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二、客流成本——口腔行业投资回报率问题的根源
有效地核算盈亏，让院长了解门诊的真实经营结果；通过有效的分析，院长还要了解门诊盈亏的根源，并设计合适的方式进行改善，以提高投资回报率。为了实现目标，各位院长还需要基于经营的角度重新梳理门诊的利润来源和结构，这样才能真正抓住重点问题进行改善。这就需要我们站在患者的角度核算门诊的成本，来分析有哪些成本是患者不愿意接受的，有哪些收益是我们没有充分的投入，导致给患者的利益是不足的。（一）站在患者的角度看门诊成本结构患者来门诊就诊时，他的内心是有一个评估标准的。患者会想到这个门诊花钱购买这样的治疗服务到底值不值？为什么要在这个门诊就诊而不到其他门诊就诊呢？也就是患者关注的性价比问题，所谓的性价比就是在一家技术服务都很好的门诊，享受到了最优的治疗服务，而所花费的费用是这个服务水平中最低的。实际上，站在门诊盈亏平衡的角度说，可以把门诊的成本分为可变成本和固定成本两部分。所谓可变成本，就是随着门诊业绩的增长按同比增长的费用，比如医生因接诊业绩上升而产生的浮动奖金，门诊因就诊患者数量增加而增加的检查耗材损耗等。从这里我们可以看到，可变成本其实是随着整个营业额同比增加的，这种可变的成本其实站在患者的角度是没有任何问题的，因为患者请这位医生诊疗治病，支付他相应的费用是没问题的，患者消耗了检查器械物料并承担一定的费用也是认可的。那么患者不太容易认可的是什么呢？是固定成本，比如租金、设备折旧、医护人员的工资底薪等。这些成本，即使门诊没有创造一分钱的业绩收益，也照样要支出的费用，也就是这个门诊的固定费用。每一个患者都希望自己所分担的固定费用少一点，这样自己承担的费用就会便宜一点，患者就会觉得在这个门诊花这笔钱治疗的性价比是高的。所以，门诊的固定成本摊薄，对于每一个患者来说，要承担的价格相对低一点，比如整个门诊一个月的营业额50万元，固定费用30万元，固定费用占比60%。同样还是30万元的固定费用，而营业额增长到了100万元，那么固定费用占比就变成了30%，这样下来原本的30%就可以拿出一部分用来降价以吸引更多的患者，其余部分就转化成了门诊的利润。从这个角度看，我们想办法降低固定成本是患者乐于见到的，也是我们乐于实现的，那么我们能不能降低呢？其实大家都知道很难降低，为什么很难降低呢？（二）门诊的核心成本——客流成本我们发现，必须在一个地理位置比较好的地方租一个场所来创建门诊，也必须要有好的装修、先进的设备，这些都是不能降低标准的，因此这里就会有一个矛盾冲突，患者希望我们降低而我们又没法降低，我们都知道这个成本是必需的，怎么办呢？换个角度看，我们可以从客流的角度分析这个成本，看看为什么这个费用不能降低。为什么不能把门诊的租金降低呢？比如我们在现在的位置租一个200平方米的场所的价格，在偏远地区可能租1000平方米，但是大家都知道我们不可能到那儿去租，为什么呢？因为那些地方的客户太少了，患者流不足以支撑门诊的盈利标准。此时，大家就会明白一个问题，虽然我们可以节省租金成本，但是没有相应的客流的时候，这笔钱是白花的。换个角度理解，前期的固定成本没办法降低，是因为我们必须要用这个固定成本购买现在的客流，这是一个核心观念。也就是说，我们为什么选择那么好的地址、那么高的租金去开一家门诊呢？因为那个地方有很好的客流，患者到那儿就诊很方便。同理，我们为什么要购买这么多优质的设备，引进好的新技术呢？因为我们可以给患者提供最好的服务，然后吸引患者来这里就诊。此时，大家就会发现原来所有的硬件固定资产投资都是为了吸引患者而付出的，门诊的很多固定成本投入其实都是为了进行相应的患者流的吸引，当然也会包括最直接的引流成本，比如每年需要固定花费50万元做广告。其实，最终引来多少客流不重要，这是每年固定的花费，我们当然希望引流越多越好，这种情况下我们会看到什么呢？我们所花的所有固定费用都是为了吸引患者，为了能够引流。今天门诊的核心费用支出已经转变成患者引流支出，不再是过去想象的固定租金等，这些固定的投资也是一种引流的投资，在这个意义上我们就要探讨一下哪些固定成本都是用来引流的。（三）客流成本的核算模式既然引流的成本是门诊的核心成本，我们就必须知道客流成本的核算方式，从而清楚每位患者引流的成本是多少，有没有从每位患者身上赚取利润，把这个成本拿回来。核算的方法其实很简单，就是门诊每个月用于引流的固定成本加上引流的相关费用，去除以当月的新客流量，就是为了吸引一个患者的平均费用，这些固定成本中包含每个月的房屋租金、装修折旧、设备折旧、医护人员的底薪，而费用包含实际引流花费的营销费用。例如：这个月成本和费用一共100万元，一共获取了1000个新患者，那么分摊到每一位新患者身上的费用就是1000元，如果治疗一个患者的创收没有完成1000元，相当于我们是赔钱的。因此，我们获客的成本是极高的，需要关注的如何留下每位患者，能够持续地把钱赚回来。这就是客流成本的核算模式，院长可以根据门诊的数据来核算一下整个门诊分摊到每个客流的成本到底是多少，而我们又通过这些客流赚了多少钱，有多少客流达到了盈亏平衡点，又有多少客流是被白白浪费掉的。
三、如何通过实施合伙制留住人才
第一，推行合伙人制度，把职业经理人变成阿米巴合伙人。企业要与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起。第二，完善培训体系，为企业的未来储备人才。企业也应抱着开放的心态，若项目切实可行，团队过硬，鼓励内部创业，实现企业裂变式地发展。第三，实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。第四，通过导入阿米巴经营模式及引入合伙人机制，调动人才的自我驱动力、创造力，实现企业发展与人才进步的协调发展。第五，为更好地保留和激励核心人才，企业要将核心人才的个人损益与企业损益挂钩，即“利润共享，风险共担”。第六，通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则，充分尊重人才。【案例分析】海康威视的合伙人机制与跟投计划企业发展需要创新，只有在创新中才能成长，而合理的激励机制，有助于最大限度地发挥创新的效果。在“持续改革、持续发展”的思想指导下，经过长时间的构思，2015年，海康威视管理层提出了“创新跟投”的方案，突破了原有国有企业员工激励的限制，成为市场化竞争国企改革创新的重要试点。公司和员工按6∶4的股权比例共创子公司，将核心员工和技术骨干变成“创业合伙人”，共享创新业务发展带来的成果。一、核心员工跟投计划在创新跟投的制度里，核心就是利益分享、风险共担，就是员工跟公司一起承担创新的风险，也能分享创新的成果，这样就把员工的命运、员工个人的财富和公司的利益、公司的成长紧密地结合起来。创新业务子公司核心员工跟投计划：两层级平台动态激励增量创新业务。创新业务子公司层面强制跟投：此员工跟投平台，系由公司及全资子公司、创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干组成。跟投创新业务子公司40％股权，从而强制跟投各类创新业务，确保海康威视核心员工与公司创新业务牢牢绑定，形成共创、共担的业务平台。创新业务子公司某一特定创新业务层面自愿跟投：此员工跟投平台，系由创新业务子公司核心员工且是全职员工组成，参与跟投某一特定创新业务，旨在进一步激发创新业务子公司员工的创造性和拼搏精神，建立符合高新技术企业行业惯例的高风险和高回报的人才吸引、人才惯例模式。动态激励：跟投平台每年按一定的比例进行增资，增资部分的股权根据特定规则重新分配给所有核心员工。因此，跟投平台的员工持股比例将每年调整，跟投平台会逐步成为员工持有创新业务子公司股权和股权增值权的动态管理工具。激励对象与激励平台始终合而为一：不论直接或间接方式持有的股权，创新业务子公司跟投平台的股权或增值权原则上只能由公司或子公司员工持有。不论何种原因（符合规定的退休及执委会同意的例外情况除外），一旦员工与公司或创新业务子公司解除或终止劳动关系，该员工持有的跟投平台股权或增值权即按照事先约定的条件转让给平台指定的主体。二、激励机制，激发员工创新潜力经过10多年的快速发展，如何保持企业活力、激发员工的创新潜力，是海康威视管理团队面临的重大课题。那么，海康威视是如何挖掘、激发员工的创新能力的呢？2016年12月24日，海康威视发布公告，公司2016年度股权激励对象共2936人，其中最基层的2683名核心骨干员工，每人平均被授予1.64万股。这样的激励机制，是海康威视常规的、具有市场竞争力的薪资福利之外的一种长期激励机制，将员工切身利益与公司整体利益紧密联系在一起，做到利益共享、风险共担，有效激发员工的工作积极性和创新力。　　近几年，小微企业、家庭和个人用户对智能家居、民用安防产品需求巨大，目前，公司的互联网视频（萤石）、机器人、汽车电子、红外传感、智慧存储五大创新业务，已通过跟投平台在积极推进，拓展了企业发展的更多空间。除了股权激励、创新业务跟投，公司还有特别贡献奖、技术创新奖、关键岗位人才培养机会等20多项激励措施，基本覆盖所有部门，多维度地有效保障公司人才的能力成长和创新活力。三、构建起完整的人才培养体系海康威视的员工总数已经超过2万人，公司先后推出“新人训练营”“鹰系列—飞鹰计划、鹞鹰计划”“孔雀翎—翎眼、翎心、翎羽”、核心人才培养机制等制度，已经构建起完整的人才培养体系，不断帮助员工发现自己的发展方向。海康威视在2012年、2014年、2016年连续推出三期股权激励计划，涉及员工近5000人次，如此大规模的股权激励在整个A股市场都是不多见的。更多考虑覆盖的面，向一线的骨干员工倾斜，让更多的员工能够分享公司成长的成果。公司年年增长的业绩，以及可观的利润分配，让参与股权激励的员工都有了实实在在的不菲回报，2012年首批参与的员工，如今浮盈已经超过了十倍。海康威视的人才培养体系，主要体现在如下几点：一是创新人才引进的形式。对于少量高端人才、领军人物，委托猎头招聘，推进“人才资源＋事业平台”的人才引进模式；对于新项目或急需突破的项目，大胆引进团队，推进“人才资源几何式增长”的引进模式。比如此前引进高德威研发团队、2015年推进2名“国家千人计划”人才引进目标等，均有效提高公司在新领域的发展速度和发展进度。二是加大人才培养力度。在注重人才引进的同时，致力于打造“育人、留人、用人”的完整体系，全面培养人才，建立起涵盖培训需求识别、培训计划制定与执行、效果评价与改进等环节的完整培养体系。海康威视目前已经自建了超过700门的内部标准课程，内部认证讲师也超过200余人，开设网络学院，推广自主学习，针对关键人才设立新人训练营、鹰系列、孔雀翎等培养机制；针对性地开展一系列培训和提升活动，并打造管理、专家职业发展双通道，为员工职业发展提供帮助，形成了完整的后备干部培养和储备机制，持续满足公司快速发展对核心人才的需求。”贾永华称。三是优化人才激励机制。在职能部门的考核激励机制中，建立了综合量化绩效考核和目标管理考核相结合的考核办法，建立了灵活多元化的薪酬福利分配机制。对所控股的公司和事业部采取了“公司治理”的管理模式，通过董事会，将公司高管的收入和公司主营收入、利润总额、安全生产等关键指标项目的完成情况联系起来。同时，允许公司和事业部中核心骨干人才持股，将核心骨干人才的个人利益和公司长远发展紧密结合起来。海康威视在探索推进事业合伙人制度，鼓励企业核心人才主动承担风险，开拓更广阔的事业领域。
1.仓库面积
仓库面积是仓库选址最基本的条件，仓库面积的第一原则是够用，不仅够现在用，还要够未来一定周期内使用。第二原则是不浪费，每增加一平方米的面积，企业在仓租上都要多投入一部分，超出实际需求的仓库面积对企业来说是一种负担。
笔记3：一场成功的分销商订货会
市场摸底、方案准备、活动流程、细节确定、人员接送、活动现场布置、主持人台词、彩排、执行、现场活动进行中的调整、气氛调动……三场活动下来，站着都可以睡着，辛苦也值得，尤其是看到取得的成果。准备第一场订货会的时候，其实大家心里都有点“打鼓”，一是担心时间上来不及，准备时间只有2天；二是现场活动的效果不敢保证，但这却是决定订货会成败的两大核心。现在，三场订货会进行完了，从结果上说，超出了预期；从过程上看，锻炼了队伍；从市场的角度来看，降低了经销商的库存、增强了信心。更重要的是让以前一直陷入二批商“低谷”的企业开始有了尝试打通渠道的想法，而这种尝试的回报将是巨大的。很多人会说，不就是几场分销商订货会嘛，不就是常规的促销吗？表面上看是常规的渠道促销，但实际上，我们着眼于疏通渠道。因为二批商网络一直是这家企业的瓶颈，活动目的是扩大声势、以点带面、形成影响力。在渠道的影响力下，最终实现货畅其流，产品没有一个大流通的局面，是不会成为市场主流的。方案“以终为始” 我们做任何事情，一定要把目的想清楚了，终极目的是要有什么样的效果，然后才开始制定方案。只有先做到了“以终为始”才能做到“以始为终”，方案的制定也是如此。活动方案的制定：包括现场的进货奖励，一定要比不来现场的客户进货力度大，有足够的吸引力。活动的流程：分为外部流程和内部流程。外部流程是给参加订货会的客户看的，什么时间进场，节目安排等；内部流程是给所有执行活动的人看的，内部的分工，做到事事有人管，人人有事做。时间安排：方案在时间安排上一定要紧凑，时间安排要准确到分钟，不要搞什么互动游戏或者耗时间的活动，因为这样会让大家有充分的思考时间，反而不利于订货。   一般晚上开订货会的效果比较好，一是大家晚上有时间，二是晚上气氛不同，更容易放得开。晚上6点签到，7点开始，9点半结束。主持人台词：主持人台词一定要按照流程安排，什么时间开始、领导讲话、报订货数量、抽奖、领导颁奖要活跃气氛……要形成文案，不能说到哪算哪，要进行一两次彩排。人员安排：签到、主持、试饮、迎宾、数据统计、物料、产品搬运、拍照录像。所有执行人员在活动进行过程中，要配合领导敬酒、调动气氛。准备物料：横幅文字：XX公司XX区客户联谊会（一定要注意，打联谊会而不是订货会，拉近距离）；大一点的签到本；产品展示（最好多点，不要小气），如果是食品要有试饮台、POP、易拉宝或展架；背景音乐、笔记本电脑、投影仪、抽奖箱、奖品、抽奖卷、奖金牌（提前打印好，如一等奖3988元，贴在KT板上）。最重要的是对分销商的摸底，邀请来的分销商一定要让其订货，先做好工作，这是保证订货会成功的关键。 执行“以始为终” “以始为终”关键在完美执行，按照活动的方案执行，达到目标。主持人宣布联谊会（订货会）开始。介绍领导、嘉宾，然后是领导、嘉宾讲话。首先是承办的经销商讲话，然后是公司相关领导讲话，最后是区域相关销售人员（经理、主管）讲解订货政策和奖励政策，嘉宾发言，是为了告知客户，公司对订货会很重视。主持人宣布晚宴开始。留出10-15分钟客户用餐，这个时候一定要上酒，最好是红酒。10-15分钟，承办的经销商和公司领导一起向客户敬酒，一定要让客户喝酒，因为不喝酒没有气氛，工作人员跟随拍照，其实也是为了调动气氛，倒酒的工作人员要附和领导敬酒。主持人宣布抽奖活动开始。整个订货会的奖励分为抽奖和进货奖励。抽奖是来者有份，进货奖励是进了多少货，按照设计好得进货奖励政策。三等奖XX名，每名奖励价值XX的奖品或者奖金XX元。就算是折算成产品，也不要写成价值多少的产品，因为这样写就没有吸引力了，但也不要写成现金，而是奖金XX元。所有礼品随货配送。主持人报订货数量。今天晚上大家订货非常踊跃，已经有以下的客户进行了订货，截止到现在，订货数量最多的是××批发部/商行，达到了××件。今晚订货××件以上将奖励××元，订购××件以上，奖励××元……没有获奖名额限制（重复：达到××件奖励××元，没有获奖名额限制），请各位老板抓紧时间订货。接着，承办经销商老板和团队献唱一首歌，调动气氛，先要选一个或者几个唱得好的人。以下是穿插进行报数、抽奖和进货奖励。这里不再详述……在抽奖环节的一等奖和进货奖励的一等奖，领导在颁奖时要搞气氛。比如抽到一等奖的，要求其现场增加订货500件或者1000件。同理，获得进货大奖的也一样。因为只有领导上台讲这样的话，才能让客户们信服和动心，借此带动整体的订货量。也可以现场增加进货奖励，如哪个客户现场追加订货量1000件，现金奖励1000元等，或者同样的现金奖励，可以拍卖，谁追加得多，就给谁。这样做主要是带动进货积极性，让订货会更热烈，不冷场；同时我们的营销团队、工作人员不要只顾吃喝或者傻站着，一定要大声附和领导的每次讲话或者颁奖，让客户们总是沉浸在热烈的气氛中。报总数，报最高的订货客户是谁，邀请其上台讲话，最后一次冲刺。之后主持人致感谢词，并宣布联谊会圆满结束。 关键点提炼总结 任何方案，都要做好，执行好，就必须注重关键点和细节，一环出现问题，满盘皆输。要注意的关键点是：第一，所有工作一定要有人员分工表（内部流程），打印出来，人手一份，这也是内部流程的核心；第二，摸底分销商是会议成功的灵魂，搞不清楚，没底就不要开；第三，现场的订货奖励力度一定要大于常规，否则效果会很差；第四，一个好主持人使会议成功了三分之一，一个好领导搞活气氛又成功了三分之一，另外的三分之一是市场和现场的基础工作。 
四级文件××-04-140过程审核检查表
过程审核检查表编号：××-04-140/A0
五、企业解决问题的重要性
企业的核心作用是降低交易成本和创新。比如我们购买辣酱，如果没有企业，可能要跑到四川才能买到老干妈。企业通过社会分工，整合物流、包装、配送等环节，让产品更便捷地到达消费者手中。同时，企业打造品牌，是为了节约客户的选择成本，让客户闭着眼睛买也不用担心质量问题。我写的书适合实干家，因为我从服务的众多大企业中萃取了很多经验。比如服务苏宁云商时，我访问过30个营业额过亿的店长；服务东鹏瓷砖时，了解到他们160平的店一年能卖四五千万的经验。这些经验都融入到了我的书中。以客户为中心解决问题，是企业成功的关键。比如我服务马可波罗上海公司10年，就是根据他们的问题，不断提供解决方案。最近我帮他们解决以顾客为中心的客户旅程图——服务设计的问题。虽然这件事一开始跟我没有直接利益关系，但我通过拜访相关专业人士、学习和实践，掌握了这方面的能力，也为自己创造了更多机会。在当下市场环境中，消费者需求不断变化，企业要关注客户的情绪价值。比如在直播间，与观众的互动不仅要有物理层面的交流，更要注重情绪层面的沟通。客户旅程图就是要关注客户在接触产品或服务过程中的心情变化，让客户从平平的状态，逐渐达到下单的爽点，之后还能有一定的回落，这样客户才会愿意转介绍。企业员工也要以公司产生的问题为中心去解决问题，不等老板想到，就主动把问题解决掉。能解决老板的问题，你自然就有机会成为老板。
二、现场核对信息
收货预约完成，货物到仓后，需要对到货信息进行验证，避免货物交接错误。一是车辆信息的确认。要核对到仓车辆的信息和预约信息是否相符。如车辆信息不符，要及时和司机确认送货信息，和采购员及供应商核实信息，是否存在车辆改派。确认车辆信息后，才能进行收货验收等动作，避免认错车辆、卸错货。二是要确认封签信息。这里要确认的有两个信息：一个是封签的完整性，确认在运输途中封签没有破损、开封，确保货物安全；另一个是要核对封签号，封签号是封签的标识号码，具有一定的唯一性，可以此确认封签是否是原备案封签，中途是否有调包替换的行为。封签对于货物在途运输的安全，是个不错的方案，其作用主要在于确保货物在途运输的安全，避免在中途被人调包、偷拿。而这类问题主要在贵重物品、小件物品，以及长途运输的货物中出现。但是对于厂内收货的仓库，不太容易出现此类情况，所以可以不采用封签制度。三是要确认的信息是单据信息。同样是需要确认两点：第一点是单据上的商品信息和预约信息中是否一致，如有差异，需要和采购、供应商获得确认。第二点是要验证单据是否齐全，是否符合收货标准，需要的资格证书、检测报告等是否齐全。如果是生产部门送货的厂内物流，同样需要单据齐全、信息准确，差别在于单据的类型有所不同。四是要确认的消息，是仓内库位准备情况。经过前三个信息的确认，这批货物确定是预约收货的货物，那么仓库内是否准备完毕也需要进行确认。避免收货完毕，无法进入库内，造成收货区拥堵。经过四个方面信息的确认，到仓货物基本可以确定没有信息问题，可以收货入库了，正式进入实物的操作的阶段。
第四节构建高绩效文化
企业的管理变革离不开文化的牵引，有什么样的文化就会有什么样的行为，因此，构建高绩效文化对绩效管理来说是至关重要的。讨论文化就离不开人，离不开对人性的理解与应用。一、X-Y理论古今中外，关于人性的讨论一直存在截然不同的观点。有人认为，“人之初性本善”，也有人认为“人之初性本恶”，究竟谁对谁错，无法形成定论。有学者另辟蹊径，通过假设来探索在不同人性情景下应该如何进行管理，美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的X-Y理论（TheoryXandTheoryY）就是比较典型的代表。1957年，道格拉斯·麦格雷戈在其所著《企业的人性面》（TheHumanSideofEnterprise）一书中提出X-Y理论。X理论认为人们有消极的工作原动力，而Y理论则认为人们有积极的工作原动力，这是一套基于两种完全相反假设的理论，具体如表8-4所示。基于X理论的人性假设，相应的管理方式是“胡萝卜加大棒”，一方面通过物质激励，另一方面通过严密控制、监督和惩罚迫使员工为组织做出贡献，这种方式依赖对员工行为的外部控制。基于Y理论的人性假设，管理人员应把重点放在创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程等方面，这种方式重视依靠自我控制和自我指挥。麦格雷戈的“X-Y理论”对应管理学两个典型的管理思路，X理论对应的是泰勒式的严格控制，Y理论对应的是德鲁克式的激活管理。到底是选择“X理论”还是“Y理论”，并没有绝对的标准，往往是将“X理论”和“Y理论”混合使用，因管理对象不同而设置不同的比例。“X-Y理论”的意义在于企业可基于对人性的正确认识，制定合适的绩效管理流程，以提高组织绩效。二、马斯洛需求层次理论麦格雷戈的“X-Y理论”提到“工作目的”，X理论认为工作是为了钱，为了满足基本的生理需求和安全需求；Y理论认为人们天生勤奋，具有创造力，有高层次的需求。提到人们的需求问题，就不得不提马斯洛的需求层次理论。马斯洛需求层次理论（Maslow'sHierarchyofNeeds）是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）提出的。他认为人的需求是有不同层级的，这些需求成金字塔结构，在一种需求获得满足或部分满足之后，另一种需求就接着要求被满足。起初，马斯洛将人的需求分为五个层次，后来又增加到七个层次，再后来增加到八个层次，具体的需求层次如表8-5所示。马斯洛将这些需求分为两大类，一类是基本需求，另一类是心理需求。这些需求的发展演进呈波浪式，不同需求的优势由一级演进到另一级，高层次需求的出现是建立在低层次需求相对满足的基础上的，但并非要等到低层次需求完全得到满足才会出现，较低一层的需求高峰过后，较高一层的需求就会产生优势作用，这和古人讲的“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”意思相近。马斯洛需求层次理论对绩效管理的意义在于，它提供了一个思路，绩效管理需要根据不同的管理对象采取不同的管理措施，在绩效考评结果应用的时候，根据不同的管理对象采取不同的激励措施，以发挥更好的作用。三、以人为本的文化随着经济的发展，温饱已经不再是人们关注的重点问题，尤其是随着“00后”新生力量不断涌入职场，没有生存焦虑的新生代更在意的是马斯洛需求层次理论中的高层次需求，如尊重需求、自我实现需求、审美需求等。如何让职场新生力量更好地发挥作用，成为管理者不得不面对的问题。构建尊重员工、关注健康与成长、激发创新、公平公正的工作环境，营造以人为本的文化氛围是当下企业的必然选择。尊重员工。“宁可身累，不可心累”是当下“打工人”比较普遍的心态。越来越多的企业开始尊重员工的个性化需求，提供公平的工作环境，确保员工的权利和尊严得到维护。具体如何做到呢？一些管理领先企业通过设置“员工体验官”的角色来推动内部不断改善，为员工提供更好的工作环境，带来更好的工作体验。比如，华为公司、顺丰快递、京东物流等企业都设有相关的岗位。关注健康与成长。IBM在《IBM商业价值蓝皮书：比快更快》中发布了一项研究信息：关注员工健康短期会消耗利润，但长期来看比没有关注员工健康的组织绩效更优。在前文中，我们一直强调通过赋能员工提高组织能力，该如何做到呢？辅导、培训是基本要求，制订有针对性的员工个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP）也越来越普及。越来越多企业选择从内部培养、提拔员工，为员工提供更多的轮岗及晋升机会。员工是价值创造的核心力量，只有每一位员工的绩效得到提升，组织总体的绩效才能持续向好。激发创新。“酷”“好玩”“新意”等成为年轻一代向往的氛围特质，也是企业管理者需要关注的重点。创新是这个时代的主旋律，不仅仅体现在技术、产品上，也包括商业模式、工作方式的突破。随着数字化转型的深入及AI技术的发展与应用，企业需要通过变革、创新适应外部环境的变化。当下，营造有利于变革、鼓励创新、容许犯错的组织氛围尤为重要。公平公正。公平是指不偏不倚，其基本含义是“得其所应得”。公平公正是大部分“打工人”渴望得到的待遇—他们希望付出有所回报。需要注意的是，倡导以人为本的文化并不意味着一团和气，事实上，组织绩效与组织内部的人际冲突水平并不成正比，将人际冲突控制在适当的水平反而有利于组织绩效的提高，如图8-6所示。图8-6组织绩效与人际冲突水平关系图示人际冲突水平的控制程度，跟组织内部的环境有很大关系，没有绝对的标准，需要企业在长期的管理实践中探索。四、绩效导向冲锋的文化无论是“X-Y理论”和马斯洛需求层次理论的应用，还是以人为本文化的构建，都是手段而非目标，对企业来说，最终要构建崇尚高绩效的绩效导向冲锋文化，以获得更好的组织绩效。如何构建绩效导向冲锋的文化呢？美国管理专家米契尔·拉伯福（MichaelLeBoeuf）提出“人们会去做受到奖励的事情”。这一观点称得上对绩效导向冲锋文化最好的诠释。拉伯福是一个从车间里提拔起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业不知出现了什么毛病，即使管理者使出浑身解数，企业的效率也难以提高，员工还是无精打采，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他也试图从汗牛充栋的管理学著作中向管理大师们讨教，却还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：当你不能理解一项问题时，就回归基础重新审视，或许会发现答案。就这样，拉伯福回过头基于自己的管理实践反复思索。终于，他悟出了一条最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则：人们会去做受到奖励的事情。这个原则被称为拉伯福法则。拉伯福认为，当今许多企业之所以做事无效率，是因为其员工考核体系、奖罚制度出了问题。对今天的组织体而言，最大的障碍就是他们所要的行为和他们所奖励的行为之间有一大段距离。拉伯福在实践中有如下发现。（1）​ 人们得到的是人们奖励的行为。人们不会得到人们所希望的、要求的、渴望的或哀求的，人们得到的是人们所奖励的。与其仅仅停留在希望上、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励。（2）​ 在尝试做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B。原因是人们往往不经意地奖励了B。拉伯福法则可以应用到绩效管理的目标制定及绩效考评结果的应用上，基于战略要求来制定目标，基于考评结果来进行奖赏，与员工的晋升等建立关联。若员工知晓达成什么样的绩效目标就有什么样的奖励后，自然而然地就会朝着预期的方向前进，企业最终也会达成所期望的绩效目标。构建绩效导向冲锋文化除了在绩效目标制定、绩效考评结果应用等绩效管理活动上发力，还需要企业最高管理者的坚定支持，以及需要广大中、基层管理者夯实基础工作，将促进绩效导向冲锋的具体要求落实到具体的流程中，规范员工的行为，同时为员工获取高绩效消除障碍。

40. 流程再造

进入21世纪，伴随着中国的崛起，各种管理时尚令人眼花缭乱，有如街道上的流行色一样在不停变换。所谓时尚，必须要有行业性的关注，而且会形成一定数量的跟进，过一段时间则会沉寂。如果一个时尚能够长期流行下去，那就不再是时尚。按照这种标准衡量，这十几年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。引领时尚的，都是风光一时的知名人物，除理论界那些提出流行模式的学者外，时尚的推手多半是管理咨询者，如哈默和钱皮（流程再造）、柯林斯（基业长青）、圣吉（学习型组织）等等。站在时尚前列的弄潮儿，则是著名公司的创业者或领头人，如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等。媒体的推波助澜，对时尚起着放大效应，使各种管理时尚看起来更为耀眼。本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表，用来窥探管理时尚在中国的动向。流程是个老概念，而流程再造成为时尚，是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开始的（1998年上海译文出版社出版汉译本，名为《改革公司——企业革命的宣言书》）。一时间，再造之风刮遍世界。此时，正值中国进入“胆子再大一些，步子再快一点”的增长时代，所以，流程再造得到中国企业的快速跟进。比较典型的，是海尔集团于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造。这一再造的效果是比较明显的，按照当时的报道，海尔由此实现了流动资金的零贷款。此后，中国电信、蒙牛集团等企业，也纷纷展开企业再造项目。以中国电信为例，按照媒体报道所言，2000年以来，先后进行了客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造。不少学者（如芮明杰、钱平凡、袁安照等人）还写了针对中国的流程再造专著。大量的中小企业，在2000年前后，广泛开展了五花八门的流程再造活动。但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的再造并未收到预期的明显效果，有的甚至落入灾难的深渊，其中失败最惨的是实达电脑公司。所以，流程再造在中国一登场，就毁誉参半。流程再造的实施效果，也远远达不到哈默和钱皮所说的“彻底变革”和“显著进展”。不过，经过流程再造的中国企业，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等，通过流程再造，加速了它们向市场化方向的发展。中国的这种流程再造，与美国兴起的流程再造已经有了很大不同。在美国，流程再造是针对科学管理和科层制造成的分工过细、远离顾客、反应过慢、技术至上等问题，而中国的流程再造，是要解决原来的计划体制下不讲效益、官僚习气等问题。简单说，美国的流程再造，是在完善的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力，中国的流程再造，是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力。前者是以顾客为中心，后者是以企业本身为中心。这一时尚的流行，对加速中国企业向市场的转轨具有一定的积极作用。实际上，对中国企业来说，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相当多数企业尤其是国企，都在90年代以后面临着向市场转轨的变化，再造与转轨重合。所以，随着市场经济在中国的建立，在2000年以后几年，再造运动在中国逐渐由热变冷，即便还有再造，也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮，这一时尚没过多久就冷却沉寂。
第八节 热点8：数据分析迫在眉睫
三、情景模拟的操作要点
第一步，患者设计。患者由教练来设计，教练要基于患者的特质及相关细节来做细致的系统设计。一般涉及患者的性格，由模拟患者的人本色出演，患者的需求进行单独设计，因为让人去做性格的模拟非常难，容易造成模拟偏差。通常情景模拟都有一些局限，扮演者性格就是那样的，需要不停地换扮演者，不然每次模拟都一样，模拟到最后效果就不明显了。设计一个就诊的患者，不仅包括患者的个人特质、身份、工作性质、服饰的设计，还包括他的预算是多少、职业、家庭住址、说话中透露的消费场所等，甚至还要设计出他周围的圈子是什么样的、他的病情和病症的表现、病因是什么及患者的家与门诊的距离是多少，因为这个距离决定医护人员要不要向他推荐办理会员卡。如果医护人员没有问患者家的距离远近这个问题，就没有办法判定是不是应该给这个患者推荐会员卡或者应该推荐什么样的会员卡。经过设计的患者本身是一个信息非常全面的活生生的人物，这样设计完成后有一个好处是在模拟这个患者的时候就是一个完整的系统的“虚拟患者”，他不会出现没有逻辑的行为，受训医护人员在模拟时就可以根据患者这种非常接近真实的行为反应做出应对策略，这也是设计患者资料的核心价值。为了更科学地进行模拟演练，最好的方法就是在开始模拟前填写一张患者资料卡，下面给大家展示的是口腔门诊的一个初期模拟的患者资料卡，此卡只是参考并非最终应用的实际版本。如表8-3所示。表8-3口腔患者资料卡有了详尽的患者资料，那么就由专门人员来扮演患者，而扮演者的所有行为都是基于这张患者资料卡上的信息。第二步，受训医生选择。接下来就是选定一个受训人员，也就是在情景模拟中扮演医生的被模拟医生。我们都清楚被模拟的医生是整个过程中收获最大的，被模拟的人特别容易有感受，是能够真正进行自我反思的，照镜子的那个人就是他。在这种情况下，在选择的时候就要根据现场医生的成长阶段和进度来选定受训人。我们在选人的时候首先要考虑这个人到这个阶段是不是该接受模拟训练了，往往在初期模拟阶段遵循的原则就是先找出模拟练习次数少的，再从中选出心态好的，最后挑出中等水平的。因为训练次数很少或者完全没有接触过，他就不会有本质的能力，所以要让他尽快接受训练来提升能力。如果在这种情况下有这种需求的医生很多，那么就在他们中间选出心态比较好的医生。这样的医生有一个优势，就是不会在模拟的时候因为抹不开面子而缩手缩脚，更不会因为顾及自己的情绪而忽略了找出问题改善的目的。即便是挑他的毛病，他也愿意接受，他当场的表现及后续的变化也会给其他医生做个好榜样，大家就都放得开了。在这个过程中，我们也会运用一些在视频拆解和辅导时的技巧，去保护医生的自尊心。在此基础上尽量找一个中等水平的医生。这个人既有一些好的地方，也有一些坏的地方，这样在拆解视频分析的时候更正向一些，不会出现极好或者极坏的极端情况。既要总结出做得好的地方，给予大家信心和作为相关参考数据库，也要总结出做得不好的地方。第三步，模拟销售，录制视频。这一步就是开始模拟操作，在模拟操作过程中，扮演者要尽可能还原患者资料卡中的患者状态，模拟的地点一定要在接诊现场进行，也就是实景演练，在这种情况下做模拟才是有价值的。在模拟的同时一定要全程录像，录像的基本要点是要尽可能在不太嘈杂的环境下录制，保证声音清晰，摄像师也要把模拟中的每一个人说话时的表情尽可能捕捉到，这样录制的视频几乎完全还原真实模拟过程，语气和表情都非常清楚，从而方便判断患者真实的心理和反馈，否则是无法进行判断的。第四步，医生进行患者还原。模拟过程结束后，第四步和第五步是并行的，在教练进行视频拆解的同时，被模拟的学员和其他在旁边观察的学员一起来做患者的还原，让他们基于被模拟人员的整个接诊过程总结出全部的患者信息，并填写患者资料卡。也就是视频录制完成后，医生们看视频并进行分析，分析的过程其实就是思考的过程，将所学的知识和实际操作进行内化，通过分析来判断到每个节点的时候应该做什么应对，这时候他们就已经在成长了。所以，通过医生看视频进行接诊过程还原的时候，就能够使医生在不自觉中得到了成长。分析完成后医生再填写患者资料卡，这样就可以保证模拟的客观性，因为这样就可以把医生填写的患者资料卡和教练填写的客户资料卡进行对比。做完对比之后，再细致地分析是由于受训人员没有去做这样的了解，造成患者信息不全面，还是由于操作过程存在偏差，导致患者反馈的信息不准确。这样就可以客观分析出问题的原因，这个模拟才有实际的分析价值。第五步，教练进行视频拆解。教练进行视频拆解，拆解的过程就是把视频中的患者给我们展示出来的信息，以及我们收集到信息经过分析后，再去和患者沟通，患者又给我们反馈回来的信息，这种反复沟通的小循环进行拆解。如图8-4所示。图8-4视频拆解过程每一个这样的循环都要拆出一个个单独的视频，一般而言，一个完整的接诊视频可以拆分出20~30段小视频。如果拆分得过少，说明大家对于顾问式的服务模式的理解还不够透彻！教练拆解视频的同时，要对每一段视频进行精细的分析：找到医生做得好的地方，设计出一个合理的问话方式，让医生认可这种方式，并且能够把它发扬光大；找到医生做得不好的地方，这个做得不好的地方需要重点分析，寻求改善方案。实践中，很多内训教练习惯拿着视频直接和医生进行沟通，这是一个高风险的操作。如果内训师没有提前做好准备，现场很容易漏掉一些问题，医生的学习成长就会受限；如果医生提到了一些不可控的问题，教练可能现场很难有效应对，损害教练的权威性，以后的训练和改善就很难进行了。视频拆解完成以后，教练还要设计出一套科学的对话工具，以保证医生能够心态平和地接受自身的问题。情景模拟对于医生来讲其实压力很大。每一次的模拟医生都会发现自身的水平有待提高，经过反思之后又发现自己还存在大量的问题。当一个人的问题都摆在桌面上的时候，他就会觉得很痛苦，觉得无地自容，接着开始逃避，这时候就可能对我们造成压力。医生此时此刻并不是想着有问题需要去改正，而是为了挽回面子在不断地找理由推脱责任，进行自我保护。这就需要我们通过一个有效的教练的对话方式，将医生出现的问题以提问的方式，引导医生自己去找到答案，并且自己提出建设性的改善策略和方法，这也是教练的核心价值。实际上，情景模拟的成败在于这个视频拆解的教练过程，这是情景模拟的核心要点。第六步，模拟分析，改善计划。教练不仅要自己知道答案，还要与医生进行沟通，知道如何引导医生按照计划找到答案，这就是视频拆解后对模拟分析的过程。其实视频拆解和分析就是一个执行过程，那么执行得是否科学、是否到位，取决于我们前面准备得是否充分。医生找到答案，分析出问题的原因，然后提出相应的解决方法或应对策略，那么教练就要帮医生一起制订改善计划。这个改善计划就是要明确教练在什么时间给予支持，教练支持他解决哪些问题，然后在什么时间对医生进行进一步的考核和模拟，以确认医生已经做到了这个问题的改善。所以，我们的改善并不是医生口头应允就作数的，也不是在最后的时候才要结果，而是在医生整个提报改善策略的时候就要制订出每一步的改善计划，便于教练进行过程跟踪。第七步，跟进改善，执行落地。接下来就是教练根据改善计划的每一个时间节点进行追踪，保证医生能够按时完成计划。我们跟进改善计划的目的就是要控制时间节点，给医生时间准备并改善，这个过程由医生自己负责，我们不去督促，只需要抓住关键节点，到了时间节点就去验收医生要完成的计划事项，讲解并帮医生分析和继续提高。这样医生才会有本质的改变，而情景模拟也就达到了让医生能力提升、业绩增长的目的。接诊复盘主要应用在医生真正面对患者的阶段，从方法上讲，就是把情景模拟视频录制的过程变成一个接待患者的接诊过程。我们建议口腔门诊在接待大厅和诊室能够设置全程的高清监控，这样就可以利用这些高清监控所拍摄的实际接诊过程的视频来做拆解并分析，这将是一个非常实效的过程。通过实际接诊过程的视频拆解分析能更真实地展现医生的接诊能力，而且医生从心理上也更加服气，因为这就是他的诊室的状态，让医生发生更大的改变。综上所述，通过不断地在口腔门诊、医院的实践中印证，按照内生销冠牙医孵化体系的模式去操作，情景模拟和接诊复盘是最实效的医生实操能力提升方法。
4. 薪酬带宽及薪资级别
  
    
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