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二、借力投资机构，空手收购新三板公司
该创始人曾于2015年初注册了一家壳公司，注册资本500万元(认缴)，该创始人100%控股。获得三家投资机构投资后，该创始人随即便与三家投资机构一起，以定向增发方式，投资1.2亿元，收购了一家新三板公司。其中，创始人的壳公司出资6000万元，占定增后新三板公司46%的股份。收购完成后，该创始人便取得了新三板公司的控制权。该创始人和三家投资机构，收购新三板公司，付出了多少成本呢?是1.2亿元吗?不是，他们尽管投入了1.2亿元，但该1.2亿元进入了新三板公司，并没有被老股东拿走，而新三板公司已在他们的控制之下。所以，他们只是需要拿出资金，但并不需要付出资金。事实上，该创始人甚至都不用拿出资金，他壳公司6000万元的出资，是他以壳公司20%的股权作为质押，向三家投资机构借的。也就是说，该创始人是以空手(壳公司实缴资本为零)，获得了一家新三板公司。该新三板公司估值1.3亿元，创始人的壳公司拥有46%的股份。
第二节 营销管理：从系统建设到计划流程
第二节 营销管理：从系统建设到计划流程段继东营销管理是落实营销战略、实现营销业绩的重要环节。医药企业应当善于利用各种成熟的工具和方法，努力提升营销管理效率，更好地实现销售目标。一、营销管理系统的四大模块营销管理系统通常由如下四部分组成：（一）计划/预算系统（1）公司层制定年度规划目标，其主要内容实经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。（3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要的内容是销售计划与成功的关键措施两个部分。（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。（6）根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。（二）岗位职责系统（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。（2）设定关键岗位工作职务权限。（3）明确部门岗位设置。（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。（5）明确业务层面的考核指标。（6）明确各个岗位的考核指标。（7）责任书签订，通过法制化明确双方的责任和义务。（三）业绩跟踪系统如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初制定的计划一定是“假”计划——流于形式，无法实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。（2）质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。（四）考核系统通过科学公正的考核系统，真正做到能者上、劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人，而不是通过领导的权威与亲情凝聚人”。（1）在年初签订责任制合同。（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅度，以及奖金。（3）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5%～10%劣者尾数淘汰。经营目标责任书是将计划指标分解到季度、区域、产品，最后落脚于人员，并让区域经理、销售人员最终签订指标承诺书。为了激发销售人员的干劲，公司应围绕指标制定各种激励政策，包括高额的提成机制，以及没有完成任务的惩罚机制。公司还应围绕指标制定各项费用政策，例如补助、费用报销、出差，等等，将所有的费用进行综合，并与每个人的销售额挂钩，一并纳入销售人员的考核体系。二、营销计划执行的过程管理销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员是否抓住了营销计划实施的重点，以及在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。销售工作程序是正确执行营销计划的保障，例如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。在销售会议上应对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助与指导，同时也可传授给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力；另外对于在执行营销计划实际过程中碰到的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，对营销计划进行动态调整。销售培训是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行营销计划所需要的技能进行培训，同时对营销计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员能充分领会营销计划的要求，把握营销工作的重点。确定营销计划执行的业务流程包括对营销计划重点目标的确定和对关键营销业务流程的界定。重点目标决定业务开展的重点倾向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出了核心业务的方向，另一方面则为衡量业务流程优劣提供了一个标准。关键营销业务流程是关系营销计划目标能否实现的核心流程，例如营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等，都会直接影响营销计划目标的实现，当然不同的行业和产品具有不同的业务流程，但是在一些关键环节上是具有共同性的，因此，企业一定要重点抓住这些关键业务流程。对营销计划执行过程的评估包括如下：目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划为企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值进行判断。推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，是否可能在更大范围内进行推广。执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面了解销售人员对营销计划的重点是否把握，同时评估政策是否有助于营销业务活动的开展。竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，将营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。三、营销计划执行的目标管理目标的分类管理通常分为硬性目标和软性目标。硬性目标包括销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对于硬性目标的管理比较容易衡量。在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只重视销量，而忽视了其他目标的实现，最终无法体现营销计划的效果。软性目标包括管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标是为达到硬性目标的提供保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效实现。目标的绩效管理包括针对目标结果和目标过程的绩效管理。对目标结果的绩效管理，其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。对目标过程的绩效管理，其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，从而判断营销计划所要求的工作是否做到位，有什么因素影响了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核能够比较真实地反映实际状况，但是它在激发销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，从而更全面真实地反映销售人员的业绩。四、销售工作流程保证计划执行销售工作中的流程设置是保证销售计划落实的有效工具。流程包括两个方面：销售团队内部的执行流程，以及销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程。销售团队内部的执行流程主要用来描述每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位工作任务之间的关系和传递顺序及时间。执行流程旨在保证在执行销售计划时做到每项任务都有人负责，每项工作都能在指定时间内完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。业务流程主要用来描述每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门工作之间的关系和传递顺序及时间。此流程旨在保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。五、建立营销信息的管理系统虽然有些企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键业务流程，但在实际运行时仍然会出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。这往往是因为市场是千变万化的，企业无法事先预测一切可能的情况，安排好针对性的职能工作。许多问题是临时出现的，需要当场及时解决，而对于一个跨区域多层级的营销管理组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需要整个企业管理信息系统的支持能够及时反馈信息，使各层级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时反应。因此，建立一个高效的信息系统，及时掌握和追踪一线市场的变化，加快企业对市场变化的反应速度，是每个现代营销企业都必须具备的核心竞争能力。
未来世界：生产——生活的智慧生态链 卢根鑫
大约2500年前，希腊先哲因为“热爱智慧”（philosophia）而提出了“世界是普遍联系的”观点。马克思主义吸收包括希腊哲学在内的一切优秀文化成果而将“世界是普遍联系的”作为其哲学的基本原理。在中国，从中学到大学读研究生，都在背“世界是普遍联系的”这个哲学命题，但是真正能够理解并运用到工作与生活中的智者并不多。好在这种忽视、漠视和无视并没有影响他或她的生存与发展。但是，现在不同了，科学与技术的发展已经把这种普遍联系显性化、物质化、产品化了。随着互联网、物联网、卫星通信、无线通信、机器人等技术的发展，“世界是普遍联系的”实现形式“连接”和“互联互通”，将成为生产与生活的新常态。因此，无论你是打工还是创业，无论你是生活在地球的这边还是那边，你都置身于这种新常态中。“连接”和“互联互通”，使人类生产与生活紧密地联系起来并构成一个循环的智慧生态链。 智慧生态链图 这个智慧生态链将从智慧订单开始，借助于一个自动生成的个性需求与订单融为一体的云服务平台，消费者或用户会把自己的需求表达在这个平台上，该平台将运用许多个传感器组成的功能强大的感知系统和自动设计软件系统，将需求数据化为产品功能及造型或样式，并通过供需双方的互动完善并最终决定这件产品的功能及样式。用户可以根据不同的自定义、自设计能力参与自己需要的产品的设计与生产。这是智慧订单的最本质的特点。假设美女您需要一件个性十足的连衫裙，您会随时随地用您的手机，打开折叠式手机界面，语音呼唤服装云服务平台。您的身高体型将图像化在手机界面上，同时您的更加细化的要求例如材质面料等也将表达在这个界面上，并最终确认这套连衫裙的所有数据和样式。几乎与此同时，连衫裙的生产过程已经开始。要么是一条自动化的生产线，从面料选择、下料、剪裁、缝制、到后整理熨烫包装，整个生产线一气呵成；要么是3D打印，这将给生产过程带来革命性变化。当然，智慧生产比智慧订单更加复杂，这是一个将前几次工业革命技术融合起来的过程，是一个将自动控制、机器人、互联网、物联网融合而展现出来的生产过程。目前，在德国和其他国家出现的智能工厂或数字化工厂也只是这种未来智慧生产的雏形。连衫裙生产出来，会直接进入物流配送阶段。未来的智慧物流，是一个不停息、可视化、可追踪、几乎没有仓储的物质流动过程。例如，连衫裙离开工厂就进入物流配送公司，后者就调度各种送达工具送到客户手中。您可以随时随地看到您的连衫裙在哪里，防水、防丢失措施做得如何，服务品质如何。您拿到了连衫裙，会对产品、生产及其配送服务过程给出评价，评价形式可能是语音的可能是文字或图片的，这些都会形成一个消费档案并分门别类地归入客户信息库。而这些信息将成为您今后类似消费或相关消费的基础数据，厂家会根据您的相关数据及时推送相关信息。这意味着您的下一个信息或订单进入生成阶段。上述是一个完整的关于生产——生活的智慧生态链。未来各行各业都需要这种完整的生态链平台，当然也需要与之相连接的可以独立运营的智慧订单、智慧生产、智慧物流、智慧服务的平台。这是我们创业创新的方向。现在和今后涌现出大量APP下载软件，但是它们大部分是生活类服务APP，充其量只是改良式的颠覆，只有生产类服务的移动互联即产业互联网的实现才是革命性的颠覆。就像现在几个打着智慧停车概念的APP或平台，甚至有一个完全靠人工采集数据，它们实际上与感知技术没有任何关系，根本谈不上智能和智慧，更谈不上产业互联网。由于中国教育长期以来文、理、工分科、分离、分裂，中国的知识精英缺乏把握普遍联系的整体世界的能力，因此前瞻未来世界设计当下产品时，文科知识精英只能在所谓商业模式上打圈圈而无法深入到未来世界的核心地带，理工男则对“连接”与“互联互通”技术对社会生产与生活方方面面的普遍联系缺乏认识，其结果就是要么跟在美国、德国、以色列等发达国家后面鹦鹉学舌抄袭模仿，要么把不与传感器、工控系统、智能技术、互联网基础设施相连接的APP说成是产业互联网。可以预言，这类APP如果不向感知技术方面连续迭代，都将被无情淘汰。谁能创建和打造这样一个人类生产与生活紧密联系并构成循环的智慧生态链，他对人类的贡献要远远超越现在一切互联网大佬。卢根鑫，现任翔鹰国际资本运营有限公司（香港）董事局主席兼首席执行官，爱义思（上海）科技发展有限公司创始人、董事长兼总经理。曾任上药集团战略与投资委员会专职副主任、青岛国风药业股份有限公司副董事长、香港上市公司天年集团（1178）首席营运官、广东博澳鸿基集团董事副总裁和执行董事、中物联投资集团股份有限公司执行董事。著有《麻烦就是需求，难题就是商机》等。
2.成功关联才是真本事
身在药店一线，我们不得不承认，进店顾客中有一些是自己点名来买营养素的，针对这些顾客成功推荐营养素并不难。卖营养素给这类顾客并不需要太多技巧，只需将产品解释清楚，顾客自会买单。难就难在，一个来买其他药品的顾客，根本没有打算买营养素，也没有准备花更多钱，如何向这类顾客实现营养素的关联销售？那天，一位中年男士来买药，说上火导致了口腔溃疡，问有没有什么药可以治疗。我问他是经常患口腔溃疡还是偶而患一次。他说经常患。我说：“可能是您平时饮食不均衡，体内缺乏B族维生素所致。”不过，我还是先将治口腔溃疡的药品介绍给他，告诉他这个药有什么作用、如何使用、注意事项等，然后告诉顾客平时要多吃粗粮，并告诉他哪些食物中富含B族维生素。我顺便将一瓶天然B族维生素拿给他看，说了一下该如何服用、价格多少、每天合算下来要花多少钱等。依我的判断，这位顾客应该具备这种消费能力。果然，他就拿了一瓶。这个过程中，我只是将相关的知识说清楚，加上顾客有这种潜力，所以成功关联。应该说，这类顾客只需要我们有百分之百的推荐，就能抓住机会，但是也有不少顾客，虽然我们向他们介绍了，但是他们并不买单。其实也没有关系，在导购过程中，只要将这种健康知识与观念宣传到位就好。如果抱着一定要实现销售才去说，那只会舍本逐末，自己会很累。反过来，只抱着一颗平常心做销售，一心想帮助顾客，结果反倒更容易实现销售，这也是很有意思的事。但是，还有一类千元大单的顾客，这类顾客导购时如果能把握好，往往会给门店销售带来惊喜。有一天中午交接班的时候，一位中年妇女到店来逛逛，到营养素精品柜停下来了。我向其问好，她很客气，说随便看看。我跟她说没关系，看看好了，先了解一下。过了一会儿，我见她对一些产品很感兴趣，于是走近向她解释产品作用，并推荐适合她的营养素。经过一段时间的交流，这位顾客打算买其中一组产品。但是我觉得这位顾客的潜力远不止于此，于是跟她说正好店里有活动，可以给自己家人带一些营养素，有健康的身体，一切都更好。这位女士觉得说得有道理，于是问是否有适合其爱人的产品。最后这位顾客买了1000多元营养素。还有一次，是一位30岁左右的女士，也是说随便逛逛，最后我与她交流后成功地推荐了营养素，她还给自己的父母买了，成交金额近2000元。其实这类例子在药店时有遇到，最关键是要把握住机会。事实上，在门店导购过程中，可以关联的并不只是营养素，还有很多药品、生活用品、医疗器械等方面的关联，只要在与顾客的交流中发现机会，就可以创造业绩。不过，现实中，很多药店人只负责拿药给顾客，顾客要什么就拿什么，很少与顾客交流。这种现状，一是使得经营中很多机会丢失，二则无法在更大程度上帮助顾客。当然，这里所说的关联并不是导购人员拼命强推。真正的关联是既能实现销售，也能在更大程度上帮助顾客，是一件很有意义的事。
三、淝水之战
长期以来，我们对于淝水之战的认识，多数停留在这是一场战役的层面。实际上，淝水之战绝不能仅仅视为公元383年前秦和东晋在淝水所展开的一场战斗，而应该把它视为一个长时段的战争过程。也就是说，淝水之战乃是前秦和东晋之间的长期征战，发生在淝水的那次战斗，只是整个秦晋战争进程的最后一环，是整个淝水之战的决定性战役而已。
（二）四个选款关键词
1.研究趋势走向做电商一定要懂数据，一定要知道这款是否适合推荐做爆款，所以我们要学会依据数据分析来得出结论。数据分析是根据前年、去年、今年的数据对比，分析出后面的趋势走向，这些我们可以在阿里指数里看到。当然，你也可以结合淘宝指数进行分析。要知道客户比较喜欢的款式到底是那样的？我们的店铺定位是否正确？店铺是否有客户喜欢的款式？我们看一款产品是不是具备爆款潜质，需要做一件事，那就是选款之前常去看看数据，数据包括自己选的款是否和市场上的风格相似、这个款关键词最近的展现曝光是否呈上升趋势。一般而言，客户只看搜索量位居前20页的关键词。看完数据之后，便是研究哪些款式的风格比较受欢迎。也可以看看同类店铺有哪些款式卖得比较不错，或者去阿里巴巴搜索下看看其他供货商的哪些款式卖得不错。我们知道，有人的地方就有江湖，所以在江湖上一定会有人和你做一样的东西或者产品。也就是说我们要看同行B2B渠道的热销款式，以及热销款式的近似款是否具有爆款潜质，而这些往往都是选款的重点参考对象。首先要研究自己店铺产品的风格和定位，研究这些款式是否符合自己店铺的风格；其次，对照市场受欢迎的款式进行对比分析；最后，结合生意参谋、阿里指数或其他工具，进行一个星期的观察后再决定其是否是真正的爆款。2.判断顾客的消费趋势除了爆款有一定潜质外，其实我们也要做一些人为的判断，包括选款和数据方面。很多人会认为选款很难，或者说难以把握，其实选款的最难之处在于你会不会通过经验和数据分析来判断客户的消费趋势。我们知道，成为一位好的买家不是一蹴而就的，而是要通过对买家或是客户数据进行日积月累的分析，然后针对性的去培养敏锐的行业观察力然后针对性地去培养敏锐的行业观察力。如果能够自己判断最好，但不是所有的买家都具备这样的能力，也许你会问，我不具备这样的能力该怎么办？不够敏锐的卖家其实可以借力，也就是按照我之前讲的，依据一些工具或者技巧判断一下流行趋势，如用阿里指数去查看用户搜索趋势，然后去首页看看竞争对手的数据和详情，学习人家是怎么做的，取长补短。还有人会说，我要做的款别人已早卖了半个月，怎么办？我要不要上这款呢？很多人其实都这样想，也不知道该如何做。有人看到别人做了，就投入资金，模仿生产，这不是很明智的做法。建议不要抱着“别人已经在卖了，我现在加入也不迟，别人赚钱我也赚钱”的想法，而是应先进行分析，然后再决定是否投入。3.有竞争就有淘汰前面谈到不要人云亦云，看到别人是爆款就跟着投入生产。给各位举个例子，我刚开始做电商（服装行业）时，也是什么都不考虑，店铺选择的是最好的价位，款式选择的是市场受欢迎的（包括衬衣、风衣、大衣、连衣裙、T恤、亲子装、情侣装等）款，然后开始投入生产，每款备货500件，每个尺码都备着货。但当我从年头做到年尾时，发现亏得太多了。我也没考虑什么款将是爆款，什么款是竞争对手能做但我不能做的，而只是一味的跟风。在此呼吁大家，在做电商时一定要学会分析，一定要看清楚自己的优劣势。做爆款一定要看数据，要拿3~5款新品去做测试，通过数据和客户反馈去决定是否投入生产，不要盲目。正确的做法是：我们应该根据阿里巴巴的生意参谋、阿里指数一年的数据、同行的销量、与客户的沟通情况，以及对行业经验、数据的积累来确定款式，同时一定要符合自己店铺的定位和风格。所以选择款式时应该学会用减法，而不是一味的做加法。不合适的款式一定要剔除，剔除标准就是看其是否符合客户群体的口味，换句话说就是客户是否喜欢。有人又有疑问了，要剔除什么样的款式呢？或者说剔除有什么标准吗？当然有。剔除款式的标准有三：第一，过于个性、不适合定位的款式；第二，使用过程过于复杂繁琐的款式使用过程过于复杂烦琐的款式；第三，已经被人们证实很少使用的款式。刷几轮下来，你就会发现剩下的款式基本上是消费者能够接受的款式。爆款需要经过实验测试，用个性和客户需求来吸引客户人群。谁都知道要打造爆款，但是很多人只停留在表面了解的基础上。什么意思呢？就是很多人都知道要做爆款，但就是不会挑选，就是不知道要做哪些工作。在店铺中打造爆款，首先要学习下消费者心理学。大众化、绝大部分人喜欢、平易近人的款式容易成为爆款，这并不代表个性化的款式不行，而是过于出位的款式有一定选择性，或者说是需要客户具备一定条件。所以建议做个性化款式要先了解客户的个性，最关键的是了解客户的需求，吸引客户人群才是最重要的。4.宝贝的性价比在选择爆款商品时，要注重其性价比。因为商品要热销，前提是价格不能太高，并且质量也要过关，所以性价比就显得尤为重要。把握好质量和盈利的中间点就是卖家这个时候要做的事情。另外，宝贝的款式选择除了要分析外，还要符合客户的审美标准和趋势。要知道当时流行什么、什么样的样式和工艺是客户喜欢的。可以做测试，先找出几个品类，然后让老客户选择，看哪个款式比较受欢迎。把这些款式同时上架，尽量做到每个宝贝所获得的流量基本一致，过一段时间，通过对老客户的调研及近期成交量的分析，找出销量和流量转化比较大的那个款式，选它作为比较有潜质的款式进行爆款打造。
二、核心工作分解
（一）品牌力强的企业大型品牌铺货率广，餐饮饭店接受度高，只要做好客户拜访、关系维护、陈列和促销活动就可以。（二）品牌力弱的企业中小品牌面临的难题同样是品牌知名度不高，餐饮店不知晓也不认可公司的产品。因此，中小品牌操作餐饮渠道除了做好铺货，给予代理商、批发商、餐饮门店较大的促销力度，使其将产品陈列出来，还要做好中端餐饮门店的产品推广。可以通过客情和大力度的促销活动让分销商进货，还可以通过陈列政策让分销商将产品陈列做好，针对餐饮门店做促销活动。米面粮油、调味料等行业在终端餐饮店，可以选择与代理商一起进行集中扫街式铺货活动，将产品通过先行进入终端餐饮门店，倒着拉动批发商的进货与出货。可以选择拜访终端餐饮店，通过与厨师做好本精品的菜肴比对测试，让厨师对公司产品作出正确的判断。还可以通过与当地厨师学校、烹饪协会等做联合试用促销和菜肴设计大赛等，影响厨师的选择。
三、邻大妈的现实思考
商业活动的本质是人与人之间的关系，在这种关系的构建中，商品、服务、渠道都只是工具和手段，要实现这些工具和手段的价值，背后则是利他之心。在邻大妈的现实经营中，渠道已经铺就，服务正在完善，真正要努力做得还是产品，如何从社区居民的现实需求出发，提供他们最需要的、品质最好的产品是邻大妈急需努力的方向和目标。尽管在当前的市场环境下，企业可以通过打造一种模式，然后在资本市场实现盈利，但是邻大妈仍然将自身的造血功能看作是立足的根本，实现盈利仍是企业追求的目标。所以，对于下一步的发展，邻大妈是这样规划的：邻大妈要做的是一次长途旅行，不急于扩张规模，现在是中途喘息的时间，需要进一步理清思路，完善经营模式，积蓄更多能量，为下一阶段的冲刺做好充分的准备。也许在社区店的经营中，邻大妈还谈不上成功，也不是最优秀，但是对邻大妈解析却有很重要的现实意义。比如，对于未来趋势的把握、对商业本质的认识和理解等，很多企业之所以在现实经营中陷入困境，就是因为只看到现象，抓不住本质，只关注眼前，不关注未来，这种观念和思路就永远走不出现实的困境。
二、L to C 具体流程体系设计
（一）管理线索：核心在于“分”管理线索的核心目标是解决两个问题：线索从哪里来，线索到哪里去，最终扩大线索喇叭口，提升线索转化率。1.线索的收集与生成线索的获取不能仅依赖销售人员，需明确来源、路径和责任人。线索来源包括线上渠道、线下活动、公司推广等，本质上来源于客户的需求、痛点和战略目标，同时还可从行业发展、国家政策变化、技术革新、市场竞争等宏观维度挖掘。企业首先要清晰定义目标客户，避免因客户定位模糊导致资源浪费。华为的“五看三定”模型可作为参考，从行业、政策、技术、竞争、客户五个维度拓宽线索来源。例如，新的技术或产品推出时，可主动向客户推广，开发新线索。2.线索的验证与分发收集到的线索并非都能转化为商机，需通过验证剔除无效线索，避免资源浪费。验证线索可借助BANT表工具，围绕四个核心问题判断：是否为匹配的线索、是否为真实有效的线索、是否值得公司投入、客户是否有明确的采购时间。线索分类是验证与分发的核心，通过“冷、温、热”三类划分，结合客户的预算、关键人对接情况、需求明确度和采购时间紧迫性进行评价。热线索指有预算、有关系、有需求且采购时间紧迫的线索，需直接进入项目商机立项，启动标签引导、投标等环节；温线索指客户有预算、有关系，但需求不迫切，可能在3-6个月甚至一年内采购，需进入跟踪培育阶段；冷线索指客户可能在一年后甚至更久才会有采购计划，需纳入资源池进行长期维护。分发线索时，除了对线索本身分类，还要对跟踪人员进行分工：热线索由客户经理牵头，投入专项资源推进；温线索由技术方案经理、客户经理和交付经理协同跟踪培育；冷线索可通过售后和服务团队进行长期维护。3.线索的跟踪与培育跟踪培育的核心是将温线索和冷线索逐步转化为热线索。对于温线索，销售人员的跟踪及时性、节奏把控和培育方式至关重要，需通过技术交流会、现场会、参观公司或样板点等五大活动，挖掘客户痛点，引导客户需求。冷线索的管理同样重要，很多长期线索需要持续维护才能最终转化。例如，某咨询项目在十年前与客户建立联系，十年后才达成合作；贵州某水汽项目经过3-4年的跟踪才成功签约。4.关键工具：痛苦链七要素跟踪培育阶段需借助痛苦链工具，精准识别客户痛点，制定针对性解决方案。痛苦链包含七个要素：角色岗位：明确客户方的关键角色，如销售总监、财务负责人等；痛点：围绕KPI指标、业务目标等，找到客户的核心困扰，如销售目标达不成、新人难以复制业务等；原因：分析痛点产生的根本问题；流向：判断痛点是否会影响到其他岗位或整个公司；程度：评估痛点的严重程度；范围：确定痛点影响的范围大小；影响：分析痛点带来的具体后果。通过痛苦链分析，能够深入理解客户需求，为线索转化提供有力支撑。5.案例分享某建筑铝模板企业，在房地产行业低迷、人员短缺、新人难以拓展线索的背景下，通过LtoC线索管理实现了业绩突破。该企业原来仅依赖地产公司获取线索，后来按照“政府文件-平台公司-土地招牌挂-地产公司-建设公司-项目部”的路径打开线索链，明确了线索来源、责任人及管理规则。半年内，该企业线索量达到31亿元，是2022年全年的三倍，合同成交量达到当年的1.2倍，甚至出现供不应求的情况。这一案例证明，清晰的线索路径和科学的分类管理，能够有效扩大线索规模，提升转化效率。（二）管理机会点：从胜利走向胜利进入机会点管理阶段，意味着已经看到了成交的希望，核心在于“分级”，通过精细化管理实现“以小胜为大胜”。1.机会点的核心流程阶段机会点管理分为四个阶段：验证机会点、标签引导、制定并提交标书、谈判与签订合同。很多企业在标签引导、投标和谈判环节具备一定能力，但缺失验证机会点阶段，导致将线索直接当作商机投入资源，造成浪费。验证机会点是对热线索的再次分级，华为将项目分为集团战略级、公司级、地区部级等五级，普通企业可简化为公司级、部门级、业务级三级。分级后需召开项目立项会，确定人员构成和项目作业计划，明确资源投入规模。标签引导是营销能力的集中体现，按照华为的经验，标签引导的效果决定了80%的成交可能性，IBM相关研究也表明，未进行客户价值引导的成交概率仅为7%。标签引导需明确“谁来引导、用什么引导、引导什么”，可调动公司高中基层资源，通过五大关键活动，从关系、方案、预算、评标标准四个维度进行引导，植入控标点，如技术参数、成功案例、品牌资质等，提升成交概率。制定与提交标书环节需围绕控标点展开，避免成为陪标。谈判与签订合同阶段，需明确谈判目标（销量、利润、长期合作、样板案例等），清晰界定服务内容、交付标准、范围、时间周期和双方责任，追求双赢，避免单赢的“缺德项目”。2.关键管控点与组织支撑机会点管理设计了三个重大管控点（ATI、ATBA、DC），因为此时公司已开始投入资源，需要通过销售决策团队（SDT）、高层及销售管理部的参与进行严管严控，避免签订赔本合同。组织支撑方面，采用“铁三角+销售决策团队”的模式，铁三角负责具体业务推进，销售决策团队和高层提供资源支持和决策保障。同时，借助PPVVC客户评价模型或控标点模型，拉通整个机会点管理过程。3.关键工具：权力地图（客户决策链地图）权力地图是机会点管理的核心工具，通过八个要素分析客户决策链，为业务推进提供依据：组织架构：了解客户公司的整体架构，聚焦与项目相关的关键部门；关键角色：识别项目的关键决策人、影响人，判断其性格特质（如唐僧式信念型、猪八戒式合作型、孙悟空式能力型等）；需求分析：区分客户的公需（降低成本、提升质量等）和私需（个人职业发展、成就感等）；影响力：评估关键角色在组织内的影响力大小；态度：判断关键角色对项目的热情、冷淡或中立态度；立场：明确关键角色是支持、反对还是中立；关系：评估与关键角色的熟悉程度，以及关键角色之间的关系；接受度：判断客户对企业及产品的整体接受度。通过权力地图分析，能够精准把握客户决策链，制定针对性的客户关系维护和业务推进策略。（三）管理合同执行：分工与协同是关键合同签订并非结束，而是真正的开始，管理合同执行的核心是确保交付落地和回款达成，同时为后续业务合作奠定基础，实现“从线索到回款再到新线索”的螺旋式上升。1.核心流程环节合同执行的核心环节包括交付交底会、项目执行、项目关闭与评价。交付交底会是连接销售前端和交付后端的关键，需明确合同交付范围、时间、内容和风险，成立交付项目组，确保销售团队、交付团队、供应链团队、财务团队等相关方达成共识。项目执行阶段的核心是项目管理，需整合各部门资源，协同推进交付工作。华为的项目管理理念认为“项目是管理的细胞”，会管理项目的人才能成为管理者，因此参与交付的人员需具备项目管理能力。项目关闭与评价环节需进行经验总结和复盘，对于持续合作的业务，需通过复盘优化后续服务；对于一次性业务，需完成合同关闭和成果沉淀。2.流程设计的差异化适配不同类型企业的合同执行流程存在差异，需针对性调整。华为等项目型企业（如运营商业务）的合同变更率较高（可达50%-60%），需重点设计合同变更管理流程；而产品型、材料型、设备型企业的合同变更较少，可简化该环节。对于持续合作的业务，合同关闭环节可调整为续签合同复盘总结，确保流程贴合业务实际，避免机械照搬标杆模式。3.关键工具：项目管理“一目二主三核四算五阶”模型该模型是合同执行阶段的核心管理工具，具体内容如下：一目：以客户满意和公司满意为双重目标，二者缺一不可；二主：客户和公司都是项目的“主人”，需同时对双方负责；三核：质量、成本、交期是项目成功的核心要素，需严格把控；四算：贯穿项目全流程的概算（立项阶段判断项目可行性）、预算（标签引导阶段规划项目实施）、核算（交付阶段监控项目进展）、决算（项目结束后总结经验）；五阶：遵循项目管理的常规阶段，包括立项、计划、实施、控制、收尾。这一模型融合了华为IFS集成财务理念，将财务核算融入LtoC全流程，确保项目在质量、成本、交期上的平衡，提升项目成功率和回款效率。
第五章飞地园区，飞来金凤凰
飞地园区源于飞地经济。所谓“飞地经济”，是指两个相互独立、经济发展存在落差的行政地区打破原有行政区划限制，通过跨区域的行政管理和经济开发，实现两地资源互补、经济协调发展的一种区域经济合作模式。在笔者5年前的上部专著中，就关注和强调了飞地园区对区域产业转移、产业协同以及园区行业发展的特殊作用。如今再次提及飞地经济、飞地园区，是因为社会经济发展到今天，某种程度上一些区域和城市间的经济发展梯度进一步拉大，以北京、上海、深圳等发达城市产业外溢为特征的区域产业协同发展效应愈加显现，飞地经济对区域和国家的社会经济发展的作用巨大，它让欠发达地区乃至落后地区寻到了一种发展模式和看到了经济发展的希望，这同样给产业园区的建设拓展增加了诸多机会。2017年5月，国家发展改革委、国土资源部、环境保护部、商务部、海关总署、工商总局、质检总局、统计局等八部门联合印发了《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》，明确支持不同地区发挥比较优势，优化资源配置，促进要素自由有序流动。近些年来，一些地区打破行政区划界限，创新跨区域合作模式，探索政府引导、企业参与、优势互补、园区共建、利益共享的“飞地经济”合作，取得了积极成效。早在2011年在广东省政府推动下，深圳和汕尾共建深汕特别合作区，在多年缺乏有效发展后，广东省政府决定把深汕合作区管辖权完全交给深圳，至此，深汕合作区由双城共管转化为深圳独家管理，变成了深圳的“飞地”，到目前为止，深圳已经完成了深汕区所有的管辖体制变更，按照深圳的说法，这里已经成为深圳的第11区。站在资源合理配置的视角，这种飞地模式显然具有前瞻性和巨大发展潜力，它能够在不改变敏感的城际土地行政权属前提下，最大限度地实现政府间的巨量土地使用空间整体转让，达到土地资源和产业运营的绝佳整合。发达城市将把各自城市先进的发展理念、产业、投资、人才、管理带过去，飞地实现快速发展过程中，必然对周边地区产生积极而深远的影响。飞地经过若干年的运转后，事实上将和周边地区互动交融，城际的行政管制边界概念将得到实质性的弱化，城市群、城市带的整体发展态势将更加彰显。
一、听证与审议
上市公司收到终止上市事先告知书后，可以在5个交易日内，以书面形式向交易所提出听证要求。上市公司对终止上市有异议的，可以向交易所提交相关书面陈述和申辩。交易所上市委员会按照有关规定对听证要求组织召开听证会。上市委员会组织召开听证和审议期间，可以要求上市公司、保荐机构和证券服务机构提供补充材料，提供补充材料期间不计入听证及审议期限。公司和相关机构提供补充材料的期限累计不得超过30个交易日。公司和相关机构未按交易所要求在规定期限内提交补充材料的，交易所上市委员会继续进行听证或者审议。交易所可以自行或委托相关机构就公司有关情况进行调查核实，并将核查结果提交上市委员会审议。调查核实期间不计入审议期限。
一、唯儿诺儿科诊所
2014年，唯儿诺儿科在上海成立，这是一家典型的美式医疗机构，融合了中西育儿的儿保模式，通过多年国际化行医经验，将美式私家医疗理念带入中国，遵循循证医学，提倡不过度治疗的预防保健理念。已经在上海、深圳、杭州、无锡、香港等地建立了12家连锁诊所，筹建中有4家，会员有6万多名。为了搭建适合国人的医疗体系，唯儿诺的医疗团队均来自美国及国内四大儿科医院、三甲医院资深儿科医生，让美式私家医疗可以因地制宜，更加适合国内家庭。唯儿诺儿科在2017年9月完成由高特佳领投的3000万美元B轮融资。这是唯儿诺继2016年获得美国锐盛投资的A轮投资后的第二笔融资。本轮融资后，唯儿诺将加速其扩张与布局，巩固其在高端儿科连锁领域的头部地位。
  
    
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