热门：快消品零售营销老板
2.物质激励与精神激励
物质激励很重要，但是过于依赖物质激励是有问题的。比如小A今天得到一份月薪10万的OFFER，头些日子小A会兴奋、会激动，甚至还会产生感恩的心理，奋发图强地工作。但是过了一些日子，小A就会认为自己的付出值得这些回报，理所当然地拿着这份收入。再过段日子，或许小A就会抱怨，觉得自己的付出远远比这个多。人的欲望就如同渔夫的老婆一样这山望着那山高，一层一层加上去。所以，一味地靠提高员工工资、增加奖金来调动员工的积极性，处理不当是会陷入欲望的黑洞。有的企业，员工做点事，就与企业讨价还价。企业的付出大，而且文化氛围并不好。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来。精神激励有很多种，比如口头表演、被树立为榜样等等。在今天开篇的高管提到，自己薪酬比以前多了很多倍，环境也舒服了，但是反而没有斗志，原因就在于愿景激励不足。愿景激励的作用是，当员工了解到企业的优势和发展目标及企业的美好前景后，他们在做决策的时候，脑子里会有明晰的最终结果，而且对下一步该做什么也将变得清晰了。在这种文化氛围下，员工就可以做出明智的选择，并且激发出工作热情和实现目标的强烈渴望，全力以赴地朝着愿景前进，最终达成目标。当年拿破仑为了打败威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，他对军队说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”通过抓住士兵们的期待，向士兵们描绘一个美好的未来以鼓舞他们的斗志，取得了不错的效果。法国著名将军狄龙在回忆录中曾经讲过，在一次法军对敌人激战中，狄龙率领第80步兵团进攻一个城堡时，遭到了敌人的顽强抵抗，致使步兵团被敌人火力压得无法前行。情急之下，狄龙对其部下大声地喊道：“谁能炸毁城堡谁就能得到1000法郎！”他满以为士兵们肯定会前仆后继，但却没有一位士兵冲向城堡。此状令狄龙很失望，非常气愤地大声责骂部下“懦弱”，简直侮辱了法兰西国家的军威。这时，一位军官听罢，就对狄龙说：“长官，要是你不提悬赏，全体将士都会发起冲锋的!”狄龙听罢，当即发出了另一条命令：“全体将士，为了法兰西，前进!”狄龙将军的话音刚落，整个步兵团从掩体里便冲杀了出来，双方拼杀得异常残酷。最后，全团1194名士兵只有90人生还。由此可见，赋予官民们崇高的使命愿景，比简单地用物质，激励作用大了无数倍。在中国，把愿景激励发挥最大作用的无疑是毛主席。毛主席在领导中国革命的过程中，多次强调赢得人心才能赢得胜利，始终把思想政治工作摆在首位，对下属进行精神激励，以至思想政治工作成为我们党的优良传统和真正优势。在共产党的队伍中，入伍后的第一课，各队教官不是讲队列、不是讲射击，而是讲为谁扛枪为谁打仗的道理；而在国名党的军队中，入伍后的第一课，各队教官反复重复的是“军人以服从命令为天职”。虽然他们的军官有学历、有战术、还有高级的武力装备，但是使命愿景不清晰，国民党官兵不知为谁而战，成为一盘散沙！井冈山斗争时期，红军物质条件很差，有时一个连队一餐只有两升米，可军营却能响起“红米饭、南瓜汤，秋茄子、味道香”的歌声，还能战必胜、攻必克；红军长征过草地最大的威胁，就是饥饿困扰着疲惫不堪的每一个红军战士，最后在物质奇缺的境况下，走出了草地；抗战时期，由于国民党顽固派对我边区实行经济、军事封锁，抗日根据地军民几乎处于“没有饭吃，没有衣穿”的境地，毛泽东发出了“自己动手、生产自给”的号召，开展大生产运动，终于度过了最困难的时期。即便是新中国成立以后，在相当长的时间内，我国的物质生活仍然处于比较匮乏的状态，但人们的工作热情不减。桩桩对比，显然抵不住现在人们对物质需求的满足程度。那么，在那个物质奇缺、匮乏的年代，人们的工作积极性怎么能那样高昂，精神状态怎么能那样饱满，怎么总有一股使不完的劲？就是因为用信仰调动人们的积极性，凝聚人们的力量，最终战胜敌人、战胜困难。1950年11月28日，当朝鲜半岛西部战线的战斗进入白热化的时候，联合国军总司令麦克阿瑟在东京举行了一次军事会议。会上，第八集团军司令沃尔顿·沃克，是这样描述中国军队顽强战斗力的：“这次不是局部的反攻，完全是一次预谋好的大规模的进攻！中国军队指挥有方，纪律严整，进攻时一波接着一波，没有停歇，没有节奏，即使死伤无数，他们也还是不停地冲击！冲击！”“中国军队都是飞毛腿，往往会在你根本想象不到的地方突然出现，而且出现就是一个整师！中国士兵没完没了地吹一种特制的喇叭，好像还有哨子和铙钹之类的响器，海浪一样涌上我们的阵地。他们根本不把生命当回事！”一个人的信仰明确了，再苦再累乃至生死都会置之度外。因此，我认为要培养一支有战斗力的队伍，除了物质激励，必须重视愿景激励。有使命感、有信仰的队伍最无敌。
5.不行，就推倒重来
不论是项目方案审核阶段，还是审批阶段，都可能出现方案未获通过的情形。这实在是太正常不过的事情，用不着大惊小怪。推倒重来，说不定会有精品诞生。对此，项目专家需要引导系统设计师沉着应对，共同寻找解决之道。具体步骤如下：（1）分析原因，找出方案不足。方案不获通过，有可能方案超前不被大家认可，有可能是方案本身存在不足。如果是前者，可以先放在一边冷却几天，然后寻找适当的时机再和大家沟通，等大多数人转变观念之后，方案通过是迟早的事情；如果是后者，那就一定要好好反省方案存在哪些不足，是什么原因导致不被大家接受。如果方案被一致否决，那就要慎重对待，首先彻底否定该方案，然后思考如何推倒重来。（2）重启调研，对标先进做法。如果是方案陈旧保守原因被否决的，系统设计师有必要重启调研，对内多方听取同事意见，思考创新方法，征求创新举措；对外，对标先进企业，学习标杆做法，借鉴他人可取之处。（3）另起炉灶，重新起草方案。系统设计师汇总调研结果，再拟方案草案，接着听取个别同事意见，然后征求主管意见，在获得认可之后，最后找项目专家修改。项目专家修改之前，需要先了解系统设计师的调研成果，特别注意内部同事意见，确保方案不出现一边倒情形（即同行经验的照搬照抄），一定要保证方案切合本企业的实际情况，又不局限于本企业落后做法。（4）集思广益，广泛听取意见。系统设计师上报方案修改稿，由项目秘书组织广泛征求意见，特别注意听取上次否决方案的员工意见。项目秘书汇总员工意见，由项目专家组织分析修改，确保方案的系统性和可行性。（5）完善方案，再次申报审批。修改方案经直接主管审核补充之后再次提交企业负责人组织审批。修改方案审批能否通过，仍然取决于现场参与讨论审批的员工是否达成一致。通过或不通过都是正常的，系统设计师务必要有充分的心理准备。
一、人才盘点的核心认知与阶段划分
识干家直播间：韩文清老师人才盘点专题分享实录分不清组织盘点与人才盘点?不知道该侧重筛选还是发展?聚焦企业核心痛点，拆解盘点标准、汇报技巧、工具选择等关键环节，用通俗逻辑+实操方法，帮你避开误区、快速落地。无论你是HR还是企业管理者，都能学会让人才盘点“活起来”，为企业储备核心力量。直播专家：韩文卿有近20年工作经验，10年人力资源管理咨询工作经验，曾在索尼（中国）上海分公司、先锋电子（中国）投资公司担任管理工作。擅长人才测评、组织和人才发展；曾参加过100场以上人才测评，面试过上万名管理者；“测评师全攻略”、“人效提升三方向”、“学习地图设计师”、“组织经验萃取”系列微课作者，同GHR、MeetHR等平台深度合作。  一、人才盘点的核心认知与阶段划分（一）人才盘点的本质与价值人才盘点并非单纯的人员梳理，而是融合人才评价与组织诊断的综合性管理工具。其核心价值在于帮助企业清晰掌握人才现状、发现组织问题、挖掘潜在人才，为人才发展和组织优化提供精准依据。企业开展人才盘点，无论规模大小、形式简繁，都远胜于不做——缺乏盘点的企业，往往对人员配置、能力短板、组织漏洞缺乏清晰认知，难以实现人才与战略的精准匹配。（二）企业人才盘点的三大阶段无意识尝试阶段：这是多数企业的初始状态，缺乏定期盘点机制，仅在特定需求下偶尔开展1-2次盘点。此阶段企业管理者对盘点的认知模糊，既不清楚盘点的核心目的（是用于人才发展还是筛选淘汰），也缺乏系统方法，盘点结果往往流于形式，难以发挥实际作用。常规定期阶段：约10%-20%的企业会进入此阶段，形成固定盘点周期。例如某农商银行每两年开展一次中层干部盘点，将盘点结果与年度业绩表现相结合，作为中层晋升的核心依据。这类企业已意识到盘点的战略意义，但周期相对较长，多为年度或两年一度，难以快速响应人才动态变化。高频精准阶段：常见于大型企业及世界500强，盘点周期缩短至2-3个月一次。这类企业将人才盘点与组织发展深度绑定，通过高频次盘点实时跟踪人才成长、调整组织配置，确保人才供给与战略落地同频。其盘点不仅关注个体能力，更注重组织效能与人才梯队的动态优化。

第2节​ 中国药企的国际化征程

十余年来，中国医药企业走过了一条不平凡的国际化之路。我国大宗原料药的出口居世界第一位，已经有一批制剂企业通过了美国和欧盟等规范市场的认证，部分特色中药产品已进入欧盟市场，并正在进行美国II、III期临床实验。一大批领军企业在海外市场深耕细作，通过数载耕耘逐渐进入国际化的初步收获期。未来，中国医药企业将全方面、多层次地参与全球医药产业竞争与合作，国际化正成为医药企业转型升级的重要方向。可以预见，在国内政策影响和国际市场变革的驱动下，中国本土医药企业的国际化进程将大大加快，国际市场的核心竞争力也将显著提高。
二、认知
需要与主要利益相关方就以下问题达成认知上的共识。（1）​ 变革的目标：作为业务型HR部门建设的大方向比较容易理解，要目标要具化。（2）​ 怎么变革：大家也希望了解变革的方式和方法，希望确认这场变革是有科学的方法做指导，也可以知道如何配合。（3）​ 对我的影响：有哪些有利和不利的影响，这样大家就不会慌。除此之外，大家对转型也会有些错误的认知，表14-1是最常见的，仅供参考。表14-1转型的错误认知关注维度成功关键外国的就好在国外理论基础上的创新和定制我可以按自己的想法做关键要遵循规律和章法简单取决于目标和投入内外资有别本质一样，都是中国人在做这是HR的事涉及整个组织及全体员工
第一节重塑数字文化，激活再造基因
一、数字化再造需要何种企业文化在数字化转型的诸多关键要素中，企业文化往往最容易被忽视，却又最为关键。文化是企业的基因密码，它决定了组织的行为方式和价值取向。如果缺乏与数字化相适应的文化土壤，即便投入再多的资源，转型也难以取得真正的成功。我们在实践中屡屡发现，那些在数字化转型中成效不彰的企业，往往不是技术能力的欠缺，而是文化基础的薄弱。基于多年的实践经验，我们认为数字化转型需要构建"一个方向、六根支柱、一个基石"的文化体系。"一个方向"是指以客户为中心的核心价值导向；"六根支柱"包括流程文化、数据文化、创新文化、学习文化、精益文化和协作文化；"一个基石"则是开放包容、勇于试错的文化氛围。这三个层面相互支撑，共同构成了数字化转型的文化基础。图表3适应数字化再造的企业文化以客户为中心是数字化转型文化建设的总目标。数字化转型的根本目的是为了更好地服务客户，只有深刻理解并持续满足客户需求，企业才能在数字时代保持竞争优势。这一理念需要渗透到企业的每一个角落，成为指导各项决策的基本准则。从产品研发到服务交付，从流程设计到系统建设，客户价值都应该是首要考量因素。企业要建立客户反馈机制，定期收集和分析客户意见，确保转型方向始终与客户需求保持一致。同时，要培养员工的客户思维，使每个人都能站在客户角度思考问题、解决问题。在这一核心导向下，企业需要精心培育六大支柱文化。首先是流程文化，它强调持续优化和创新，追求精简高效、标准透明的运营模式。企业要培养员工的流程意识，使其理解流程对于价值创造的重要性。通过建立流程改善机制，鼓励员工主动发现和解决流程中的问题，形成持续改进的良性循环。数据文化是数字时代的必备要素。它要求培养全员的数据思维，将数据视为重要资产，建立数据驱动的决策机制。企业要投资数据基础设施，提升数据采集和分析能力，同时要通过培训和实践，提高员工的数据素养。最重要的是要形成依据数据做决策的习惯，摒弃单纯依靠经验和直觉的传统做法。创新文化则是数字化转型的持续动力。它鼓励员工突破常规、勇于尝试，为转型注入活力。企业要设立创新激励机制，为创新项目提供必要的资源支持。同时要建立创新平台，使员工能够方便地提出和实施创新想法。管理者要以身作则，带头突破创新，营造鼓励创新的氛围。学习文化确保组织能够与时俱进，在技术快速迭代的环境中保持竞争力。企业要建立系统的学习机制，提供丰富的学习资源和机会。可以通过内部培训、外部交流、项目实践等多种方式，促进知识的传播和技能的提升。要鼓励员工主动学习，将学习成果与职业发展紧密结合。精益文化追求价值最大化，通过持续改进来消除浪费、提升效率。企业要推广精益思维，使员工养成节约资源、提高效率的习惯。要建立效率评估机制，定期检查和优化资源使用情况。同时要鼓励员工提出改进建议，推动精益改善活动的开展。协作文化则致力于打破部门壁垒，推动跨领域合作，形成转型合力。数字化转型需要多个部门的紧密配合，任何环节的脱节都可能影响整体效果。企业要建立跨部门协作机制，促进信息共享和资源互补。要培养员工的团队精神，强化协作意识，形成共同推进转型的强大合力。这六大文化支柱必须建立在开放包容、勇于试错的基石之上。数字化转型是一个充满不确定性的过程，需要组织具备足够的包容度和试错空间。管理者要以身作则，营造开放的氛围，鼓励创新实践。要理解失败是成功的必经之路，给予员工足够的试错空间和失败的容忍度。只有这样，创新的活力才能真正被激发出来。在文化转型的过程中，企业往往会遇到各种阻力和挑战。有些员工可能习惯于传统的工作方式，对新文化持抵触态度；有些管理者可能担心变革带来的风险，不愿意给予足够的支持。面对这些问题，企业需要采取系统的变革管理措施。首先要做好宣传和沟通，帮助员工理解文化转型的必要性和价值。其次要通过培训和指导，帮助员工掌握必要的知识和技能。同时要建立合理的考核激励机制，引导员工的行为向新文化靠拢。衡量文化转型的效果并不容易，但企业可以设立一些关键指标进行监控。例如，可以通过员工满意度调查了解文化认同度，通过创新项目数量和效果评估创新文化的形成情况，通过跨部门协作项目的成功率检验协作文化的建设成效。要建立定期评估机制，及时发现问题并采取改进措施。文化转型是一个渐进的过程，需要持续不断的努力和投入。企业领导者要保持战略定力，即便在遇到困难和挫折时也不轻言放弃。要通过制度建设、资源投入、示范引导等多种方式，推动文化转型的深入开展。同时要营造良好的氛围，让员工能够在新文化中找到成长和发展的机会。文化是数字化转型的根基所在。只有做实了文化这一基础工作，数字化流程再造才能真正扎根发芽、开花结果。这需要企业上下的共同努力，需要持之以恒的坚持和投入。相信通过系统的文化建设，企业必能在数字化转型的征程中行稳致远，最终实现转型目标。二、识别数字化再造的文化壁垒愿景固然美化，但长期以来根深蒂固的企业文化基因,往往会成为数字化转型道路上的绊脚石，企业必须首先准确识别和评估当前的文化状况，从而有针对性的对企业文化进行改造。在识别企业文化时，我们经常会发现一些阻碍数字化转型的典型文化特征。这些根深蒂固的文化痼疾不仅影响企业的创新能力，更可能成为数字化转型道路上的重大障碍。最为突出的是传统企业普遍存在的严重层级观念。这种文化体现在事事讲求层层审批，决策链条冗长，即便是较小的改进也需要经过漫长的审批过程。这种过度强调等级和审批的文化与数字时代要求的快速响应能力格格不入。在数字经济时代，市场机会稍纵即逝，过于僵化的决策机制往往会导致企业错失重要的发展机遇。第二个普遍存在的问题是保守封闭的文化倾向。许多传统企业对新技术、新模式普遍持怀疑态度，更倾向于沿用传统的经营方式。这种因循守旧的心态导致企业对数字化转型持观望态度，不愿意投入资源进行尝试和创新。然而，在当前技术快速迭代的环境下，这种保守的文化取向很可能导致企业在竞争中落后。另一个显著的文化特征是过度规避风险。传统企业的管理者往往对创新项目持谨慎态度，更愿意选择熟悉和安全的做法。这种趋于保守的决策倾向虽然可以规避短期风险，但从长远来看反而增加了企业被市场淘汰的风险。在数字化转型过程中，企业必须具备一定的风险承受能力和创新勇气。管控思维的根深蒂固也是一个突出问题。许多传统企业过分强调流程控制，形成了以管控为导向的文化氛围。这表现在企业的制度设计往往过分关注过程把控，而忽视了结果导向和价值创造。这种注重管控而轻视创新的文化取向，与数字化时代强调敏捷和创新的要求形成了鲜明对比。此外，传统企业还普遍存在新陈代谢缓慢、本位主义严重、缺乏创新动力、忽视数据决策等文化问题。这些文化特征反映出传统企业在理念、体制、思维等方面的僵化，与数字化转型所需的开放、包容、创新、协作等文化特质存在明显差距。这些文化问题的存在，不仅影响企业的日常运营效率，更会成为数字化转型的重大阻力。因此，企业在推进数字化转型时，必须高度重视文化转型，通过持续的努力打造与数字时代相适应的文化基因。只有实现文化的与时俱进，企业才能真正完成数字化转型。那么,要如何识别一个企业的核心价值观呢?企业文化的识别需要采用系统化的方法，从多个维度进行观察和分析。我们可以将文化识别的维度分为显性层面和隐性层面。显性层面包括企业的正式声明、制度设计、物理环境等可直接观察的要素；隐性层面则包括员工行为模式、决策方式、价值取向等需要深入观察才能把握的特征。在显性层面，首先要关注企业的正式文化宣示。这包括企业对外公布的愿景、使命、价值观等内容。这些声明虽然代表了企业期望的文化方向，但往往与实际存在差距。例如，许多企业都宣称"以客户为中心"，但在实际运营中却可能表现出浓厚的内部导向。因此，我们不能仅停留在表面的文化宣示上。其次是企业的制度体系。制度设计往往深刻反映了企业的文化取向。晋升体系、考核制度、奖惩机制等都是观察企业文化的重要窗口。通过分析这些制度的设计理念和实际执行情况，我们可以深入了解企业的价值导向和行为偏好。尤其要关注制度设计是否与企业声称的文化理念相一致，是否有利于数字化转型的推进。物理环境是文化的直观体现。办公场所的布局、装饰风格、空间利用方式等，都传递着文化信息。这些环境特征不仅反映了企业的管理理念，也影响着员工的行为方式和互动模式。在数字化转型背景下，特别要关注环境设计是否有利于促进创新和协作。在隐性层面，最重要的是观察企业的决策模式。决策过程中的参与度、效率、风险偏好等特征，都深刻反映了企业文化。一些传统企业的决策流程往往过于复杂和保守，这种文化特征与数字时代要求的快速响应和创新精神形成鲜明对比。企业需要审视其决策机制是否适应数字化转型的需要。员工的日常行为模式也是重要的文化指标。要观察员工之间如何沟通协作，如何处理矛盾，如何看待创新和变革。员工对新技术、新方法的接受程度，以及在面对变革时的态度和行为，都能反映企业的文化底色。这些行为特征直接影响着数字化转型的推进速度和效果。管理者的行为风格对文化有着决定性影响。要特别关注管理者如何做决策、如何激励员工、如何看待创新和风险。管理者的示范作用至关重要，他们的行为方式往往会成为员工效仿的榜样。在数字化转型过程中，管理者是否能够以身作则、勇于创新，直接影响着转型的成败。企业处理危机和挑战的方式也能反映其文化特征。面对市场变化或内部问题时，是采取主动创新还是被动应对，是鼓励尝试还是规避风险，都能反映企业的文化基因。这一点在数字化转型过程中尤为重要，因为转型必然伴随着不确定性和挑战。在进行文化识别时，还要特别注意几个关键点。首先是要做到表里对照，将企业的正式宣示与实际行为进行对比，找出文化差距。其次是要纵向比较，了解企业文化的历史演变过程。最后是要横向对标，将企业文化与行业标杆进行比较，找出差距。基于文化识别的结果，企业需要明确哪些文化特征将阻碍数字化转型。常见的文化障碍包括：层级观念严重、封闭保守、过度规避风险、管控思维根深蒂固、创新动力不足等。只有准确识别这些文化障碍，才能有针对性地进行文化重塑。文化识别不是一次性的工作，而是需要持续的观察和评估。企业要建立常态化的文化监测机制，及时发现文化变化，适时调整转型策略。同时，要充分认识到文化转型是一个渐进的过程，需要持续不断的努力和耐心。准确的文化识别是文化重塑的基础，也是数字化转型成功的关键。管理者要投入足够的重视和资源，确保文化评估的全面性和准确性。只有建立在准确认识基础上的文化转型，才能为数字化转型扫清道路，确保转型的最终成功。三、文化重塑，铸就数字化再造DNA在明确了数字化转型所需的文化特征和当前的文化障碍后，企业需要采取系统化的方法推动文化转型。文化重塑是一个复杂而漫长的过程，需要从组织各个层面同步发力，并保持持续的投入和耐心。1、重塑员工数字化转型文化文化转型需要运用多种方法和工具，形成全方位的推进体系。首先是传统的文化传播渠道，如企业内刊。通过持续刊发数字化相关的理念文章、成功案例和先进事迹，企业内刊可以在潜移默化中提升员工的数字化认知。但在数字时代，传播方式也需要与时俱进，可以通过直播、短视频等新媒体形式，更加生动地传递数字化理念。培训体系的建设是另一个重要抓手。企业需要建立系统化的数字化培训计划，针对不同层级、不同岗位的员工开展有针对性的培训。培训内容应该覆盖数字化基础知识、技术应用、创新方法等多个维度，帮助员工建立完整的数字化认知体系。为了营造浓厚的数字化氛围，企业可以发起组建各类数字化兴趣小组，如编程社群、数据分析小组等。这些非正式组织能够为员工提供交流学习的平台，培养数字化兴趣，形成良性的学习氛围。定期举办的数字化创新大赛则可以激发员工的创新热情，发掘和培育优秀的数字化项目。实践体验是加深认知的有效方式。企业可以设计一系列数字化场景的实习、体验项目或者举办一些数字化相关的比赛，评选和表彰优秀项目，让员工通过亲身参与来理解数字化带来的改变。这种沉浸式的体验比单纯的理论学习更容易形成深刻印象，激发变革动力。2、重塑高层数字化转型文化在文化转型过程中，高层管理者的认知和态度具有决定性影响。作为推动变革的关键力量，中层管理者需要采取有效方法来影响高层的认知。首先是通过数据说话。中层管理者需要建立系统的评估体系，定期跟踪和评估数字化转型的进展。评估报告应该聚焦于量化成果，清晰展示数字化为企业带来的效率提升、收益增长和成本节约。只有用具体的数据证明数字化的价值，才能有效打消高层的疑虑，获得持续的支持。组织高层的学习和交流也至关重要。可以安排高层到数字化转型成功的标杆企业参观学习，了解行业最佳实践。同时，邀请领域专家为高层提供定制化培训，帮助其建立系统的数字化认知框架。这些外部视角和专业洞见往往能够有效拓展高层的思维边界。将数字化发展纳入考核体系是推动高层重视的有力抓手。通过在高层绩效考核中设置数字化相关指标，并与薪酬激励挂钩，可以从制度层面强化高层对数字化转型的重视和投入。这种利益导向的机制设计往往能够产生积极的推动作用。中层管理者自身的专业影响力也是重要因素。只有不断提升数字化领域的专业能力，积累实战经验，建立专业声誉，才能在与高层交流时赢得尊重和认可。这种个人影响力的构建是一个循序渐进的过程，需要持续的投入和积累。数字化转型是一个长期持续的过程,为了保障高层注意力的持续投入，中层需要定期向高层汇报数字化推进情况,互相交流、探讨实施中的问题和下一步计划,寻求高层指导意见，获取相应资源，打消高层的疑虑。图表4数字化转型文化重塑规划表在推动高层认知转变的过程中，中层管理者要特别注意方式方法。要采取合作而非对抗的姿态，保持谦逊务实的态度，创造良好的沟通氛围。同时要有足够的耐心和毅力，认识到认知转变是一个渐进的过程，需要持续不断的努力。总之，企业文化的转型需要全方位、多层次的系统推进。通过合理运用各种方法和工具，特别是有效影响高层认知，企业才能真正实现文化的转型升级，为数字化转型打下坚实的基础。这个过程虽然充满挑战，但只要方法得当，持之以恒，必能收获预期的成果。
附件1：组织架构图
图2-1质量管理体系组织架构图
第一节
经营管理变现飞轮：设计组织进化的路径图一、增长与发展，企业持续经营的根本目标企业生存的核心动力在于增长与发展，而发展本质上就是高质量的增长，增长与发展紧密相连。企业的发展建立在高效增长的基础上，但二者的侧重有所不同。增长是量的累积，而发展则强调质的提升；增长更加注重短期的成效，而发展更关注长期可持续增长。对于企业来说，一味追求快速的增长，而忽视了高质量的发展不是长久之计。面对新时代的挑战，企业急需转变发展模式，既重视短期增长，又注重长期发展，追求可持续性。海尔集团CEO张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”即企业需要具备跨越经济周期、持续健康成长的能力，从而能够持续健康地发展。这意味着企业要成为进化型组织，对外能灵活整合资源，对内能快速适应外部变化。二、经营管理的内外循环：从生态型组织到进化型组织生态型组织，顾名思义，它引用了自然界生态系统中的共生原理，将组织看作一个开放的、相互依存的生态系统，而非孤立运作的机器。在当今这个快速演变的时代，全球化和数字化的浪潮已经不可逆转地重塑了商业世界。企业若想在这场变革中立于不败之地，就必须打破传统的壁垒，与外部环境建立起充分的联结。在这样的背景下，强调相互依存和共生关系的生态型组织通过开放合作与资源共享，能够对外界持续的变化作出快速的反应，打破传统竞争界限，通过与客户、合作伙伴建立高效融合的关系，实现共赢。生态型组织的核心在于建立一种快速灵活、开放共享、适应多样性的能力。这意味着组织结构更加扁平化，决策流程更加快速，以便迅速捕捉机会、应对挑战。开放性则要求组织打破内部边界，与外部环境建立广泛的联结，形成跨领域的合作网络。适应多样性能力则是指生态型组织能够容纳多元文化、接纳不同观点、快速吸收新知识、新技术，这不仅增强了组织的创新能力，也让其在面对复杂多变的市场环境时更加游刃有余。如果说生态型组织强调的是与外部环境的开放性联结，那么进化型组织更加侧重内在机制的优化与进化，强调内部管理的高效与适应性。进化型组织的核心在于其灵活性与学习能力。进化型组织能够感知环境变化，迅速调整自身结构与策略，以适应不断变化的商业生态系统。在这样的组织中，学习被内化为组织的基因，成为驱动创新和持续成长的不竭动力。进化型组织鼓励员工在日常工作中不断学习、试错、迭代，并将个体的智慧和经验提炼、汇聚，转化为整个组织的共同财富，既促进了个人成长，也推动了组织发展。进化型组织的精髓在于，它不仅仅关注短期目标的实现，更注重将这些短期成果转化为长期发展的内在驱动力。它要求组织具备一种闭环思维，即从明确组织目标出发，激活个体潜能、加速知识转化、优化内部机制，再到实现成果的固化与传承，形成一个不断迭代、螺旋上升的进化过程。在这个过程中，每个环节都不是孤立的，而是相互影响、相互促进，共同构成一个动态优化的系统。值得注意的是，进化型组织的构建绝非一蹴而就，它要求领导者具备前瞻性的视野，勇于破除传统管理模式的束缚，构建一种鼓励创新、容错、快速响应的文化氛围。同时，组织需要建立一套高效的知识管理体系，将隐性知识显性化，让经验得以传承，让创新成为常态，通过不断地创新和迭代，使组织能够快速适应外部环境的变化，甚至使组织能引领行业潮流，形成竞争优势。总而言之，进化型组织不仅关乎企业内部机制的优化与创新，更关乎如何将这种内在的进化动力与外部环境的变化相结合，形成一种内外兼修、动态平衡的发展模式。在这样的组织中，个体与组织相互促进、共同成长，为企业的持续发展注入不竭的能量，使其在激烈市场竞争中屹立不倒。谈到“进化”，人们一般都会认为这是一个缓慢的过程，而对于企业来讲，如果不能快速适应外部变化，形成适应变化的能力，企业终将被淘汰出局。所以，进化型组织实际上就是一个能够主动、快速应对外部的变化，然后进化出应有的能力的组织。组织可以从“达成目标—能力提升”“组织层面—个人层面”两个维度来衡量组织是否实现进化，如图2-2所示。支持赋能复制传承促进发展伴随成长图2-2组织进化的衡量在“达成目标—能力提升”维度评估一个企业经营管理的成果产出，首先要看其是否达成了经营的目标。但是企业不能只追求目标的达成，而忽视了在目标达成过程中组织能力的提升，因为企业不仅要实现增长，更要实现发展。如果在达成目标的过程中，没有伴随着达成目标的组织能力的提升，那么这种目标的达成无法复制和传承。所以，达成目标的过程中，企业要把达成目标的能力加以提炼和固化，从而让企业有持续达成目标的能力。在“组织层面—个人层面”的维度，企业达成目标和能力的提升，一定是组织和个人相辅相成的结果。企业是一个将个人与组织有机融合的平台，组织和个人不是博弈的关系，而是相互成就的关系：个人在组织的发展中实现个人成长，组织也因为众多个体智慧的汇集不断发展。而组织进化是将“达成目标—能力提升”这个维度作为横轴；将“组织层面—个人层面”维度作为纵轴，形成一个二维矩阵，这个二维矩阵分成的四个象限（图2-3）的动态循环，就成了一个组织不断进化的过程。组织层面组织组织进化目标能力提升达成目标个人成长个人层面图2-3经营管理变现飞轮组织进化的路径实际上是这四个象限的动态互动形成的一个闭环系统。企业通过不断追求短期目标的实现，引导员工追求个人绩效。在此过程中，员工个人能力与组织经验得以积累，进而推动企业达成长期发展目标，实现组织进化。在这个过程中，企业不仅要学习，更重要的是将学习转化为行动，实现组织与个人的高效进化，以适应并引领外部环境的变化，避免被时代淘汰。通过明确目标、激活个体、加速学习与转化、形成闭环反馈，企业可以不断自我优化，成为一个能够快速适应并引领市场变化的动态组织。
7.谁来维护门店
KA门店的维护由企业和经销商共同完成，其中企业重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目标在于推动门店销售业绩的最大化；经销商则重点承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。通过“KA三方联销模式”的导入，调味品企业可以在KA拓展各要素之间进行创新组合，从而创造性地找到了一条解决与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，企业既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能避免投入过多的费用和资金占用，还能赢得经销商的支持与配合，等于在企业、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分发挥，实可谓“三方共赢，利益均沾”。
一、为什么要做数据分析
很多新手在这方面非常迷糊，因为常听见的一句话是：我看不懂数据。很正常，一般由一个菜鸟变成一个老司机最快也要半年时间，最慢的蜕变时间可能是3年左右。无论多久蜕变？无论什么方式蜕变？无论靠什么蜕变？都离不开一个内容，那就是数据分析！要成为高手，第一关就必须学会数据分析。（1）学会数据分析可以提高产品的转化率。知己知彼，百战不殆。做电商亦是如此，电商市场永远不孤单，不可能是一个人占据一个市场，竞争对手永远存在。学会数据分析不但可以看自己的数据，还能了解对手的数据。（2）学会数据分析可以了解自身的不足，制定相应的营销战略。商场如战场，既要打赢这场仗又要清楚自己的不足。有个故事可能很多人都知道，那就是田忌赛马。为什么田忌能赢得最终比赛？这和当初的战略制定有相当大的关系。假如他也用上等马对人家的上等马、中等马对人家的中等马、下等马对人家的下等马，就一定会输给别人。可结局是他赢了，靠的是策略。电商战场上也同样要讲究策略，不能使用跟随战略，依靠别人的数据制定属于自己的策略，这样才能赢得市场与客户。（3）学会数据分析才能更快更好地打造爆款。爆款是一个电商商家必备的基础，爆款越多，店铺成交可能就会越多，所以一定要打造好。（4）学会数据分析能提升自己的曝光量和展现量。要想做好电商，第一件事是自己的数据比别人好，或者说接近TOP商家。而要做到这个，最基本的原则就是曝光量、展现量要先优于同行。而做好数据分析正好能把这些弥补了。
第二节 药店多元化的渠道定位
从全国情况来看，开展十年之久的药店多元化，迄今未出现一个成功典范。下一步该怎样走？笔者认为，分析顾客在药店期间的思维方式，并据此全面调整药店多元化进程中的品种选择、营销手段、陈列布置、宣传重点等，即整套工作思路，或许可以找到一条出路。 　　药店多元化的渠道特色　　5年前，山东A医药连锁公司紧跟“时代潮流”开始多元化，柴米油盐酱醋茶、洗漱日化卫生用品，甚至袜子、内衣等无所不销售，其间，还尝试过母婴店等业态。但理想很丰满，现实很骨感。尽管聘请多位快消品经营专家掌舵，陈列美轮美奂、促销此起彼伏，但新增品类动销的始终是低毛利的品牌商品，毛利较好的非品牌商品销售非常不理想。A连锁总结5年多元化进程，多元化商品所占面积与相同类型的单体店不相上下，但产出却相差甚远，药品仍是绝对主力。算上多数顾客要求用医保卡代刷的风险成本，可谓得不偿失。　　分析目前多元化的大多数品类，多源于商超百货，或是专营店。逛商场是口边词，逛本身就有看新奇的成分，思维方式是以感性为主，即俗称的左脑主导，因此造型夸张、色彩醒目的陈列容易形成吸引力，进而促进销售。　　分析药店的顾客，大多是自己或亲朋好友身体出现健康问题，或者出于预防保健需求而来，目的性很强，类似于应激状态的理性思维，即处于右脑主导阶段，只会对理性的推荐和说明有感觉。　　因此，药店多元化绝对不能照抄原渠道经营模式，而应根据药店顾客的特点，围绕塑造健康生活方式、预防疾病、改善不适，选择适宜的花茶、保健器械、保健食品、母婴用品等扩充销售范围。　　营销方式围绕大健康　　在失败面前，山东A医药连锁在多元化进程中，开始重拾理性营销的思维。理性思维首先体现在商品规划上，即多元化品类不是单独割裂，而是与现有药品销售所透露出来的疾病信息相关，找到疾病产生的根源，包括针对不良生活习惯、营养物质缺乏，或针对并发症、常规用药等的不良反应。根据这些信息，制定一整套的营养改善、器械锻炼等产品和生活方式，并结合顾客购买力、现有生活习惯等确定产品的价格、包装、规格要求，进行相关的采购。　　同时，强化员工培训，将培训重点从“营销招式”调整到门店常见疾病，如糖尿病、高血脂、高血压、皮肤瘙痒、感冒、肠胃疾病、妇科疾病、风湿骨痛等分类、成因、用药和保健知识上来。　　在陈列与现场布置方面，以较低的价格、大面积单一色彩突出陈列最具有代表性的常见病、慢性病用药，吸引顾客注意；针对该药品所对应的疾病情况，制作包括营养品、医疗器械、生活品在内的全面改善方案，并通过POP、知识小橱窗、宣传画等形式，在陈列面周围、收银台附近、药店入口等地大量宣传，进行消费者教育。　　营业人员在推荐多元化商品时，不仅要告诉顾客使用何种多元化产品，更为重要的是要告诉顾客其疾病或者不适的原因，利用该多元化产品的针对性，即通过向顾客普及疾病、健康知识，在讲道理中实现多元化商品的销售。　　笔者认为，药店多元化要将“理”贯穿于整个过程，核心是将销售从救急的药品延伸到防病的健康生活方式指导。多元化的品种与其他渠道上相同，但是在应用上又要根据个体差异，提升推介和使用的知识含量，从而将多元化品种从原有的渠道中切割出来，找到自己的独特市场定位。
第9章项目风险管理：识别应对与掌控策略
  
    
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