；另一方面，循序渐进地开拓新业务，从宾馆预订起家，再延伸到机票预订和“自由行”业务领域，逐步改善产品结构，形成多个收入来源。这种策略使携程既超越了传统的旅游公司，又超越了其他互联网旅游服务公司。携程的“专注”不仅表现在战略上，还表现在运营上。优秀的执行能力是携程竞争力的重要来源，而携程能有这样的执行能力的原因就是“专注”。携程现在已经成长为网络旅游行业的领导者，今后不可避免地要遇到更多的挑战，最关键的是如何巩固和加强自己的领先地位。除了专注、扩大产品线之外，携程开始构筑行业壁垒，与合作伙伴签订排他性的合作协议，打击主要竞争对手。携程在突围阶段比较顺利，因为其他的互联网旅游公司还在试错，传统的旅游公司还不知道如何发挥互联网的作用。今后携程的发展速度会减慢，不是因为市场变小了，也不是因为携程太大了，而是因为竞争更加激烈了。携程现在处于转型阶段，必须睁大眼睛、保持专注，不但要及时发现新的业务机会，还要在新业务的拓展中努力创新，因为新的成功会来得更加艰难。
3.1.1狭义战略过程
战略是艺术、科学和手艺的结合，如果说战略规划（战略内容）更多地体现了艺术的一面，那么战略过程科学的一面更为突出。本书反复强调的一点是战略管理不仅仅是战略规划，它的本质是“管理”；从管理角度看，战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别，应当进入企业日常活动。一个完整的战略过程包括战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行、战略控制和战略评估等几个环节，如图3-1所示：图3-1广义战略过程1战略设计：形成企业战略规划，一般在上半年进行，也叫春季规划，制定未来3—5年的战略规划；2、组织设计：使关键任务、正式组织、人才、氛围、文化等因素与战略设计相匹配；3、战略宣贯：将一个已经完成得清晰、明确的战略，在不同层级和环境中进行宣讲；4、战略分解：通过分解形成业务计划，一般在下半年进行，也叫秋季规划，制定下一年度经营计划和预算；5、战略执行与控制：持续进行，通过定期（季度或月度）对SP和BP进行审视和更新；6、战略评估：对战略执行情况进行评估和总结，包括组织和团队绩效、个人绩效、项目绩效、管理体系评估等；7、战略复盘，顾名思义对战略进行回顾。然而值得注意的是，一些书将战略评估和战略复盘放在一起。对此笔者并不认同。战略复盘，可以发生在战略过程中的任何阶段。在战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估等环节中都可以进行复盘，并且可以进行事前、事中和事后的复盘。与此类似的理解偏差是“差距分析”，很多人差距分析只是发生在SP制定之前（例如在市场洞察之前），但是差距分析也可以发生在任何阶段，因为差距分析本身也包含了“执行差距”。此外，一些企业在战略分解之后进行战略宣导，并把战略解码作为宣导的主要内容。笔者认为这种做法也无可厚非。最后还需要指出的是：根据管理方式的不同，人们把战略管理方式区分为“常规型战略管理”和“涌现型战略管理”，常规型战略管理的重要特征是先有组织目标。尽管常规型战略管理具有一定的优点，但是也迎来了大量的批判，其中的代表是加拿大麦克吉尔大学的亨利·明兹柏格教授（近几年明茨伯格已经修正了他的观点，并接受了一些战略规划有利于组织发展的观点）。涌现型战略是指最终目标不清晰的战略。一些研究认为应该把战略管理视为一个通过不断试错、反复尝试和一步一步前进的方法来制定战略的过程。笔者认为，“常规型战略管理”和“涌现型战略管理”并不是割裂的。即使在某种情境下“涌现型战略管理”占据主导地位，但是战略管理的基本环节战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行、战略控制和战略评估并没有消失，而是边界模糊。
二、流程和节点要求与标准
表4-50生产总流程和节点要求与标准表4-51建店零售订单操作流程和节点要求与标准表4-52采购管理流程和节点要求与标准表4-53报表编制与报送流程和节点要求与标准表4-54采购借款审签流程和节点要求与标准表4-55出差借款审签流程和节点要求与标准表4-56报销审签流程和节点要求与标准表4-57供应商付款审签流程和节点要求与标准表4-58其他因公借款审签流程和节点要求与标准表4-59因私借款审签流程和节点要求与标准表4-60报价申请流程和节点要求与标准表4-61打样申请流程和节点要求与标准表4-62采购报价流程和节点要求与标准表4-63成本优化核价流程和节点要求与标准表4-64工程报价流程和节点要求与标准表4-65工序单价核价流程和节点要求与标准表4-66成本预算核价流程和节点要求与标准表4-67样板流程和节点要求与标准表4-68订单操作管理流程和节点要求与标准表4-69返修单操作流程和节点要求与标准表4-70合同审批流程和节点要求与标准表4-71客户投诉处理流程和节点要求与标准表4-72产品出入库管理流程和节点要求与标准表4-73生产计划管理流程和节点要求与标准表4-74包装成品检验流程和节点要求与标准表4-75不合格处理流程和节点要求与标准表4-76特采流程和节点要求与标准表4-77制程检验流程和节点要求与标准表4-78办公用品申请流程和节点要求与标准表4-79工伤处理流程和节点要求与标准表4-80离职流程和节点要求与标准表4-81新员工入职培训流程和节点要求与标准表4-82印刷品申请流程和节点要求与标准表4-83招聘及新进人员报到流程和节点要求与标准表4-84宿舍管理流程和节点要求与标准表4-85车间生产流程和节点要求与标准
第七章 策略——“经济战国”时代房地产投资逻辑与全景分析
2.男女老板不同频
现在有规模的终端门店老板，大多数年龄在40岁以上，他们在“开店就赚钱”的房地产高速发展的黄金十年获得了大量财富，门店由小变大、由少变多。他们的门店现在是如何运营的？老板有钱了以后，男老板很少再关注门店运营的具体细节（门店多了，店面大了，团队也大了），有的老板也在寻求其他业务的拓展，门店的实际运营人就变成了女老板。虽然大事的决策权还在男老板手里，但是门店实际的运营管理权却在女老板的手里。男老板因为有了钱的原因，自己日常接触的人的层次也提升了，也开始探讨战略、规划、方向、趋势等问题了。参加上游工厂的重要商务会议，一般也是男老板到场。此时的女老板在干什么？女老板每天忙于门店的具体的工作细节，没有时间去学习、去思考，每天应付具体的店内工作事项。长期的门店运作习惯造成了门店离了老板娘就不行，老板娘离开几天门店都会“乱”。四五十岁的女老板普遍没有受过高等教育，本身就没有学习的习惯，随着门店规模的扩大、门店的增多、团队人数的增多，对于老板娘来说，管理的压力是一个巨大的挑战。随着卖场的饱和、竞争的加剧、租金的上升、人员工资的上升、门店业绩的下滑，门店老板感觉压力越来越大。男女老板在经营理念、管理策略、管理方法、运营模式、产品定价、导购管理、市场判断、品牌及产品选择等诸多方面都有了不同的看法。门店运营管理的种种表现，其实演变成了男女老板之间的博弈。而此时，挑战他的竞争对手却没有这样的思想包袱。这个阶段，出现了决策者是一个有高度、有格局、有战略的老板，执行者是一个没有能力、不思进取、因循守旧、顽固不化的落伍者，两者谁也改变不了谁的状况。为什么会出现这种状况？原因就是夫妻双方没有共同学习、共同进步。男老板觉得女老板“无能”，女老板觉得男老板只会“唱高调”、不接地气。
第二章 环境分析与产品分析
第五节合伙机制
合伙制是一种具有悠久历史的经营方式之一。在我国古代，早就有了合伙机制的记载。《史记·管晏列传》记载，在春秋时期，管仲与鲍叔牙就在合伙经商，产生合伙经营模式。明清时期的晋商是充分信任、授权赋能，实施顶身股制，就是股权激励，形成了股东、掌柜、伙计的合伙人机制。在欧洲中世纪的地中海沿岸诸城市，合伙关系就已经相当发达，体现为“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益，共担风险”的契约关系。当时的航海贸易活动利润非常丰厚，为了使航海贸易活动长期持续下去，有两类人群通过一纸协议形成了合作——一类是有金钱、商品、船舶，却不愿冒生命危险亲赴海上贸易的投资者；一类是有航海贸易经验和技术，却苦于没有资金而不能进行航海贸易的专业人才。而这份协议也就是合伙协议的雏形，它是最早的一种商业合伙形式，被称为“康孟达契约(Commeda)”——专业人才无须出资即可获得1/4的利润作为回报，但对经营风险承担无限责任；投资者不参与经营活动，仅以其出资为限承担风险，可分得利润的3/4。这在当时标准化的商业贸易契约中，是前所未有的。由此可见，最早的合伙人机制源自业务发展的需要，并由此衍生出创新的、不单纯以出资占比为依据的利益分配方式。合伙机制包含5大核心内容：搭建合伙平台、组建合伙团队、缔约合伙机制、塑造合伙意识、增加合伙价值。如图1-1所示。图1-1合伙机制的5大核心内容合伙机制更多体现为合伙人的责任和权利。合伙人制并不一定是一个严密的组织，比如不一定要注册成立合伙企业，也不一定成立公司，就是几个人做事内部形成规则就可以了。像项目合伙制、阿米巴合伙制、事业合伙制，不一定需要注册，我们内部签一个合伙协议或制度就可以了。那么与业务模式紧密相关的合伙人机制是什么样的呢？这就是“企业平台+阿米巴经营”的生态型业务模式，也就是这里的合伙机制不仅仅是一种激励机制，更是一种商业模式创新，是形成独特业务模式的重要组成部分。阿米巴合伙制更多体现为“分算奖”中的“奖”。奖金是当期体现的，即这个阿米巴要做多少年，更加深入一步，需要投资把这个做好。企业通过合伙人机制的“激励”作用，构建企业与员工共同发展平台。合伙机制包含控制权机制和激励机制。控制权机制就如阿里巴巴公司提出的合伙人机制，是为了“小股东的经营者”对战略决策具有一定的控制权，因此提出的合伙机制，由经营团队组成合伙人团队，可以提名50%的董事，通过这一机制，对公司的战略经营决策产生一定的控制权。而激励机制则是公司将股权激励或者利润分享冠以“合伙人”机制，比如万科的跟投机制和内部创业机制等。
  
    
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