热门：快消品零售营销老板
第九节从主观出发：定性分析法
定性分析法是充分利用人们的丰富经验，对未来形势，市场的辨识和判断，以及直觉等，并根据未来需求模式的可能变化而作出的一种预测方法。比起时间序列法，回归法，定性分析法涉及了更多的主观意识，当然由此而来的个人因素，如认识，情绪，经验等差异或者不足，会造成更多的预测误差。
4.1.2组织情境—国有企业
对于稳态产业，本书介绍的所有方法论（包括战略规划、宣导、分解、执行与监控、评估等环节）都比较适合。BLM框架是经过学术、企业思考和实践的成果，是值得信赖的方法论。
四级文件××-04-143物料试用跟踪单
物料试用跟踪单编号：××-04-143/A0注：1.本单据适用于物料试用与产品小批量试生产跟踪，填写《物料试用（试产）跟踪单》时，必须同时附上相应的申请单。2.上流程将试用物料（产品）交给下一站时，需同时将相应的《物料试用（试产）跟踪单》与相应记录交给下一流程。3.试用结束后，《物料试用（试产）跟踪单》连同所附报表资料，原件存品管部。《物料试用（试产）跟踪单》复印件一份返回物料替代/试用申请单位。4.因为替代原因提出试用的，试用后需明确是否可以替代。
一、资产负债表的家底
资产负债表是什么？通俗地说，它是指截至12月31日（国内上市公司）公司的“家底”情况。如果把笔者比作一家公司，到12月31日，笔者的资产负债表为：银行存款1万元、应收借款1万元、价值10万元的小汽车（固定资产）一辆、价值100万元房产（固定资产）一套等；负债方面，有消费贷30万元（银行借款）、房贷60万元等。这么计算，笔者的净资产（所有者权益）就所剩无几了。这就好比相亲，丈母娘们最想了解的就是对方的资产负债表。如果用相亲的眼光来看资产负债表，就非常容易理解了。很多财务人会说，资产负债表主要看点是财务风险、资产质量、偿债能力等，这样很容易陷入“呆会计”的窘境。如果作为一个投资者，你不应该花大量的时间去关注企业的偿债能力等财务风险，因为上市公司破产的概率较低。
第二节渠道6：营造阳光批发，赋能生意转型
今天是本地批发市场秋季订货会，为了这场订货盛会，老王和经销商的团队已经准备了两周多，大家都希望这场会议和往常一样圆满成功。然而，现场热烈的气氛并没有带来预期的订单，批发客户们携家带口酒足饭饱陆续离席之后，剩下的只有十几桌的残羹冷炙……看着有点泄气的下属和经销商老板，老王打起精神，给大家打气：“也许传统的批发订货会形式已经过时了，我们要改变，要升级批发市场的促销策略和机制！”批发市场，一个很老却又很坚挺的渠道，这个充满流动性和不确定性的行业面临转型。无论是过往厂家主导的深度分销策略，还是发动经销商的直接覆盖联销模式，或是近几年以京东新通路和阿里零售通为代表的ERTM平台，无不期望减少快消品的多层级流通环节，进而逐步减少对批发商的依赖。随着自然的新陈代谢和行业的优胜劣汰，这些年着实淘汰了一批档口和坐商，然而大部分主流批发商依然活跃在当今市场中，继续在快消商品流通链路中扮演着重要角色。批发商的存在，既是为了满足厂家提高门店覆盖效率的需要，也是为市场外部环境和内部生产供需起到积极调节作用。图3-1线下门店的覆盖如图3-1所示，全国传统快消零售小店近580多万家，80%以上都分布在三线及以下城市，没有任何一个品牌商可以只靠各地多层级经销商就能完成门店的覆盖。如图3-2所示。图3-2渠道成员的分工另外，绝大多数品类都有着明显的消费淡旺季，供需是波动性的，作为相对线性恒定的计划性生产厂家，批发市场起到了商品蓄水池的职能，并承担着垫资和垫库等附加功能。因此，虽然市场在持续进化，但批发市场在较长一段时间依旧存在。站在常规的日化品类的视角，谈谈批发市场的演变趋势，以及在新零售背景下，一线城市经理该如何正确看待批发渠道，以及相应的打法和应对措施。
三、采纳案例分享
某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。专家小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：（1）渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。（2）营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。（3）营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。（4）营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。（5）网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆账、烂账太多。（6）不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率。（7）二级批发利益难保证，积极性不高。（8）一批大户是造成大量窜货的根源。（9）营销网流不清晰。（10）厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比较大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。（11）对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢。（12）最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制订的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱。主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。（13）该企业原渠道模式在分析该厂商整个营销网络后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题1.运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。2.缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。（三）解决管理控制方面不平衡问题该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方账务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死账、烂账、呆账，建立整理相关档案等等。（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。
第九章公司化法则七：追执行
第二章 网络营销的基础建设：不止建站这么简单
八、平台型互联网医院—桃子互联网医院
桃子健康于2016年开始布局互联网医院项目，互联网医院于2017年5月上线。桃子互联网医院以服务B端为目标，打造开放式平台，接入各方医疗资源，共同服务医联体内部医院。桃子互联网医院业务重点在为各医疗机构之间必要的协同搭建桥梁，促进医联体与医联体之间精准发起的远程会诊，实现资源共享和技术协作。提供包括医联体数据平台、远程问诊、远程会诊、云转诊、电子病历、支付结算等系统与硬件设备，保障远程医疗、转诊需求，建立区域医疗资源共享，将医疗能力贯穿在各个区域的医疗机构内。目前，桃子互联网医院主要包含四条业务线：云转诊、慢病管理、医养结合、风湿骨病专科，业务拓展对象多为民营医院，桃子互联网医院通过为他们提供增值服务，增强患者黏性，从而实现共赢。
第二十章 战略演变
第十章 基于计量关键业务数据管控背景下的计量与采集精益化管理
二、仓储物流
电商时代，仓储物流是交易落地最关键的一个环节。很多时候我们把仓储、配发货、物流、系统等货物流通中的各个环节统称为“物流”，而在本书中提及的物流，主要指商品从商场（不管是自主仓储、厂家仓储还是第三方仓储）配送到顾客手上的流程与环节。线下实体店之间的竞争长期聚焦在“地段、地段、还是地段”，而线上商城的决胜地主要在于“信息流、物流、资金流”中的前二端，即信息流（商城推广、引流）与物流。对于网络商城而言，信息流（流量）固然重要，但在实际运营竞争中，仓储物流的重要性完全不在其下。仓储物流已成为各网络商城平台比拼综合实力的关键环节。在经过拼价格、拼流量、拼供应链等多轮竞争之后，已经有越来越多的电商企业开始正视仓储物流的问题。1.仓储物流的重要价值对于商城而言，仓储物流的重要性及价值主要体现在：（1）良好的货品库存管理可有效保障货品的充裕性，最大限度保障流量的有效变现。要知道，因断码、缺货造成的业绩流失可以占到业绩的10%以上！（2）完备的仓储、进销存管理体系，可有效降低因货品积压造成的资金沉淀及库存，提高资金与货品的周转率。（3）精准高效的库存仓储管理，可以降低货物误发、延发几率，最大限度保证物流的及时性与准确性，提高顾客满意度及企业的整体竞争力。（4）高效的物流体系，可以有效降低企业物流成本，继而降低商品成本，从而赢得相应的成本优势及竞争优势。（5）高效的物流体系，可以有效提高顾客满意度，并实现独立盈利，如京东历经多年自建的物流系统，就开始对外开放物流配送服务了，该业务可以独立于京东商城B2C主业之外，独立运营并盈利。2.仓储物流模式要结合企业经营模式与当前主流的电商平台动辄战略联盟或自建覆盖全国的仓储物流网络方式不同，多数实体零售企业目前仍以区域经营为主，因此在选择仓储及物流服务时，有其自身的独特策略，应该结合企业自身的运营模式来进行综合考量。如上品折扣，虽然同样采取百货联营模式进行经营，但并没有自建仓储物流中心，而是将商品化整为零，把商品及库存都分解到每个品牌的各自柜台自主解决，企业解决的只是货品进场时的系统录入及后续销售、调配环节。这种操作办法，可以最大限度降低企业的运营成本，同时也基本能做到对商品的相对管控。不足之处在于对商品（如供应商将商品调出商场等）的掌控力较弱，对销售把控也存在一定问题。银泰网在进行全渠道经营时，选择的是“类上品折扣模式+自建仓储”的形式。运营团队除了自采自营商品上线外，还通过向许多品牌预付商品押金，将其商品导入自建仓库进行运营。这种做法的优点在于可以有效掌控商品及货源（虽然也没有与品牌厂家的总库存打通），并提升商品发货的准确度及速度，缺点是占用了商家的货品，使得流通效率可能受限，同时也占用了企业自身一定的资金流。除了这两种模式外，大商天狗网、步步高云猴网、唯品会等各个平台也都结合自身特点，选择适合自身的仓储物流模式。比如，天狗网除了将线下商品上线外，还对第三方供应商开放。可以预见，随着实体店以外品牌（如纯电商品牌或还没有进大商实体连锁体系内运营的）比例的不断加大，大商也必然会搭建自主的仓储物流体系，包括到实体店内取货、同城速递、与第三方仓储、物流机构签订战略合作协议，等等。为了平衡供应链、仓储物流效率与成本之间的关系，云猴网采取海外仓、国内保税仓、完税仓、一般贸易等多种形式引进商品。当然，不同的仓储模式，其物流模式、成本及市场竞争力、顾客满意度等也不尽相同。为保证商品的管控与顾客的完美体验，纯电商唯品会则自建了大型仓储体系。所有在唯品会上展销的商品都需要提前一周左右将货品发到其指定仓库内，这种方式有效保障了唯品会和顾客的权益（正品、及时、品质保障等），但在实际运作时，这并非最有效率的做法。这种方式不但占用了供应商的货品，同时还增加了来回的物流成本，即使是其推出另外两种物流模式：一种是3PL模式——在唯品会仓储附近的第三方仓储中心，由供应商将货品存放在该中心，这样既可配合唯品会活动期间就近供货，又可以减少货品来回往返的物流费用，而在唯品会活动期过后，该物流中心又可以配合品牌供应商需求协助配送发货。另外，等唯品下一档促销活动启动时，还无需另行再从厂家发货到唯品会仓库内了；另一种是JIT模式——供应商只需将小批量的商品存放在唯品会的仓库中，一旦达到预警线，就按既定时间配送下批次商品到仓。唯品会的这种“亲自管仓”模式，虽然使得供应商成本提高了，但在保护顾客数据、保证产品的品质、送达及时性方面，比起天猫、京东的第三方店铺“由供应商自主发货”模式确实更有优势。3.当前各个主储物流机构的选择当前，“包邮”几乎已经是所有电商平台、商家的标准配置，除了低单价的商品。由于经营模式、仓储的深度、广度、品类不同，因此实体零售的物流需求与纯电商平台、供应商品牌对物流机构的需求不尽相同。由于实体零售企业的物流产品线较广，包括珠宝首饰、化妆品、服饰乃至家居、家电等各种大小不一的品类，因此在具体选择合作单位时，应尽量多对比几家，并结合不同物流结构的相应优势进行合作。总的来说，当前市面上主流的EMS、德邦、四通（中通、申通、百世汇通、圆通）一达（韵达）等，在物流产品组合、价格、服务等方面，各有千秋。有的区域物流机构同城配送便宜，有的机构物流覆盖网络广，有的速度快，有的服务好，等等。对企业而言，配送质量（安全、货物完整）、成本（价格成本及沟通成本等）、交货周期、服务柔性等是主要的衡量指标。EMS属于国有物流机构，比较官方、正规，其覆盖范围、网点也是最全的，有邮局就有EMS，同时服务品质相对有保障，但价格比较贵，服务态度方面与一些优质的私营企业仍有差距。顺丰快递和EMS差不多，服务品质好，在顾客中口碑较佳，但价格也比较高，基本不存在议价空间，就算签了大宗战略协议也仅有9折左右的优惠，适合品牌及贵重物品（如手机、珠宝首饰）、急件等快递。许多品牌供应商在选择快递公司时，基本以顺丰快递为主。其他快递机构在价格、配送范围、服务品质等方面各有千秋，在不同区域的优势也不一致。所以，在选择具体快递机构时，可与区域最有优势的物流机构进行合作。
  
    
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