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一、卓越运营的价值
说到运营，可能大家第一反应是精益，精益求精以至卓越是每一个管理者梦寐以求的事。但愿望是美好的，现实往往是按下葫芦浮起瓢，一个地方被精益了，可能增加了另外一个地方的不精益，问题总是此起彼伏。为什么会出现这样的情况呢？其中一个关键点是缺乏了全局的视角。如何破这个局呢？需要在组织内做一个整体的贯通，卓越运营体系（OperationExcellenceSystem，OES）提供了一个范例，让全局最优成为可能。卓越运营，提倡的不是某个点上的最优，而整个运营系统的最优。有一个实例能很好说明这个优势。苏联研制生产的米格-25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而众多飞机制造专家却惊奇地发现:米格-25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这就是后来著名的“米格-25”效应，在公司的运营管理上也是同理，苹果公司在两任风格、理念迥异的领导人带领下取得的成就可以佐证。在乔布斯（SteveJobs，史蒂夫·乔布斯，简称乔布斯）时代，极致的创新引领苹果走向一个巅峰，苹果成为创新的代名词；乔布斯仙逝后，库克（TimothyDonaldCook，蒂姆·库克，简称库克）的路线则是构建卓越运营体系。在库克时代，业界对苹果的创新唏嘘声一片，但这不影响库克所取得的成就，库克主政苹果12年，市值从3000+亿美金到巅峰时期3万多亿美金，同样带领苹果走向另外一个更高的境界，这是极致创新与卓越运营的一个极佳案例，都取得了惊世骇俗的成就。卓越运营就是这样，不寻求某个点特别突出，而是构建从战略规划到执行落地的一套体系，寻求的是整体最优。如下图所示：图1.8卓越运营体系卓越运营体系（OES）从战略规划（SP，定方向）开始，经过战略解码，最后形成年度经营计划（BP），包括重点工作及考核指标等。而日常的运营则通过流程管理来承载，将质量要求融入流程中。同时，通过数字化平台及时监控各个流程的执行情况（流程绩效指标），及时识别到运营瓶颈问题，推动业务流程改进，实现管理螺旋式上升。
四、处理滞销还得标本兼治
处理滞销品以及由此导致的近效期药品，是每个药店必须要面对的现实问题，处理好近效期滞销品能快速清理药品，获取流动资金。一般来说，产生滞销品的原因主要有以下几点。一是购进不合理。比如，门店因多种原因使得进购数量明显超过正常消化量；采购品种不适销；购进政策不完备导致退换货麻烦。二是销售不得力。比如，绩效考核政策不合理，导致销售的导向性不足；养护工作不及时，导致滞销品的预警时间不足；总部管理能力薄弱，缺乏对商品销售的指导能力。对于滞销品，降价销售是最后的无奈之举，综合滞销品的产生原因，处理好滞销问题，还得在以下方面强化管理，方可标本兼治。（一）严格库存上下限管理库存管理的核心在于进货数量的事前监控，库存上下限的确定和修改均由采购初定，门店销售进行把关，最后经过总经理核准，临时调整可由总经理直接把关。仓管在验收入库时，可对照库存上限，采取验收上报总经理等措施，在源头上避免库存过大。门店的库存总量由店长和门店管理部门负责人承担主要责任，库存上下限由店长拟定后报门店管理负责人审定，门店管理负责人需要定期对具体品种的库存和动销情况进行监控。（二）积极做好养护工作越早发现滞销品，越便于采取措施，从而找到对症的购买者。根据员工人数，门店可以列出相应的养护区，由专人负责养护，养护人员每月轮换。据统计，滞销品有20%左右属于“遗忘品”，养护时在备注栏记载商品的主要适用症状，以便更有效地提示养护者对该商品的关注。养护结束后，店长要将有效期在九个月内的商品进行汇总，分配给每个员工进行销售，店员按照计划完成各自“近效期”商品消化任务。（三）编制销售话术帮助门店销售一个月未动销或者三个月未周转的药品均应该纳入门店管理部门的监控重点，依据不同的情况对不同的滞销品制定不同的话术，以便对滞销品进行处理。当顾客购买同类药品时，可优先推荐此类药品。同时，门店员工需循循善诱，及时发现潜在需求顾客，实现精准营销。（四）临时调整促销等级，加大员工奖励根据滞销品的价格、毛利、供应商货款政策、厂家知名度、广告支持力度、额外政策等情况，确定滞销品相应的促销等级，门店在此基础上加大促销力度。对销售滞销品得力的员工，应加大奖励力度，提升店员的工作积极性，以便更好地为门店贡献力量。在处理滞销品的过程中，门店需要发挥动员能力，只有在管理和执行力上下功夫，才能真正减少滞销品。（五）高频次盘点到批号这既是及时发现近效期商品和不动销商品的良好机会，从而将滞销、不良库存商品消灭在萌芽状态，又能够对已经发现的问题解决进度进行高密度的跟踪，以便对前期已经采取的措施的效果进行验证，并根据验证情况进行措施调整。但是，高频次盘点到批号，按照传统人工盘点方式，是一件很耗费人力又耽搁时间的小“工程”，几乎不具备现实可操作性。因此，要实现此管理意图，必须借助现代信息技术。据笔者了解，目前，深圳市亿感信息技术有限公司已经开发出一款近似傻瓜式的盘点机，可以与目前药店主流业务系统实现对接，从而实现在不停止营业的情况下，快速准确完成到批号的盘点工作，在技术上解决了药店高频次、精准盘点的需要。
一、15 规划对民营企业的核心意义
民营企业与15规划政策：借势与增长破局十五五规划，国企民企破局之道截然不同。国企愁对齐:国家战略如何层层分解，不跑偏、能考核?民企忧借势:如何把宏观政策，转化为自家的增长订单?国家战略转向，你的主业是否在淘汰之列?A1+、国产替代等万亿赛道，你如何切入?本次直播带你揭秘【十五五规划】中的生存指南。王兴茂：深圳市南方略咨询集团副总裁、标杆企业研究项目负责人、私董会主持人。企业战略管理专家、组织变革与领导力专家、干部梯队、销售团队建设专家。中国职业经理人培训学院与深圳经理人学院高级讲师，深圳市优秀培训师、中华/中国双百优秀培训师。资历经验：硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验，十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。主持开发出多种咨询产品与工具，现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。擅长领域：企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、企业大学规划与建设、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设与落地实施、股权架构与股权激励。一、15规划对民营企业的核心意义（一）15规划的战略定位伟大领袖毛泽东1955年就有预见，15规划是中国赶超美国的关键五年规划，我们的目标是用75年（15个五年计划）赶上并超过美国。如今我们正处在这个伟大的历史时刻，尽管当前经济周期处于下滑阶段，但这就像跳高跳远前的蓄力，恰恰是民营企业做规划的最佳时刻。15规划与民营企业并非遥远，它潜移默化地影响着全社会每一个产业、每一个企业，最终作用于每一个个体。与国企不同，民企没有政治任务，但正因为如此，更需要主动提升觉悟，借助15规划实现发展跨越。15规划政策导向本质是国家资源配置的方向，民企借势的核心就是找到政策红利、自身能力与市场空间的结合点。（二）民企布局15规划：必答题而非选择题站在2025年的关节点，结合国家15规划编制的政策导向，对于年收入千万级以上、有明确增长诉求、具备长期主义思想的企业老板而言，15规划不是选择题，而是必答题。民营企业对中国经济发展的贡献巨大，我们需要更多像华为、阿里、大疆、比亚迪、美的这样的优秀民企，这就要求广大企业家学习提升，建立战略思维框架。企业发展具有周期性，如同登山一般分为三个阶段：第一阶段是机会驱动，靠思维敏捷捕捉商业机会赚取第一桶金，这个阶段大约持续五年；第二阶段如果十年后仍停留在找机会，没有构建核心竞争力，寻找机会的能力就会下降，因为人容易依赖过去的成功经验；第三阶段是战略驱动，这是企业突破天花板的必经之路。当前大多数民营企业恰恰缺乏战略系统构建，未能走上战略驱动之路。而所有发展良好的十年以上民营企业，无一不是战略强悍的企业。很多中小民营企业甚至部分科创企业，仍停留在机会驱动阶段，依赖老板个人判断力和行业红利，未能形成标准的组织能力，更谈不上战略思维。例如早期光伏企业，依靠补贴红利实现营收3亿，但未搭建研发和供应链管理能力，2024年补贴下滑后，成本高企，半年内营收下滑60%；2021年二级市场股票猛涨的光伏企业，如今多数股价暴跌，有的每股亏损超2元，核心原因就是缺乏战略性的周期预见能力。民营企业的钱是自己的血汗钱，而非国家拨款，因此更需要具备战略思维，实现从野蛮生长到战略取胜的生死跨越。某区域性建材企业2019-2023年凭借房地产红利实现25%增长，但无长期规划，盲目扩大生产线、高杠杆拿地，2024年房地产深度调整后资金链断裂；而深圳西丽一家精密制造民企，十四五期间锚定高端装备赛道，对标国家制造业升级政策，将20%营收投入核心零部件开发，申请专利32项，成功进入航天航空企业合格供应商名单，2025年营收实现40%的历史增长。这两个案例鲜明对比，凸显了15规划对民企并非面子工程，而是关乎生存质量的保命工程。
第五章组织重塑：战略承载，业务驱动，问题攻坚
组织重塑过程是一个系统性、全面性的工程。它要求组织在提升运营效率、加速业务增长和精准匹配战略需求三个方面同时发力，以实现组织的全面升级和可持续发展。首先，企业经营者要认识到运营效率是竞争力的基石。精简管理结构减少了内耗，使得决策更加迅速和高效；业务流程优化则通过简化流程和强化协同，提高了工作效率和客户满意度；而目标协同保障机制的建立，则确保了组织内部各成员在共同目标下的紧密合作，进一步提升了整体效能。这一系列的措施不仅提升了组织的运营效率，更为后续的业务增长和战略实施奠定了坚实的基础。在运营效率得到提升的基础上，通过复制成功的增长模式、实施裂变增长策略以及制定全面的增长规划，组织能够迅速扩大业务规模，提升市场份额。这一系列的举措不仅加速了组织的业务增长，更为其未来的发展提供了强劲的动力。在业务增长的过程中，战略需求的精准匹配至关重要。企业从业务布局、业务策略以及竞争战略三个方面入手，确保组织的战略与业务实际紧密相连，不仅有助于组织实现当前的业务目标，更为其未来的战略转型和升级提供有力的支持。管理小故事不死鸟的传说不死鸟，又称菲尼克斯（Phoenix），是一种神话中的鸟类，象征着“永生”和“死而复生”。根据传说，每隔五百年左右，不死鸟便会采集各种有香味的树枝或草叶，引火自焚，最后从灰烬中重生为一只幼鸟。这一过程充满了痛苦和挣扎，但不死鸟凭借坚韧不拔的意志实现了自我超越和重生。不死鸟需要面对火焰的考验，经历生死的挣扎。同样，组织在发展过程中也会遇到各种挑战和困境，如市场环境的变化、技术革新的冲击、内部管理的混乱等。这些挑战要求组织必须勇于面对，积极寻求解决之道。不死鸟通过自焚实现重生，组织也需要通过自我革新来摆脱旧有的束缚和限制。通过自我革新，组织能够焕发新的生机和活力，实现更好的发展。不死鸟在自焚过程中展现了坚韧不拔的意志，最终实现了重生。同样，组织在重塑过程中也需要保持坚定的信念和意志。只有具备这种精神品质的组织才能在困境中坚持下去，最终实现自我超越和重生。不死鸟重生后拥有更强的生命力和适应能力，组织在重塑后也应该具备更强的适应能力和进化能力。只有不断适应和进化，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
并购与被并购都是一种经营模式
在经济社会发展过程中，很多知名企业都曾经有过并购的经历。2020年，华为出售荣耀，百度以36亿美元收购YY直播，虎牙、斗鱼合并，自如并购贝壳公寓，不仅国内市场掀起并购潮，放眼全球，ADM宣布以350亿美元全股票形式收购赛灵（Xilinx）,Salesforce以277亿美元收购Slack，SK海力士以90亿美元收购英特尔业务，法国交通巨头以70亿美元收购加拿大飞机和火车制造商庞巴迪的火车业务……2021年上半年，美国电塔公司（AmericanTowers）以94.1亿美元收购西班牙电信公司（Telefonica），日本瑞萨电子以49亿欧元收购苹果公司芯片供应商、英国戴乐格半导体公司（DialogSemiconductor）,高瓴资本以37亿欧元收购飞利浦（Philips）家电业务。日立制作所（Hitachi）以96亿美元收购美国信息技术企业GlobalLogic，微软以197亿美元收购Nuance，亚马逊以84.5亿美元收购米高营业（MGM）……随着互联网时代到来，企业的经营要素发生了巨大变化，借助互联网的强大力量，很多“轻资产”企业迅速崛起，“轻资产”企业大多是互联网创业型企业，他们依托互联网整合企业的经营要素，尤其是整合传统的生产要素，以顾客为中心，实施品牌战略，拓展市场，实现快速崛起。在传统的多媒体手机领域，三星、苹果等科技巨头占据了绝大部分市场份额，小米作为创新型企业，选择利用互联网时代的红利——微信准确定位目标人群，以“顾客尖叫”为产品突破口，快速崛起。小米起步阶段既没有生产基地，也没有专卖店，凭借技术和品牌两个核心要素在5年内飞速发展，市值突破千亿元。自2013年以来，有一些基于互联网创业的企业将“被并购”作为企业的经营目标，实施“养猪”和“卖猪”的经营策略。在互联网领域，并购成为常态，这完全颠覆了之前绝大多数企业打造“百年老店”的经营思维。我们在实践中也遇到很多60后企业家，他们对这种现象感到困惑。我们给出的结论是基于商业生态和企业竞争力，并购只是一种经营模式。在互联网时代，相比于中小企业，大型企业不只是创业者自身的企业，还是整个社会的企业。企业家只有深刻理解并购这种经营模式，才能推动企业持续发展。
第二节 价格设计的艺术
在白酒行业，有一句话值得警醒，那就是“定价定天下”。成也定价，败也定价，这不是一句空话，许多产品一面世，就能从产品的价格定位与设计知晓这个产品未来的命运与机会。产品价格体系的设计与模式，决定着产品的动销概率及生命周期。很多时候，“价”不仅仅决定产品的“位”问题，还决定着产品的“机”问题，更决定着产品的“力”问题。“位”是价位，决定产品定位的目标消费群体；“机”是机会，决定产品在市场上的竞争机会；“力”是力度，决定产品在市场上的操作空间，还决定着产品的生命力的长短。那么，一个产品究竟如何定价，其中有何艺术和规律呢？如何定价才有利于产品的动销、畅销、持续销呢？
第一节 关于角色困惑
1.我是高中生，我可以创业吗？答：可以，创业与学历无关，与冒险创新精神、资源整合能力有关。2.我不想读大学了，我想创业，可以吗？答：你如果因为成绩不好去创业，我建议你还是先上大学，因为创业比考试难，考试都考不好，说明该做好的事你常常做不好，你怎么能那么容易创业成功呢？3.我在一家工厂打工，每天面对机器，枯燥极了，我想当老板，怎么办？答：想当老板是好事，但是当老板和面对机器是两码事。机器一按开关就启动了，当老板要学会做生意，做生意就是做买卖，你要学会卖东西。你可以下班后买些洗衣粉、肥皂、烟酒，到工友宿舍、老乡的宿舍推销试试，看看自己懂不懂做生意，如果会了，再做大一点。4.我是即将退伍的军人，我怎么开始创业？答：在部队学做生意比较难，但是可以先学门技术，比如，修理、烹饪、养猪、养鸡。掌握这些技能后，等你复员了，先到老乡或朋友的店里打工半年，学习一下经营和管理，相信以后会创业成功的。5.我是一名国有企业食堂的工人，现在食堂不办了，我能够创业吗？答：我不知道你是不是厨师，如果是，就先去饭店里打工半年，学习怎么招呼客人，怎么定菜的味道、价格，怎么选择开店的地点，以后自己就可以慢慢开个小饭馆。如果是一个团队，其中有一个有管理经验的人，你们可以试试承包其他单位的食堂，自负盈亏的承包相当于创业。6.我是一名代课老师，快到结婚的年龄了，但是没有正式编制，收入太低了，我要是创业，做什么好呢？答：老师创业有优点，也有缺点。优点是口才好，沟通能力强；缺点是没有做生意的经验。社会很复杂，商场更复杂，建议你先去应聘某个公司的推销员，发挥你的沟通特长，熟悉社会、积累经验与资金后，自己再看看想创业的行业。
后记
朱玉童自画像也许我们每个人都会逝去，但是我们创造的品牌却会流芳百世。朱玉童和他的团队，准备倾其一生，为您打造品牌、创新品牌。学过：在宁夏的一个小城——石嘴山煤矿小学、煤矿中学毕业（多年以后我回家探亲，发现矿务局已经解散，原来的小学、中学都已更名，母校已经面目全非）；1986年考入上海华东师范大学生物系，1990年毕业，通过自学、实战成为广告人、营销人、策划人（这点读者大概没有想到吧）；2000年以后，向多位国际大师学习理论，现在每年还要参加N次各种学习、讲座，每年阅读各种图书杂志上百本（确实没有吹牛）。干过：1990年7月，大学毕业分配到宁夏农科院果树所当一名果树生理研究技术人员，在贺兰脚下的700亩果园里劳作数月（大概七八个月）；1991年初决定离开宁夏，只身来到深圳，在著名日化品牌“小护士”做过质检，在联合饼干生产流水线任过质检主管，然后转行到几家广告公司任过文案、策划主管；1993年开始做销售，1994年成为一家保健品公司市场部经理、某日化公司总监，1995年底辞职，同年12月5日创办采纳营销策划公司。名头几宗最：最自豪的名头：2000年被评为“中国十大策划人”，后多次荣获“中国十大营销专家称号”；最珍惜的名头：2010年被选为“深圳市第五届人大代表”（真心为民办了一些事）；最惶恐的名头：中国品牌营销咨询第一人（完全是本公司培训部包装出来的）；最乐道的名头：盒饭老板（以吃盒饭为乐，广东卫视有照片记录真相）；最纠结的名头：策划大师（别人一介绍这个名头，我就冒虚汗，怕别人说我是骗子，这说明我的良心没坏）。泡过的文字:1999年一笔一画写出了人生的第一本书《曝光一个广告人的阴谋》，2001年改编为《非常策划》。2011年1月我再次对《非常策划》进行改编，就成了《非常策划·十年纪念版》；理顺了文字，还加了不少作料；我想十年过去了，再看看当时的文字是否会有更多感悟呢？后来陆续编著了《采纳方法：化解渠道冲突》、《采纳方法：破解本土营销8大问题》、《破解营销之谜》、《让老虎飞起来》等图书。有点得意的品牌营销全案策划：青岛啤酒、皇明太阳能、黄山香烟、中国移动广州公司、苏泊尔、万家乐、吉利帝豪车、昌河汽车、衡水老白干、TCL手机、国际电工、美的健康小家电、九阳豆浆机、都市丽人内衣等400多个品牌。内心充满感谢的客户：在创业前几年的时间里，我虽然没有服务过什么大品牌，但是这些客户给了我人生的第一桶金，没有他们的支持就没有今天的我。这些客户有绿卡口服液、益生堂、君安金行、天人防盗锁、奥林饮料、天健地产、永新化工、卡士牛奶……

七、星罗棋布：公路网密布全国

印度公路网密布全国，公路系统发达，交通十分方便。目前公路承担全国客运的80%和货运的60%。至1996年，公路网全长332万公里，居世界第三位。印度公路的历史也不短，在英国殖民统治时期，就修筑了不少公路。独立后，印度公路建设有了更大的发展，成了世界上公路最发达的国家之一。印度政府非常注重公路建设投资，第四个五年计划中投资近82.7亿卢比，第五个五年计划中投资134.8亿卢比。1995年，印度修改公路法，允许私营公司参加公路建设，将外国在公路建筑和维修工程上的控股上限由74%提高到100%，自动核准。按国土面积、人口比例计算，印度的公路密度虽然低于发达国家，但它的公路网已成为世界上最大的公路网之一。印度政府同马来西亚、加拿大、法国在公路建筑、维修和管理方面进行合作，引进技术，此外还向世界银行、亚洲发展银行和日本海外合作基金申请公路建设援助贷款。印度在引进外国先进技术的同时，结合本地地理和气候特点，公路耐高温的程度令外国人惊叹，夏季气温高达48至50摄氏度，但柏油公路照常使用，路面上的沥青并不熔化。自1950年以来，公路总长增加了两倍，由25万英里增加到80万英里。印度公路分为国家级公路、邦级公路和地方级公路三种。国家级公路有49条，长34300公里，占全国公路网的1.03%，15%为单行道，承受公路货运和客运的40%。国家级公路质量好，路面宽阔平坦，路标齐全醒目，路旁设有里程碑，拐弯处设有明显标志和路障，不管白天还是黑夜，汽车可放心行驶，比较安全，也不会迷路。国家级公路通向全国各主要城市，是联结各大城市的交通要道，对于旅客和货物的运输发挥着主体作用。邦级公路一般也比较好，是国家公路的支线，是各邦内的交通干线，总长10万公里以上，但比国家公路窄，其中75%为单行道。地方级公路归当地管辖，是邦内各区县之间的交通网络，它们同穷乡僻壤相连接，主要是土路，很少铺设柏油路面，大多是非全天候公路，在这样的公路上长途旅行，免不了风尘仆仆，蓬头垢面。图6-9无处不有的三轮车印度公路上行驶着各种各样的车辆，除了形形色色风驰电掣的汽车外，还有不同型号的拖拉机、奋蹄奔跑的马拉车、慢慢吞吞的牛拉车、昂首阔步的骆驼拉车和无处不有的三轮车等。印度机动车总数自1947年独立以来，增加了16倍，现在超过了410万辆。各种公路车辆印度都能自己制造，包括卡车、轿车、摩托车、拖拉机、自行车等，不但自给自足，而且向亚洲和非洲一些国家出口。印度非常注意保护本国汽车工业，对外国进口车辆卡得很严，包括总理在内都乘坐印度的国产汽车。从城市到乡村的公路上，奔驰的大多是国产汽车。印度也重视引进外国先进技术，并与外国合资制造汽车，但对外国技术进行消化吸收，与本国国情相结合，因此所有汽车产品都带有印度特色。图6-10无门出租车在城市，交通工具主要是公共汽车、小汽车、出租车、摩托车、各种人力车。大部分人出行时乘坐公共汽车，印度的公共汽车有其特点：一是拥挤，由于人多车少，车内往往拥挤不堪，特别是到了周末和节假日或上下班交通高峰期，更是令人难以忍受；二是无车门，印度的公共汽车只有门框而没有车门，只要车速放慢或路口遇到红灯停车，乘客马上可以跳下车，上下车很方便，但由于乘客太多，在拐弯处，容易甩下车，酿成事故；三是车速快，印度的公共汽车速度很快，即使在拐弯处也不减速，一路颠簸，车每到一站，速度放慢，缓缓行进，乘客或跳下车或跑着跳上车，跳下车后要顺着惯性朝前跑几步，否则会摔跤，也有被摔下来摔死的；四是后上前下，售票员坐在后门的靠左边，乘客从后门上车，先买票，然后向前移动，到站时从前门下车。这种秩序，人们都自觉遵守，若你“反其道而行之”，会遭到司机的批评，甚至他会拒不开车，直到你下车从后门上车为止，同时车上的其他乘客也会说你几句。有一次，笔者和一位尼赫鲁大学的中国留学生同座一路公交车，由于她初来乍到，不习惯印度公交车的速度，在拐弯处没有扶稳，结果摔倒在地。图6-11牛拉车印度不少中产阶级已经拥有了自己的小汽车和摩托车，上下班、访友或郊游都是自己开车去，既快捷方便，又省去了等车和挤车的麻烦。出租车和三轮摩托车很多，不仅车站有，公路两旁和大街路口到处可以见到。你若手提着行李站在路旁观望，出租汽车发现了，会主动开来；你若看到有黄顶汽车从身边路过，只要向它招手示意，它会马上停下。车价以行程多少计算，车内装有计程器。每公里的价钱由国家规定，出租者不得随意向顾客要价。当然，个别例外也是有的，尤其对待外国人。这时顾客可以讨价还价，双方同意，交易才能做成，这是一种习惯。也有些司机见钱眼开，不按套路出牌。笔者有一次乘出租从尼赫鲁大学去市中心，由于身上没有零钱，给了出租司机一张大面额，结果他直接装进口袋，不顾打表数额，以各种借口不找钱。三轮摩托车在各个大中城市里大行其道，价格便宜，深受一般民众欢迎。笔者在尼赫鲁大学学习期间，经常乘坐这种无门的三轮出租车。城市里也有不少人力车，主要是为那些收入微薄的人提供服务的。在老德里狭窄拥挤的街道，人力车大行其道，笔者有一次曾乘坐这种人力车，看到车主费力地踩踏蜗牛般前行，不禁心中顿生地主老财剥削贫下中农的愧疚感。在一些中小城市或乡镇，还可以看到不少牛拉的车、骆驼拉的车或大象拉的车，缓缓地行进在并不宽敞的马路上，优哉游哉。印度车多、人多，车祸也多。据有关部门统计，事故死亡率比美国、法国、西德和日本都高。以贝拿勒斯城市为例，那里给人印象是，人、车不分上下道，简直横冲直撞，可谓“见缝插针”。再加上“圣牛”在街上摇摇摆摆，自由行走，影响交通，难怪有很好的小轿车四轮朝天躺着。这类事情不乏其例，印度朋友风趣地说，“这就是印度的古老文明。”在印度，汽车、马车、神牛、摩托车、三轮车、骆驼车、人力车并驾齐驱，是常见的马路奇观。
以天意协调人事
下面又讲了另一种情况：“卿士从，龟从，筮从，汝则逆，庶民逆，吉。”作为君王的想法与庶民百姓的想法是一致的，但是呢，卿士大臣们表达的却是另一种相反的意见。这时候，龟卜、打卦占筮的作用就再次凸显出来了。如果龟卜、占筮的结果跟卿士大臣们的意见一致，而跟君王与庶民的意见相反，那怎么办？对不起！在这种情况下，君王和庶民百姓的意见也要靠边站啦！君臣意见不同，决之卜筮，君王也不可挟民意而强逆卿士们的意见，所以，这一种情况，仍以一个“吉”字定性。我们看中国上古的这一套稽疑制度安排，作为最高领导者的君王，也不是像自秦汉以降的集权统治者，自己可以想干什么就干什么，想怎么干就怎么干。上古时代的圣贤人物把人事和天意理解得很透彻，绝对不可以由任何个人的意志来决定重大事件。《洪范》把这一套稽疑制度总结出来，并且是作为代代相传的根本大法，在社会政治生活中确立下来。再看下一种情况：“庶民从，龟从，筮从，汝则逆，卿士逆，吉。”老百姓们所期望的事情，和龟卜、占筮出来的结果是一致的，但是，作为社会领导阶层的人都不愿意，从君王这个最高领导者，到公卿、士人等全部的贵族阶层都不愿意。这个时候怎么办？放到现代社会，无论是东、西方的哪一国家，估计这种情况下什么事情都做不成。但是，在上古三代的中国社会，《洪范》的大原则摆在这里，对不起！君王、卿士们也要听老百姓的，要听龟卜占筮所显现的预兆。我们现在动不动就讲搞改革，老百姓也是每个人都希望改革，但是，如果最高领导人不想改革，社会各阶层的官员们也不想改革，怎么办？这中间有太多的利益被这些利益集团的代言人所控制，所以在现代制度下，如果整个官僚阶层都没有动力，几乎不可能推动实质性的改革。但是，现在有没有人看得懂天意？天意难违啊！如果天意显现出来了，预示如果不改革的话，这个国家已经非常危险了，你说该改还是不该改？必须改革！不管权贵阶层愿不愿意，都必须改，否则覆巢之下，岂有完卵！只剩下造反闹革命这一条路了。这是《洪范》稽疑的大原则。这一套原则最微妙、最具平衡力量、最意味无穷的地方，就是引入龟卜占筮以显天意。只有以天意来协调人事，方可令人敬畏天命，从而肃清和制约人类意志的局限性。
（三）人事行政部统筹三级文件
三级文件××-03-04知识管理规定知识管理规定修订记录1.目的为确保企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力。2.适用范围适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。3.定义3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例等。3.3外部知识：是企业从公司外部搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、从顾客或外部供方处收集来的知识等。4.职责4.1行政部负责公司无形资产的管理、信息系统的建设与管理及知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。4.2品管部负责公司所有制度文件和资料的管理。4.3营业开发部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制及技术文件、各级标准及专利的管理与控制。4.4各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。5.程序5.1内部知识管理信息系统的建设5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。5.2内部知识的积累与交流5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。5.2.1.1公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。5.2.1.2专业技术包括生产过程控制技术（APQP、工艺、FMEA等）与工程应用的经验教训积累。5.2.1.3项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。5.2.2公司信息由行政部负责收集、整理与发布。5.2.3专业技术知识分为技术知识与工程应用知识两类：技术知识、工程应用知识由营业开发部责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库。5.2.4项目积累由营业开发部负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。5.3外部知识的积累与交流5.3.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类：5.3.1.1外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。5.3.1.2市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。5.3.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。5.3.3外来资料由经营管理与战略发展部负责收集、整理与发布。但两部门应要求知识相关责任部门提供协助。相关部门有责任主动完善该信息库。5.3.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引用资料需经行政部审核、总经理批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。5.3.5所有外来资料均需表明出处。5.4知识的收集、提供、发布5.4.1知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。文字版本资料需按规定保存到相应的部门。5.4.2所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息。5.4.3保密文档不得擅自发布。5.4.4组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、板报、内部网络等方式进行发布和分享。5.5知识的整理、更改5.5.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。5.5.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理。5.5.3一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性。5.5.4重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案。5.6知识的公开、限制与保密5.6.1相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不宜发布的标准由相关知识管理责任部门制定。5.6.2知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限。6.参考文件《文件和记录控制程序》7.附件知识清单
五、海尔实践：从组织激励到自我激励
云鹏在企业发展过程中，如何激励和激活员工积极性始终是个难题。激励不够，员工的积极性难以调动；激励充足，组织一样面临许多问题，包括激励的有效性、持续性和方向性等问题。上述问题从根本上说是传统激励思维的弊端所致。传统激励本质上还是一种雇主和雇员的思维，雇佣关系一定程度上使得激励内容成为雇佣双方的博弈焦点，组织为了完成目标就得“讨好”员工，在这种思路下，激励变成了“贿赂”和“交易”。久而久之，员工就把奖励当作了理所应当的事。因此，由组织激励变为员工自我激励，从而使组织期望的激励目标与员工期待的激励目标相契合就非常重要。此外，从组织激励系统完善性来看，建立科学的绩效评价机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制，也是非常重要的内容。
  
    
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