热门：快消品零售营销老板
五、想立足，拿下“商圈”制高点
中国的媒体早已是粉尘化，无孔不入。对消费者来说，已经进入"麻木"阶段，以往在央视的大喇叭喊喊，产品畅销的可能性很大，现在已不复存在。消费者需要有温度的媒介，需要亲身体验产品，需要建立认知流畅性。那么品牌商和经销商该怎么做？在哪里做？随着城市化进程的不断推动，“商圈”已经逐渐变成消费者的集散地，吃喝玩乐应有尽有，更是消费者认知、体验的绝佳场所，今天就品牌商、经销商如何突破“商圈”，和大家聊聊我的想法。
35岁前要掌握的3个职场底层能力
时间：4月21日周一晚19：30专家：熊亚柱主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、35岁危机与本领恐慌时间06:1235岁常被提及为职场危机节点，但真正的危机源于“本领恐慌”。有案例显示，某收费站大姐因ETC普及失业后闹事，还有人在北上广深奋斗十年仍住城中村，这些现象反映出缺乏洞察能力和成长速度落后于社会平均水平的问题。当下AI工具如DeepSeek、ChatGPT能大幅提升效率，若仍花大价钱学习AI基础操作，实属浪费。选择职业时需判断平台是否上升、行业是否有学习空间，而非仅关注赚钱。例如，有人工作多年仍以学历自居，却未在职业发展中提升实际能力，这是典型的方向偏差。二、第一大能力：高效执行时间11:15（一）效率的核心指标阅读效率：普通人一周读完一本书已超过80%的人，但理想状态是2-3小时读完一本。以年为单位，至少应读50本书。工作效率：咨询行业中，项目建议书需在3天内完成，核心撰写时间仅3-4小时。曾有客户上午10点咨询，下午2点前就提供8000字解决方案。生活效率：俞敏洪吃饭仅需10分钟，熊老师自己控制在3-5分钟，通过压缩日常耗时释放更多时间。（二）提升效率的实用方法时间16:251.番茄工作法正向使用：设定25分钟专注工作，5分钟休息，适合辅导孩子作业等场景，能将1小时任务压缩至25分钟。反向使用：当长时间工作疲惫时，设定25分钟放空休息，缓解大脑疲劳。关键要点：必须实际应用，坚持3个月以上才能总结出适合自己的模式，避免“道理都懂但不用”的误区。2.设定时间限制与倒逼机制外部驱动：通过答应他人任务来倒逼自己，如熊老师每周一固定直播，借助“面子效应”确保执行。自己设定的计划如“明天开始减肥”往往难以坚持，而承诺给他人的任务更容易落实。案例：为世界读书日分享，熊老师需在23号前读完4本系列书，通过deadline倒逼自己每天读1本。3.善用工具与技术AI工具：利用DeepSeek、ChatGPT生成PPT、优化报告，输入老板语气风格可提升内容贴合度；用AI挑出PPT的3个错误和2个优点，快速迭代。办公软件：WPS会员的AI总结、录音转文字功能，百度文库/网盘的资源调用，剪映的短视频制作，均能提升效率。案例：一护士因结婚生子、疫情等原因，长时间未进行能力提升，职业能力下降难找到适合的工作。可通过去OTC类型药店或医美行业找到新工作机会。4.四象限法则：聚焦重要不紧急事项核心逻辑：职场中最重要但不紧急的事是“学习与能力提升”。例如，用1/3时间完成领导任务，剩余时间用于读书、写报告、学习行业知识。案例：熊老师在职场时，用1/3时间完成工作，其余时间听光盘、写日记，提前掌握公司年度战略所需能力。 三、第二大能力：有效沟通时间38:39（一）沟通的底层逻辑：同频共振与洞察先行沟通的核心在于建立"同频共振"的基础，而实现同频的前提是具备敏锐的洞察能力。熊亚柱老师强调，职场人必须学会观察领导、同事及客户的喜好与关注点，甚至主动涉猎对方关注的领域，以此构建沟通的情感共鸣点。例如，当客户开始学习某机构的课程时，熊老师会主动通读该机构的十几本书籍，确保在沟通时能精准理解对方的语境与需求。这种"投其所好"并非刻意迎合，而是建立在专业洞察基础上的沟通策略——只有了解对方的知识体系与兴趣点，才能让对话真正"落地"。在具体操作中，同频沟通需注意三个维度：一是领导的阅读偏好，及时了解其近期关注的书籍或文章；二是领导的工作节奏，比如有的领导偏好高效直接的汇报，有的则注重细节铺垫；三是领导的潜在需求，通过日常观察判断其对项目的真实期待。曾有案例显示，某HR因发现领导近期沉迷某部管理剧，主动研究剧中的团队管理逻辑并在汇报中巧妙引用，最终获得领导的深度认可。这种看似"旁门左道"的技巧，本质是通过洞察搭建沟通桥梁，让专业内容更易被接受。（二）向上沟通与资源调动时间时刻准备汇报：开会时在旁记录领导讲话，同时思考回应要点，如领导提及“业绩增长30%”，同步规划“我能做什么”“如何回答”。一对多沟通：通过项目启动会或群公告，拉着领导背书，明确各部门配合事项与时间节点。例如，向领导汇报后，告知市场部“领导已同意需配合”，借助领导支持调动资源。（三）平行沟通：从被动响应到主动影响1.   "预设-计划-追踪"三步骤平行沟通的痛点在于"效率低下"，熊老师提出三步骤解决方案：首先预设对方的顾虑（如其他部门可能担心"增加工作量"），提前准备替代方案；其次制定详细计划，包括会议时间、需讨论的议题、各部门的具体职责；最后建立追踪机制，如在群公告中明确"下周三10点前各部门反馈意见"。某电商运营曾用此方法推动技术部配合页面改版：先调研技术部近期排期，提出"占用2个小时开发资源"的轻量化方案，再通过邮件明确"今日18点前确认接口需求"，最终将原本需要一周的沟通压缩至1天。2.   "纪要力"构建影响力时间42:56在跨部门会议或项目协作中，主动整理会议纪要并发送全员，是提升影响力的隐蔽技巧。熊老师分享了自己的案例：在上海交大总裁班游学后，他用4小时整理8000字纪要，详细记录每位学员的分享要点及潜在合作机会，发送到班级群后迅速获得"总结能力强"的认可。这种行为本质是通过"信息整合权"建立专业形象，让平行部门意识到你的价值。纪要需包含"已决事项-待办事项-责任人-时间节点"，确保可执行性。3.   "非暴力沟通"的冲突化解当与平行部门出现分歧时，熊老师推荐"观察-感受-需求-请求"四步法：先描述客观事实（如"你上周承诺的报表未提交"），再表达感受（"这导致我的汇报无法完成"），接着明确需求（"我需要准时获取数据"），最后提出具体请求（"能否明天10点前发给我"）。某HR在处理部门考勤纠纷时应用此法：“发现你本月有3次迟到记录（观察），这让我在统计时遇到困难（感受），公司制度要求考勤必须准确（需求），能否每天设置两个闹钟确保准时（请求）？”这种沟通避免指责，聚焦解决问题，成功率显著提升。（四）沟通工具：金字塔原理与AI辅助时间53:411.   金字塔原理的实战应用金字塔原理的核心是"结论先行，以上统下"。熊老师所有书籍的写作均遵循此结构，例如本次分享直接点明"三大能力"，再分别展开。在日常沟通中，可训练"30秒电梯演讲"能力：用"观点-理由-证据"的结构快速表达。某销售在电梯偶遇CEO时曾用此技巧："建议开拓下沉市场（观点），因一线城市增速放缓（理由1），且我们在三线城市已有3个成功试点（证据1），预计可提升20%业绩（理由2），这是详细方案（递资料）。"最终获得CEO当场批示。2.   AI工具的沟通提效熊老师强调，善用AI可大幅提升沟通质量：用DeepSeek生成PPT时，输入"模仿CEO的严谨风格"可提升贴合度；将报告上传ChatGPT并指令"挑出3个逻辑漏洞"，能快速优化内容；甚至在与客户沟通前，用AI分析其过往邮件语气，调整自己的回复风格。某项目经理分享经验："让AI模拟老板的提问方式，提前准备应答，汇报时老板以为我'预判了他的想法'。"这些工具并非替代思考，而是通过技术放大沟通效果。（五）沟通心法职场心得：从技巧到心态的升华时间59:51熊老师反复强调，沟通的最高境界是"心中有事，眼中有活"——既要清楚自己的目标，又要观察对方的需求。曾有学员咨询"如何让领导重视自己"，熊老师建议其观察领导开会时频繁看表的细节，推断"领导反感冗长汇报"，随后调整为"3分钟极简汇报"，最终获得关注。这种"洞察力+执行力"的组合，比单纯的话术技巧更重要。此外，沟通需克服"怕得罪人"的心态。复盘时若发现沟通障碍，需直接暴露问题，如"上次与技术部沟通时，因怕麻烦未明确时间节点"，而非回避。熊老师以自己为例："我在沟通中只关注领导和公司最高层的感受，其他同事的情绪若与工作冲突，会优先完成任务。"这种"聚焦核心目标"的心态，让沟通回归本质——不是让所有人喜欢，而是高效推动事情进展。职场沟通的高级技巧，本质是"专业能力+人性洞察"的结合。从同频共振的底层逻辑，到向上沟通的三层进阶，再到平行沟通的影响力构建，每一个技巧背后都需要大量实践与复盘。正如熊老师所言："沟通不是话术游戏，而是用逻辑和情感让他人理解你的价值，最终实现共同目标。"当技巧内化为思维方式，沟通便会成为职场进阶的最强助力。四、第三大能力：复盘总结时间01:02:40（一）复盘的核心方法PDCA循环工作法：复盘的底层逻辑遵循PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，但熊老师强调职场人最易忽视的是“C（检查）”与“A（处理）”环节。以某HR招聘复盘为例：P（计划）：本月招聘10名销售，要求3年经验；D（执行）：实际招聘8名，其中2人无经验；C（检查）：无经验者试用期通过率仅30%，低于有经验者的70%；A（处理）：调整招聘标准为“2年经验+销售潜力测试”，并优化新人培训课程。这种闭环思维能让每一次行动都成为下一次提升的起点，而非简单的重复。目标对比法：无论项目成败，均需对比目标与结果。例如，销售目标1000万，未达成需分析原因；达成80%可总结“尝试新方法，有望下次提升”。定性与定量结合：定量指标（如业绩）易衡量，定性指标（如“客户满意度提升”）需明确标准，如“定义为高级知识分子停留5分钟以上”。老师还以店铺增长为例，提出了五个方面的行动计划，包括导购技能提升、产品知识熟悉、早会激励士气、夕会反省逼单以及处罚淘汰机制。（二）复盘的关键动作l 写工作日记：熊老师强调，写工作日记是个人复盘的基础动作，其核心不在于“写多少”，而在于“问什么”。他分享了自己坚持多年的“三三复盘法”：每天3问：今天做对的1件事是什么？为什么对？今天做错的1件事是什么？如何避免？今天观察到的1个工作规律是什么？案例：熊老师某日记录“今天用番茄工作法完成报告，效率提升50%（做对）；未提前确认客户数据导致修改（做错）；发现下午3-5点创意产出最高（规律）”。l 开放式心态：复盘时需暴露问题，如促销活动物料不到位，需直接指出，避免因怕得罪人而流于形式。针对团队复盘，熊老师提出“四步走”流程，曾在为雀巢做咨询时成功应用：目标回顾：重温项目初始目标，避免“走着走着就跑偏”；结果对比：用数据展示目标与实际的差距；根因分析：通过“5Why法”追问本质原因（如“为什么促销效果不好？因为流量少→为什么流量少？因为推广渠道单一→为什么单一？因为预算限制→为什么预算限制？因为未提前申请”）；行动迭代：形成“下一步行动计划表”，明确“谁在何时做什么，如何衡量”。某快消品团队用此流程复盘季度促销：目标：区域销售额增长30%；结果：仅增长15%；根因：促销政策未同步给线下导购，导致执行变形；改进：下次促销前对导购进行政策闭卷考试，通过率低于80%不得上岗。（三）复盘的进阶：从个人到企业企业复盘模型：以店铺增长为例，从导购技能、产品知识、早会激励、夕会反省、处罚机制五大行动复盘，分析各环节达成情况。案例：曾国藩“屡败屡战”的总结思维，将挫折转化为积极叙事，如“首次尝试新方法达80%效果，未来可期”。五、成长的本质：行动力超越能力时间01:09:45（一）混乱期的价值熊老师练字时，曾出现“练得越久越难看”的阶段，因眼光提升而能力暂未跟上。这是成长的必经过程，需坚持而非放弃。阶段1：练字1个月，字变好看；阶段2：练字2个月，突然觉得“字更丑”，因眼光提升而手部控制能力暂未跟上；阶段3：坚持3个月，能力与眼光同步提升，字真正变好。复盘也是如此，初期可能觉得“复盘无用”，但坚持3个月后，会发现自己能精准定位问题；坚持1年后，能预判问题发生，这就是“复盘-迭代-成长”的螺旋上升路径。核心逻辑：当行动力超过现有能力时，虽会出错、遭质疑，但这是上坡路的标志。如有人说“你能力不够”，恰说明你在突破舒适区。（二）时间管理的真相手机使用调查：中国人日均屏幕使用时间超6小时，若将刷短视频的20小时/周用于读书，可看10本书。时间如海绵，需主动挤压。案例：熊老师以自己为例育有两子，仍能年写1本书、看50本书、担任45家企业顾问，证明时间管理的关键在优先级排序。六、总结与行动建议在35岁的职场门槛前，复盘能力是突破“经验瓶颈”的核心武器。熊亚柱老师通过大量案例证明：1.       高效是“把事做对”的能力，沟通是“让事做成”的能力，而复盘是“让自己不断变强”的能力；2.       没有复盘的努力，是低水平的重复；有了复盘的加持，每一次行动都能积累成“成长复利”；3.       35岁的危机，本质是“思维固化”的危机，而复盘正是打破固化、持续进化的最佳方式。35岁前需掌握的三大能力——高效、沟通、复盘，彼此关联：高效是基础，沟通是助力，复盘是提升。具体行动建议：1.       立即应用番茄工作法：任选25分钟专注任务，连续3天记录效果。2.       下周设置一个外部倒逼任务：如答应同事分享某领域知识，借助他人监督执行。3.       开始写工作日记：每日50字记录“今天做对的1件事”与“待改进的1件事”。4.       用AI工具优化一份报告：将DeepSeek生成的内容与自己的版本对比，学习逻辑框架。想要更多提升也可以看一看熊老师的《职场高效能工作法：为你的成长赋能——不畏内卷，从菜鸟到精英》。 
一、概念理解程度的差异对解题的影响
例2-1函数的值域为，且不等式的解集为，则．本题要解决的问题是求c的值，从宏观策略上讲，有两个角度：一是由已知条件建立关于c的方程，通过解方程求出c；二是，若参数c具有几何意义，可考虑通过数形结合获得问题的答案．【分析1】由于函数是关于的二次函数，值域为，说明的最小值等于零，即①；又知道，不等式的解集为，即，由于，所以，关于的方程的两根为m和，由韦达定理，，消去参数，得②，将①②联立，解得．这是最基本的解法，也可以说是通法．【分析2】如果对函数的相关概念理解得再本质一些，这道题似乎能“看”出答案，分析如下：由于二次函数的值域为，而函数值域的几何含义是函数图像在轴上的“投影”，不等式的解集为，由于此解集的区间端点虽然都含有参数，但区间的长度却为定值6，故不等式的几何含义是直线被抛物线截得的线段长为6，又由于二次函数与“全等”，问题等价于直线被抛物线截得的线段长为6时，的值，显然，如图所示．这个解法之所以能“看出”答案，得益于对三个概念的本质理解，一个是值域，从几何角度把它理解为函数图像在y轴上的投影，换句话讲，函数左右平移对其值域没有影响，这就是变化中的不变性，这为为问题的转化提供了更多的维度；第二个是解集为，由于解集含有参数，从表面上看区间是变化的，但区间长度是6却是不变的，这就是变化中的不变性；第三是对二次函数的理解，我们知道，函数的图像是通过平移得到的，也就是平移前后的图像的形状与大小是一样的，所以是“全等”的，实际上，对称与旋转变换也具有这种性质，当遇到曲线上的距离或面积等问题时，就可以将问题转化为简单的问题．这样看来，这个解法的获得不是说谁有多聪明，而是对概念的理解更深一些罢了！反思以下平时的做题，如果一味地图的多少，而不是把解题的重心放在概念的理解，那么，解题能力只能原地踏步了．例2-2设当时，函数取得最大值，则．这个题目要解决的问题很清楚，就是找到函数取最大值时x的值就可以了，所以，从具体操作层面，对已知函数的不同表征会产生相应的解法．解法1把所给函数看作是形如的三角函数．其中由，确定．显然，当，即时，函数取得最大值．此时，．解法2由于已知当时函数取得最大值，所以，又，解得，经检验，适合题意．解法3把看作一般意义下的一元函数．这时，求函数最值的通法是利用导数，求出极值，由于定义域为，所以函数最值一定在极值处取得．令，得，由于，x为Ⅱ、Ⅳ象限角，当x为Ⅱ象限角时，取得最大值；当x为Ⅳ象限角时，取得最小值．由于，x为Ⅱ象限角，所以，即．解法4把函数看作两个向量和的数量积，由于点M是单位圆上的动点，当与同向时，取得最大值，此时，．解法5利用柯西不等式（实际上可以看作是平面向量数量积的一个基本性质），当且仅当取等号时与同向或反向，也可以说是共线．），当且仅当取等号，结合，得．在这个例子中，要解决的问题很明确，就是求函数的最值，但却有至少五种不同的解法．实际上，这些不同的解法均来自对函数的不同表征，也就是对同一个数学对象的不同认识，如果只认识到它是一个三角函数，那么，思维就限制了．因此，对一个数学概念尽可能多的表征是衡量对数学概念与知识理解的重要指标．因此，在数学学习过程中，我们总是通过做题加深对数学概念与知识的理解，同时，对概念与知识的理解得越深，就越容易获得更快捷的解法，从这个意义上说，数学解题应该把对概念与知识的理解作为首要目标．对知识与概念是否有本质理解，在解题过程中有两方面的基本表现：第一，能否对题目中的每一个概念、每一个知识点，用数学的符号语言、图形语言、文字语言加以描述；第二，能否建立与该知识点相关联的、包含尽可能多知识点的知识系统．建立的系统越宏观、越广泛，说明对知识的理解越深入．
1.3快速成长型企业研发提升方向
1.3.1研发能力提升路径图快速成长型企业产品研发管理的关注点和中大型企业是有区别的，管理不能一口吃成胖子，需要逐步提高。那快速成长型企业成长的过程中，应该如何逐步提高产品研发管理水平，是否有大致的成长路线图可供学习参考？针对这个问题，笔者根据多年经验列出一个简单的提升路径图，如表1-3所示，便于读者快速查看关注的内容。表1-3也是本书的框架，读者可有针对性地选读部分章节。表1-3研发能力提升路径图 近期中期远期综合研发组织（跨组织团队）² 研发组织（弱矩阵式组织）² 业务决策评审² 研发组织（强矩阵式组织，技术走向管理）² 人才培养机制² 研发绩效效率物料和BOM管理² 市场管理² 项目管理² 产品开发流程（并行工程，跨部门协同，系统工程）² 技术预研与平台规划² CBB需求管理质量² 产品开发流程（概念到发布）² 产品文档管理² 工程变更管理² 技术评审，同行评审² 研发流程深化应用² 产品开发流程（支撑流程，生命周期管理，设计规范，工艺管理，测试管理）² 市场管理² 供应商协同² 认证和合规管理² 测试及问题跟踪成本² 物料和BOM管理² 新物料引入流程产品成本管理-创新-² 技术平台管理² 需求管理创新管理IT² 物料管理² BOM管理² 核心流程管理² 技术文档管理² 工程变更管理² 设计工具集成² ERP集成² 项目管理² 需求管理² 测试管理工艺管理注：本表格的各项主题是大致划分的，有些主题适用于多个领域，但只放在相对有代表性的一个区域。我们利用前面介绍的IPD框架图，来介绍这些主题在IPD框架图中所处的位置，如图1-2所示。图1-2提升主题在IPD框架图中所处的位置1.3.2研发能力提升的方法汇总笔者汇总一些研发能力提升的策略和方法，如表1-4所示。表1-4研发能力提升方法汇总序号主题主要内容1降低产品成本减少产品数量，减少产品开发费用。加强成本意识，开发过程中关注产品成本。DFM，良好的可生产性是以经济的成本生产为前提。采用标准件、优选件、CBB、归一化，尽量采用已有的标准部件进行组合。信息、资源共享、技术共享与重用，避免重复开发，选用标准的产品平台，模块化设计。提高质量，降低质量损失。降低原料、物料的消耗，考虑全生命周期的成本2提高产品质量设计过程中质量保证，严格的技术评审，规范测试过程，减少产品缺陷，从优选器件中选择器件，基于产品平台的研发模式，尽量采用成熟的技术（货架技术），减少制造缺陷，及时记录、跟踪、解决问题3提高产品开发效率把握源头、减少需求变更，提高项目前期（需求、设计）周期与投入，提高项目管理效率，压缩产品开发周期，并行研发，减少返工，提高开模一次通过率，逆向研发，平台化研发，技术开发与产品开发分离，化解技术风险，研发知识库持续积累，减少资源瓶颈，转变观念（从改变员工到寻找合适的人），外包也是一个非常不错的选择
第一节利润质量
我们在评判一家上市公司的好坏时，首先想到的可能是去看看这家公司每年会挣多少钱，公司今年是盈利了还是亏损了？公司今年的盈利相比去年是更多了还是更少了等。因此，我们评判一家上市公司往往第一步会去看看其利润表的表现情况，而在看上市公司利润表时我们最关心的便是其每年的利润有多少。但这里我们要问一个问题，公司的净利润多就一定是个好公司吗？假设有两家上市公司A和B，A公司2020年的净利润是8000万元，B公司的净利润是5000万元，单从净利润的绝对数额比较来看，你可能会觉得A公司比B公司好，因为净利润更多。如果我们对这两家公司的净利润构成再做进一步的分析，A公司净利润中有6000万元是通过企业变卖资产、卖股票而获得的收益，只有2000万元是靠企业自身经营发展获得，而B公司5000万元的净利润几乎都是通过日常经营活动获得的，这时候你是不是就不一定认为A公司比B公司好了。因为A公司看似净利润很多，但不是靠自身努力经营发展获得的，当A公司的资产和股票都卖完后，该公司是否还能持久发展就要打一个问号了。所以，我们看一家上市公司利润情况时，除关注具体数值外，更要关心其利润质量如何，而分析和评判一家上市公司的利润质量，我们可从主业贡献程度、主业成长速度及主业发展质量三个维度入手。
延伸阅读
三、长城哈弗 SUV 大单品战略实施路径
1.聚焦SUV，打造大单品品质战略长城汽车的核心战略为品质战略，视品质竞争为品牌竞争。2011年聚焦SUV品类，打造大单品战略，并提出以提升产品品质为核心的高豪华、高性能、高科技的“三高”目标。在企业内部建立了严格的质量检查体系，在同行业中第一家通过了2000版的ISO9001国际质量体系认证、UKAS英国皇家认证、GCC海湾认证和SASO沙特认证，第一家通过欧盟整车型式认证，在欧盟获得了无限制自由销售权。2.研发能力及水平目前哈弗SUV拥有5000余人的研发团队，其中技术专家500余人，包括国外专家12人，海归技术人员20余人，具备动力总成的研发设计能力，可同步-153-大单品时代展开十多个车型的开发。发动机、变速器、整车造型、整车设计、CAE、试验等各个环节都形成了自主的基数、标准及知识产权。3.生产/零部件基地长城汽车目前有4个生产/零部件基地，分别在保定、天津、徐水、平顺，整车设计年生产能力220万辆。4.哈弗SUV渠道布局哈弗SUV截至2016年已经有超过800家一级经销商。如图10-11所示，哈弗SUV部分销售网络分布图。图10-11哈弗SUV部分销售网络分布图（1）对经销商的要求。店面、资金与人员要求如表10-3所示。表10-3店面、资金与人员要求-154-第十章　长城哈弗SUV逆袭之路（2）对经销商软性要求。公关能力：具有良好的社会关系，能妥善解决用户投诉问题。管理：具有较强的客户关系管理能力，各项客户管理制度齐备且规范。商业信用：具有良好的商业信用，无不良记录，无重大用户投诉事件。人员素质：总经理等高级管理人员具有良好的客户服务意识，认同长城汽车的品牌文化和经营理念。销售经理：要求具有2年以上汽车产品经营、管理的业内经验。服务经理：要求具有2年以上汽车产品经营、管理的业内经验。销售顾问：具有基本的汽车产品和销售知识，1年以上销售同类产品的经验。（3）硬性要求。资质：经工商局注册，具有独立法人资格，成立品牌专营公司。行业经验：具有1年以上经营相关产品及相关行业的经验，维修业经营许可证优先。资金：具有符合当地运作长城汽车项目（包括硬件建设&流动资金）的资金实力，拥有较强的融资能力。位置：具有经营长城汽车的场所，场所位于综合汽车交易市场、汽车销售一条街或主要交通道路旁。5.营销推广活动哈弗SUV做了大量营销活动，除了参加车展及一些越野赛事外，在线下各个区域也做了许多比较成功的营销活动，如用户恳谈会、一元定金抵千金等活动。央视、卫视广告，微博、微信等移动端、PC端的大量传播。从天空到地面，形成立体攻势。如图10-12所示。-155-大单品时代图10-12哈弗SUV做了大量营销活动6.提高客户满意度是长城哈弗的工作重心（1）打造“全心关怀”的服务品牌。以诚待人、精心对车为服务宗旨；想用户所想，急用户所急；为用户创造放心、安心、舒心的用车体验，获得更高的用户满意度，如图10-13所示。图10-13打造“全心关怀”的服务品牌对用户满意度进行研究，用于改善产品及服务质量，如图10-14所示。・消费者关注的重点・消费者区分别品牌的方式・促进再消费的动力源泉・运营管理的重点・运营评估的标准・服务改善的指导・规划选建的标准・运营管理的重点・渠道改善的出发点-156-结果分析与建议电话回访现场测评第十章　长城哈弗SUV逆袭之路图10-14用户满意度研究对用户开展三级回访制度，即实施经销商、服务站、哈弗本部三级回访制度，如图10-15所示。3哈弗售后三级回访1经销商一级回访回访人员：信息管理员或销售顾问回访时间：自客户购车之日起第5~7个工作日内讲行2服务站二级回访回访人员：原则上统一由信息管理员进行回访，特殊问题由站长或服务经理回访回访时间：在第一级回访后第5个工作日进行，如客户到服务站已做完第一次走合保养或正常维修后，在第7个工作日对客户进行第二级回访回访人员：售后服务公司回访中心回访员回访时间：在服务站二级回访后第8~10个工作日内对客户进行第三级回访，同时录入售后服务管理系统；针对服务站提报的活动单据、保修申请卡在5~15个工作日内进行回访图10-15三级回访制度（2）长城哈弗SUV丰富的服务项目如表10-4所示。表10-4长城哈弗SUV丰富的服务项目（3）对用户分类，提升用户积极性，产生良好口碑，如表10-5所示。表10-5用户分类-157-大单品时代A类与B类用户的特别服务，提高客户积极性及满意度优先成为VIP用户定期礼品赠送及生日柷福优先享用替代车优先参加定期抽奖及倶乐部活动专人接待投诉并立即解决电台点歌、DM参加现场满意度测评评比活动免费代办车辆保险、年审及理赔终身免费洗车设立休息专区（娱乐设施丰富）（4）实施用户抱怨（投诉）闭环处理如表10-6所示。表10-6实施用户抱怨（投诉）闭环处理综上所述，长城汽车聚焦SUV，打造大单品战略的成功最关键的是思维改变，产品思维层面的改变。产品层面思维的改变：互联网时代经营的核心是用户的口碑，而口碑产生的充分条件就是把大单品做到极致，让大单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品的“海量”爆发。从长城汽车聚焦SUV的战略，研发能力和生产能力、营销网点等的服务方式等使得哈弗H6成功被打造成大单品。
4.通过尝试感悟自己
美国著名社会心理学家约瑟夫·勒夫特和哈林顿·英格拉姆，针对如何提高沟通效率进行了深入的研究，提出了“约哈里窗口”理论，认为人认识世界由四部分组成：公开、盲点、隐私、隐藏潜能。公开，就是自己知道别人也知道的关于自己的事情；盲点，就是自己不知道而别人知道的关于自己的事情；隐私，就是自己知道而别人不知道的关于自己的事情；隐藏潜能是指自己不知道别人也不知道的关于自己的事实，称为未知之事。约哈里窗口理论主要是教我们如何发现盲点、认知开发自身的隐藏潜能。对自我潜能的认识，目前较为有效的办法是尝试。一方面，从组织角度，要勇于接受新任务、新挑战，以压力激发潜能；另一方面，对一些自己遇到的棘手问题，要善于动脑，培养钻研精神。当找到了解决问题的一种答案或方法时，在条件许可的情况下，从“一定还有更好的办法”的理念出发，迫使自己不断尝试，多多体验，日久天长则会发现很多未知的自己。5.常与心灵对话人每天会处理大量的事务，当脱离这一环境时，想的第一件事情就是放松心情，好好休息一会儿，这是一个与心灵对话的好机会。此时，我们可以平静自己的心绪，沉淀自己的心灵，开始一场与自己对话的旅程。与心灵对话，可以是在行为发生前，先在心灵中自问：这件事情我能做吗？我能做得很出色吗？有没有一个更好的办法，使之做得更好？也可以在事件之后。《论语·学而》中，曾子曰：“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”他是在梳理自我的尽责性，我们应借鉴的是通过自我反思、自我检查来认识自己，在重大事件中所获得的经验和教训，得到了解自己的个性、能力的信息，从中发现自己的优势和不足。与心灵的对话，还可以是事后比较结果，为什么同一件事情，我做出的结果和别人不一样？对此，我们不是期望要用他人作为标杆，而是寻找一种开阔视野的途径，形成一种比较认知的习惯。6.用刺激感知自己刺激感应是我多年实践过的认识自我和启发潜能的有效方法。它是指自己在承揽事物后，深度学习与之相关的知识并进行思考，从中得到启示的过程。当然学习也不是仅仅限于与事物相关的知识上。扩大知识面更有利产生灵感，通过阅读与优秀的思想相碰触，会产生奇妙的火花。也许正是那一瞬间的感觉，又增加了了解自我的契机。
企业会议的八个类别
在企业现实中，复合会议（杂糅多个目的的会议）居多，会议出现的常见问题大多数与此有关，包括会议主题不明、会议议程冗长、会议过程争议不断、领导发言时长无法控制、跑题情况明显、陪绑者太多，参会者不发言、会议结论不明确……。换句话说，会议目的复杂是影响认知有效性、降低会议效率的主要问题。与之相对，会议目的越简单、性质越单一、主题越清晰、议题越少，自然会降低与会者的认知难度、提高会议效率。并且，当企业开会的目的单一时，可以采取不同的会议组织模式提高沟通效率。经过反复思考和充分实践，会议管理的底层逻辑15之一逐渐突显出来——会议目的越单一、会议效率越高。如果一个会议有多个目的，就需要将之拆分。因此，做好会议管理的第一步是按照会议目的进行分类。从不同的角度，企业会议可以分为不同的类别。其中之一是按照经理人的职能分类。按经理人的职能，会议可以分为三大类，第一类是“过程导向”会议。即企业经营过程中的例行会议，其特点是可以预先确定会议召开的频次和模式。包括部门例会、运营（项目）总结会、月度（季度、年度）总结会、年度计划会和一对一会议等；第二类是“任务导向”会议。与解决企业当下的实际问题相关，不定期召开。包括问题讨论会、问题协调会和决策会等。第三类是企业中的务虚会议16。该会议与当期经营没有直接关系，而是放眼未来，思考企业的业务发展及组织发展问题，根据企业需求召开，即可以定期也可以不定期。包括务虚研讨会、战略规划会等。以上三类会议涵盖了企业90%以上的会议类型。如果按照经理人职能来划分会议类别，无法针对性地设计能够有效提高会议效率的办法。例如，“过程导向”会议中的例会、运营总结会、年度计划会的目的不同，开法也完全不同，会议召集、主持要求、记录要求、参加人数、座位安排各有不同，混杂在一起将无法提高参会人的认知，降低会议效率。为此，应该按照会议目的对会议进行分类，便于设计会议管理方法，以下是企业会议的八个类别：
第十二章走入心底的客服攻心话术
众所周知，客服流程主要为售前、售中、售后三步，如何将这三个步骤一步到位呢？这三步能不能整合为一套导图或者模板呢？这就是我们今天要分享的主要内容。这套内容历时长达三年零三个多月的时间，总结多个团队6年多的营销经验，同时也参考众多超级级别的客服话术，博采众家之长，打造一套走入心底的客服攻心话术。一般客户进入我们的网站与客服人员交流、沟通，一定是有以下几个目的：​ 对内容感兴趣。​ 有吸引客户的地方。​ 客户本身就有需求。​ 好奇心。​ 别人介绍过来的。​ 内心潜在需求。​ 其他原因。知道了以上原因，客服人员就要对客户使用精准营销……虽然客户有很多原因进入网站与我们沟通交流，但是只有三种因素主导着客户,也是我们需要掌控的三个地方：一是想要买的，引导好就可以马上成交的。二是正在选择、参考的,需要很好地引导才能成交。三是只是好奇过来查看究竟的，或者说是同行，只是想了解情况。知道了这三个因素，再面对这样的客户群体，做客服工作是不是容易多了？面对客户的咨询，你只需要了解客户的意图，然后有针对性地提供不同的客服方案，就很容易解决客户的问题。这样分析,客服马上就明白：重视前两类客户的需求,放弃最后一类客户。然后，你的思路会更清晰。在网上购物，一般是看款式、价格和使用效果，还有一类看是否是正品，这样分析你认可吗？掌握客户的基本需求就是客服的基本工作内容，客服的基本工作内容就是客户的基本需求，归纳起来就是：两个重点、四个方面。一个重点：想要购买的准客户；另一个重点：正在考虑的潜在客户。四个方面就是：款式、价格、效果、正品。这些就是客服必须要掌控的地方。如果不能了解客户的基本需求，做客服岂不是盲人摸象？做客服第一要素是掌握客户的基本需求情况，才能在今后的工作中找到有针对性的应对方案。
第二节战略协同
战略协同是指HR同业务的战略协同。既然是建设业务型HR部门，在我们开启目标、搭建组织和执行任务之前首先要清楚公司的业务战略是什么，如果不清楚，HR的工作宁愿晚点开始。所以，HR高管需要参与业务高层的战略意图会、战略制定会议和战略共识会，当我们对这些战略主题和背后的逻辑及目标清楚后，我们再制定HR自己的战略，而这个战略也基本上是围绕业务目标来分解的。这样我们才可以说和业务是战略协同的。由于不是所有人都会参加业务战略会，所以在制定HR内部战略会的时候，必要时可以邀请业务高管参见，可以分享战略内容，也可以从业务角度给HR战略制定提供反馈和意见。当HR战略制定后，同样需要解码和共识。也就是说，HR的组织内部要有一套有效的分解、共识的流程和机制，确保不同成绩的BP，以及SSC管理者和CoE对业务战略了解，同时要非常清楚HR的战略大目标，以及跟自己相关的子目标是什么。这里要特别强调战略共识的重要性，很多时候团队之间沟通障碍，或者很多冲突出现就是对组织的战略大共识没有达成，不会站在整体组织利益角度看，只是自己的小圈子利益最大化，自然协同也就无从谈起。
三、成立专职小组，设定特供SKU，开发特渠客户
依然从“人、货、场”三个维度进行具体拆解。如表3-3所示。表3-3一线城市经理：特殊渠道实操策略指引框架1.专职小组，专项跟进，专业培训首先是人的方面。如果是在特渠渠道建立初期，我的建议是设立兼职小组，类似“海豹突击队”的形式，选择部分相对年轻、敢想敢干敢挑战的销售同事，利用周末或平时业余时间，小团队作战，联合经销商一起开拓。经过一段时间的运营，在中后期该渠道生意上了一定台阶后，设立特渠专员。如果一名城市经理想真正在特殊渠道挖掘到增量，必须术业有专攻，培养专业人，干好专业事。有了专人之后，便可以根据自己所在市场进行深度调研，制定特渠标品、渠道策略及相应的专业卖进故事，做价值链的重塑、再造和创新。前面说了要做好特殊渠道，除了关系、产品和价格外，随着渠道的演变，卖进故事也非常重要，在没有“强需求”的背景下，如何通过销售故事打动目前的特渠客户，如何实现“无风也起浪，有风浪滔天”的卖进影响力，这也是非常考考验特渠开发团队的能力和水平的。相对不断迭代的零售渠道、相对封闭的特殊渠道，变化其实不明显，有专人负责会越做越熟练、越做越有经验，这样的渠道护城河就会慢慢建立，一旦逐步巩固和建立就会易守难攻，本市场的竞争品牌很难蚕食。2.区别单品，针对开发，诚信选品特渠选品建议区别于常规电商和KC规格的产品，公司可以设定特渠专供SKU，在京东、天猫旗舰店上挂明价，树标杆，方便客户比价。不求线上销售多少量，只是为树立价格认知，帮助线下地面部队能够有空间，更便利地推动和开发特殊渠道。针对特渠标品的设计，前期通过市场调研充分了解渠道对产品毛利空间的分配需求，同时仔细分析竞品各方面的情况，做到针对性开发。具体如何做？比如将常规标品中的几个冷门或不畅销口味和香型设置为特渠产品，并根据竞争对手的主要价格带进行针对性设定选品策略。比如通过调研发现15~20元是主流，也是团购劳保客户选择最多的，推出15~20元的杀手级产品和更有竞争力的价格参与竞争就是不二的战术方向。最后诚信选品，过去很多城市经理把特殊渠道定义成“为清货而生”的渠道，比如发现仓库里还有十几万元的临期品，抓紧找几个客户通过“劳保”便宜点清货。看上去是小聪明解决了眼前的老库存问题，但往往是聪明反被聪明误，特渠最终到达的也是消费者。消费者用了临期品，势必使用体验会大打折扣，最终影响的是品牌在当地消费者心目中的品牌形象和产品口碑。更直接的是，很容易失去未来的劳保订单。消费者最终会为产品的体验来买单，这是过往城市经理操作特殊渠道存在的最大误区，一定要警醒，不能寅吃卯粮，让短期利益伤害了长期口碑。3.开发特渠经销商，与平台共创活动每个城市的特渠客户都不一样，比如有些城市有矿场集团，有电信公司，有电子工厂，像华为、富士康这类企业，这样的城市更适合做特渠。当然，这样的大客户必须要与相应专业的特渠经销商合作，还是那句话——“术业有专攻”，这些经营多年的特渠经销商不仅拥有现成的特渠网络，更拥有客情关系和专业水平，城市经理必须在这些城市主动寻找和开发专业特渠经销商，实现特渠产品的快速分销覆盖，达到借船出海的目标。如果当地没有专业的特渠经销商，可以鼓励现有的本地经销商，联合经销商一起开发，前期充分挖掘经销商的社会资源和特定关系，让经销商尝到特渠的甜头，后期逐步规范化和专业化提升。另外，之前说的特渠平台商如京东和得力，联合经销商主动与平台商进行共创，尝试用新的营销方式如直播销售、线上满减、秒杀、满赠等新零售促销活动，让特殊渠道的最终用户获得更好的体验。综上，虽然每个城市市场的特殊渠道销量有限，同时每个品类对应的特渠特性也有所差异，但一线城市经理必须重视每一个能产生销量的渠道，像这样封闭的渠道，做就有，不做就没有。只要前期积累了资源，积累了专业，后期只需定期维护就能收获稳定的销量订单。相比当下其他渠道在一片红海中惨烈厮杀，关系至上的特殊渠道拥有着天然的护城河，就看你愿不愿抽出时间思考，花精力去做。开始建立起你的特渠生意基本盘吧！每一位一线城市经理如果未来拥有一个稳定的“慢生意”渠道将是无比幸福的……早上七点半，急促而欢快的手机闹铃准时响起：“打工人，打工魂，打工都是人上人……”老王的酒终于醒了，昨晚被同事抬回来的场景他已经记不起了，然而他记得这笔大团购接近成交。站起身走到窗前，冬日阳光照在脸上，暖在心头，为了这单劳保他付出了太多，不知道磨了多少嘴皮子、喝了多少顿酒、修改了多少版计划、新长了多少根白发……然而，他觉得一切努力都是值得的，老王相信越难开发的订单未来越长久，因为很少有人愿意去做难事，在特渠赛道上其实真正的对手并不多……
  
    
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