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丰益国际的中国上市之路
要在海外建设粮食基地，只有两种方式：殖民或者贸易。过去，欧洲列强可以凭借国家暴力来占领广大殖民地，直接进行粮食掠夺，把自己国家的粮食安全建立在殖民地人民的痛苦上。像曾经的大不列颠帝国，在其治下，从印度、孟加拉到爱尔兰，都发生过死亡人数上百万乃至上千万的大饥荒。在二战之后，殖民主义时代已经终结，只能通过跨国公司以投资的形式进行。日不落帝国的太阳已经落下，但对全球性的公司帝国来说，它们的天空，太阳永远高照。跨国粮油巨头会在全球范围内寻找有粮食增长潜力的国家进行原料来源布局，然后把粮食运送到粮食不足的国家销售。在多数情况下，跨国公司会与各国寻求粮食稳定供应的意图一致。不过，公司毕竟要以盈利为目的的组织，需要为股东的投资求回报，当公司利益与国家利益产生冲突时，很可能会打自己的小算盘。除非是像中粮这样的国企，由国家投入资金，国家就是股东，其很多战略体现的就是国家的意志。一般来说，一个公司的业务总有些核心版图，比如阿丹米至少有一半的业务落在美国。而有的跨国公司，在全世界范围内游走，已经说不清楚它真正属于哪个国家。最典型的是邦吉。邦吉最初成立于荷兰阿姆斯特丹。荷兰人号称“海上的马车夫”，邦吉也一样，永远都在路上。它于1859年迁往比利时，1884年至阿根廷，20世纪70年代迁往巴西，深耕拉丁美洲。21世纪初又将总部迁至美国纽约，并在纽交所上市。其业务相当均衡地分布在欧洲、北美、南美和亚洲4大洲。它现在是栖身在了纽约，如果未被阿丹米把马套住的话，保不准哪天又驾着马车上哪去了。再比如丰益国际，虽说是新加坡上市公司，也把总部放在新加坡，但它哪有几粒粮食卖到新加坡？新加坡也没指望靠它来保证粮食供应。掌控丰益国际的郭孔丰是马来西亚华人，业务主要在中国、印尼和印度等国，把公司放在新加坡只是看中它的投资环境，就像许多公司会把总部放在百慕大群岛这样鸟不拉屎的避税天堂一样。事实上，已经很难说得清楚，丰益国际到底是哪个国家的公司。跨国公司可以没有国籍，但跨国公司的股东肯定是有国籍的。但是，能够以跨国公司的股东身份来确定它到底效忠哪个国家吗？这好像也有很大的难度。特别是在资本市场已经非常发达的今天，一个公司的股权已经变得非常分散。比如丰益国际，它最大的股东，如玻璃市集团、阿丹米，分别是马来西亚和美国的上市公司，在玻璃市集团和阿丹米的背后，又有无数的公司或个人股东。难道因为它最大的股东是马来西亚的玻璃市集团，就能说它是被马来西亚操纵的吗？再说它的实际控制人郭鹤年，早已定居中国香港，不再怎么回马来西亚，这就可以说丰益国际是一个被中国香港所控制的企业吗？公司之间的跨国并购已成为平常事。美国的高鸿控股，昨天还是美国排名前几位的大粮商，今天就变成了一家日本公司，说不定哪天又被丸红卖了呢？不过，私人企业之间的跨国并购，有可能会影响到一个国家的国家利益。因此许多国家对于跨国并购都有严格的限制，必须事先经过政府的审批。对于牵涉到国有企业的并购案，更是警惕。因为国有企业的海外并购，其实就相当于国家势力的海外扩张。中粮在澳洲收购一个小小的糖厂，事先都要经过澳大利亚外商投资审核委员会的批准，就是一例。所以，国家和私人企业之间的关系是很复杂的，一方面既要小心事关国家利益的私人企业被他国收购，另一方面又要倚重私人企业来对内增强国家实力，对外进行有助于国家利益的海外扩张。益海嘉里在中国粮油市场上的碰到的一堆麻烦事，比如，食用油的大半江山已沦陷、食品涨价中的行政干预、不靠谱的国家标准、不合理的转基因标识，以及一次次被网络谣言中伤，无不与它的外资身份有很大的关系。中国政府2017年最新修订的《外商投资产业指导目录》又给益海嘉里的大米面粉加工业务上了一道紧箍咒：“稻谷、小麦、玉米收购、批发”限制外商投资。假设中粮仍能保持有丰益国际或益海嘉里的股份，这一切问题可能都不会是问题。郭孔丰的初衷，只是想做一份与土地和农业相关的、有情怀的粮油生意，他也没有想到，丰益能成长为今天这样有世界影响力的巨人。他只是一个生意人，只想着通过提高中国粮油生产的技术水平、帮助中国人改善生活品质，并赚取自己应得的利润，从来没有意图要影响到哪一个国家的粮食安全。面对中国社会的质疑，怎么办？郭老板说，我们到中国上市去吧。丰益2006年在新加坡上市，是其发展史上的一个重要转折点。如果能够在中国上市，或许是下一个转折点？2017年，丰益国际在中国的营收达到224亿美元，占集团总收入的51%。丰益国际在全球的不动产投资，中国占40%，高达69亿美元。由此可见，中国业务对丰益国际的重要性。早在2009年7月，丰益国际就曾经谋划分拆全部中国业务在中国上市，以应对中国政策和舆论向内资粮企的倾斜，谋求“去外资化”的情势。当时，益海嘉里员工群情激动，纷纷准备现金要买金龙鱼的股票。但因为当时政策环境不好，或者是找不到足够大的壳，金龙鱼的上市风声很快就销声匿迹。2017年11月，丰益国际再次计划将旗下20%～30%的中国业务通过首次公开募股（IPO）的方式在中国上市。如果上市，最有可能拆分的还是以“金龙鱼”为首的小包装食用油业务。要知道，中国政府一定要“把饭碗牢牢端在自己手中”。益海嘉里再怎么说，也是“侨企”，摆脱不了外资的干系。金龙鱼要想在中国稳健地发展，唯有在中国上市，彻底脱胎换骨，成为一家真正中国的企业。马来西亚建国至今，华人人口比重减少了一半。马来人优先的政策，让华人及华人资本大量离开这个国家。可是，这些华人资本在中国迎来的也是狐疑的目光，真的是“爹不亲、娘不爱”。中国香港、新加坡这类自由港成了他们最好的栖身地。2018年2月，美国智库HeritageFoundation发布《2018年经济自由度指数》，中国香港和新加坡高居第一、第二名，中国大陆排名第110位。正因为经济上自由，所以包括中粮在内的许多大陆公司都纷纷到中国香港去上市，而许多印尼公司会选择去新加坡上市。这也是中国香港、新加坡之所以能够繁荣的关键所在。如果中国大陆的投资环境能够持续改善，将来有一天，丰益国际将总部迁往中国，变成一家真正的中国公司，也未可知？
第一节统一招聘策略
处于不同发展阶段，具有不同核心竞争力与经营规模的中小企业，招聘需求的重点与程度有所不同。以终为始，虽然招聘工作仅是企业人力资源管理的一部分，但若以提升组织效能、实现企业可持续发展为长期目标，招聘就是“一夫当关，万夫莫开”的梯队人才入口。尤其对于职员级岗位的新人选择，选择不同的招聘策略，决定了不同的招聘方向与用人目标。
三、评价中心的价值
评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来的工作绩效。（一）横向对比研究西方管理学家在对评价中心的预测准确性分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%。（二）纵向长年跟踪研究美国电报电话公司AT&T对一批经理候选人进行评价后，把结果保留了下来。8年后，把结果与实际情况进行核对，发现以前预测会升迁的候选人中已经有近64%的人升为中层主管，以前预测不晋升的候选人中，只有32%的人上升为中层主管。研究结果表明，评价中心能给企业带来很高的回报，采用这种方法找到的管理人员平均每人每年能给企业带来2500～21000美元的利润（如表1-2所示）。表1-2评价中心回报率施乐公司案例：施乐公司采用评价中心测评50名销售经理，共花费34万美元，而实际增加的经济效益为490万美元。
十、平安银行的消费金融布局
（一）信用卡经营上的“细分市场+互联网创新”随着消费金融在国内的爆发式增长，信用卡消费带来的商机愈加明显。平安银行信用卡作为平安集团的拳头产品，在这一领域更是积极布局，精耕细作，力争不断开创佳绩，赢得转型发展红利。根据平安银行2015年年报，已升级成为具有二级法人资格的平安银行信用卡中心，2015年年末流通卡量已达1998万张，较年初增长，总交易金额8069亿元，贷款余额1477亿元。在2015年，平安银行信用卡网络渠道获客同比增长173%，网上交易金额同比提升26%。在风险管理技术创新上，平安银行信用卡2015年已在业内领先开展实时审批发卡并运用实时交易侦测技术，首创将人脸识别技术应用于平板电脑申请。194事实上，作为行业内较早以精细化经营为策略的发卡机构，平安银行信用卡持续关注客户的用卡体验，全方位照顾客户的感受和需求，已围绕客户“医、食、住、行、玩”等多方面需求，在各个细分市场通过创新服务与客户建立深度沟通，让持卡人一张信用卡即可享受平安集团一站式金融服务。例如为车主客户打造的融合车主、交易、金融等服务为一体的“综合金融车主生态圈”，为高端持卡客户提供涵盖接送机服务、航班延误险、航空意外险等全方位出行保障。作为平安集团的金融名片，平安银行信用卡中心将站在更广阔的平台，洞察客户需求，以创新驱动发展，提升客户服务价值，充分发挥集团客户迁徙桥梁的关键作用，建立“信得过，方不同”的品牌口碑。而在未来，平安银行信用卡还将在“互联网+”时代大背景下，利用移动互联网技术、云计算技术、生物识别技术以及海量大数据，与信用卡各项业务紧密结合，通过移动端为客户提供定制化、可视化的金融和生活服务。195（二）量身打造年轻人的专属信用卡数据表明，在信用卡消费领域，年轻人的呆账坏账率要大大低于高风险族，针对这一形势，平安银行利用互联网创新手段将信用卡业务这一块进一步进行细分，主要力争开拓刚离开校园的职场新人和工作了几年的年轻白领这一块的客户族群，针对细分客群特点进行产品创新。在这样的经营策略之下，平安银行信用卡中心推出了为年轻用户量身打造的专属信用卡产品。2015年10月23日，距离热门游戏《诛仙3》新资料片“梦起河阳”公测还有四日，平安银行联手《诛仙3》举办了“主题信用卡评选大赛”。在活动中，从《诛仙3》中精选的20张精美游戏原画或壁纸作为虚拟卡面候选对象，玩家可为喜爱的卡面图案投票。直至活动截止，排名在前十位的人气卡面将被做成平安实体信用卡。在后续，玩家更可以选择申请办理有《诛仙3》卡面元素的平安银行信用卡，喜爱的“诛仙”也将融入现实生活。凡是参与投票的玩家，在投票阶段结束后还可拥有三次抽奖机会，奖品涵盖《诛仙3》虚拟及实物奖品。其中，更包含十级金精铁玉、悟道灵珠等人气游戏道具，以及“诛仙”绝版项链、“诛仙”玩偶诛小仙、30元、50元或100元的完美一卡通等。196平安银行与《诛仙3》联手推出主题信用卡的活动可谓是创新多多，亮点十足。首先，“诛仙”系列游戏在游戏玩家中可谓是传播甚广，可谓是拥有颇高人气。平安银行借助“诛仙”的高人气来宣传自己的信用卡，效果可谓是满分。将雪琪、碧瑶等“诛仙”人气主角纳入信用卡卡面候选名单，极高地吸纳了“诛仙”粉丝对平安信用卡的关注度。其次，玩“诛仙”游戏的玩家大多是年轻人，这些接纳新事物迅速，习惯使用信用卡的年轻人正是平安银行细分信用卡市场的目标客户群，用一个人气游戏将这些年轻客户群的目光吸引过来，培养潜在客户群可谓是营销的高招，也为自己的进一步消费金融整体布局打下了客户基础。此外，2016年5月，平安银行信用卡中心通过差异化创新推出了一款全新的卡产品—平安由你信用卡。根据平安银行信用卡总裁曾宽扬介绍，这是一款专门为年轻客群量身定做的创新信用卡产品。“由你卡”的设计完全围绕年轻客群的喜好和需求展开，重磅推出“卡面由你”“权益由你”“掌控由你”三大亮点。持卡人不仅可以根据喜好在音乐、运动、动漫、节日等多种风格中选择卡面，还可以根据自身的需求挑选权益，如自身消费场景、消费频次、额度需求、保险需求等，自由组合各项功能生成专属特权的“套餐”，真正做到“由你决定”，引发市场强烈关注。“由你卡”还借助互联网平台，让持卡人通过手机APP申请信用卡，并可管理各项权益的达成、赠送及使用情况。197平安“由你卡”的推出，进一步证明了平安银行细分信用卡市场，锁定年轻客户群的经营理念。在互联网时代，利用互联网技术，创新加定制，不断满足年轻人对于消费体验的多样化和个性化需求，可谓是信用卡产品的变革趋势，平安银行定制信用卡的推出进一步激活了信用卡产品的创新和定制密码，一场新的信用卡产品变革正在呼之欲出。
第二节 三招并行，打造药店超人
随着用人成本日益高涨、新医改对药店传统市场的切割，倒逼药店老板或经营者不得不增收节支。在此背景下，药店渴望培养出更多的“药店销售超人”。笔者通过多年的药店咨询管理实践得出的结论：考核分利、情感拉近和培训辅导，一个都不能缺。  如何打造药店超人，一直是众说纷纭。有说要强化绩效考核的，“重赏之下必有勇夫”；有说“打感情牌”、“亲如一家”，自然“以店为家”；有视培训为“救命稻草”的，“革命小训”天天有。笔者认为，以上招数，一个都不能少。招术1：考核分利，画饼也充饥千帆穿梭，熙熙攘攘，皆为利也。药店人员来源广泛，不能要求每个人都是圣人，必须考虑其发自内心的趋利本能。何况，即便是圣人，也有实现自我价值的期待，而衡量价值的标准，往往是通过利益的分配来体现的。考核则是打造“药店超人”的主要工具。在考核中，首先要建立以业绩定收入的整体原则，但这不是全部，药店还需要将炼成“超人”需要掌握的知识、开展的活动也列为考核的主要项目。如商务部公布的113种常见病甄别、用药知识的掌握情况；关联销售技巧、养护记录等提升个人销售技巧措施的实施情况；价格策略应用、缺货品种登记、客户接待礼仪、危机处理技巧等帮助提升门店竞争力和个人门店管理能力的指标等。做到既有目标性指标，又有实现目标的过程性指标。招术2：强化沟通，攻心为上人才的培养途径是一件仁者见仁、智者见智的事，特别是在前往成功的道路上，有很多具体的方法和措施，很难界定哪种方法和措施完全正确，其关键在于坚持和不偏离方向。但是，要坚持和不偏离方向，其核心在于对具体措施，特别是事关个人利益的考核方案的出发点、执行要点等不产生怀疑和动摇，为此，需要在会议交流的基础上，更多的应用非正式渠道进行交流，获得基层员工对管理人员人格和品质上的认可，进而认可培训或相关考核、管理制度的出发点，并对其进行有利性的解读，使基层员工认真执行。在此环节，还有一种渠道即取得意见领袖的认可。由其去对全体人员进行沟通和交流，这主要适用于主要决策人过往在员工心目中印象不佳等上下沟通管道堵塞的情形。意见领袖存在于任何群体之中，在正常沟通管道闭锁的情况下，影响力往往超过正式渠道。如果不能取得他们的认可，即便付出再多努力，也不会让员工获得对提升人员素质各项措施的真心拥护和执行，最多也就是流于形式，这正是“药店超人”培养计划失败的主要原因。招术3：重在可行，渐进学习“药店超人”的稀少，原因多在于学习过程的枯燥，只有真正耐得住寂寞的人才有机会成为药店超人。为此，在制定人才培养计划时，需要借助其他工作，增加学习的趣味性，或者赋予其更多附加价值。将养护与学习结合起来，是一种比较实用有效的方法。根据门店的人数和经营品类，将门店商品划分为若干养护区，要求每半月(或周)养护一次，并定期轮换养护区。在养护时，除要进行失效时间等信息记录外，还需要记录药品的适用疾病、药物动力原理、主要不良反应等相关信息，并在次日晨会时与大家分享过往自己没有注意到、且利于销售的知识点（要求时间控制在1分钟内）。星级制度，即将员工对113种常见疾病甄别和用药知识的掌握情况作为员工基本薪资发放的主要依据，从而刺激员工自我学习，养成主动学习的好习惯。每日晨会学习制度，即根据近效期商品、高动销商品、滞销商品信息，每天总结一条商品销售技巧知识，在晨会时与全体人员进行分享（时间控制在5分钟内），要求可以立即在实际工作中进行应用，并在第二天晨会时进行检查。
闰余成岁，律吕调阳。

云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。

四、后期：跟踪、复盘与监督
在一场培训会中，具体执行的部分，即老师讲课的部分，只占培训会成功的30%，剩余70%是培训之后的跟踪、复盘与监督。培训后最重要的就是复盘及实操。所谓复盘，就是对整个培训中老师给出的观点进行全面的回顾，在脑海里重新学习一遍，从而思考哪些环节可以用到自己团队中，哪些知识虽然目前不能用，但是等团队做到某个程度的时候就可以用。具体操作的方法是：在自己的团队中把老师讲的内容完整地复述一遍给自己的代理商听。复盘结束后，将学到的知识应用到团队中，做到马上执行。学习知识最好的方式是：听一遍，读一遍，练一遍，做一遍，教一遍。最后一定要“以教带学”，教才是最好的学。分享之后，还有一个重要的步骤：监督。微商团队长给代理商分享老师讲课的精髓之后，还要监督代理商执行。制定赏罚机制，监督中如果发现代理商没有执行，要做出适当的惩罚；如果代理商执行了，也要给予适当的奖励。只有监督到位，才能确保团队真的把知识转化为行动力。复盘必须在一周之内完成。趁着热度，快速总结，快速复制。复盘的最后一天，团队核心组要规划下一场培训的时间、地点和人数。以上四点贯穿整个培训过程。前期做好调研与听课人群的筛选；中期做好内容的设计，只讲一个主题；后期做好培训后的跟踪、复盘与监督。只有切实将培训的内容落实到实操中，才能让团队真正从培训中得到结果：成长的结果、赚钱的结果。
四、与新人的持续陪伴
我特别喜欢用陪伴这个词。因为成长这件事，不仅仅是需要前期规划，最重要的是成长路上的陪伴。我会陪伴新人，我会给每个新人都建一个专属群，我助理跟引荐人跟经理也会在里面。我也会让新人有任何问题的时候，都能找到我们，都能第一时间给解决。我也会陪伴新人，一起做很多事情，一些学习、一起交流、一起分享签单喜悦，一起感受着彼此的情绪。我想，好的团队就是能够让大家有在一起的感觉。我希望每一个新人在成长之路的开端都有一个好的规划，这也是大多数人走好保险之路的必要条件之一，希望这篇文章，能给大家一些好的启发。
1.为什么要建立内部猎头团队
猎头具有企业人才服务“奢侈品”的属性，近年来，市场需求猛增，人才招聘越来越难，猎头慢慢具有必需品的属性。但猎头服务供应商的质量参差不齐，很多企业委托多家猎头服务供应商，仍然找不到自己需要的人才，在这种形势下，企业内部猎聘团队应运而生。企业的招聘团队由主要面向主动求职的候选人转变为面向被动求职的候选人。内部猎头团队在外企十分常见，微软、谷歌等外资巨头很早就组建了内部猎头团队，成效卓著。在《谷歌如何工作》一书中有这样一段描述：“每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部公司招聘人员的成本低很多，使我们对市场的认识更深入，同时也为应聘者提供了一种更加温暖舒适的感受。”近几年，国内IT互联网行业的标杆企业开始组建企业内部猎头团队，减少或者不再进行人才招聘业务外包。其他行业也有部分有较大用人需求的公司正在组建内部猎头团队，以此来削减招聘费用，提高招聘进展的可控性，以便用更少的时间招聘到更多的优秀人才。
五、终端卖场/门店促销员管理指南
随着市场竞争愈来愈激烈，终端市场出现全国、区域性的大卖场，零售终端争到了更多的销量话语权。品牌商为提高在各大卖场的市场份额，发明了“助销”概念，即派驻大量专职促销员到大卖场。于是，卖场中出现了很多由厂家支付工资，但是由卖场安排上班作息的这种“边缘人”，就是广义上的促销员，在品牌商的人事管理和业务管理中扮演着越来越重要的角色。之前拜访过一个蒙牛的地级市经销商，促销员人数为170个；拜访过金锣火腿省会城市的经销商，促销员人数为300个，促销人员数量是业务员数量的5~10倍，这么庞大的队伍，如果管理不当，一人浪费一个小时，那么人力资源的损失可想而知，接下来我们探讨一下。重复
精义
这一章出现了一句最著名的警语“治大国若烹小鲜”，这句话的意思并不特别，与“清净以为天下正”等一贯不折腾思想一脉相承，但取象精妙，令人印象深刻。本章较被忽略或者说存在一定误读的是另外几句。本章与上一章提出的治人事天莫若啬是连贯在一起，是在接着阐述不仅治人要啬，事天要啬，甚至对于祖宗、天神地灵、圣人都不要盲目崇拜。为什么呢？以“道莅天下”即可！这是对道之大用的最坚定断语，而且还明确指出，按照道的规律治理天下，人民就会自然具备德性。这又是一个虽有独断、却清晰明确的判断。没有被《老子》注释者意识到的是，老子的这个思想，其实非常“反动”，完全不符合周王朝意识形态，也不符合夏商崇鬼敬神的习俗，更与儒家（也是周王朝）以礼治国、以德论人的士阶层（含在朝的卿大夫阶层）大异其趣。老子这一段话，是推翻了春秋时代朝堂到知识阶层到民间三个层面的主流意识形态。很多老子的注释者，都认为老子是推崇圣人治国，本章显示，圣人在老子的思想里，与鬼、神是同一类的客观存在，且并不比鬼、神更重要，圣人仅仅指活着的明白事理的高人或统治者。儒家思想的人在解释本章时，认为老子肯定了周人敬天保命、惟德是辅的“周公之制”，我们细看本章的语义逻辑，不难发现，老子并没有这个意思。其鬼不神、其神不伤人、圣人亦不伤人，为什么？以道莅天下！老子推崇周王朝（周公）的“惟德是辅”吗？本章的意思非常清楚：德是“以道莅天下”的自然结果。死去的祖宗、看不见的天神地灵，与活着的当世圣人，都不伤人，人民就自然具备了德性。老子从不反对德性，而是将德性看成道的结果，而不是动因。这是与孔子（及后世儒家）推崇的仁义道德最大的差异点。春秋时代，以懂礼论德性，以德性论兴亡，是主流观念，比如三卻覆灭前，单襄公对三卻（郤锜、郤犨、郤至）的历次点评，楚国的若敖氏（斗越椒）被楚庄王剿灭，都是通过他们在出使、言论中是否符合礼，推论或者说预言了他们的覆灭。斗越椒在公元前618年，奉楚穆王之命出访鲁国，但一露面就给人留下傲慢的印象，鲁国大夫叔仲惠伯私下对人说：这家伙恐怕会给若敖之族带来毁灭性的灾难，对他先祖君上的态度如此傲慢，上天不会赐福于他（是必灭若敖氏之宗。傲其先君，神弗福也）！楚庄王在位的二十三年（前613—前591年），前三年蛰伏（三年不鸣）后亲政，但直到前604年，斗越椒反叛，庄王才被迫出兵，《左传·宣公四年》：鼓而进之，遂灭若敖氏（斗越椒即若敖氏）。楚国第一大权贵家族从此消失。三卻覆灭也有预言：卻氏是晋国自赵氏之后，最大的军政势力集团，三卻时代（前583-574年），前578年，晋厉公决定伐秦，派郤锜出使鲁国，请求鲁国派兵协助，但郤锜处理事情很不恭敬。事后，鲁国的孟献子说道：卻氏要灭亡了吧！礼节是立身的根本，恭敬是立身的基础。这个卻锜却没有恭敬，而且贵为一国正卿，受命去请求出兵，是为了保卫晋国社稷，他却对此很怠惰，漫不经心，这是不顾国君的使命，怎么会不灭亡（郤氏其亡乎！礼，身之干也。敬，身之基也。郤子无基。且先君之嗣卿，受命以求师，将社稷是卫，而惰，弃君命也。不亡何为）？前574年晋、鲁等国举行柯陵会盟，周王室卿士单襄公（就是那个预言陈国要乱的人，爵位比老聃要高。单姓与聃姓一样，出自周文王分封儿子的后代的支系）对晋厉公、三卻再次做了点评：晋厉公眼睛看着远方，走路抬脚很高（视远步高）；卻锜言语轻佻（语犯），卻犨说话拐弯抹角（语迂），缺至说话傲慢、口气很大（语伐）。单襄公对鲁成公说，晋国就要发生祸乱了，晋厉公和三卻都逃不了！鲁成公问，为什么呢？单襄公说，眼睛反映正邪，脚步反映品德，言谈庇护信用，耳朵分辨是非，所以言谈举止是不能不谨慎的。四个丧失一个就会有过错，全部丧失国家就要祸乱。现在晋侯丧失了两样，所以我说他会有灾难（夫目以处义，足以践德，口以庇信，耳以听名者也，故不可不慎也。偏丧有咎，既丧则国从之。晋侯爽二，吾以是云）。果然，前574年，晋厉公任命胥童、长鱼娇等亲信带领甲兵八百人，进攻郤家。晋厉公怕他一个人不行，派大内高手清沸魋（tui音颓）去帮助他。两人手持长戈，衣袖卷在一起，假装打架去公堂论理的人，三郤在公堂上处理他们的争执。来到公堂，两人快速分开，长鱼矫当场把卻锜、卻犨杀死在座位上，卻至站起来就跑，长鱼矫追到卻至的车驾旁，拿长矛刺死了他。权倾朝野的三卻，竟如此简单地就被杀死，卻氏，晋国的百年望族就这样灰飞烟灭。在这样的时代背景下，与单襄公同时作为周王室世袭职官的老子，却提出了“以道莅天下”的鲜明主张。也就是说，老子并不认为强调德性，以德性（更不要说礼仪）去考核诸侯卿大夫，就能解决春秋时代普遍的失德（礼崩乐坏是其表征）问题。老子的道，并不是本体论、宇宙论的“天道”，而是创生万物、规范万物的正确规律，惚兮恍兮，若存若亡，言语无法精准表达，只能强为之名。这个道的主要作用，不是玄学的想象，而是让人间回归正常，这就是玄德、有德、德交归焉。总之，老子的思想是反主流，以周王室的正统意识形态来说，老子的思想是“反动”的。汉初、唐初的统治者，都遵奉《老子》为《道德经》，但除了清静无为、与民休息之外，老子真正的思想——以道莅天下——从来也没有被贯彻，没有认真研究过，甚至有意以儒家的崇德，曲解老子的崇道玄德。其实，无道怎么能有德呢？无数的历史事实证明，嘴上有德，心中无道的统治者，注定陷国家于虚伪悖乱。为什么大多数人有权有钱有势后都变了，过去的德性变成了任性与凶残？老子给出的答案是：不知来源于“道”的玄德，才是自然永久的。治大国，若烹小鲜，这是告诫，治理大国不要瞎折腾。大要有大的样子，道莅天下，德交归焉，这才是治大国的样子。
一、绩效考核的结果导向误区
经销商在绩效考核上的结果导向主要体现在财务数字，比如销量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则不进行考核。那么，经销商追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于是否追求财务数字，而在于用什么样的态度来追求。结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心；二是追求短时间内的财务数字；三是对如何达到这些数字毫不关心。经销商在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。1.误区一：对结果的认识表面化一提到结果，经销商直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家经销商会把销售额达到5000万元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、终端的生动化、价格管控等指标，他们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，厂商就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，经销商在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。2.误区二：对结果的态度短视化很多经销商在进行绩效考核时，只盯着当年的财务数字指标，要求业务人员竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭、能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，业务人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、客户一片怨言等严重的“后遗症”，使得经销商失去了业绩持续成长的基础。经销商看重财务数字指标是没有错的，如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会带来致命的打击。为什么要激励行为而非结果？试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，经销商必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。
  
    
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