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第13章​ 企业预算管理常见的问题
预算管理本是企业财务管理体系中的一项基本职能，但真正将全面预算管理做好用好，发挥出更大作用的企业并不多见。实际上，对中国企业来说，做好全面预算管理可以大大化解经营中的许多矛盾，提升经营质量，构建经营共同体，甚至可以简化管理、减少许多管理学习与培训，也能让更多管理工具真正发挥作用。企业在全面预算管理的过程中，往往存在各种问题，甚至还有许多企业不做预算。
一、湾区经济是创新经济，是新型管理咨询行业的“圣地”
湾区经济是一个国家沿海经济的主要表现形式之一，也是国际经济的关键组成部分和评判世界级临海城市群的重要指标。目前，国际上最负盛名的三大湾区当属美国的旧金山湾区、纽约湾区和日本的东京湾区，皆以聚集性、开放性、创新性、宜居性和国际化为其最重要特征，具有开放的经济结构、高效的资源配置能力、强大的集聚外溢功能和发达的国际交往网络，发挥着引领创新、聚集辐射的核心功能，已成为拉动全球创新型经济发展的核心增长点和驱动技术革新的领头羊。做为世界湾区经济特征中的新军，我国粤港澳大湾区也开始成为世界经济版图中被关注的一个亮点，还被视为除上述三大湾区以外，未来全球经济的第四个增长极。实际上，从2008年开始，有关粤港澳地区合作发展的政策就陆续出台，直到2015年，“粤港澳大湾区”的概念首次被提出。此后数年，在政府的多份规划文件中，均多次提出要携手港澳地区共同打造粤港澳大湾区；2017年，粤港澳大湾区建设迎来标志性的进展，此概念被正式写入政府工作报告。此后，粤港澳三地《深化粤港澳合作推进大湾区建设框架协议》签署，一批重大基础设施项目加快推进；2019年2月18日，中共中央、国务院印发《粤港澳大湾区发展规划纲要》，标志着大湾区建设全面启动——这个由“9+2”个城市组成，以逾6000万人口，用中国不到1%的土地创造出全国10%GDP的城市群，即将把梦想照进现实。实际上，粤港澳大湾区在多个经济指标上已经超过或者接近世界三大湾区，其2016年的经济增速更是其他三个湾区的2-3倍。[2]但尽管如此，仍需对标东京湾、纽约湾和旧金山湾这世界三大湾区的成功要素和教训，这对于粤港澳大湾区的建设仍具有不可或缺的参考作用和借鉴价值，并且经济界普遍认为，湾区经济成功离不开发达的国际交往网络、开放的经济结构、高效的资源配置能力、庞大的经济体量和强大的产业集群效应。从世界经济版图分布来看，全球六成的经济总量集中在入海口，在距离海岸100公里的沿海地区，集中了全球超七成的大城市、人口和资本，“湾区经济”已被视为全球经济发展的重要增长极，也即一个国家或地区经济的发达，离不开湾区经济发展的支撑。而研究全球三大湾区“纽约湾区”、“旧金山湾区”、“东京湾区”的发展历程，有助于我们理解大湾区的意义和未来发展路径。{3}湾区经济能够发展成为创新经济，均诞生于一个国家经济社会转型升级发展的“瓶颈期”，而管理咨询行业的发展均是要依托创新经济而快速崛起。原有的经济模式与社会动力无法催生新企业、培育新型产业，而不同的国家就会基于国情和世界竞争格局推出了不同的湾区经济模式。因没有经验可循，管理咨询行业以市场方式、货币“选票”来“筛选”出新企业新制度、新产业新结构和新经济新方式等，以催动商业智慧与经济实践的发酵。
第二章调味品经销商的出路在于公司化
2.Shopping mall的两种类型特征
图9-3Shoppingmall的两种类型特征
（二）行动学习
1、行动学习的开发过程所谓行动学习法培训，就是透过行动实践进行学习。在行动学习中，员工组成柔性学习团队，对实际工作中的问题、任务、项目等进行群策群力，分享知识与经验，共同解决问题。行动学习法的一般步骤包括：成立小组、分析问题、确立目标、制定战略、采取行动、工作循环，具体如下图所示。图3-2行动学习开发过程2、行动学习的实践过程（1成立行动小组送变电公司在培训工作中率先实施“行动学习”。行动学习以“行动小组”的形式，以“实施精益化管理、全面加强工程管控、整体降低工程成本3%、实现综合管理水平提升”为项目总目标，通过“三降”的方法创新了思维模式，提升管理成效。图3-3成立行动小组（1行动学习推动计划模块6月4日6月6日7月18日7月19日11月5日选题项目启动第一次集中搜集资料第二次集中成果转化成果验收（3）行动学习实践中优化持续推进“行动学习”方法应用，加强理论专业学习与解决实际问题相结合。将培训与工作紧密衔接，从工作实际问题开展学习，经过反复思考、研讨、逐步理解问题并制定解决问题方案，最终付诸行动取得成效，形成“学习—实践—反思—再学习—再实践”的循环模式，在学习过程中关注公司发展面临的实际问题，并把解决问题作为优化人才培养工作的重要取向。3、行动学习成效价值“行动学习”不仅实现了整体上降低工程成本3%，而且团队层面行为和心智模式也有了变化。在团队学习和研讨的过程中，小组成员掌握了解决问题的工具，如：十步法、鱼骨刺图、头脑风暴、六顶思考帽等集体研讨方式。成员之间紧密配合，相互启迪，不批评、不质疑、不打断，不搞一言堂。小组成员集思广益，发挥集体智慧，通过思想和经验的交流与碰撞，激发了前所未有的头脑风暴，分析问题全面透彻，思路条理清晰，得到了指导老师的表扬。同时也学会了换位思考，不怕暴露问题，不推卸责任，突破旧有思维模式，运用全新的工作理念，将学到的理论方法主动自觉地运用到工作当中，结合五位一体（岗位、标准、制度、流程、考核）的管理模式，有针对性的降低施工现场成本问题，努力完成既定目标。
第六章 城市能源互联网“成果、案例、讲师、课件”四位一体模式建设
第二节 四种内部定价方法
内部定价有不同的种类，也有不同的定价方法。我们归纳了一下，常用的就四种（如表4-2所示）。表4-2经营会计的四种内部定价方法定价方法简述适用对象成本推算法成本较高并有刚性需求利润逆算法利润弹性不大，成本弹性较大市场参照法服务交易开价侃价法服务交易例如，用成本推算法算服务定价。服务单价=（人工+各种费用）÷预定服务次数+单次利润其中：人工=工资+奖金+福利+其他费用=管理费用+低值易耗品+上级分摊一、成本推算法成本推算法是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价。这是以每道工序的产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定的内部定价。图4-1成本推算法（订货式）例如，A阿米巴向B阿米巴购买注塑件,那B阿米巴就要计算，塑料米（塑料原料）多少钱一吨，模具多少钱一套，一套模具能做多少个这种产品。然后注塑机多少钱一台，一台注塑机能用几年，一年又能做多少个这种产品。厂房分摊折旧、直接的人工工资、管理人员的工资，所有成本加起来，计算出做一件注塑件的内部成本价是2元。另外，B阿米巴还要分摊总部的公共费用。阿米巴内成本加上分摊的公共费用，这是生产一件产品的成本。然后在保证20%利润的前提下，才能进行交易。成本推算法适用于内部转让的产品或劳务没有正常市价的情况。从它的最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。这一产品以这一价格卖给客户，那么，最终的检验工序的价格是多少，精加工工序价格是多少，一直推到原料部门是多少。成本推算法是阿米巴内部定价首先需要考虑的方法。成本是阿米巴生产经营过程中所发生的实际耗费，客观上要求通过商品的销售而得到补偿，并且要获得大于其支出的收入，超出的部分表现为企业利润。成本推算法的优点是定价方式简单明了，以现成的数据为基础；在考虑本阿米巴合理利润的前提下，下一道工序的阿米巴需求量大时，价格显得更公道。在实践中，阿米巴可以采用成本加成的方法（即在服务成本的基础上加一定的加成率）来定价。这种定价方法的缺点在于：一是不考虑市场价格及需求变动的关系；二是不考虑市场的竞争问题；三是不利于企业降低产品成本。二、利润逆算法利润逆算法即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决。其优点是比较关注市场、关注竞争对手。图4-2利润逆算法（订货式）表4-3利润逆算法（备货式）一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。阿米巴组织以利润目标为出发点，在科学的市场调查与预测基础上，通过市场调查、预测和同行业先进水平、本阿米巴最高水平的比较，从而对阿米巴将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以阿米巴经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据，以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业等为目标，确定合理的产品价格。在确定目标利润时，要以本阿米巴的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。三、市场参照法市面上多少钱，阿米巴就卖多少钱。市场参照定价法，主要是根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础，若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。若卖方宁愿对外界销售，则应有不对内销售的权力。应该调整由于降低销售成本，没有契约成本等而带来的成本节约。在存在完全竞争的市场条件下，参照市场价格，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。采用市场价格法可以解决各阿米巴之间可能产生的冲突，生产型阿米巴有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购型阿米巴也有权自主决定。以市场为依据的内部定价，是以市场上的产品或有偿服务价格作为内部价格，适用于能够对外销售产品及从市场上购买产品的较高层次的阿米巴。企业应在进行市场调查的基础上，参照市场上的定价，尽量等于或低于该种产品或服务的平均市场价格。市场参照法的特点是灵活有效地运用价格差异，对平均成本相同的同一产品，价格随市场需求的变化而变化，不与成本因素发生直接关系。如果与市场价格偏离，将会使相关阿米巴的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，其准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，因而市场价格作为内部交易价格有很大的限制。四、开价侃价法开价侃价法是指阿米巴之间本着公平、自愿的原则，买卖双方以正常的市场价格为基础，定期共同协商，确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准。内部转移价格中所包含的推销和管理费用，一般要低于外界供应的市价。内部转移的中间产品一般数量较大，故单位成本较低。售出单位大多拥有剩余生产能力，因而议价只需略高于单位变动成本就行。开价侃价法在各阿米巴独立自主制订价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。同时，保留了阿米巴负责人的自主权，培养了阿米巴的经营人才。这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。总之，阿米巴的内部定价不能拘泥于一种定价方式，要结合企业与各阿米巴组织的实际情况，采用多种定价方法互补的方法，才能更好地适应企业内外市场。这是四种定价方法，各有利弊。比如说成本推算法，适合成本比较高，而且成本比较刚性的阿米巴适合用这种方法。利润逆算法就是利润的刚性比较足，弹性不大，但是成本的弹性较大。市场参照法、开价侃价法适合我们的服务交易。
二、什么是原创
网络营销界里的原创与现实生活中的原创有所区别，现实中主要是以人来判定某个作品（小说、音乐等）是否原创，但网络上主要是靠机器。以搜索引擎营销为例，搜索引擎抓取到的内容全部都是由计算机而不是人判定是否原创。一模一样的两篇文章，以发表的时间和被搜索引擎收录的时间来判断。搜索引擎暂时无法识别图的原创性，所以如果你在网络上看到一张高铁时刻表图过时了，想制作一个新图，计算机不会判定你为原创，但如果你以文字表格形式发表到网络上，计算机就有可能识别出你的内容更新、更好。20世纪80年代，当时社会主流普遍认为21世纪是信息时代。但真正到了21世纪，我们才发现，这个时代是信息泛滥的时代，网络上大量存在着重复的甚至是错误的信息，今后的人工智能更渴求有价值的原创内容，会自动过滤掉垃圾信息、重复信息。
二、建立严谨的干部管理标准
BD集团集研发、生产、销售为一体的专用设备制造商，公司成立时间长，在业内有非常好的知名度。公司抓住了智能制造的风口期，在研发与市场做了较深的投入，后期发展较快，迅速抢占了市场。集团在上市后开始思考在相关产业链上做布局，同时兼并了两家行业内的中小公司。随着兼并收购的发生，由于双方管理理念、管理风格存在较大差异，收购公司与原公司的融合出现问题。集团对于收购公司采取的是运营管控的模式，对于经营的日常管理也都有涉足。被收购方少部分管理者因为理念不同选择离开，但大多数仍然选择留在公司，集团公司如何凝聚这一批留下来的管理者，如何设定考核激励方案，薪酬如何并轨等一系列需解决操作的问题。随着公司的业务布局，产业生态的扩张，后期需要更多优秀管理干部，BD集团在与HC团队沟通后确定项目范围为干部管理体系，围绕干部的选拔、任用、培养、激励等展开咨询工作，构建干部管理体系，搭建干部管理机制，培养干部队伍。本案例在研发型企业的典型案例之一，体系了HC管理咨询对于干部管理的研究及实践。一、诊断：不畏浮云遮望眼，只为寻找真根源1、缘起，博导的困境BD集团创始人T总是博士生导师背景，擅长技术研发及产品开发，大部分精力都向研发实验室倾斜，也让企业短期内进入细分行业赛道的TOP1，但T总意识到，想要企业长期保持高速发展，战略和组织能力是两个关键，战略的核心是干部设计出来的，组织能力需要干部来承载，因此，对于BD集团而言，构建一套能打胜仗的干部管理体系尤为重要。此时，HC管理咨询团队正与T总所任教的大学商学院合作课题研究，经商学院院长的推荐，通过对HC管理咨询团队过往研究及实践成果的深入了解，T总将BD集团面临的问题坦诚的与HC管理咨询团队交流，通过深层次交流诊断后，达成了干部管理体系构建的项目合作意向，签订合同后HC管理咨询团队开始入驻BD集团启动干部管理项目。通过HC管理咨询团队深入调研诊断，呈现的问题如下：2、干部管理现状识别与问题分析HC管理咨询团队通过访谈，问卷调研、资料分析等模式做了前期诊断和分析，对BD集团干部管理问题梳理，经与高层管理者诊断确认，BD集团干部管理目前存在以下问题：纬度子项主要问题呈现干部价值创造人才数量及结构整体人才数量偏少，中层与基层多为提拔，基层干部数量尚不能满足需求，但中层干部数据缺编严重。整体人才结构的合理性也出现偏差，中层缺乏，基层培养不够，匆忙上任。干部素质未提炼干部素质标准，干部人才的选拔标准不明晰，且很多入司时间较长的管理者，明显缺乏竞争与危机意识，老人与新人价值如何更有效地发挥遇到瓶颈。引领团队的领导力不足，需提升战略思维与团队领导能力。干部评价评价标准评价标准不够系统，且各分子公司有自成体系的评价标准。需构建基于总部集团统一的评价标准，围绕胜任力、业绩、价值观行为标准等一系列系统的评价标准。干部盘点从未组织系统的干部盘点，对于高潜人才识别，核心人才价值识别等较为空白。干部评价未体现动态管理的原则，晋升、轮岗、退出等都没有建立相应标准。干部价值分配价值分配价值分配未体现以奋斗者为本，激励没有拉开差距，没有达到预设目标。图1：BD集团干部管理现状诊断
4.项目方案审批管理
有人说项目方案经过修改、审核，多次讨论，项目专家也参与了修改和审核，项目方案审批是不是可以省掉？我的回答是绝对不可！企业管理体系的建立涉及方方面面，出台的方案数百上千，如果没有审批环节，就会上演各自为政、政出多门的闹剧。因为修改、审核都是各系统负责人主导，各系统之间是否匹配，是否做到了全局最优，不进行通盘考虑，不进行系统审批，就可能挂一漏万。同时，没有企业负责人的参与，方案的执行效率也会大打折扣。实践中，争论交锋大多发生在审核或审批环节，“集体讨论吵够，执行不折不扣”的经验总结就是在审批环节产生的。每次审核审批都是一次培训，每次审核审批都是对方案的优化，参与审核审批的人每次都是一次升华，既有思想的升华，也有知识的增加和方法的提升。方案审批是方案设计的必要环节，意义非凡，不可小觑。方案审批的步骤如下：（1）发布审核方案征求意见。项目秘书根据项目进度，将各系统负责人组织审核通过的项目方案提前发布，要求各系统负责人及指定员工代表提前阅读，提出修改意见或标记有问题条款，或组织小范围讨论，收集员工意见，以便在集中讨论时有的放矢。准备工作越充分，收集的意见就可能更广泛；听取员工的意见越多，对方案的落地就更有帮助。（2）组织集体审批达成共识。项目方案的审批必须由企业负责人组织，项目专家全程参与，各系统负责人及指定员工代表参加，所有与会人员都享有同等发言权。审批步骤如下：​ 设计师朗读项目方案。​ 与会人员依序发言。​ 企业负责人重点提问。​ 项目专家必要时答疑。​ 企业负责人组织讨论。​ 企业负责人做出审批结论。在实践中，并非所有方案都能一次通过，但实施效果最好的往往是讨论环节争论最多、审批环节交锋最多的方案。原因何在？我认为，就是设计方案颠覆了传统做法，或者是打破了原有利益格局。人们常说“真理越辩越明”，用在方案审批环节最为恰当。项目秘书记录讨论情况，与会人员会议结束签字确认，企业负责人重点关注审批结论。（3）发布审批成果组织学习。项目方案的审核审批不可能一次完成，越是规模大的企业审核审批次数越多。项目秘书必须做好统筹安排，凡是一个序列的方案审批完结，项目秘书就必须第一时间发布审批结果，并安排各系统负责人组织宣传培训。宣传培训也是交替进行的，下一章节再做介绍。
案例：英雄之旅故事模型（转变的故事）
C：案例部分故事主题：翱翔星空，携梦前行——星际空间站探索之旅。故事背景：我国天舟二号货运飞船与神舟十二号载人航天飞船顺利升空，我国3名航天员进入太空，并顺利进入空间站“天和核心舱”开启太空之旅。我们的学习旅程如同航天员探索星空，均需要准备、升空、抵达、探索、返航、传承……航天员之所以能够顺利抵达空间站，是因为拥有了相应的能力，而易然行加速变革基础领导力培养项目便是积蓄探索未来能力的机会。主人翁：霍里事业伙伴：敏杰导师：涂魄故事简介：霍里生活在一个普通家庭，有一份稳定的工作，过着平淡无奇的日子。有一天，霍里在新闻联播上看到一起工作的伙伴敏杰，乘坐神舟十二号载人航天飞船顺利升空，开启了太空探索之旅。当时，眼前一亮，内心充满力量，同时感受到自己的差距，忽然想到：易然行正在组织开展“加速变革领导力培养项目”，自己为何不借此机会学习更多的本领，探索和创造一些全新的可能呢？当霍里看到培养项目方案时，发现加速变革基础领导力培养项目要学习的课程很多，也很新，而且周期长，几乎每天都需要在线自主学习，并且完成相应的学习任务，挑战很大。这让霍里觉得烦躁，心里压力很大,担心不能坚持下来。但是，在涂魄老师的帮助下,霍里首次学习在线课程，并完成了既定的实践任务,获得了继续学习信心，发现学习新知识、完成新任务并不是想象得那么困难。最后，霍里不仅参加了所有课程的学习，还参加了绩效改进项目案例的竞赛。所有学习活动均顺利完成，不但成为“加速变革领导力培养项目”的最佳学员，而且绩效改进项目案例获得金奖。同时，绩效改善案例也制作成了教学案例，不断进行传承。因此，霍里成了新时代的学习榜样。在这个过程中，霍里领悟到行动是实现梦想的唯一通行证。从此以后，但凡有学习项目、创新课题，霍里都会积极参加。A：问题部分：上述案例中关于转变的故事情景是如何设计的？P:观点部分：转变型案例编写结构。图7-7英雄之旅故事模型1.​ 曾经我_____（在平凡的世界里，处于平衡状态）2.​ 有一天_____（一个触发事件让你接受冒险的召唤）3.​ 然而，我发现_____（进入新世界后发现自己面临的挑战）4.​ 这让我觉得_____（负面情绪）5.​ 但是，在_____（导师/灵感）的帮助下6.​ 我做了_____（行为）7.​ 获得了_____（正向结果）8.​ 最后_____（终极考验）9.​ 这个过程中，我感觉到_____（发生的转变）10.​ 从此以后_____（重新进入一个平衡，在未来应用学到的经验）本节要点：案例中萃取的知识更具复制和传承的价值，萃取的关键要素有案例信息、关键问题、行为要点、工具方法、理念规律。对于萃取出来的知识和技能应用时间逻辑、空间逻辑和程度逻辑等呈现出来，以便学员学习。
责任是流程的灵魂
如果说目标是流程的眼睛，那么，责任就是流程的灵魂。有人说流程把人“管死”了，其实，那是流程缺少了灵魂。想让死的流程活过来并不难，只要注入责任这一灵魂就可以了。我认为，流程管理的定义是准确界定做事的先后顺序和责任岗位。有人听了拍案叫绝，有人听了满腹狐疑。拍案叫绝的人曾经尝试过实施流程管理，但由于责任没有落实到岗位而失败；满腹狐疑的人认为该定义与流行的表述不一致。迄今为止，凡实施流程管理的企业，只要责任没有落实到岗位，就看不到流程管理带来的好处；只有将责任落实到岗位的企业，才真正看到了流程管理带来的好处——真空减少、效率提升。实践表明，责任是唯一能让流程活过来的要素，故称之为流程的灵魂。可能有人会问：“在当今这个责任感缺失、人心浮躁的时代，员工的责任心像金子一样稀少，你却在谈给流程注入灵魂，让流程有责任，可能吗？”不可否认，怀疑是有道理的。如果企业的人心都是死的，员工被动、消极做事，流程怎么可能活过来呢？执行流程的毕竟是人，人如果无心，流程当然无魂，没有灵魂就永远活不过来！正好印证了一句老话：“再好的方法离开了合适的人都是一副空架子。”流程管理尽管理念先进、技术先进，但如果没有与之适应的思想基础，生搬硬套只能引进一副空架子。为什么我一再强调流程是个性化的，具有鲜明的企业特色？因为流程体现了企业的战略、文化，体现了企业日积月累的经验和习俗，除非大家都认识到现行做法的弊端，都有强烈改变的意志和愿望，否则，画再多的流程图，也是摆设。为什么我一再强调没有观念变化就没有流程优化？流程管理既是一种全新的理念，也是一个全新的方法。没有对流程管理的理念认可，绝不可能有流程管理方法的吸收、运用！在等级森严、老板说了算的企业根本没有生根的土壤；在员工是赚钱的工具、没有独立思想的企业，流程管理与之水火不容；在员工没有任何授权的企业，流程管理永远是镜花水月。流程管理主张坚持员工关系平等原则，在许多中国企业很难落到实处，这也是流程再造在国内企业失败率高居不下的原因之一。人如果没有责任心，又遑论流程责任落实？有的企业导入流程管理之后，没有见到随之而来的改变，就将原因推到流程管理上，不知道不见效的原因有两个：一是技术本身，二是执行的人。所以，实施流程管理的企业要定期评估流程效果，必须分清是流程本身的缺陷还是执行人的问题。为此，我也曾大声疾呼：必须将责任落实到岗位。责任必须有权力和资源做保障，问题在于，现在国内企业的情形是“有权的无责，有责的无权”，权责不对等，高效完成任务就是空话。企业负责人如果不能彻底解决员工权责对等问题，责任落实就是空话。责任是流程的灵魂，让流程活过来的核心是人，让员工有责任心，再推行流程管理，就能事半功倍。
  
    
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