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【深度学习3】绩效考核，考什么
一、什么样的企业是好企业什么样的企业是好企业？这一看似简单的问题，其实并不是几句话就能回答清楚的。因为，站在不同的角度看待它，会得出不同的结论。（1）老板心目中的好企业，一定是“赚钱的企业”，如果企业不赚钱，当然就是不好的企业（企业开创初期例外）。对于这类不好的企业，老板会想尽一切办法让企业赚钱，使它变成好企业。对于实在没办法赚钱的企业，老板只好将企业卖掉或者关门大吉。当然，在企业开创初期可能不赚钱，这是正常的，但是一旦正常运转，在老板心目中，毫无疑问它就是要赚钱。所谓赚钱就是要有利润，有一个比较高的投入产出比。（2）员工心目中的好企业，一般是待遇好，收入高，发展前景广阔，有较多的培训机会，工作环境舒适，企业文化氛围好，工作起来很开心，自己的才华能够得到施展。（3）对企业管理者来说，有自己的平台，能够不断往上晋升，在晋升的同时收入也增加。（4）社会及政府心目中的好企业：提供大量就业机会，并且遵守劳动法规（劳动部门）；纳税记录好，纳税额大（税务局）；没有污染，环境保护、绿化等做得好（环保局）；做公益事业。（5）消费者或者客户心目中的好企业一般指：产品质量好，品牌好，售后服务好，价格有竞争力。（6）从供应商的角度看，能否持续下订单？订单量大不大？增长情况如何？付款是否及时？（7）从国家的角度看，国家需要什么样的企业；在外国人眼里，它代表什么。（8）从社会的角度看，社会的需求是什么样，企业是否跟社会需求匹配……不管是纳税、环保，还是员工待遇、及时付款，其实只要我们站在各个不同角度来看同样一家企业，便自然会得出不同的结论。同时，我们也发现一个现象：不论你是站在何种角度，要想评价出一家好公司，都要有一个先决条件——这家公司一定要赚钱。试想，如果公司不赚钱，如何给员工提供好待遇？如果公司不赚钱，如何纳税？如果公司不赚钱，怎么给供货商及时付款？如果公司不赚钱，又怎么投入人力、资金去研发新产品？其实所有的一切，企业赚钱是基础，是保证一家企业是好企业的先决条件。什么是赚钱？简单来说，就是盈利，获得高利润。当企业有利润，利润额、利润率比较高，或增长比较快时，一般认为这就是好企业。这就引申出利润问题，那怎样保证利润？我们先弄清楚什么是利润，先看下面的公式：利润=销售收入－产品成本－各项费用（制造费用、销售费用、财务费用、管理费用等）－税金　　我们可以得出，要想获得高利润，既要提高销售收入，又要同时尽量降低成本，并减少制造费用、销售费用、财务费用等支出。企业如何才能提高销售收入？首先，要保持原有的客户，还要吸引、开发新的客户。这就要保证客户不断地采购，并且还愿意介绍新的客户，这样企业的销售量才会不断增加。那客户为什么愿意不断地采购我们的产品呢？因为我们的产品质量好、价格公道、交货及时、服务到位……也就是说，要想有好的销量，就要保证这些过关。如何保证？生产要做好、购买的原材料要好、设计要好、运输要好、包装要做好、储存要好……任何一个环节都做好，才能保证产品质量上乘、价格公道、交货及时、服务到位。那又如何才能把生产、采购、设计、运输、包装、储存等都做好？这就要求企业有一套很好的管理制度、管理流程，要求每一个制度、流程要高效、责任明确到位。那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？这只是一个先决条件、必要条件，但不是充分条件，企业还必须要有好的员工——高素质的员工、高素质的团队、高素质的干部。这个“高”指的是能够跟公司匹配的能力，而不是追求高学历的“高”。员工能够恰到好处地把工作完成，这就是“高”。如何衡量一家企业，我们知道用“利润”。把利润分解之后，我们也随之发现，当要求把所谓的各项工作制度、工作流程做好，把企业的生产、采购、设计和销售等各项工作都完成好时，其实，就已经提出了对生产部门、采购部门、研发部门和销售部门等各个部门的要求。我们对这些部门及其员工进行考核，而考核的内容，无非就是看每一个员工是否在为“让企业成为一家好公司”做贡献？如果他做出了贡献，他的考核结果就是好。实际上，为了让公司完成“赚钱”这个目标，每一个人、每一个岗位都会有他的职责、任务，并且这些职责和任务是直接或间接为“赚钱”服务的！如果没有为这个目标服务，那这个岗位就不应该设置；如果员工的工作没做好，那么这个人的表现就不好。这就是绩效考核，考核员工本职工作做得如何？应该完成的任务完成得如何？当我们设计考核指标时，应不仅仅考虑企业的利润问题，还要考虑其他因素，下文会通过一个案例来说明。二、如何评价员工的优劣在企业做绩效考核的时候，经常会发生这样一种情况：考核结果一出来，大家认为不错的员工，考核结果却很低；大家认为不怎么样的员工，考核结果反而很好。出现这种情况，可能有很多原因，比如考核者主观、凭个人好恶，那考核者为什么会凭主观、个人好恶给出不同的结果呢？这可能跟个人、人际关系有关，也有可能考核者觉得大家认为不怎么样的员工在某些方面就是好。我们平常评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准：有的人是站在企业的角度来评价，有的人是从技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人从执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个员工不错，但考核的结果不一定很高。就是说，公司评价员工是另外一个标准，那考核指标到底怎么定？站在公司的角度来考核某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何。如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他完成任务的程度如何。如果任务完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工。以财务经理为例，站在公司角度，他就是卡预算、压低费用的。有一个员工去报销一笔可报可不报、打擦边球的费用，财务经理会说：“这怎么能报呢？”这个员工就会私下说：“这个臭小子，就他是公司的人，我们都不是，什么东西。”他的结论是财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工，如果让这个人来评价财务经理就不合适了！绩效考核的目的是为了公司实现战略，所以考核员工到底好还是不好，绩效成绩如何，就看他工作任务的完成情况。对员工实行有效的绩效考核，有一个前提：建立起相应的任务分配、责任体系。任务要分配得合理、科学，然后再看员工的任务到底完成的如何。我发现，很多企业不是这么考核员工的，他们把工作态度、工作能力、业绩混在一起考核，并且在制定考核标准时，全公司上上下下都是一个标准。工作能力不是绩效，是另外的体系，通过人事测评，基于素质模型实施考核。工作态度是很模糊的东西，当无法用这些模糊的东西衡量时，作为一个考核者，他就会凭主观，需要把这些定性指标定量化。我们在定指标时，被考核者干什么，他的职责是什么，考核者就考核什么；公司重视什么就考核什么，这样才能把公司重视的事变成员工的行动。 曾经在给一家客户企业做完内训后，公司安排司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话后，绕了个大圈去接他的一些私人朋友，耽误了我们不少时间。像这个司机，要怎么考核？公司要客观考核，则要制订一些客观描述的考核表，而不是依据考核者的主观意识。另外，何时发放考核表也有讲究。假如这家公司就司机考核一事征询我的意见，在事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我的时间，那考核表怎样才能收集到意见？比如上车就给乘客发一张表，让乘客填写：司机几点离开公司？几点下楼？见面时有没有问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过××路）？路上带人了吗？有没有问你应该在哪里停车？下车的时候停在你家门口吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，就是他的考核指标，也是考核数据来源。 所以，考核的前提就是要制订这些工作规范，没有这些规范、工作任务，拿什么来考核呢？缺乏工作规范，是目前国内服务行业的一大共性，要做好绩效考核，必须完善工作规范，否则绩效考核考评什么？
第二节 生产管控方案设置原则
与企业发展战略相适应农牧企业设置生产管控方案，要适应企业宏观经济环境和内部资源掌控的结构和能力。也就是说，既要把握国家相关经济政策、产业结构调整和发展方向，又要根据本企业所掌控的资源构成、已经具备的生产技术水平和能力，理性分析企业面临的挑战与机遇，从培育和提升本企业战略协同能力入手，形成市场竞争优势。农牧企业在设置生产流程管控方案时，要与企业发展战略所确定的经营目标吻合，并考虑在推进业务发展和开拓市场的过程中，如何建立竞争优势。农牧企业要通过为消费者提供产品，向全社会回答自己存在的意义。发展愿景和使命是什么？战略目标是什么？如何表达企业的经营理念、管理理念和企业精神？如何引导员工正确对待客户、市场、服务和竞争等一系列问题？想做什么、能做什么、怎么做，是企业发展必须回答的战略选择问题。怎么做？就是设置生产流程管控目标模式。当然，这要求农牧企业把想做什么和能做什么联系起来，既要考虑当前宏观经济环境的影响，又要把企业掌控的资源和能力联系起来，按照科学规范的要求，研究、设置生产流程管控模式。农牧企业生产流程管控模式（包括生产流程、组织架构、职责划分、管理制度、绩效考核和利益分配机制等）是在理性分析市场挑战与机遇，学习、参照同行企业和联盟合作伙伴的经验基础上，考虑如何形成市场竞争优势的选择。与企业的整体管控系统衔接农牧企业生产流程管控是企业整体管控系统的一部分，它必须与企业的发展战略管控、人力资源管控、财务管控、产品营销管控和品牌建设管控等，一系列的企业整体管控系统衔接，形成企业整体规范化管控体系中的重要组成部分。农牧企业生产流程管控方案设置，确定了农牧企业的产品生产质量保证体系，是农牧企业整体运营管控中的重要组成部分。如果农牧企业的整体运营管控组成部分中的其他流程需要调整，那就要在满足客户需求的前提下，对生产流程管控方案进行适当的调整。因为企业生产流程管控方案设置必须与企业一系列的企业管理流程相适应，否则，企业所设置的生产流程管控方案将无法推行。当然，我们也应该知道，在企业生产流程管控方案设置之初，就必须为企业整体的运营管控流程设置留有接口和调控余地。这是考虑企业下一步发展，为生产流程再造、组织制度变革和管理职能提升做好准备，使企业的整体运营管控更加科学、规范、系统、高效。与组织机构和管理制度配套企业生产流程管控必须通过有效的组织架构和相关的管理制度落到实处。企业生产组织架构包括车间、工段和班组等。相关管理制度包括岗位责任制度、操作管理制度、质量管理制度、预算管理制度、成本管理制度、绩效管理制度、财务审计制度、信息汇总制度等，通过落实这些制度，使企业生产流程管控得以全面实施。农牧企业要确保生产流程管控方案得到落实，就要与其他管控流程和制度同步推进。比如，与产品研发管理、财务管理、销售管理、审计管理、信息管理和风险管理等同步推进，生产流程管控才算真正步入规范化和科学化的程序，企业经营管理才能走上务实和高效的道路，企业生产流程管控才算真正落实。与人才队伍建设相适应生产流程管控方案需要有技术、懂管理和能吃苦耐劳的员工推动实施。因此，当企业在研究设计生产流程管控方案的时候，就要有针对性地开展对企业相关管理人员、技术员、生产骨干人员和一线作业人员的培训，注重打造生产流程管控专业化人才队伍，以便更好地驾驭生产流程管控的各项工作。企业有没有能够操纵生产流程管控的人才，能不能建立一支推动生产流程管控方案实施的人才队伍，是企业生产流程管控方案能否得以实施的重要条件。其实，农牧企业寻求快速发展，设置科学规范的生产流程管控方案、建立能够推动管控方案实施的人才队伍，成了农牧企业做好生产管理缺一不可的必要条件。但是，由于农牧企业的工作环境相对较差、工作条件较为艰苦，且有许多特殊的工作要求，如养殖场实行封闭管理，不能随意进出生产场所。很多人不愿意从事农牧产业方面的工作，导致农牧企业生产一线员工、技术和管理人才奇缺，如何设置生产流程管控方案也成了当前的难题。因此，农牧企业在设置生产流程管控方案时，既要参照国内外标杆农牧企业的生产流程管控模式，又要参考国内外标杆农牧企业对员工招聘、培训、任用和考核经验，制定本企业人才队伍建设和员工开展岗位培训的具体办法。与企业文化建设相呼应在农牧企业生产流程管控过程中，许多生产环节不能完全通过流程管控、制度管理约束员工的行为，必须依靠员工的责任感和自觉性，发挥其主观能动性才能较好地完成。比如，养殖场突发疫情，如何快速启动应急措施，这在日常管理制度中是很难体现的。所以，农牧企业必须加强文化建设，提高全体员工的个人素质和对企业文化的认同感，提高企业员工的职业道德修养，塑造以优秀员工为代表的企业形象。农牧企业要给员工宣讲发展愿景、奋斗使命，要建立企业全员普遍认同的价值观，引导和激励员工树立企业主人翁的思想，成为自己工作岗位的主人，把个人努力奋斗的方向调整到与企业发展方向一致的道路上。农牧企业要加强对员工的思想政治教育，让员工树立正确的职业道德观念，牢记农牧企业员工的从业宗旨，贯彻“一切都要为消费者着想”的经营理念和管理理念。农牧企业员工在日常工作中，要做到自觉自律、积极努力，不能阳奉阴违、偷工减料、以次充好；不要把思想情绪带到日常工作中，当天工作当天完成；要有有人检查和无人检查是一样的认真负责态度。
4．给员工创造挣钱的机会
【给员工创造挣钱的机会，我们主要做了两件事：一是用股份做奖励，二是帮员工炒股】每个人都需要钱，每个人都觉得钱不够花，每个人都想多挣一点钱。尤其是在一个企业里，钱不仅是劳动报酬，而且也是衡量员工价值的重要标准。所以我们一定要给员工创造挣钱的机会，让他们尽可能多挣一点。在这方面，我们公司主要做了两件事：一是用股份做奖励。现在公司的员工中，已有三分之一变成了我们公司的股东。他们的股份不是自己花钱买的，而是公司奖励的。一般都是每人拿千分之五，最低千分之一，每年分红一次。像2013年，一般有股份的员工，都能够分到两三万元的分红，经理级别的，有分七八万元的。员工股主要分四大类，即管理、技术、业务和第一线生产人员。我们有一个明确的标准：第一，至少在我们企业工作三年以上；第二，通过绩效考核看员工给客户做了哪些贡献，给客户带来哪些结果；第三，企业文化考核，比如上游不给，下游不能不要。每年的7月1日到7月25日是评定日期，因为我们工商注册日期是8月1日，所以一般是在每年的8月1日周年庆上公布评定结果。按照公司的规定，谁要是退休了，就退回一半的股份。比如你拿了1%，就退回我们千分之五。这还有一个好处，就是孩子们都拿你当回事，心想，看这个老头，不仅拿社保退休金，还有一些股份呢。二是帮员工炒股。怎么才能挣得钱再多一点呢？我们企业是这样，你兜里有闲钱吗？你说你有两万元。那好，如果你信得过将这两万元给企业，企业就帮你在资本市场运作，亏了是企业的，赚了是你的，不亏不赚你按照年息4%拿回去。如果你有急用，还可以随时把钱拿走。你今天说一声，明天就给你。最近我们买的那只股票大涨了6.47%，第二天就给员工分了。你要是投了10万元，你就拿能6400元。作为一个企业管理者，我们就是挖空心思帮助员工挣钱。公司不是提出要人安居乐业吗？那拿什么买房子？光靠工资、父母，毕竟有限。如果把闲钱拿出来，就可以以财生财。当老板想尽一切办法为员工赚钱的时候，员工也会想尽一切办法为老板省钱。2014年国庆节放假的时候，一个员工把他的父亲带到了厂里。我急问：“有什么需要帮助的吗？”对方一笑，说：“不是，我爸是个泥瓦匠，咱厂里车棚的地面不是有些坏了吗？我想趁着放假，让我爸帮忙修一下。”就这样，他们自带着沙子和水泥，干了两天，把车棚的地面修好。我说给点材料费，他们坚决不要。员工就是这样，你对他好，他就对你好。部门之间也是如此。生产部有一个姓陈的经理，一次生产部生产一大批产品，突然说示波器不够用了，拉低了生产效率，而示波器的价格又比较贵。我们市场部也有一个姓陈的经理，知道了这个情况，立刻从客户那里借来示波器给生产部，生产部用完后再还给客户。所以，一个企业真的为员工的着想时候，员工也会对企业付出真诚。这也是为什么我在美国学习了两年，企业不仅没有受到影响，反而比我在的时候干得还好的原因。 
一、主动终止上市情形
上市公司出现下列情形之一的，可以向交易所申请主动终止上市：（1）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并决定不再在交易所交易；（2）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并转而申请在其他交易场所交易或转让；（3）上市公司向所有股东发出回购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（4）上市公司股东向所有其他股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（5）除上市公司股东外的其他收购人向所有股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（6）上市公司因新设合并或者吸收合并，不再具有独立法人资格并被注销；（7）上市公司股东大会决议公司解散；（8）中国证监会和交易所认可的其他主动终止上市情形。
二、要传统才够味
人们对食品的需求大致有三个层次。最基础的需求是“安全”，中间的需求是“营养”和“美味”，最高一层的需求是“心理满足”。食品安全是高压线，一触即死，最典型的是三鹿奶粉。小包装食用油属于居家消费品，能够给人带来的“心理满足”感相对较弱，而且这一功能是附着在第二层次功能上的。所以，小包装食用油产品的发展主要是中间层次的两大方向：“美味”以及由营养衍生而来的“健康”。现代食品相对传统食品来说，包装较为完善、产品保质期长、食用较为便利，缺点是在健康和美味上有所欠缺。小包装食用油相对散油来说也有这个优缺点，因而，总是有不少消费者顽固地认为乡下农村的土榨菜籽油或土榨花生油要比小包装菜籽油或花生油香。相对于依靠舶来的现代工艺生产的小包装食用油来说，土榨油还蕴含一些中国传统文化的意味，可以给人带来情感上的依托。所以，农村亲戚带一桶油进城被认为是很好的礼物。小包装食用油要想在“美味”上得分，就必须用“中国”、“传统”、“文化”、“天然”等元素，从工艺、包装、卖点等方面严严实实地把自己包装成一个原生态的产品。胡姬花古法小榨花生油是这一方面相当成功的营销案例。只在原料的新鲜、绿色和有机上做文章的产品都还停留在较低的竞争层次上，鲁花的产品素以风味著称，从花生油、葵花籽油到菜籽油，无一不是开盖即浓香扑鼻的；即使是坚果调和油、花生调和油，风味也好于一般的调和油产品。不过其品牌推广没有上升到文化层面。业内人士认为，中国食品产业经历了三次浪潮：第一次浪潮是“散装到包装”，即原生态传统食品、土特产的商品化。第二次浪潮是“海外企业引导下的工业化”，即洋快餐、洋饮料、洋方便食品的大量涌现。第三次浪潮是“经典食方、传统饮食的时尚回归”，即中国特色、中国元素、民族食品的复兴崛起。比如，近年来倍受风投青睐的“路边摊”食品，如真功夫快餐、周黑鸭、辣味鸭脖。小包装食用油的发展也经历了这三次浪潮。第一次浪潮是小包装食用油相对散油的崛起；第二次浪潮是原本在海外流行的橄榄油、葵花籽油、玉米油等带着现代的、西方的、健康观念的高端油种的兴起；第三次浪潮则是传统元素的应用、传统工艺的采用带来的传统风味的复兴浪潮。小包装食用油产品的传统回归，最简单的做法是在瓶标设计上采用古代画面，如福临门家香味压榨纯香菜籽油采用了古代榨油的场景。高层次的做法是从产品包装到电视广告的品牌整合传播全部都采用中国传统元素全盘打造，如胡姬花特香花生油。最高层次的做法是通过重现传统小榨技艺精髓回归古代手工作坊打造出的浓郁油香，如胡姬花古法小榨花生油、鲤鱼浓香小榨菜籽油。只要是风味性的传统油种，如大豆油、菜籽油和芝麻油，都有在“越传统、越美味”这方面发展的潜质。
六、受理与审议
交易所在收到上市公司提交的主动终止上市申请文件之日后5个交易日内作出是否受理的决定并通知公司。公司应当在收到决定后及时披露，并提示其股票是否存在可能终止上市的风险。交易所在受理上市公司主动终止上市申请之日后的15个交易日内作出是否同意其股票终止上市的决定。在此期间，交易所要求公司提供补充材料的，公司提供补充材料期间不计入上述作出有关决定的期限，但累计不得超过30个交易日。因全面要约收购上市公司股份、实施以上市公司为对象的公司合并、上市公司全面回购股份，导致公司股票退出市场交易的，除另有规定外，交易所在公司公告回购或者收购结果、完成合并交易之日起15个交易日内，作出是否终止其股票上市的决定。交易所上市委员会对上市公司股票主动终止上市事宜进行审议，重点从保护投资者特别是中小投资者权益的角度，在审查上市公司决策程序合规性的基础上，作出独立的专业判断并形成审核意见。交易所根据上市委员会的审核意见，作出是否终止股票上市的决定。
五、武禹襄《十三势说略》浅释
毎一动，唯手先着力，随即松开。惟，单单，或只的意思。著，明显之意。此句在于说明盘拳之时，往往初练者，手臂明显的用力，要即时放松，否则，就违背了内功太极拳的真谛。内功太极拳讲究内运外动，周身放松，唯手更不许用力。犹须贯串一气，不外起、承、转、合。犹，此处当必须讲。起承转合，指在运动中的过式。此句是上句的继续。在于说明毎一动，在放松的前提下，一定要注意整体的连接。不论是十三式本身，还是过式都要如此。始而意动，既而劲动，转接要一线串成。始，开始，最初之意。此句提示习练者要意念先行，而带动身体的动作。也即意先运而练的腰、丹田、神经等在跟着动，在转换过式时要一气呵气，不可出现断续的现象。一线串成，仍然强调一个“整”字。气宜鼓荡，神宜内敛。此处的气既包括呼吸之气，也包括所练之气。鼓荡，指松沉下去的意思。内敛，收藏起来之意。此句提示在盘拳练功时气与神如何应用。不论盘拳或推手，都要放松，气沉丹田，呼吸慢匀。眼神专注，气势沉稳。勿使有缺陷处，勿使有凹凸处，勿使有断续处。勿，不要的意思。缺陷、凹凸、断续，是练功时容易出现的弊病，会影响练功的质量和进度。必须注意克服。其跟在脚，发于腿，主宰于腰，形于手指。此句揭示了内劲的运行过程。强调了腰在整个身躯中的重要作用，及由脚到手整体劲的一线贯串。由脚而腿、而腰，总须完整一气，向前、退后，乃能得机得势。此句再次阐述了在腰统领下的整体劲，在应用过程中的作用。有不得机得势处，身便散乱，必至偏倚，其病必于腰腿求之。上下、前后、左右皆然。此句是上句的继续。只有做到了内外相合，上下相随，完整一气，就会进退、虚实转换自由。如果盘拳练功中，出现了别扭，或不得劲（称不舒服）处，其根源要从腰腿上去找。腰别扭松腿，腿别扭动动腰，这个问题就解决了，不论上下、前后、左右，都是如此。凡此皆是意，不是外面。归纳起来，凡此种种，都是意念在起作用，根本的病根在内里，就是意念没有守住腰，总是想着肢体，而导致关节松不开。不要单单从外形上找原因。有上即有下，有前即有后，有左即有右。有，这里指兼顾的意思。如意要向上，即寓下意。如果意念要引领向上走之，首先意念要引领腰先向下松沉，然后才可在向上走。若将物掀起，而加以挫之之力，斯其根自断，乃坏之速而无疑。斯，指“就”或”乃”的意思。如果要将其打起来，挫败对方的力，这就需要断对方的根。靠什么断其根呢？只有靠内气。坏，当“快”讲。内气发放的速度迅雷不及掩耳，对方无法躲避。虚实宜分清楚，一处自有一处虚实，处处总有此一虚实。此段话重点讲述虚实要分清楚。太极拳不论整体或细微之处，都存在虚实，不论盘拳或是推手，都要注意这个问题。可以说，讲究虚实，弄懂虚实的转换，从一定意义上讲，是练好应用太极内功的关键。周身节节贯串，勿令丝毫间断，节节，指周身上下。勿，不许，不要之意。此句话再次强调内外相合，上下相随的重要。不许有丝毫的间隙或断开，这样都会影响内劲的发放。而影响内劲的效果。
第一节翡翠专业知识、销售技巧与话术
近几年，一方面翡翠价格一直飙涨，让人对翡翠望而却步；另一方面为了促进翡翠品类的销售占比，很多上游工厂借助“源头翡翠行，矿主大让利”的噱头，在全国珠宝零售实体店大肆推广“999元”的低端翡翠手镯，更有云南、广东等翡翠集散地借助直播，销售假冒低劣的翡翠，更让翡翠零售市场遇冷。其实，翡翠零售遇冷的根源有两个：一是低端翡翠市场被做烂了，低端客户不敢买了；二是中高端翡翠市场有需求，但导购员对翡翠产品一知半解，不能打动这些翡翠爱好者。随着中国经济迅猛发展，高级珠宝市场需求井喷。中高端翡翠就属于高级珠宝。所以，要卖好翡翠，必须让导购员学好翡翠的专业知识，同时练习翡翠的陈列和接待技巧。
3.2.1投资银行在并购中发挥什么作用
伴随着中国并购市场的持续快速发展，活跃于企业交易背后的投资银行（简称“投行”），在频繁的并购交易中获得了丰厚回报。在我国，这些投行大多为券商投行，拥有牌照优势，从事并购重组的财务顾问业务、发行股份购买资产业务、定向增发业务等，因为并购交易获得监管部门的批准必不可少。除了财务顾问业务外，投资银行还为公司并购提供融资服务。有一些投行与上市公司进行深度合作，上市公司负责基本的运营，投行则从中包揽了上市公司所有的资本市场需求，包括提供过桥资金、介绍并购项目、担当并购重组财务顾问等全套服务，分享了上市公司并购重组的大部分利益环节。
外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。孔怀兄弟，同气连枝。
六、厂商组织正在产生革命性变革
从第二次产业革命以来的一百年以来，厂商组织发展史背后隐藏着的产业逻辑是“标准化”“规模化”和流水线(standardization,scalingandassemblyline)。在工业经济时代，规模(size)、角色清晰(roleclarity)、专业化(specialization)和控制(control)是厂商组织成功的关键因素(keysuccessfulfactors)。厂商组织外部边界越大，越能够获得规模经济的好处；厂商组织为了实现效率的最大化，劳动分工越精细，专业化程度越高；工作任务的专门化使员工个人角色和自主权在厂商组织中定位越明确；厂商组织内部控制的责权边界(垂直边界)十分确定；同时，厂商组织中职能部门的权限边界(水平边界)也十分明确。今天，随着移动互联网和社交网络的发展，传统工业经济时代似乎正离我们远去。移动互联网时代厂商组织的商务活动超出了现代管理学所设定的组织边界和范围。随着厂商组织竞争环境的日益动态化，跨界(crossover)、速度(speed)、柔性化(flexibility)、整合(integration)和创新(innovation)，已经成为导致移动互联网时代厂商组织成功的关键因素。厂商组织要快速地回应顾客多样化的要求，就必须改变厂商组织边界和范围，这推动了厂商组织的学习和员工个体的不断学习，厂商组织应更多地关注跨界流程，而非专门化的环节。未来经济与社会组织不再是凝固僵化的“矩阵式”(matrix)组织形态，而是呈现出在移动互联网社群支持下个性张扬的“网状网”(meshnetwork)形态。应当看到，“规模”(scale)一词在移动互联网时代仍然具有意义，但厂商组织规模的概念却正在发生实实在在的变化。汤姆·彼德斯(Peters,1988)76认为：“旧的关于组织规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是厂商组织的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己拥有和直接控制的事物。”所谓的厂商组织，在互联网时代是模糊的，正在被平台生态系统(platformecosystem)所替代。当今的厂商组织与消费者需要在平台生态系统中共同发展、进化，只有通过共同的进化，整个平台生态系统才会变得更加强壮。所谓的平台生态系统是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的商业生态系统，它常常要跨越传统的产业边界，平台生态系统的参与者在与其环境相互作用中共同创造价值和获取价值。与传统商业生态系统不同的是，平台生态系统不再是厂商组织间的商业生态系统，而是厂商与消费者共同构建的以平台为依托的价值创造系统和商业社群生态系统。商业社群生态系统的根本价值，是实现社群中不同层次消费者的价值主张与价值满足。应当看到，在商业社群生态系统的构建过程中，消费者因为好的产品/内容/服务而聚合，并通过社群而实现沉淀。因此，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，没有消费者聚合就没有消费者沉淀，而消费者沉淀又带来更大规模的消费者聚合。因为用户深度参与式的互动，构成了社群的价值界面，共同价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群，才有了定制化的C2B模式，最终变现了流量价值，成了Business2.0。在移动互联网时代，厂商组织的概念已经扩大到包含组织外部的商业伙伴——包括了供货商、互补品提供商和顾客等相关利益者，资源的流动已经从资本转移到人才和信息上。从厂商组织内部来看，信息扩散速度的加快，工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切使厂商组织的经营活动突破了传统组织的活动界限，厂商组织内部活动的过程往往是世界性的；从厂商组织的外部边界上看，厂商组织与环境的界限越来越模糊，厂商组织的核心生产活动具有虚拟性的特点。移动互联网打破了厂商组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，厂商组织可以将经营对象定格于一个全新的时空范围——网络空间域和网络时间态。大批的不能与时俱进的厂商组织将死亡，他们的传统优势将成为厂商组织经营转型的负资产。工业经济时代价值创造的基本逻辑逐步衰落，会使未来的厂商组织解体进一步加速，厂商组织要想在移动互联网时代进步，需要进行“强制拆迁、异地重建”。或许厂商组织的基本形态没有变化，但构成厂商组织的基因完全不同了，并非仅仅是管理团队换一个思路、换一个打法就能够成功实现经营转型的。在我们看来，移动互联网意味着革命，意味着改朝换代，意味着自由，意味着改变，意味着创造，意味着死亡与新生，意味着若干行业的萎缩，意味着岗位消失，意味着前所未有的创业机遇。正如58同城总裁兼CEO姚劲波所总结的那样：移动互联网经济是以个人为中心，去组织化，瓦解传统商业形态的经济。在未来，工作与家庭之间的场地界限和时间区隔将变得越来越模糊。个人同时为几家公司工作，或原子化公司(一人公司)将出现，或者说人即公司，都有极大的可能性。正如《罗辑思维》所说的组织和个人都可能是处在U盘化生存状态：“自带信息(含资源)、不带系统、随时插拔、自由协作。”大体上就是这个意思，也就是自由人的自由联合与自由协作。因此，一些小的平台和具有专业技能的人为核心的商业文明和生态文明，将在社会经济生活中占据重要位置。小而美(smallandbeautiful)能够在移动互联网中实现，创意创业梦需要依托平台生态系统来实现。应当看到，移动互联网时代的厂商组织正在积极地构建商业生态系统(businessecosystem)，实施拥抱和支持外部实体的商业战略(businessstrategies)，这些战略举措深刻地改变厂商组织经营业务和与周围世界互动的方式。通过战略性地参与和促进外部实体之间的互动，优步(Uber)、滴滴打车改变了我们的交通理念，Airbnb改变了我们预订旅行住宿的方式，豆瓣网允许粉丝向其他粉丝出售多余的电影票和演出票，小米鼓励最热心的粉丝提出设计新产品的创意，百度(Baidu)、维基百科(Wikipedia)成为我们百科全书知识的主要来源。平台、开放与用户创新和生态系统是厂商组织实现与外部个人、组织和社区互动，并使其能够通过互动创造价值的战略核心(Altman,andTushman,2017)77。这些战略包括平台战略、开放创新战略、用户创新战略、众包(crowdsourcing)战略、集体智能(collectiveintelligence)战略等。尽管这些因素在某些方面有所不同，但所有这些都涉及厂商组织与外部个人或团体进行互动活动并从中受益的外部组织。通常，这些交互活动涉及厂商组织扩大销售收入(可能是免费的)，以改进产品或服务。
山寨式创新：后发制人
山寨式创新产品是指：统一类型、同一行业内后发者对领先或创新产品的模仿创新，这种产品创新本质上属于策略性产品创新的范畴，而不是颠覆式创新或升级性创新。如果后发产品带有颠覆性或升级性的产品属性，就不能被称之为山寨式创新，山寨式创新自然与革命性创新产品更无关联。上述定义并不意味着山寨式创新产品难度的降低，正是因为山寨式创新具有鲜明的“标杆学习”的特点，因而其实也对山寨式创新的执行者提出了较高的要求。不难理解，模仿者的难度甚至成本，是与被模仿者的难度成正比的。这有两个含义：第一，山寨式创新是有难度的模仿，模仿者自身要具备与模仿对象相近的核心能力；第二，山寨式创新通常并不能完全复制模仿对象，就像杂技表演不是看过的人都能照做一样。与自主创新相比，山寨式创新显而易见是一种市场风险更小的企业经营战略，山寨式创新产品也因此成为企业低风险（未必是低成本）参与行业竞争的捷径。山寨式创新产品主要借鉴或复制的是领先产品顾客效用层面，如选料、工艺、技术等实物体验层面的内容，在其他的顾客感知上如品牌、风格、渠道、推广，甚至商业模式上都会进行与被模仿者有差异的创新，这是山寨式创新产品与山寨产品的本质不同。从定义，我们可以看出山寨式创新产品成功的标准其实就是两个：要么后来居上，超越领先者成为行业第一；要么成为老二，让自己成为该类产品的第二选择。
  
    
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