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第一节 试验是最好的推广方式
临床试验能达到一箭五雕的目的：1.试用进药；2.产品教育；3.培养处方习惯；4.建立专家关系；5.证据获得，论文发表，后期宣传。解释一个小小的知识点：“试验”是对人的；“实验”是对动物的，不要搞错了。我还在北京朝阳医院的时候，有一家外企，产品很好，就是做不起来，为什么做不起来呢？第一是医生对产品缺乏了解；第二是在国内的证据不充分，我说他产品好是因为国外的数据说明很好；第三是代表没有太多话题和医生沟通。当时我还当医生，我和他们公司的好几个人都谈过，建议他们做临床试验，一个试验就能打开局面。由于他们公司内部管理的问题，他们一直都没有做，后来该公司被兼并，然后大规模的开展临床试验，产品一下子打开了局面，现在这个产品还做得非常好。有些企业的产品支持证据很少，所以做试验显得很有必要；还有的产品需要扩展适应症，更应该做试验；有的企业想建立专家关系不知道如何切入，可以做试验；有的产品需要做患者教育，更应该有临床的数据支持，不然就成了捏造。医生是不是愿意做试验呢？医生需要写文章，需要有支持，需要有外力。只是不同级别的医生对试验有不同的标准，只要试验方案设计严谨科学就好。很多医院都是法定的试验基地，就是为了做试验用的。临床试验的“两个套路”和“一个原则”一、两个套路：高端临床试验和促销临床试验(一）什么是高端临床试验大规模、多中心、随机、双盲试验就是高端的临床试验；大规模指的是样本量要大，也就是参加的患者的人数要多；多中心是指有多家医院参加，甚至多个国家参加，这样是为了消除一些客观和主观的影响，保证试验结果的可信度；随机是为了让入选的病人基本情况差不多，这样才具有统计价值，如何保障随机都有规定的方法；双盲是为了消除试验操作者的主观倾向，消除患者的主观倾向。因为安慰剂的作用据统计有25%的效果。所以，如果你的产品非常有潜力，你想好好做一个大的临床试验，那么可以在北京、上海、广州选择十多家大的三甲医院，找全国著名的专家牵头，选择一个很好的试验方向，做数百上千例患者，观察半年到一年的时间，这样得出的结果就非常有价值，容易被认同。拿这样的结果在全国讲课、开会，就非常具有说服力。当然，具体多大样本量合适，观察多长时间合适不是固定的，和产品、疾病以及你想做的方向有关系。(二）什么是促销临床试验？观察时间短，试验方案比较简单，预计得出的结果没有太多创新和挑战，主要是为了临床上量，这样的试验就是促销临床试验。在医生眼里是没有促销临床试验这个词的，这是我们企业的词。企业想通过临床试验达到推出新理念、拓宽适应症、建立高端专家资源、引领学术潮流的大目标时，就要做高端临床试验；企业就想加强一下临床联系，出几篇质量不太高的论文，促进销售短期上量，就做个简单的试验，也就是促销临床试验。二、一个原则：科学严谨刚才说了，在医生眼里是没有促销临床试验这个词的，医生眼里只有大试验和小试验的区别。所以，即便企业是想做促销临床试验，也照样要设计严谨科学的方案，不然会贻笑大方，试验没有人愿意做，做出结果来没有可信度，发表文章上不了高级专业杂志。在临床试验全过程如图9-1所示。                                      图9-1临床试验全过程 第一步设计方案最重要，如果设计不好就启动，以后出的结果可能会遭到挑战。这里需要说明两点，一是试验方案的设计主要靠企业自己，为什么呢？第一只有企业知道自己想要什么；第二因为专家很忙，没有时间帮你写方案。所以要企业设计出方案以后和专家讨论，几易其稿然后敲定。二是试验进行中要有督导员对过程进行督导，密切关注，紧密联系，及时协调。 
二、制造自働化导入要点
一般制造型企业导入自働化时，经营决策者把握的第一个要点是：建立自働化导入的正确认知。如图4.29所示。（1）以零不良为追求目标。尽管零不良是难以实现的，但对于现场制造而言，通过自働化防止不合格品的投入、产出和流出无疑是当下最好的手段。（2）以实现整体生产效益最大化为目的。导入自働化的目的是为了追求整体生产效益的最大化，任何局部（如某工序）效率的提升均不是其出发点，所以经营决策者应考虑自働化的导入是否有利于各工序保障制品质量，从而促进各工序实现准时生产、按节拍生产和削减库存。（3）以拉动制造体质改善为使命。自働化的导入与运行，无疑会对现场制造提出更高的要求，现场制造应以此为契机提升技术能力和现场管理水平，进而强化制造体质“反哺”自働化导入。（4）围绕自働化，认清目的和手段，提高现场自働化导入的行政效率。现场制造自働化使命、目的实现，是建立在自働化保障质量（零不良）的基础上的。改善制造体质是目的，整体生产效益最大化、零不良是实现手段；整体生产效益最大化是目的、零不良是实现手段。图4.29现场制造自働化导入逻辑认知尽管一次性全生产流程、全物流领域导入自働化可以快速、显著地改善制造业绩，但其前提条件是建立在图4.28所表述的基础上的，然而国内绝大多数的一般制造型企业显然不具备这样的条件。务实地方案是：首先，应先进行生产方式变革，至少实现流程生产（含虚拟流水生产）。其次，以具体工序或少数工序组合为单元有序导入，积累经验并同步强化制造体质。对于现场制造而言，导入什么样的自働化设备与导入自働化这一决定同样重要。因此，经营决策者应把握的第三个要点是：不受自働化设备来源渠道（如外购或企业筹备资源开发制作）的影响，建立自働化设备的选用原则。这包括：●​ 小型原则：尽量避免昂贵、笨重、占地面积大、速度过快的大型设备。●​ 灵巧原则。尽量选用易切换、易移动的设备。●​ 适用原则。选用能够满足产品工艺生产加工要求的设备，如设备精度、功能、性能等。●​ 通用原则。尽量避免功能单一、难以改装升级的设备。●​ 稳定原则。选用系统可靠度较高且能够保障工序能力（如Ppk≥1.33）的设备。●​ 经济原则。选用价格合理、生命周期较长、使用及维护成本低、投资回报率较高的设备。●​ 健康原则。尽量选用操作简便、劳动强低、不易导致职业病的设备。●​ 环保原则。尽量选用污染少或没有污染的设备。●​ 安全原则。摒弃可能造成作业伤害的设备。●​ 质量保证原则：选用能自主识别不合格品，并自主停止运行和报警的设备。最后，经营决策者需要注意的两点：一是智能工厂、智能制造一定离不开自働化的实现，但并不是说所有工序均必须实现自働化才能进行智能工厂、智能制造的建设。二是在当下一般制造型企业里，采用“自动化+自働化”的设备混搭模式也是通往智能工厂、智能制造的理性抉择。
六、商业模式落地执行
项目整体设定1.​ 项目发展战略规划项目发展战略规划又称为重新定义企业，一般采取新成立的公司来运营。互联网商业模式设计，并不适合所有初创型企业，而是针对有一定基础需要转型的企业。因此，设立新的公司是在原来的基础上进行的。设定新公司有两大优点：第一，整套商业模式是建立在快速吸取用户之上的，从而达到快速侵占既有的市场份额，有可能引起其他企业的恶意行为，例如有针对性的负面新闻产生。由于是新成立的公司在运营，并不会从正面影响到原企业。第二，新成立的公司可以授权的方式引用与导入原企业的所有资源，起到光环再造的作用。但是，一套新的人力组织架构必须重新设置。当然，也可以是原企业的人员兼顾，实行“一套班子两块牌子”的形式。重新定义企业，需要重新规划出长期和短期的战略发展方针。企业的愿景、使命、价值观是长期战略发展所需的内容。而组织架构、盈利模式、运营管理流程（俗称价值链）是短期战略发展不可或缺的内容，即我们所说的人财物要具备。新组织架构设定，人员配置以招商为导向；盈利模式的设定，资金的来源（即收益模式）、运营费用、资本去向等；运营管理流程设定，价值链流向、运营方式、售后服务等。有了战略方针后，为企业制定相应的发展路线：长期战略路线的三个阶段，分别是：前期的“单一项目运营”（为企业设置单一项目，把产品服务打包成为新的项目进行运营）；中期是“小生态圈+资本运作”（为企业设置小生态圈，即本公司与其他相关属性企业发展主次关系的设定，并采取资本运作的方式进行升级再转型）；后期是大生态圈（不断调整后，形成闭环，实现源源不断地造血功能）。短期战略路线的三个步骤，分别是：（1设立《项目运营模式》（即项目招商方案的具体内容）。（2招商引资+项目落地。（3完成前期资金积累。2.​ 项目价值体系梳理项目价值体系梳理，当人财物齐全后，我们需要进行转型数据分析和解决方案提炼两部分工作。转型数据分析：为了避免传统营销模式的弊端，结合互联网企业大数据，发掘小数据，发现蓝海机会点。解决方案提炼：产品与服务组合、打包，价值提升。这里，我们运用了品牌定位、背书、故事、形象等IP化品牌构建模型进行策划，运用产品场景化体系屋模型进行包装，实现项目价值体系梳理，从而达到三大终极目标：（1用户感受，专业的产品和服务提供商。（2同行感受，引领行业的风向标。（3投资者感受，值得一试。
三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较
企业战略的根本目的，是为了获得长期竞争优势。通过企业竞争优势来源的比较，可以发现创新（包括价值链创新、价值网创新和价值生态创新）是获取竞争优势最重要的手段之一。为了方便起见，这里从经济学角度出发对竞争优势的定义如下：一个具有竞争优势的企业，表现在它能比处于同一产品市场的竞争者创造更多的经济价值，后者指在提供产品或服务过程中，商品的购买者获得的感知收益与企业的经济成本之间的差额（如图11-9所示）。这一定义有几点需说明：第一，上述定义中蕴含的价值创造观点与经济学的基本原理一致，价值是以感知收益（即消费者的支付意愿与经济成本之间的差额）来表示的。第二，上述定义中创造的总价值包括消费者剩余和生产者剩余，生产者剩余分配给包括企业在内的其他利益相关者。第三，上述定义中更多的价值意味着更高的效率（更严格的说，是更有效率的资源），因此要做到比竞争对手创造更多的价值，企业必须或者以同样的成本创造更多的收益，或者以更低的成本创造同样的收益。图11-9价值创造逻辑企业竞争优势来自多种不同的类型，包括管理、战略、价值网和价值生态等，这些竞争优势之所以不是互相对立、互相排斥，而是相互补充、相互加强，其根本原因在于：一是不同层面的效率类型、功用不同。一家企业之所以可以不断得到成长，背后是它不断在不同层面寻找不同种类的效率，这些不同种类的效率起因、影响力、可持续性不同，进而造成了不同起因、影响力及可持续性的竞争优势。二是焦点企业创造并利用了一种新的价值创造逻辑，这种价值创造逻辑完全有别于现有的价值创造逻辑，也为焦点企业赢得了竞争优势。因此，导致企业不同绩效差异（也就是竞争优势）的因素包括两个方面：一是效率因素，至少包括三个层面，分别是执行效率、竞争效率和结构效率，这是基于相同的价值创造逻辑而言；二是效率以外的其他因素——新的价值创造逻辑。我们以零售行业为例，阐述三种不同类型的效率及其背后的本质差异、持久性及其影响。（一）竞争优势：从管理中获取我们先来研究第一种效率：执行效率。德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。管理决定执行效率，卓越的管理能够以尽可能少的资源投入（效率）来最大化地实现组织目标（效能），是企业竞争优势的重要来源之一。在零售行业中，行业标杆沃尔玛的供应链、销售、配送、信息建设等早就成为众多企业争相学习和模仿的对象，受到众多零售行业甚至非零售行业人士的推崇，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》被誉为一本“被刘强东、雷军、贝佐斯翻烂了的书”；苹果公司总裁乔布斯甚至说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛……所有这些足以看到沃尔玛运营能力的强大，沃尔玛因卓越的执行效率而获得领先也就不足为奇了。管理活动不仅本身（降低成本）作为一种价值创造源泉（其价值创造逻辑如图11-10所示），还能为战略、价值网、价值生态层面的设计和落地提供保障。管理决定执行效率容易理解且这方面的研究汗牛充栋，在此不再赘述。图11-10管理驱动的价值创造逻辑（二）竞争优势：从战略中获取下面我们来研究第二种效率：竞争效率。几十年以来，战略管理研究始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？战略的差异是企业之间竞争优势差异的重要原因，因此竞争优势的构建与获取历来是战略研究的核心问题。目前各种学说林林总总，除了产业基础观、资源基础观、能力基础观外，还包括战略承诺、生态系统、超级竞争等，可以发现现有大量文献已从不同方向、不同角度来研究竞争优势。应当承认，这些不同时期出现的学说对完善竞争优势的认识功不可没，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势提供了较为全面的视角。例如针对更多关注外部环境的产业定位学说，资源本位学说将视角转移到了企业内部的资源与能力；针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的战略承诺学说，超级竞争学说提出了“短暂竞争优势”的概念；针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作学说则认为竞争优势也可能来自“合作”（例如苹果和三星，在手机等多个市场上相互竞争，在研发和供应上又是合作关系）……这些表面看似“互相矛盾”的主张，其实充满了洞见。所有企业都有自己的战略，战略直接影响竞争效率。为什么说战略影响竞争效率呢？这有两层含义：第一，战略的精髓在于把握企业自身、顾客和竞争对手之间的动态关系，因此一个公司运用自己的实力来更好地满足顾客需求、同时尽力使其自身有效地区别于竞争对手是一个好战略的关键；第二，企业在市场中需要面对持续的竞争，竞争意味着企业需要寻求方法获得强势市场地位以及守卫这一地位，战略就是为了完成这一使命。为了更好地理解，仍以零售行业为例进行说明。从1999年马云创办阿里巴巴开始计算，中国零售电子商务发展已经接近20年，市场格局也日趋稳定（低端有淘宝，中端有天猫、京东，高端则是高端品牌各自自建的电商品牌，如钻石小鸟等）。由于各个细分市场已经有巨头把守，零售电子商务看起来似乎没有什么机会了。但是，创办于2015年10月的拼多多却在看似红海的市场中杀出一条血路：截至2018年3月，用户量突破3亿（淘宝5.4亿多，京东3亿多）；2018年7月在上海和纽约两地同时上市；截至2018年9月30日的12个月期间，平台GMV达到3448亿元，同比增长386%……拼多多的成功，除了是商业模式的成功（不可否认，这是主要因素）——社交电商的商业模式没有被京东+腾讯、阿里巴巴等运用成功，而拼多多成功了——也是战略的成功（顾客需求的精准定位、与竞争对手的差异化、因自身实力弱小而与腾讯结盟完美体现了3C的动态平衡）。正因为如此，拼多多三年多的成长简直如入无人之境（竞争效率极高，同时建立了较高的模仿门槛，导致模仿者京东、苏宁基本不成功）。拼多多的成功，反过来也是阿里巴巴、京东们的失败，是他们忽略了“消费分层”（只看到“消费升级”）从而造成战略失误而必须付出的代价。为了获得竞争优势，在战略层面需要完成两大任务：一是找到一个强大的进攻方法，获得强势的市场地位。二是发展一个强大的防范机制，提高竞争对手的模仿门槛，从而确保公司在竞争中的回报。对于第一个任务，一般来说，任何能够提高客户（感知）价值或者降低经济成本并促进公司市场地位的方面都是思考的方向，与管理驱动相比，我们可以分别称之为“价值驱动”和“成本驱动”（其价值创造逻辑如图11-11所示）。图11-11价值与成本驱动的价值创造逻辑对于第二个任务，为了保护领先的市场地位不被竞争对手侵蚀，公司必须防止竞争对手模仿，以及增加客户转换成本双管齐下：前者主要措施包括产权保护（申请专利），后者包括提高客户的搜索、学习成本等。不过，随着竞争的深入（合作也是为了更高层次的竞争），竞争的基本单位已经不是单一的企业或者单一的供应链，而是转变为一个生态系统，由此产生的问题就是企业战略越来越难以具有独立性和完整性。（三）竞争优势：从生态系统中获取最后，我们来研究第三种效率：结构效率。从生态系统中获取竞争优势，包括商业模式设计和共生体构建两个方面，首先分析带来结构效率提升的商业模式。1.价值网商业世界存在各种各样的结构，例如股东结构、股权结构、治理结构等，商业模式是利益相关者的交易结构，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，商业模式决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。一般而言，结构效率大于执行效率和竞争效率。为什么说商业模式影响结构效率且结构效率大于执行效率和竞争效率呢？这也有两层含义：第一，我们已经知道，竞争优势来自经济价值——感知收益与经济成本之间的差额。差额决定了公司是否具有竞争优势，而与公司是否具有最高的价值（客户感知收益）及最低的经济成本无关。这就是小米科技旗下所有产品（小米手机、小米手环、小米音箱等）永远追求“性价比”背后的根本逻辑。在战略层面，为了产生和维持这种差额，需要长期投资公司的资源和能力；在商业模式层面，产生并维持竞争优势所必需的资源和能力，未必来自公司长期投资的资源和能力，而是可以通过某种交易安排在整个生态系统内合理配置和使用该生态系统拥有的资源和能力。因此，商业模式作为利益相关者的交易结构，其本质是生态系统内利益相关者（各自拥有的）资源和能力的重新配置，这就是“结构效率”的含义。第二，资源与能力之所以具有异质性，这是资源与能力的长期投资及培育所导致的。反过来说，如果可以不必通过长期投资就能获得竞争优势所必需的资源和能力，那么这种方式效率更高。过去人们认为，由于资源的异质性，因此企业基于其所能控制的资源与能力来选择、实施战略，比那些需要在竞争性的战略要素市场2上获取资源来支持战略实施的企业更有可能获得竞争优势。实际上，这里有一个重要假设：这些异质性的资源在企业之间是难以流动的，企业为了获得这些资源就必须长期培育。在商业模式层面，我们依然承认资源和能力的异质性，但是对于流动性有另一种理解。仍以零售行业为例，几千年以来，人们习惯在线下发生交易，互联网尤其是移动互联网的出现，使人们的消费习惯发生了重大变化，网上零售逐渐兴起并蓬勃发展，零售总额占比也逐渐增大。具有先发优势的阿里巴巴不断扩大市场份额，市场地位也逐渐巩固。作为后起之秀，同样看到互联网和消费红利的京东，要想抓住市场机会（战略趋同），对于京东而言一个问题就是：要复制阿里巴巴的商业模式，还是独辟蹊径构建新的商业模式？后来的故事我们都知道了：京东选择了自营商业模式，并且也取得了极大的成功。但是，从商业模式的角度来看，我们认为阿里巴巴商业模式的结构效率更高：京东客服、仓储、物流等体系都是自建，而阿里巴巴则依赖于生态系统；早期京东表现出更好的客户体验（如配送），但随着阿里巴巴对生态系统资源与能力（如社会化物流）的逐渐利用，这些客户体验（客户感知价值）的差异越来越小，其原因很简单，在于阿里巴巴更加善于运用生态系统的资源与能力。价值不会凭空产生，不管是价值驱动，还是成本驱动，要实现经济价值最大化这一目的必须依赖一定的资源与能力，我们已经在前面已经讨论通过其他方式而非长期投资来获得资源和能力，包括有形资源的交易、信息资源的交易、知识资源的交易、数据资源的交易、业务能力的交易及管理能力的交易，因此商业模式价值创造逻辑如图11-12所示（从这个角度来看，可以把战略视为商业模式处理的原料和产出品）。图11-12价值与成本驱动的新价值创造逻辑在过往的研究中，缺乏对商业模式和共生体作为竞争优势来源的研究，我们认为主要有以下几个方面的原因：第一，以往商业模式没有发挥今天如此惊人的影响力。过去成功的商业实践，更多是依靠眼光独到的产业选择、长期投入的能力积累等，这些都是属于战略层面，所遇问题在战略层面即可求解。第二，以往商业模式创新的空间没有今天这么大，但是随着技术的进步特别是互联网、移动互联网及人工智能的出现，使得商业模式创新的障碍逐渐降低。第三，最根本的一点是，不同于工业时代在数字化时代资源与能力（尤其是无形资源）的流动性大为增加，这极大地增加了商业模式的优化和创新的余地。2.价值生态我们已经探讨在相同的价值创造逻辑下，执行效率、竞争效率，以及结构效率与竞争优势的关系，下面继续研究共生体。共生体也是企业竞争优势的重要来源之一，不过与管理、战略及商业模式创造价值不同，在共生体层面已经脱离一个个具象的生态系统或者企业，考虑的是价值创造元逻辑。价值创造元逻辑是价值创造形式的高度抽象，产业链就是价值创造元逻辑的一个表达方式。以零售业为例，传统电商（以淘宝、京东为例）的价值链可以简要表示如图11-13所示。图11-13传统电商价值链而以拼多多、小红书为例的社交电商价值链可以简要表示如图11-14所示。图11-14社交电商价值量我们在前面重点探讨了资源的流动性，分析了在数字化时代资源的可流行性为商业模式的创新带来了可能，这里我们继续深入探讨资源的异质性。我们试想一下：某产业内的所有企业拥有同样的资源——即在资源（包括能力）类型及数量上，企业有着同样的物质资源、财务资源、组织资源及人力资源，那么在这种情况下，出现的结果是什么呢？显然易见，最有可能的结果就是战略和商业模式的趋同，而这一结果很有可能又演变为以价格战为结局。为了跳出藩篱，在现有商业生态引入完全异质（全新）的资源并构建全新的价值创造逻辑可能是最优选择（实际上，新的价值创造逻辑离不开新的资源）。为了更好地理解，仍以零售行业为例，不管是平台模式还是自营模式，两者都是电商零售共生体，不同于百货零售共生体（需要实体门店选址、租金支付等），电商零售共生体拥有一些自身的共同特征（如线上引流、在线支付等），这些异质性资源为构建新的共生体、进而转化为竞争优势提供了契机。在百货零售共生体统治了漫长的时间之后，由于门店租金不断上涨、消费者王朝来临（需要更便宜的商品、更多的选择）等的冲击下，新的共生体——电商零售共生体出现。同样，随着线上引流越来越难、引流成本甚至超过线下，以及消费者逐渐渴望享受消费场景乐趣等因素的促进，又一个新的共生体——新零售共生体出现。为了应对竞争，AmazonGo、小米之家、盒马生鲜，一次又一次在更广阔的参照体系中引入异质性资源，同时结合人工智能、大数据、AR/VR等元素来构建新的共生体物种并获得了成功。全球最大的出租车公司Uber却没有一辆出租车、全球最大住宿服务提供商Airbnb没有一栋房子、全球最热门的社交网站FB没有一个内容制作人……这些今天我们已经耳熟能详的现象，本质上在于价值创造元逻辑的重构，而重构的背后又在于在更大的框架内引入异质的资源。管理、战略、价值网和价值生态的价值创造逻辑如图11-15所示。管理战略价值网价值生态图11-15不同价值创造逻辑比较说明如下：①管理创新，主要着眼于提高执行效率，降低经济成本从而提高企业的竞争优势。②战略创新，在增加消费者感知收益的情况下（例如手机增加双摄拍摄、AI智能），进一步降低成本，企业也获得了更大的收益（消费者剩余、生产者剩余都增加）。③价值网创新，可能不增加消费者剩余（例如手机依然保持同样的配置），但是通过资源和交易得到进行了重新配置，经济成本可能进一步下降，生产者剩余增加。④价值生态创新，则是重新构建价值创造逻辑、收入结构和成本结构，一方面消费者获得了新的感知收益（例如通过airbnb入住一间高档别墅或者独具特色的民宿）；另一方面也增加了生产者剩余。任何一家企业，都会在四个不同层次进行竞争，四个不同竞争层次也分别成为竞争优势的不同来源：①当线下零售共生体存在了几千年时间之后，零售价值生态出现了。②同是零售价值生态，平台模式和自营模式在相互竞争。③同是电商商业模式，拼多多依靠战略创新，在电商红海市场中脱颖而出。④最后，大家都在精益管理的路上全力以赴。⑤当价值生态、价值网、战略和管理都进入白热化竞争之后，新的共生体物种又从喧哗逐渐走向实现。总之，传统的理论对于资源的流动性与异质性的核心看法，是认为寻求持续竞争优势的努力应该集中在资源流动性与异质性上，我们对此有不同的理解。面对纷繁复杂且日益加速的竞争局面，企业就像有时身处密林又迷失方向的军队一样，既不知道哪里会突然冒出咄咄逼人的竞争对手，更无法组织起有力的反击。这种面临竞争的无助感使得企业领导者们陷入前所未有的焦虑之中。管理-战略-生态系统（商业模式与共生体）这一新的坐标系可以帮助企业在复杂环境中重新定位，摆脱被动与迷茫。三类竞争优势的划分让我们拥有了可以调节焦距的望远镜，能分析和预测不同的变化与调整。由此，我们不难推导出，当一家企业在重新思考和建立它的竞争优势时，可以不用再像“摇摆的时钟”那样非此即彼，而是可以发现存在三条基本路径：①在管理层面，可以通过以尽可能少的资源投入（效率）来最大化地实现组织目标（效能），来实现“执行效率”。②在战略层面，可以通过找到一个强大的进攻方法，或者发展一个强大的防范机制，来提升“竞争效率”。③在价值网层面，通过对资源与能力流动性和异质性的重新理解与应用、从业务交易关系和治理交易关系两个角度重构商业模式与价值生态，来获得“结构效率”。
四、中国各省市小包装食用油的市场容量
参照各省市城镇人口比例和城市居民人均收入估算人均食用油消费量及小包装食用油市场占比，与各省市的人口数量相乘，可以估计出各省市的小包装食用油的市场总量。如表1-4所示。 表1-42010年中国各省市小包装食用油市场容量表 省份各省市经济发展水平食用油与小包装食用油的市场总量2009年城镇人口比例2009年城镇居民人均收入（元）2010年人口数量（万人）人均食用油（kg）食用油市场总量（吨）小包装食用油占比小包装食用油市场总量（吨）　　①②③=①×②×10④⑤=③×④上海89%28838230226.961923858%359158北京85%26738196125.850593846%232731浙江58%24611544321.5117024540%468098广东63%215751043019.4202342033%667729天津78%21430129419.925750642%108153江苏56%20552786619.4152600433%503581福建51%19577368918.367508733%222779山东48%17811957917.7169548327%457780内蒙古53%15849247117.743736715%65605辽宁60%15761437517.777437531%240056重庆52%15749288517.249622019%94282广西39%15451460317.279171615%118757湖南43%15084656817.2112969627%305018河北43%14718718517.2123582024%296597云南34%14424459716.174011715%111018河南38%14372940217.2161714426.5%428543湖北46%14367572417.298452827%265823陕西44%14129373317.264207617%109153安徽42%14086595017.2102340024%245616宁夏46%1402563017.210836016.5%17879江西43%14022445717.276660426%199317吉林53%14006274617.247231215%70847山西46%13997357117.261421224%147411四川39%13904804215.1121434214.5%176080海南49%1375186717.214912423%34299西藏24%1354430014.54350013%5655贵州30%12863347511.84100508%32804青海42%1269256311.8664347%4650黑龙江56%12566383116.161679115%92519新疆40%12258218116.135114115%52671甘肃33%11930255811.83018448%24148合计46.6%1717513327717.62345675226.2%6158755注：城镇人口比例、城镇居民人均收入来源于《中国统计年鉴》，人口数量来源于第六次人口普查统计，未包括港、澳、台人口，230万的军人以及465万难以确定常住地的人口。 表1-4按照城市居民人均收入高低排序，在正常情况下，城市居民人均收入及城镇人口占比与人均食用油消费量及小包装食用油占比成正相关的关系。但是有两个例外：（1）城市居民人均收入与城镇人口占比发展不协调。比如，海南的城市居民人均收入低于四川，但海南的城镇人口占比要比四川高很多，所以人均食用油消费量和小包装食用油占比都比四川高。黑龙江、新疆和海南的情况比较类似。（2）少数民族区域如内蒙古、西藏、宁夏、云南和青海，由于物流落后及消费习惯与汉族差异较大，人均食用油消费量和小包装食用油占比与城市居民人均收入及城镇人口占比无关。在表1-4数据的基础上，用某品牌各省小包装食用油销量/小包装食用油市场总量，就可以得出该品牌在各个省市的市场份额。根据市场份额的大小，可以将各个省市市场分类并确定工作侧重点。如表1-5所示。 表1-5根据市场份额区分小包装食用油市场类型 市场类型市场份额市场特征工作侧重点垄断市场>55%处于市场垄断地位，竞争对手很弱小渠道领导市场46%~55%市场份额远远领先于竞争对手渠道领先市场37%~45%市场份额虽然领先，但竞争对手强势，市场竞争激烈品牌竞争市场27%~36%不是市场的领导者，竞争对手处于领先地位产品问题市场<26%市场份额比竞争对手落后，竞争对手强势领先价格
四、注释
手册中出现：【目标明确】（追求结果）【目标明确】是关键词，表示管理干部能力模型的某个能力名称；（追求结果）是胜任能力卡片中的某项能力。如表8-1所示。表8-1关键词能力指标出成绩（基层）能力定义明确目标、拟定计划、积极行动，肯努力，打胜仗关键词【目标明确】【轻重缓急】【善于协作】【寻求反馈】【追求结果】+达标行为表现1．【目标明确】明确目标，制订可行的行动方案2．【轻重缓急】始终将工作安排得有条不紊3．【善于协作】尊重同事间的差异，能和不同类型的同事合作4．【寻求反馈】沟通有反馈，事事有回应，件件有着落5．【追求结果】辅导团队共同达成目标—反向行为表现1．本位主义，斤斤计较2．工作无计划、遇事不协调、执行不落地3．光说不做，得过且过4．谎报、瞒报坏消息，蓄意传递错误信息5．推诿扯皮，随意甩锅面试问题：——【目标明确】【追求结果】1.​ 你去年的年度工作目标是什么？这个目标是如何制定出来的，请举例说明2.​ 你认为一个高执行力团队成功的要素是什么？请举例说明3.​ 请分享一次你或你的团队工作目标没有达成的事例，是什么原因导致未达成4.​ 对于工作中挑战性的目标，你是如何做的？请举例说明——【轻重缓急】1.​ 请介绍工作日你一天的时间大致是如何安排的2.​ 请介绍你过去一年内自己特别想做、但是没做成的工作任务3.​ 当你面临内外部管理复杂程度高、多任务同时推进的状况之下，你是如何做的？请举例说明4.​ 你工作中最繁忙的场景是什么样的，你是如何应对的？请举例说明——【善于协作】1．你团队中不同性格的人，你是如何让他们相互协作的？请举例说明2．工作中难免遇到难搞定的人，你是如何搞定他的？请举例说明3．请举例说明你是如何帮助新成员融入团队4．请介绍你与跨部门的同事们首次合作时，如何赢得他们信任的？请举例说明——【寻求反馈】1．你在工作中会采用哪些沟通方式？这些方式分别适用于哪些场景？2．日常互动中上级/平级/下级是如何评价你的？你是如何知道的3．你是如何推进上级交代给你的工作任务的，请举例说明4．你是如何管理团队成员日常工作的，请举例说明能力指标善用人（基层）能力定义选拔并培养人才，人尽其用关键词【选拔人才】【育人意识】【培养人才】【优胜劣汰】+达标行为表现1．【选拔人才】招聘到符合ABC公司味道的人才，满足团队需求2．【育人意识】把培养他人作为己任，乐于介绍知识经验和指导他人3．【培养人才】通过采取指导、反馈、工作体验、拓展任务来培养他人4．【优胜劣汰】在绩效周期内及时识别低绩效员工，给予辅导，敢于根据改进效果进行优胜劣汰—反向行为表现1．不接纳多元化人才2．限制下属的发展3．袒护不符合要求的员工面试问题：——【选拔人才】1．请介绍你面试挑选团队成员的一次经历，当时你是如何评价衡量候选人的2．请谈谈你是如何配置团队成员来满足部门发展需要的，请举例说明3．你以前有没有选错人的经历？若有，请给我们介绍一下这次经历4．有一种情景：你必须在两个候选人之间做出选择，一位不是很适合当前工作，但长期潜力不错；另一位很适合当前的工作，但没有太大长远潜力。你过往经历中是如何处理的？请举例说明——【育人意识】【培养人才】1．你的团队成员能力不足的时候，你是如何应对的2.过往工作中，你是如何培养下属的？请举例分享3.以往工作经历中，请介绍你作为teamleader是如何帮助团队成员做职业发展的？具体有哪些措施4.你的团队成员不能满足公司未来战略发展规划时，你是如何做的？请举例谈谈——【优胜劣汰】1．你过往是如何对团队成员进行绩效考核的？如何评估出低绩效的员工？请举例说明2．请描述你处理低绩效员工的一次经历，当时是如何做的？结果如何3．你有没有辞退低绩效下属的经历？若有，请你分享一个案例，你是怎么做的能力指标重行动（基层）能力定义用能行的态度，迅速果断采取行动应对挑战关键词【心态积极】【行动迅速】【自省担责】【坚韧皮实】+达标行为表现1．【心态积极】压力下及时调整心态言行，正向传递公司讯息2．【行动迅速】以“我能行”态度接受任务，积极采取行动3．【自省担责】通过复盘吸取成功和失败的经验、教训4．【坚韧皮实】从挫折中恢复过来，充满活力与动力—反向行为表现1．畏难情绪，知难而退2．玻璃心，经不起批评3．不自省，传播负能量4．面对阻力或挫折，尝试一两次就放弃面试问题：——【心态积极】【坚韧皮实】1.​ 请介绍你遇到的最大挑战的一次工作经历2.​ 请介绍面对突发危机之下，你带领团队实现目标的一次工作经历3.​ 请分享你刻骨铭心的一次工作受挫事件，请具体谈谈4.​ 当领导同一时间给你布置好几项额外的工作任务时，你是如何做的5.​ 请分享工作中受委屈的一次经历，当时情景是怎样的，你是如何处理的，结果如何——【行动迅速】1.​ 请介绍一下你接受最紧急的挑战性任务的一次工作经历。主要采取了哪些行动达成了目标2.​ 请介绍你面对时间紧、任务重、资源缺的情况之下，你带领团队积极应对的一次工作经历。效果如何3.​ 针对同一件任务，以往你有过比平级的其他管理者完成地更加高效的经历吗？请具体谈谈4.​ 你在实施上级布置任务过程中，上级领导的诉求经常发生变化，你是如何做的5.​ 请分享一次你受到领导嘉奖的一次经历，请具体谈谈——【自省担责】1．请介绍你刻骨铭心的工作受挫的一次经历。当时情景是怎么的，你是如何处理的，结果如何2．请介绍团队陷入困境的一次经历，当时情景是怎样的？你是如何处理的，结果如何3．当团队成员执行挑战性任务失败时，你是如何做的4．请分享你年度绩效考核最差的一次，请具体谈谈5．工作中我们常常会希望别人帮我们分担责任，你是如何做的以上案例的面试问题集都是基于ABC公司基层管理干部的胜任力模型来设计的。我们以其中一个能力指标“出成绩”为例，它包含“明确目标、拟订计划、积极行动，肯努力，打胜仗”这些方面的要求，而关键词“【目标明确】【轻重缓急】【善于协作】【寻求反馈】【追求结果】”则是在“出成绩”这个大的能力指标里的具体的能力项要求，所以我们的问题集都是根据这些关键词设计的。每个能力项都有相对应的“+达标行为表现”。前面说过，ABC公司在胜任力建模的时候也明确了每个能力指标都要有反向行为，所以在招聘面试中，ABC公司会要求面试官注意观察候选人是否出现反向行为，如果有，将酌情处理或不予录用。以上案例，每个能力项下面都设计了3~4个问题供面试官选择发问，这样的面试问题因为是基于胜任力模型设计的，所以问题指向的都是候选人是否具备本岗位的胜任力要求。当然，面试官的面试时间是有限的，一般为1~2小时，所以有限的时间里，我们建议面试官尽量挑选一些对候选人胜任本岗位至关重要的能力项来考核，然后加以辅助的测评手段就能比较全面地精准选拔了。值得说明的是，在实际的应用场景中，我们在设计完并与客户确认好《基于胜任力的面试问题指引手册》后，通常会给面试官安排一场相关的培训，在课堂中用“讲授+模拟训练+现场辅导”的方式让面试官学会如何使用面试问题手册来提问，这样能保证胜任力模型落地应用不走样。
第十二章 会议主持人
在今天的企业环境中，会议主持人的作用被大大低估了！试想一下，你对会议主持人的印象是什么？是否只是在会议开始的时候，主持一个破冰环节确保每个人都被介绍过；或者是在会议中间串一下场，避免没人说话比较尴尬；或者是按照议程要求，一条一条地向下念……一个刚入职的新人如果形象好、口才不错就可以让他（她）客串一把了。“三一会议法”多数会议中职责最重的就是主持人，他（她）是会议的推进者，主持人要做的事情是创造一个独立王国，在王国中，主持人占据超然的地位并以此推进会议进程。主持人参与组织会议和负责主持推进会议，其具体职责包括以下九点：1.​ 与会议召集人配合，在明确会议目标的前提下，深入思考议题和议程的合理性，并确定议程和发言模式。2.​ 确保会议准时开始，按照会议议程进行。期间严格把控会议时间和进度，避免会议的拖沓和冗长，并按时结束会议。3.​ 控制“立场强硬的人”、“话多的人”、“声音大的人”发言时长。4.​ 明确可以强调自身观点但不允许对他人进行人身攻击。5.​ 讨论偏题时，要将它引导回原本的议题，让参会者随时意识到“现在应该讨论什么”。6.​ 营造讨论气氛，让所有参会者都参与发言。7.​ 控制会议秩序，避免过度争吵或其他原因导致的会议失控。8.​ 与会议记录人配合，对讨论的结果及时进行汇总，形成会议集体纪要。9.​ 与会议召集人配合，做好会议总结，并对后续工作进行提示。谈到这里仍然不够深入。关于主持人的知识已经逐渐成为职场人耳熟能详的常识，但即便如此，在现实企业会议中，多数企业仍然未能执行导致会议效率低下（知道和行动之间有着深深的鸿沟）。所以需要进一步梳理会议主持人应该怎么做，提高企业中的会议效率，让会议主持人成为企业发展的加分项。
二、确定品类的核心价值
确定品类的核心价值，我们一般从两个和消费者有关联的优势能力来挖掘（如图10所示）：（1）通过对企业自身优势挖掘，寻找和消费者的关联。如果企业的优势正好是消费者需要的，同时也是竞品没有的，那么这就是品类的核心价值；（2）如果在“1区”中没有找到这种连接点，则需要分析竞品的优势、消费者需求和自身的优势。在这个过程中，由于这种优势竞品也具备但没有对外传播过，则企业可以在“2区”中寻找和消费者的联系，利用先发优势，占有该资源。图10品类核心价值挖掘模型图通过确定品类的核心价值，形成品类的独特性。这种独特性在于这个品类核心价值能够覆盖公司全系列产品，即这个品类的光芒能够让所有的产品都获得收益，能够给消费者留下深刻的印象。
四、神剑第二脉：积累你的知识量级
确定做好了第一步的设计环节之后，第二步就是切实行动起来进行有效的积累。这就好比建造一栋大楼，图纸已经设计好了，如果没有及时按照一定的进度施工，最后也只能是“废纸一张”。需要特别注意的是，这一环节所说的积累，不仅仅是数量上的积累，更应该是质量上的积累——作者使用了一个知识量级的概念。在上一节，作者提到一个词叫作“知识被碎片化”，说的意思是，从单个知识点上看，或许已经有相当的一个数量——即便多如牛毛恒河沙数。如果仅仅还是一粒一粒的沙子，恐怕其价值仍然是极其有限的，只有当这些足够数量的沙子通过合适的方式黏合、嫁接起来，才能真正发挥更大的价值——知识量级的积累就是为了解决这一问题。那什么是知识量级呢？指的就是知识广度、深度和高度等三个维度上的不同层级，如图8-5所示。图8-5知识量级积累的三维模式知识量级包含三个维度，即广度、深度和高度。其中：广度指的是知识领域上既同步又阶梯的、持续的扩展。其中的课程专业领域以及专业关联领域更侧重在知识的器用（即技术和方法）层面，而社科人文和哲学宗教领域更侧重在器用层面基础上的道用（既思维模式、价值理念等）层面。与此同时，知识广度的积累还需要注意次一级的四个维度，即显性的、隐性的、常识的、经验的，分别会有图8-6的一些基本特征。图8-6知识量级之广度的矩阵特征知识量级积累需要考虑的第二个维度是高度。作者借用生物学界的分类方法来界定知识量级的高度层级，从低到高也同样可以分为种、属、科、目、纲、门、界。不同的高度层级意味着不同的认知层级，对于培训师来说，可以经由知识量级的高度来引导学员进入不同的认知层级。比如：鸡——家禽——禽类——动物——生物——自然存在——有情众生等。玻璃水杯——容器——生活用品——物件——材料——分子结构——一种存在等。知识量级的第三个维度就是深度，解决的是探究事物本源并达至知行合一的一条实践路径。包括：由听到信息进而看到事实，再想到原因，再悟到根本，直至做到体认——对于培训师来说，经由对知识的深度探索，不但可以有自己的深刻体认，从而让学员产生信服感，更可以有效地引导学员进入自主思考，从而促进行为的改善。知识量级的积累，首先需要解决的是意识问题，有以下两点需要注意：一是承认自己始终存在认知局限，从而激发不断探索的正向动机；二是学会自主思考，养成持续追问的习惯。其次，知识量级的积累除了阅读经典这一常规路径外，加强了对日常生活的用心观察同样不可或缺。简言之，知识量级的积累就是：知识领域需拓展，器用绝非是彼岸；若有道用来加持，如是避免口头禅。高度大致分七层，认知不同视野宽；再有一维是深度，追问体认溯本源。
第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值
第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值经商不盈利，比耍流氓还可气。开发经销商、管理经销商，无论是企业，还是经销商，如果不从经济收益上客观评价客户，生意就是“十死无生”，不管是企业还是经销商。合作的最终目的就是赚钱，选择客户的标准也是钱，评判客户的标准仍是钱，扶持客户标准还是钱。俗话说：“强扭的瓜不甜，强摘的花不香。”《国产零零漆》曾对钱下的精辟定义，在经销商管理标准的制定上似乎更贴切。007：我以为凭我们的交情，可以讲点感情，没想到还是一笔买卖。某女甲：讲感情也是要付钱的。 客户管理是渠道管理的载体。根据国内渠道的现状，厂家不要仅仅把渠道当作一个货物流转的管道，更要把其当作货物存储的节点。因此，客户的仓储能力，很大程度上决定了渠道的质量。换句话说，客户管理的本质是销量管理，客户是一个个真正的销量载体。至少在销售人员的眼里，客户的背后都是一座有待发掘的金矿。
2.第一次老板会
29.如何通过提问获取客户本不愿意分享的信息
大客户的采购，客户参与决策人多，决策过程复杂，掌握有关客户的采购组织和竞争对手的信息，对销售活动的成功至关重要，例如：采购组织成员的角色、立场、决策流程、关键人和需求。有些信息是公开的，可以通过公司网站、公开招标的标书或客户愿意公开的信息获得，而有些是半公开或者是比较私密的信息，例如：需求背后面临的问题和挑战，决策流程和规则，关键决策人、当事人的决策倾向，采购预算底价甚至是竞争对手报价等。这些私密的信息如何获得呢？如果你找到愿意告诉你私密信息的人直接问他就行了，但大部分情况下客户想告诉你，但限于其公司的立场不方便直接告诉你，或者客户也不一定会直接告诉你，所以需要通过有策略的沟通技巧获得客户真实的信息。与客户沟通好的提问是客户愿意沟通，方式应该是看似与客户漫无目的地闲谈，其实是有针对性的交流。当要了解当事人的决策倾向时，也就是对方的立场，你不能这么说：“你个人倾向国产品牌还是合资品牌？”对方一定不会正面回答，如果你这么说，比较容易获得其真实的想法：“这事公司是如何考虑的？”或者“以往我们用的是什么品牌？您对哪个品牌最熟悉？”请注意，你没有直接问他个人的态度，问公司的考虑他更愿意问答，但公司的考虑其实就是他个人的看法。当要了解对方的决策地位时，你不能这么说：“这事您可不可以做主？”这样会惹恼对方，但如果你这么说：“项目的进展情况可否随时向您汇报？”或者“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”对方也许会这么回答：“这样重要的采购还需要董事会讨论，最好安排双方公司的老板见一下面。”或者“这事我们部门就能决定。”看，对方能不能做主就很清楚了。“您对我们的方案有什么建议？还有哪些我们没有考虑到的？”“您看我们该怎样向领导汇报这个方案？”这看起来是询问需求或表示尊重的问题，同时也是带有暗示性的引导问题，当客户愿意给你建议和指导的时候，也就意味着他是你的教练或者支持者了，你的成功也就代表他的成功，因为是他提的建议。如果要了解客户的决策流程，可以这么问：“我们以前的设备采购是如何决策的，都是通过投标的形式吗？”不要直接问：“这次有哪几家单位参与竞争？”不妨这么说：“您如何看待我们与贵公司正在考虑的其他供应商之间的区别呢？”当要摸清对方的底线，直接问对方肯定不会告知你，不妨用一个假设的问题投石问路，可进可退。例如：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少？”或者“如果同意你们的价格，你们能接受的最短付款时间是多长？”“您觉得目前合作的供应商令您满意的有哪些方面？有哪些值得改善的地方？是否对您目前的工作造成困扰？”请注意，满意的方面只是幌子，只是为了让对方说出需要改善的地方，只有当前的供应商与客户合作有缺陷有问题，才是你获得合作的最好机会。当然，即使用以上的提问方式获得的客户信息也有可能是虚假信息，有些信息提供者也会带有主观片面性，所以信息是需要交叉验证的，通过不同渠道交叉验证，最终获得比较正确的信息。另外信息了解有几个注意事项：能前期问的就不要后期问；能从其他渠道了解的就不要问客户；能从基层了解的就不要问高层。客户不愿意回答或不愿意直接回答的，要表明问题对客户的价值，例如你说：“我了解预算的目的是想给你们匹配合适的方案，有些功能可以简化。”有的时候不妨直接提问，也可能获得意外惊喜。
  
    
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