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第二章课题的定义与成果评价
表4-2好课题的定义定义好课题可以做到事半功倍好课题的特点好课题的意义1.目标清晰合理，可量化1.有积极的导向作用2.与企业经营密切相关2.能提升企业经营绩效3.期望的改善效果大3.成员可以体会成就感4.难易度与成员能力相当4.有利于成员意识和能力提升5.周期在3～6个月之间5.值得企业其他成员效仿课题的好坏直接关系到改善的成败和效果，所以定义课题的时候建议与相关方特别是上级领导进行充分的交流企业现在面临什么样的课题，经营者或管理者必须要有清醒的认识，而且不同时期，企业需要解决的问题也可能是不同的。寻找和定义课题的方法有很多，我们不仅可以从管理及目标体系中找出改善课题，还可以从日常管理的问题中找出课题。在我们的身边，课题是大量存在的，但是也不要因为有众多的课题而束手无策，要根据经营和管理的需要，及对现场、现物进行的实际分析，确定改善的重点，找准改善的对象，展开有效的改善活动。
二教练式猎头超级个体
“两只蝴蝶”加速医药产业洗牌进程
20世纪70年代，美国气象学家洛伦兹在解释空气系统理论时说，亚马孙雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。后来，人们就将这种初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应的现象称为“蝴蝶效应”。上述故事讲的是自然界以小引大连锁反应的现象，在人类社会特别是经济生活中，同样具有“蝴蝶效应”。中国医药作为一个产业来发展是改革开放以后的事情。20世纪80年代末90年代初的市场化进程造就了今天医药产业的规模、市场格局，成绩就是群雄并起、快速发展，用短短30多年时间就以极低的成本解决了百年来百姓药品供应不足的问题。缺点就是结构性过剩与不足同时存在，产业大而不强、分散，资源投入产出效率低下，技术、药品创新不足，对环境损坏过多、过大。从21世纪初特别是2007年前后，整个产业界都在思考产业向何处去的问题，也有一些企业进行了一些有益的探索。但是，根本性、趋势性转折点发生在2015年。2015年1月1日《环境保护法》开始执行，2018年“4+7”国家集采、辅助用药目录也开始推行，这些政策、措施组合上市将从根本上改变制药产业的生态环境、市场规则、竞争格局。在这多方面的政策组合中，起关键作用的是“药物临床试验数据自查”和“仿制药一致性评价”两项政策，笔者将这两项政策比喻为“两只蝴蝶”。在可以预见的未来，这“两只蝴蝶”小小翅膀的联动必将引起医药产业的根本变化：由大向强转型，由仿制主导向创新主导转变，医药产业由分散向集中过渡，由粗放经营向精细经营升级，这是中国医药产业转型升级最现实和难得的机遇。“药物临床试验数据自查”及其配套措施，包括其回顾性自查和检查及修改药品注册办法，将创新药从国内没上市扩大到在全球没有上市，从源头上解决了长期以来药品工艺、疗效和质量标准不一、数据作假和良莠不分的问题，对规范、创新和有良知制药和研发企业是巨大鼓励。提高了门槛，压缩了大量质量不高申报材料，为真正的创新药评审创造了条件。不仅如此，这一组合措施给医药产业发出了明确的信号，就是要踏踏实实做技术和产品创新，要按照批准工艺生产，不要再走边缘化、概念性道路。“仿制药一致性评价”解决了新药、原研药、进口药与仿制药质量不一致的问题，这项政策的落地并坚持下去，不仅会提高国内百姓用药质量和安全性，而且将改善中国制剂在国际市场的品牌定位，会改变国际市场对中国药企的心理定位并增强信心，加速仿制药替代进程。我们已经推行的1998版和2010版GMP认证，对于解决药品差错，改善生产环境起到了根本性作用，但大量的资源投入没有解决制药企业技术升级换代、产业经营转型、产品创新问题。“药物临床试验数据自查”和“仿制药一致性评价”这两项政策恰恰弥补了这个缺憾，这两项政策不仅影响药品和医药技术研发以及生产环节，还将对制药装备、制药工艺、市场营销、产品定位乃至人力资源都将产生不可估量的影响。与此同时，“环境保护法”“药品上市许可持有人制度”“两票制”“医保控费”“营改增”等措施的实施，与“药物临床试验数据自查”和“仿制药一致性评价”形成明显配套关系。2014年4月24日发布并已于2015年1月1日实施的《环境保护法》被称为史上最严的环境保护法，对制药企业特别是原料药企业的废水、废渣、废气、噪声分类提出最严格的要求，同时环保部对各地环保执法提出改善措施，立法和执法联动的结果是：不仅会改善制药企业周边和排放影响区域环境质量，原料药企业过去依靠环保欠账盈利的模式不再有用。如果联系到“医保控费”和国家集采这两项措施，制药企业遭遇成本上升和“医保控费”两处夹击，必将推动制药企业提高运营效率，否则难以消化环保成本上升带来的冲击。进一步就是对产品结构的影响，制药企业为了生存和发展，不得不提高产品技术含量和附加值，这无形中会改善产品结构，淘汰落后和同质化严重的产品。研发数据和质量的提高，仿制药与原研药质量的一致，必将推动药品生产工艺的提升，对成熟、先进和高质量制药装备的需求也将上升，必将推动制药装备企业提升研发档次，从而带动整个制药产业的转型和升级。“药品上市许可持有人制度”将从根本上鼓励医药产业中的研发企业、制药企业、医药商业企业及个人在医药技术和新产品方面的投入，减少产能重复投资，节约社会成本，将社会中现已存在的隐形药品产权实际持有人合法化，保护了这部分人的权益，结果将是药品技术和产品创新的繁荣与发达。正在推行的药品营销“两票制”及各地自发的“一票制”，主管部门希望能压缩药品流通的中间环节费用，这些政策对产业健康发展助力不多但造成的麻烦不少，能否如主管部门所愿，要看几年后的实际效果。“营改增”的落地，不仅降低药企成本，也使医药营销环节更加规范，减少不确定性风险。从分析“两只蝴蝶”这两个关键政策，联系到“环境保护法”“药品上市许可持有人制度”“两票制”“医保控费”“营改增”等五项措施，再看看影响中国医药产业未来五年乃至更长时期的《中国制造2025》《医药工业“十三五”规划》《中医药发展战略规划纲要（2016—2030年）》，我们就可以对整个产业未来发展趋势有一个比较清晰的判断。历史潮流浩浩荡荡，顺之者昌、逆之者亡。尽快实施转型、升级，共同推动产业健康发展，这就是医药产业的必由之路。
第三节 品牌广告专员如何向老板偷学做事
很多做广告、市场专员的朋友，也成为创业团队的重要成员。老板做事的阅历中，与营销、市场阅历密切相关的是品牌广告经验的积累。在企业中，广告和品牌管理的工作越来越重要，分工也越来越细了。比如，很多企业把线上的广告、品牌传播和线下的促销及市场拓展做了严格的细分。如果你有心做老板，掌握广告、品牌知识与经验，是阅历积累的必经之路。【案例】如何做好痔疮药的广告策划——资深策划人的建议对于大家最近做的某痔疮药的广告策划案，本人给出以下建议。一、用特殊市场调研找出产品“买点”我建议每人对5个以上熟人做以下访谈（问题仅供参考）。（1）您一年内得过痔疮吗？A.有B.没有（2）您是如何发现自己得痔疮的？A.便血B.疼痛、不适C.其他（3）发现得痔疮，您通常是：A.自己买药B.去医院C.第一次去医院拿药，以后自己买药D.其他（4）您买药通常依据：A.广告B.店员介绍C.其他（5）止血后，您还会坚持用药吗？A把买的药用完B很难坚持，下次出血才用C.用到完全治愈为止为广告做的市场调研能完成“买点”的梳理就大功告成了，对于价格、包装风格、产品规格等刚性指标，我们只能通过深入的市场分析，与竞争对手进行大量的有针对性的比较提出建议，而被企业采纳的机会很少，因为变动的成本很高、风险很大。我反复强调的是，一定不要从“卖点”出发细分市场或进行差异化定位，一定要从经过市场验证的“买点”倒推能站住脚的差异点。二、抓住“买点”，提出广告、促销、特殊媒体创意我在专业杂志上曾撰文：15秒的广告里出现7次以上的产品名称，这个广告就成功了。专家们反驳，“茶里王”却有心效仿，取其精华，去其恶俗，果然成功了。我还看中了一篇十个笑星同堂的创意，七个评委反对，只有我赞成，没通过。后来，百事可乐将港台地区当红小生、花旦“一网打尽”，冲击力令人侧目。我是一个资深患者，针对自己做的一个调查结论是发现便血了才知道得了痔疮，第一次去了医院，治好了。两年后复发，自己买药，这种药止血非常快，通常第二天就好了，止血后，我就忘记用药了，直至几个月后又复发（这种行为，为药物的重复消费创造了市场）。假设把“止血快”作为“买点”，我们要看产品是否具有支持这个“买点”的差异点，通过查询网站，发现产品的止血功效具有独特性。对手A在说明书中未标明成分（不符合国家药监局的规定），对手B的成分为地榆炭，对手C的止血成分为白芪，都不及我们的产品的止血成分三七。如果这个“买点”站得住脚，我们如何在15秒内，7次提到产品与功效，而创意又不像很多药品、保健品广告那样恶俗呢？三、品牌是为产品服务的是产品支持或丰富了品牌，并不是品牌延伸或束缚了产品。以品牌延伸品牌，或以品牌延伸产品都是危险的做法。那么，我们能为品牌塑造做出什么贡献？我认为，展示出品牌方向，再用成熟的产品广告添砖加瓦。我们对品牌的记忆，绝大多数是建立在具体的产品的基础上的。等企业有5~8个主导产品，或者企业愿意“烧钱”时，我们再去策划纯粹的品牌广告。为此，我建议找出毛利高的明星产品，并主攻这个创意。【训练】来自一线的广告实战理论。广告实战第一招：“卖点”与“买点”。广告要解决两个问题：说什么，怎么说。说什么是策略问题，怎么说是创意表现问题。很多广告公司也依此设置两大部门：策略部门和创意表现部门。策略能“说对话”，创意表现能“做对事”，广告就成功了。我们首先来看怎么把话说对。有三位设计师来公司应聘，我出了一个题目：这间办公室打算重新装修，请你们用10分钟画一个草图。不到10分钟，三位设计师都交了卷。我仔细看了看，就提了一个问题，他们都低下了头。我的问题是，你们知道这个房间用来做什么吗？这就是把话说对的问题。怎么才能把话说对？这就看我们能不能找准消费者的“买点”了。“买点”是什么？“买点”就是消费者的需求。我国有很多有意思的故事，比如买椟还珠。大家想想，我们要卖的是珠子，那位老兄买的是椟（盒子）。这就是他的需求，也就是他的“买点”。那位老兄能用高价买下那个漂亮的椟，说明他有购买力。这个地方这么有实力的成功人士都不知道珠子的价值，说明当地人还没有这方面的消费习惯，珠子只是潜在需求。但是他们喜欢精美的包装，懂得欣赏华丽的平面设计，这是现实的需求，包装业、平面设计事务所在当地肯定大有市场。脑白金长盛不衰，就是得益于此。早期脑白金的广告，以功能诉求为主。苦口婆心地推荐自己的“卖点”，效果并不理想。后来经过调查，70%的人买来是送礼的，于是“送礼广告”铺天盖地而来。说对话，广告就成功了。我经常和巨人集团CEO刘伟开玩笑：“脑白金一不小心让你做成长线产品了。”事实就是这样，中国保健品各领风骚两三年，你方唱罢我登场，只有脑白金鹤立鸡群。原因只有一个——说对话了。广告实战第二招：“品牌形象”与“产品”广告。有一次参加一个品牌战略研讨会，各位专家大谈如何建设品牌广告之“雅”，痛心疾首地抨击产品信息广告之“俗”。我说的第一句话就是：“如果各位是花自己的钱，您会先做产品广告还是先做品牌广告呢？”我至今仍然认为，脱离企业实际探讨这类问题，十分无聊。那么，我们如何建立一个模型，明确“品牌”广告与“产品”广告的辩证关系呢？我始终认为，创意不是天马行空，它一定要符合当前的广告策略；企业的广告运动也不能为所欲为，要配合年度营销总体战略；年度计划中的营销的投入产出是与企业目前所处的发展阶段，以及企业在同类产品竞争格局中所处的位置分不开的。该花多少钱、能花多少钱，要算清楚。广告主管请注意，在与广告公司打交道的第一天，你就要把这句话讲清楚：“我的钱有限，怎么花才能取得最好的效果？”我的看法如下。（1）企业的主导产品不超过三个时，要做盈利产品的广告。不要在乎广告有多恶俗，只要把产品“买点”多次讲出来就行了。在这个阶段，品牌的作用就是提高产品的“指名购买率”而已，让大家买这个牌子的产品，不要买错了。有多少内容涉及品牌内涵、品牌形象，我们不要过于计较，只要朝着一个方向，按照品牌风格定位的要求去积累就行了。在相当长的时期内，广告的主要任务是培育产品、拓展市场、提高销量。我们要全力以赴地做盈利产品的广告，赚钱了再开发新产品，让盈利产品形成梯队。家底不厚之前，千万不要奢谈什么“品牌形象”。（2）企业主导盈利产品超过三个时，我们可以制造品牌故事了。这时候，我们不但有钱，而且有了抗风险能力。反观某些企业，只有一个到“一个半”产品盈利，而且这个市场还是20世纪90年代初，低渠道成本时打下的江山，有一大堆“半死不活”的问题产品，却热衷于品牌延伸，结果搬起石头砸了自己的脚。（3）那些有资本讲品牌故事的企业，都是家底雄厚的巨无霸。有时候我在想，史玉柱不是没有钱，也不是没有策划能力，他之所以按兵不动，没有推出“巨人”总品牌，除了手上只有脑白金和黄金搭档两张牌外，一定还有他无法预测的风险。海尔、联想和蒙牛，虽然在产品多元化乃至产业多元化上有一些成就，但是也没有阔气到像某企业那样，请大牌明星，除了说“科技以人为本”等不痛不痒的话，其他什么也不说。说什么？说产品。说产品什么？说产品的“买点”！这就是“讲对话”的两个基本要求。广告实战第三招：巧出创意，巧投媒体，巧用事件。什么是巧？我个人的理解就是事情做得又好又省钱。“三巧”做到了，广告就“做对事”了。（1）创意好，制作成本又低，这叫巧出创意好的创意让人过目不忘，对产品的“买点”表达得恰到好处。按照传统的审美观念，“气、韵、情、趣”一个也不能少，无论书法还是美术作品，少了一样就不是上品。（2）媒体选得好，折扣又低，这叫巧投媒体好的媒体实质上是指合适的媒体。适合你的消费群、适合你的诉求目标的媒体，才是好媒体。好媒体有现成的，也有开发出来的。比如，大家都以为投中央电视台广告很贵，其实不然。如果您的产品是日用消费品，投中央电视台《开心辞典》、《星光大道》这样的节目，每周一次，一次两三万元，一年下来一百多万元就搞定了。如果产品是针对成年人的，他们回家晚，这样的产品广告投《晚间新闻》这样的栏目就好一些。现在的媒体公司有很多数据，但是检验的标准是市场销售业绩。（3）和大的事件扯上关系，事半功倍大的事件有很大的传播“势能”。我们身边每天都在发生很多大事，比如，2008年的奥运会，“势能”这么大，还有长达三年的传播效果。如果把三年分解成几个小段，一个接一个小高潮地往前推，这么健康而正面的事件，操作起来是多么有意思和有挑战性啊。找出“买点”，我们就说对话了，做到“三巧”我们就做对事了。【作业】（1）每天看十个广告，看有几个在“烧钱”？（2）每周看《开心辞典》、《星光大道》等周播节目，如果竞争对手投了广告，赶紧告诉你的老板。（3）留意同类产品的广告，从“巧出创意，巧投媒体，巧用事件”三个方面比较，如果别人的广告更巧，赶紧把改进的意见和建议写下来，形成报告，交给老板。（4）对两岸“三通”这样有“势能”的大事件，你有什么好的广告“借势”想法？
二、公文筐测验的测评要素（一）公文筐能测什么
·思维胜任力：指受测者的分析、推理、判断、决策等方面的技能。文件所涉及的问题需要管理者进行分析判断，也需要做出决策，以使问题得到有效解决。同时需要准确地写出文件处理意见。主要包括决策判断、问题分析、信息搜集与利用、组织敏感、创新、书面表达等能力。·职能胜任力：指完成任务过程中所涉及的计划、组织、控制、授权等方面的能力，是一种任务导向的能力。管理者需要对文件所涉及的多个问题进行计划安排，组织有关人员予以解决，同时需要对交办的任务进行监控，注意任务完成的进度，对问题处理过程中可能产生的变化预先做好估计及应变措施。公文筐测验较少用于测评“人际胜任力”和“个性特征”。（二）公文筐测验的效标关联效度从公文筐测验与绩效不同维度之间的关系来看，公文筐测验与任务组织的关系最为密切，其次是管理推动，而与工作表现之间的相关最弱。公文筐测验中只有领导能力和决策能力与工作表现有显著相关，但在控制认知能力因素的影响后，只有领导能力与工作表现有显著相关。这个结果与不同绩效维度所包含的意义是密切相关的：（1）工作表现主要指工作投入程度以及平时工作行为。（2）任务组织是指与完成任务相关的管理职能活动成效，注重结果。（3）管理推动则主要体现在任务完成过程中，注重过程。
闲坐小窗读周易
上一章“圣蕴”，讲的是圣人的精神底蕴，这一章讲“精蕴”，则是在圣人精神底蕴的基础上，用一种高度精练、概括、抽象和理论化的方式，把圣人之蕴总结、凝聚，最后表达出来。这个高度凝聚、概括抽象而成的系统表达，会是什么样子呢？就是易之卦象。《易经》对中国传统文化而言，是处于一种精神之源的地位。所有的圣人观点和主张，都是通过《易经》这种理论化的体系表现出来，用其它的理论体系，则很难达到这么精湛、全面、深刻。这一章，基本上是对《易经》的赞美，也是对中华古圣精神体系的一种阐扬。圣人之精是什么呢？就是《易经》所云：“易简而天下之理得矣。”大易的精神是简易。我常说《易经》不是难经，大道易简，平常心是道，就是这个意思。但是，我们平常人一说到易经八卦，就觉得很神秘、了不得。以前还有一种说法，把易经八卦画出来放在小娃娃枕头底下，娃娃晚上睡觉都不会哭。据说有易经八卦的地方，鬼神都不敢来。当然这是古人对《易经》的一种神化、神秘化。其实，易道是有规律可循的。我们在讲《周子通书》的前几章时，也谈到过《易经》有“三易”之说，即简易、变易和不易。如果你入了门，找到了对易道的感觉，就会心心相印，同时有奥妙无穷的体会。以前我刚接触传统文化，刚接触《易经》，记得一下子看了整整一个通夜，不知不觉天就亮了。当时就觉得这个东西有点凶险。古人说“闲坐小窗读周易，不觉春去已多时。”真是这个体验。当时我还在广元邮电局工作，单位上的人都觉得我不合群，每天闭门在家读书，手上还带着念珠，总觉得这个年轻人怪怪的，精神是不是有问题？现在想起来，自己精神确实有点问题，有点自闭症的感觉。突然有一天，我觉得自己有问题了，这么年轻就学这个，搞得茶不思、饭不香，也懒得与人交往，工作也不想干了。实际上，我当时走入了误区，迷上《易经》当中阴阳数术的推理变化，反而对易理精华没有深入领会。如果那时候先在易理上下一番功夫，相信现在对《易经》的体会，就不是这种二不挂五的状态了。那个时候，自己搞得头晕脑胀，恍兮惚兮，觉得不妙，又听到别人说年轻人不可以学易，孔夫子都是“五十以学易，可以无大过矣”，以为要年纪大了才能学这个，也就不敢再搞了。后来读了佛教的《心经》，觉得这个好，能让人心平气和，不像读《易经》睡不好觉。从此我才转而学佛，直到最近两年整理冯老师的讲稿，才慢慢对易理找到了一点感觉。这才晓得当年错用心了，如果当时掌握好学习《易经》的次第，先学好易理，再从易象、易数上地一步学习，就不会搞得神经兮兮的。现在好多搞《易经》的人，一上来就迷到预测数术上，往往就容易把大易的精神狭隘化，最后自己也变成看相算命的，满身都是江湖下九流的味道。所以，我们面对《周子通书》，一定要通过对易理的学习，从易卦、易象的精蕴中，明白人生之道，明白天地乾坤的根本规律。
一、互联网时代，品牌消亡
品类消亡，品牌无存第一，品类生存时间会较长。如果你认为100多年的可口可乐历史还不够长，你可以相信中医了，几千年历史，你总该相信吧。西医的历史才100年，算是一个新品类吧，但中医也没死啊。可口可乐的销量是在缓慢下滑，退一万步说，它的市场规模和消费群还是非常巨大的。有人会说，诺基亚手机才二十年就不行了，通信业的发展时间不过100多年，移动通信的时间就更短了，满打满算也就30年。说实在的，诺基亚已经干得很不错了。可惜，科技行业技术日新月异，品牌、品类是以技术为核心驱动的，诺基亚是大企业病，缺乏对环境和市场的感知。要说输是输给了自己，而不是苹果和其他智能手机。另外，在大单品的推出上，聚焦核心产品上，诺基亚也犯了很多错误，下一篇专门讲大单品和爆品时再分析。第二，不要静态地理解品牌和品类的关系。消费者用品类思考，用品牌选择；让品牌成为品类的代表，这些标志性的话语，反而成了中国某些所谓互联网大咖或伪互联网人士攻击的重要证据了。前面已经说过，品类的时间不会一年就过去了，会有一个较长的时间段，不要担心，动不动考虑几十年、几百年的事情，那才是杞人忧天了。品牌，如可口可乐，不但是一个可乐品类和品牌，更是一个企业品牌，在整个品牌的架构下面，还会有很多其他的子品牌，形成一个合理的品牌组合，但并不是一成不变的，可口可乐也会推出低糖可乐、不含糖的零度可乐。可口可乐更会收购其他未来有发展空间的企业和品牌，如魔爪饮料，椰子水，果汁、茶饮料等，并不是可口可乐公司就死守着一个有下滑趋势的可乐品类无法自拔。关于这方面的内容，可以去看看经典的品牌管理相关的书籍和文章，我在品牌营销科普系列文章中也有详细的阐述，如《品牌管理管什么？》。第三，品类创新不是一个空洞的概念。品类创新，首先来源于消费者的认知，并不是自嗨的自我想象。而且，品类是需要产品支撑的，技术不断地革新和产品不断地完善，也会促进品牌的升级和品类的创新。千万不要认为品类创新是自己想出来的、凭空创意出来的。没人能凭空臆想出来一个伟大的品类。乔布斯发明了iPod、iMac、iPhone，都是品类创新，有天才的成分，但也绝非是灵光乍现，而是来源于他对用户需求深刻的理解和洞察，而非简单地满足用户需求。他的名言是：“用户其实不知道他需要什么，直到你拿出一个他想要的产品。”以技术、产品驱动消费，是未来品类创新、品牌强大的主要方式。这种技术，包含了开发、制造产品本身的技术，也包括了推动产品销售和品牌传播的互联网、大数据和人工智能的技术。当然，也有基于大数据和人工智能的认知营销的前沿技术。品类消亡，品牌无存，这是典型的教条、死板地看待品牌理论，品类可以创新，品牌也可以升级。升维：做品牌，本质上就是做认知第一，形成差异化的认知。这个认知是基于消费者心智的、独特的，区别于其他竞争企业的。第二，认知是很难被改变的。认知经过了很长时间的积累和沉淀，短时间之内很难被改变。所以，要升级认知，理论上是可以的，现实中其实非常困难。对企业而言，要做的就是重新进行定位，或者启用新的品牌。第三，可强化成为品类的代表。形成了差异化的定位，就要让企业的品牌成为这个品类的代表。这是定位的延伸和深化，更好地维持定位的先发优势，并成为品类杀手。我认为，在互联网和移动互联网到来的时代，才能真正称之为品牌时代。因为在这个时候，无论大企业还是中小企业，都有机会、有能力、有资源进行品牌的规划、塑造和传播。而这个时代，我们称之为认知营销的时代，这将是未来品牌营销发展新趋势。
3.咨询师如何改变企业陋习
陋习因企业而异，只要是陋习就必须改变，而且要彻底革除。如果给陋习排个队，最典型的不过四种：死要面子、溜须拍马、形式主义和人云亦云。归根结底一句话，无主见、无立场、无担当、无诚信。造成的后果就是企业员工之间互不信任、办事效率低下，出了问题无人负责，对上对下两副面孔，掌权者高高在上，无权者事不关己……长此以往，企业必定是能干者离开，混日子者留下，没了机遇风口，关门是迟早的事情。若这股四不正之风被一家企业占全了，咨询师选择留下，就得把这四风给除掉，否则，项目失败在所难免。既然四风不可避免，咨询师就有义务、有责任除四风树新风。（1）根治死要面子。俗话说：“死要面子活受罪。”不少人宁肯去死也不肯说一声“我错了”——这大概就是死要面子的来源。人非圣贤，孰能无过？即使是圣贤也免不了犯错，要不然孔圣人的弟子大贤人曾参就不会说出“吾日三省吾身”的名言。我真不明白，犯错之后说声“对不起”或者“我错了”，真的很难吗？某企业推行企业规范化管理，一开始就立了一个规矩——“大会迟到者乐捐20元”。很不巧，第二天就有几个人迟到，迟到者面面相觑，谁也不肯交20元罚款。他们给出的理由：或是没有带钱，或是没有零钱，或是明天补交。为了打破僵局，我清点人数之后，掏出现金交给项目秘书说：“我先替大家交了罚款，你们各欠我20元。”第二次大会，我和老板在办公室商议工作，故意双双迟到一分钟进会场，我和老板先后掏出20元交给项目秘书，后面迟到的人也跟着交，上次未交人员有的主动还了我20元，不想还的人也在众人的催促声中乖乖地掏了钱。根治死要面子，经验就是：陪同犯错交罚款，撕开面子现里子，任你脸红脖子粗，不撕面子不罢休！（2）杜绝溜须拍马。溜须拍马主要体现在会议上，特别是在上级发言之后或汇报工作之时。上级讲话之后，与会者争先恐后地发言表态，阿谀奉承、极尽吹捧之能。工作汇报时讲成绩一定是在上级的英明领导下、热情支持下、亲切关怀下取得的，把功劳归功于上级，主要是为了逃避自己工作上的失职。你看，成绩取得是领导的功劳，我的工作没有完成，领导就不要追究了吧。如果追究起来还不是让你脸上无光？俗话说“无事献殷勤，非奸即盗”，下属拍马屁绝非好事情。杜绝拍马屁，先从规范会议发言纪律开始。我们规定：讲真话加分奖励，说假话扣分处罚，讲空话、套话终止发言并严肃批评，如果发现溜须拍马视同讲假话对待。我曾经在某企业一次绩效总结主管会上号召各主管对总经理提意见，发言属实加分，说假话扣分。结果一位物业公司经理给总经理提出的“不满意见”是“早上五点检查物业清洁工作，让我们不能好好休息”，我立即打断，警告这是变相地拍马屁，并扣其当月绩效得分3分。类似情况被我阻止三次之后，该公司的溜须拍马之风收敛许多。杜绝溜须拍马，经验就是：真话实话给奖励，溜须拍马给处罚；不给假话留市场，风清气正声嘹亮。（3）打击形式主义。形式主义是绩效的天敌，形式主义也是众多企业的顽症。工作只图应付了事，开会报喜不报忧，遇事绕道走，只做表面文章、爱做表面文章，老实工作遭讥讽，埋头苦干被忽视。以前还要写文章，现在只需动指头，比如在工作群里发照片代替工作汇报，一个场景不同角度拍多张照片，一张照片发多次；还有领导偶有留言，吹捧、点赞一大片，好像工作就是“照”出来的。会干的不如会吹的，会干的不如会晒的。工作落不到实处，出了问题不思解决先想掩盖，算绩效只能夸大虚报。对此，我通常先建规则再刹歪风。比如规定工作群只发文件资料，图片只能发揭露问题的，或责令整改的图片。凡弄虚作假者一经发现给予重罚，首次罚款百元，再次加倍，三次翻番。打击形式主义，经验就是：发现就是当头棒喝，抓住还须当场示众。求真务实绝不手软，打得形式主义无处可藏。（4）堵住人云亦云。跟风赶潮、人云亦云也是极端不负责任的陋习。“我做是因为大家都在这样做”给了无数人犯错最好的借口！大家闯红灯，我也闯红灯；大家随地吐痰，我也随地吐痰；大家乱扔垃圾，我也乱扔垃圾；他的计划没有上交，我也不交了；他的绩效分析报告没有写，我也不写了……仿佛任何事情只要有人做过，其他人再做就不算错；仿佛任何工作只要有人不做，其他人不做也是理所当然的。这是何等荒谬绝伦的逻辑！跟风赶潮、人云亦云还体现在会议发言，前面有人说了没人反对，后面的人发言也重复跟上，不管符不符合自己的身份，也不管会议时间够不够用，老调重弹好过独立语言，人云亦云安全保险，只求无过，不求有功。对此，我的做法是建立这样的会议规则：发言不允许重复前面讲的，会上没有发言者视同缺席，会议缺席者乐捐百元。堵住跟风赶潮、人云亦云，经验就是：创新立即给赞，跟风马上叫停；重复发言起身罚站，人云亦云罚款交钱。
第三节华为文化的特质
1.传统媒体人要想明白为什么做自媒体
《执行官》：你曾在2013年就预测了自媒体的兴起，但在近两年才投入几乎全部精力进军自媒体领域，在此过程中，你在思考什么？顾虑什么？可以说，自媒体的兴起和传统平面媒体的没落几乎是相伴而生的，大量传统媒体人员纷纷进入自媒体，究竟是什么导致这种现象的出现？张春蔚：2013年，在（广东卫视）《财经郎眼》的年度盘点当中，我说今年的关键词是自媒体。当时大家都说我的这个关键词格局比较小，但现在你发现，自媒体（的发展）完全超出了人们的想象。2013年我曾经做过一段时间，有过三个微信公众号，但是做了一年后，我发现我看不透它最后的商业模式，最终在2014年六七月份时候，我暂停了当时的三个微信公众号。我觉得对于传统媒体人而言，一定要想明白你为什么做自媒体.其实我在15年重新开始做的时候，第一想好的是模式，一定要有视频；第二，音频是一个辅佐，因为我们会看到，目前为止所有的媒体上市公司当中，只有音频是没有上市公司的，换句话而言，对于传媒行业而言，我会认为最后的一个风口是在音频，所以当下，我是以短视频做切入，以音频做辅佐，着力在推的是音视频的一个版权解决方案。从这个角度上而言，我大致找到了一个方向。传统的媒体人最大的问题是能不能够跨界，能不能提升销量。其实，我们省下来的成本主要是在于：第一可以自己写，第二可以自己编，第三可以自己排版配图，第四还可以自己拍视频。实际上省的是自己的钱，并不是说做自媒体就便宜，其实是把你几十年的积累，把你的审美，把你对于新媒体的一个考虑放进去了。所以，从更大意义上而言，做过杂志的人在这一波新媒体浪潮当中会更容易出来，而对于那些完全是做日更新的，比如报纸出来的媒体人，可能会有一定的压力，因为他无法握紧拳头，集中解决一个更成系统、更成建制的概念，并且有所侧重地去推出一个重点。大家总是习惯于做特别良好的东西，但就我个人而言，做媒体首先你必须要从中下水平的内容做起。不是说中下水平好或不好，而是说一个人的常态可以做到的良性状态，其实就是中下水平。但是，我相信有些人的中下水平是某些人的中上水平，而有些人的这个中上水平对于老司机而言也仅仅是中下水平。所以，所有的自媒体的建设一定要跳开的就是我每天要出特别棒的东西，而我认为，能不能够以平均70分的成绩去应对365天的更新，这点很重要。大量的媒体人其实是喜欢自媒体的表达方式，因为在自媒体的表达当中，他会觉得很自由，以前发不出来的稿子现在可以发了，以前我的文字会被编辑删除。从这个意义上而言，是自媒体解放了传统媒体人，自媒体又让传统媒体人有了自己的平台，所以，一定程度上，自媒体使得更多的人可以以一种非专业的方式来进行相对专业的表达。《执行官》：有媒体人曾认为，自媒体相比传统媒体，内容、发行（流量或粉丝）、经营三驾马车职能皆不可少，比较之下，自媒体固然在发起上可以实现瞬间直达，但依然需要在内容上不断发力，而且具有广告经营上的劣势，很可能演变成变相的公关软文。你觉得这样的自媒体会有生命力吗？张春蔚：自媒体也是媒体，天然就有广告属性，如果一件事靠软文就能做好，说明软文是有生产力的，所以自媒体做广告我并不排斥，但是怎么把广告做得好，是很有考究的。自媒体最担心的是流量问题，我看到很多广告报价很高的自媒体其实数据并不高，有的自媒体会去买榜单、刷数据。许多广告主是希望买自媒体以证明自己的存在，还有一些是用自媒体实现平时做不到的事。自媒体把内容、发行、广告集于一身，具备很大的能量，想要把自媒体做大关键要理解广告流量和内容之间的差距。每一条生态链都有自己存活的价值和意义，对于自媒体广告，大家没有必要说一棍打死，也没有必要说这代表了自媒体的模式和方向。有提价能力的才叫模式和方向。《执行官》：自媒体单打独斗的时代很快过去，组织化成为生存必然，你创办的大唐雷音寺试图将几位IP名人梁宏达、郁钧剑、赵忠祥、张春蔚、苏扬……的内容实现整合，创造一个超IP平台，相比直播时代的那些小鲜肉的疯狂拉粉，你为什么选择这些老炮儿一起触网？张春蔚：首先，我会考虑互联网的新增用户从哪里来。通过研究，我们发现互联网发展到现在，新增的稳定用户其实是中老年人，所以我做的是中老年艺术家在互联网的再青春模式，我的目标受众很多也是中老年人，而且是眼光“挑剔”的中老年人，他们有消费能力，而且不认识那些小鲜肉。互联网的接近成本很低，在直播中受众离这些超级IP很近，能够拉近彼此之间的距离，迅速唤起大家的情绪共鸣。所以当大家都在做年轻人群体的时候，我选择做一些熟悉的IP，让他们在互联网上更加亲民，也许的尝试不一定对，但起码我找到了方向。许多人会觉得我们的IP年纪比较大，内容产出跟不上，但其实他们都特别勤奋。今天下午赵忠祥老师一口气录了两个半小时的节目，一口气讲两个半小时很多人都坚持不下来，但是赵忠祥老师，一位75岁的老人，坚持了下来。我选的这些超级IP都很勤奋努力，见过大场面，而且有很深厚的积累，所有的内容都来自于已有的积累，而不是简单的读一下现成的稿子，我只是帮助他们把已有的内容互联网化。需要我解决的，一是互联网表达，二是年轻人是否喜欢，三是能否在互联网生存，四是如何完成互联网的数字轨道记录。解决了这几个问题，我就能把帮助他们完成互联网作品。从这个意义上来讲，不是他们在迎接互联网，而是互联网在迎接他们的内容和积累。我认为大唐雷音寺做的是互联网的第三重搜索。第一重搜索是百度和谷歌，第二重搜索是知乎、分答这类的知识分享平台，但是互联网需要解决的是情绪，要把互联网当时当下的困惑解决。我们创建了很好地内容数据库去对接互联网的热词，今日头条会以特别快速的方式完成数据堆积，给好的内容提供更大的流量。许多人没有有意识地去了解普通人的需求，而了解普通人的需求、完善普通人的需求，才能战胜机器。如果你不能战胜机器、不能理解机器，同时又不能被机器所解读，那就是一场失败。
【案例12】向绿业元学习坚决不赊销
6.1 成功产品研发团队的特征
新产品研发需要企业中许多人员的共同努力——这些人员有可能来自不同的功能部门，他们带着不同的业务专长，应用不同的技术共同来开发一个新产品。为了合作成功，他们要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。为此，应建立一个有效的新产品研发项目团队。项目团队作为产品研发的主体，是产品研发成功的一个最重要因素，但是很少有公司能够在这方面采取一套持续而有效的方法。一些公司甚至连组织产品研发项目的流程也未能明确规定，它们让每个开发团队的负责人自己去想怎么组织，这种开发的效果就可想而知。还有一些公司虽然能够描述它们的组织方法，却无法调动团队有效地工作，而项目经理有责没权。当然还有一些公司不断尝试各种各样的组织方法，希望终有一天能找到行得通的组织方式。每当碰到大难题，它们就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品研发。带着产品研发成功美好的期望，一次次地调整，也只能一次次地失败。一个开发团队只有在沟通、协调及决策方面卓有成效，才能配合默契、迅速将产品推向市场，实现项目的成功。这是一个成功的团队所必须具备的基本素质。这个团队在获得有效授权的条件下，通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。成功项目团队组织的秘诀在于组织团队进行有效的沟通、协调及共同制定决策。表现出色的团队成员彼此间能够十分有效、非常自如地进行沟通。让成员们习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。在多数情况下，沟通是自然而然的一种事情，而且本该如此；沟通能够使事务迅速得以执行、将错误迅速消除，而在产品研发中，发生错误是最常见不过的事。成功的项目团队习惯于协调大量同时进行的活动，这是第二个特征。每个团队成员都知道哪些工作必须与队友们一起仔细处理，以及哪些工作可以独立完成。他们知道谁对各种各样的工作负有责任、什么时候需要队友间的互相帮助。优秀的团队能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其他不能带来增值的行政手段（如靠红头文件）来促成这一点。开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动，其中很多活动互有联系。要有效地做好这无数件工作，就要相互协调好。随着产品的复杂化或市场渠道的增加，管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。如果协调不力，就可能导致项目延迟或效率降低，还可能造成工作次序混乱。成功的项目团队能够有效地进行协调，只需召开短短的团队会议，它们就可以协调下一步的工作。它们懂得利用团队的组织结构，而不是把功能调度体系作为主要的项目协调过程。高效的决策是优秀产品研发团队的第三个特征。进行一种新产品的开发，需要做出无数次的决策。团队成员对必须做哪些决定、什么时候做决定都有共识。有些决策事关大局，更多的只是小决定，但所有决策都必须有效地制定出来，而且他们心里明白，哪些决策是在个人的控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。他们主动决策，而不愿任由问题发生。在有效的项目团队中，不同的观点、技能和背景在他们做决策时起到了一种增效的作用。是否能够及时做出正确的决策，是决定一个项目团队成功与否的另外一个因素。产品研发的决策必须及时制定，否则贻误时机，导致产品上市落后于竞争对手，将对公司和团队带来财务和心理双方面的冲击。因此，在决策方面授权也是必需的，公司领导会授权项目核心团队进行日常的项目管理决策，充分让一线了解项目情况的人来做决策，也是项目成功的要素之一。6.1.1正式的开发组织经过与一些企业沟通发现，有些甚至根本没有产品研发正式的团队，大多数公司有正规的项目团队，但多数并不成功。总的来说，这些项目团队的结构、角色和责任并没有明确的定义。导致的结果就是沟通、协调和决策的效率低下，组织内部纷繁混乱。成功的企业往往有正式的产品研发团队，而且这个团队具有一个成功项目团队所具有的特征，成立了跨部门的团队、沟通顺畅、协调良好、决策高效等。企业要对产品研发团队进行正式的任命并授权产品研发过程中的基础决策。为了提高产品研发团队的研发绩效，组织应该对产品研发团队中的不同角色及其职责进行清晰的定义，减少团队内部由于角色分工的不明确导致的研发进度拖延和额外的沟通工作，将团队的精力集中在产品研发的成功上。对一些角色所没有明确规定的工作，则可以在工作中进行协调安排。6.1.2跨部门的项目团队研发项目团队的组织结构是为研发活动服务的，这需要各个部门的通力合作来完成，研发项目团队的人员组织尤为重要，研发活动常常需要超越传统的功能模式的组织结构。将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为项目组支撑工作的中流砥柱。组建强有力的跨功能部门项目团队是保证研发项目的进度和项目成功的关键要素之一。与功能式研发项目的组织不同的是，跨功能研发项目团队根据经决策制定的开发目标，把与开发活动相关的各个功能部门有机地组织起来，予以充分的授权，相互协作，共同实现预期的研发目标。在这种跨功能部门的团队中，所有团队成员根据项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。个人的成功与团队的成功是紧密联系在一起的，团队成员的共同努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。近来采用跨功能团队这种方式的公司越来越多。其中一些公司成绩卓著，而另外一些公司却毫无起色。我们也曾发现，多家企业知道集成产品开发（IPD）管理模式对企业研发的作用，就在公司内部进行组织变革，成立专门的新产品研发团队，明确了项目经理，但往往以失败告终。通过研究发现，一般情况下存在以下原因：（1）功能部门与项目团队的权责划分不清；（2）团队成员的角色和责任不明晰；（3）团队领导在统率跨部门功能团队时没能起到有效的作用；（4）团队在完成任务时没有得到适当的授权，典型的现象是根本没有给他们授权；（5）团队成员没有全心投入到项目工作中；（6）项目经理对团队成员没有考核权，团队成员更愿意听从部门经理的调度；（7）项目经理仅起到协调人的作用；（8）公司计划管理体系不健全，职能领导和业务领导指挥随意性比较大，导致被领导者不知所措。6.1.3对项目团队充分授权为了项目的成功，在核心团队成员努力达到共同目标时，给他们所需要的权力和责任其实并不难。权力与责任的真谛在于给核心团队授权，使他们在工作表现上达到有限的、可衡量的里程碑式的目标，同时给予他们开发资源的使用权。通过建立一个集成组合管理团队（IPMT）和产品研发团队（PDT）二级组织，就可使授权产生效果。有关产品研发方面的绩效，核心团队成员由PDT经理评定，产品研发团队经理则由IPMT做出评价。IPMT会在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予其在所有具体事务执行上的决策权，以此来实现授权。通过对产品研发团队的授权，高层管理人员可以就产品做出重大战略决策，而核心团队成员制定战术性的决策。这为公司带来两大益处：（1）行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决功能部门之间的争执。（2）大多数与项目有关的决策都是由与开发项目关系最密切的核心团队做出的，因为核心团队成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。
  
    
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