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附录二《管理咨询行业协会六项团体标准》
特别说明2022年，深圳市管理咨询行业协会在全国同行业中首次推出《管理咨询师能力评价准则》（T/SZGL1-2022）、《管理培训师能力评价准则》（T/SZGL2-2022）、《管理咨询服务机构能力评价准则》（T/SZGL3-2022）、《管理培训服务机构能力评价准则》（T/SZGL4-2022）、《管理咨询服务规范》（T/SZGL5-2022）、《管理培训服务规范》（T/SZGL6-2022）六项行业团体系列标准，并于同年7月9日向社会各界及媒体公开发布（详见：深圳市标准信息平台官网http://szbz.sist.org.cn全国团体标准信息平台http://www.ttbz.org.cn）。一、T/SZGL1-2022管理咨询师能力评价准则目  次前  言本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由深圳市管理咨询行业协会提出并归口。本文件起草单位：深圳市管理咨询行业协会、深圳市深远企业顾问有限公司、深圳智高点咨询科技有限公司、深圳市七鼎管理咨询有限公司、华谋咨询技术（深圳）有限公司、深圳市逸马科技有限公司、深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司、深圳市康达信管理顾问有限公司、东莞市电子计算中心。本文件主要起草人：杜建君、岳华新、徐春明、李志明、郎鸣镝、杜俊逸、单海洋、李武盛、马瑞光、邓继进、卿剑、陈奕毅、韩勇。管理咨询师能力评价准则1　范围本文件规定了管理咨询师能力评价原则、评价对象、能力要求、评价标准、考评人员条件、评价程序、评价结果管理的要求。本文件适用于对管理咨询师的能力评价。2　规范性引用文件本文件没有规范性引用文件。3　术语和定义下列术语和定义适用于本文件。3.1管理咨询ManagementConsulting管理咨询人员根据客户的需求，运用科学专业的方法，通过深入的调查分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的咨询建议与解决方案，并能够参与客户讨论、指导方案实施，以提高客户绩效、创造价值和促进变革的智力服务过程。3.2管理咨询人员Managementconsultants独立的、有良好素质和知识的人，他们为商务、公众和其他社会机构提供非常专业的服务，这些服务包括调查和甄别客户在战略、管理、政策、营销、生产过程、组织领域中等存在的问题，通过全面分析，提出合适的建议用于商业和管理的应用，在得到客户的认同之后，有必要配合客户的要求协助客户实现这些建议。3.3管理咨询师Managementconsultant经相关专业组织对其管理咨询能力进行评价认可，具备专业的独立分析判断能力和解决问题能力，从事管理咨询工作的管理咨询人员。3.4职业素养Professionalism管理咨询师所应具备的职业道德、积极的心态、正确的职业价值观、职业行为规范、职业操守及工作信念等素养要求。3.5客户Customer提出并确认管理咨询需求，采购管理咨询服务的组织或个人。4评价原则4.1自愿性原则管理咨询师的能力等级评价采用自愿申报的原则。4.2公平性原则评价机构的工作人员应严格按照本文件规定的条款内容作业，实施评价程序应具有公平性，不可妨碍或阻碍管理咨询师的能力评价申请；对任何参评自然人持有公平态度，严格遵循评价机构的评价程序，开展相关的工作。4.3规范性原则评价机构依据本文件的条款规定，审核参评管理咨询师自然人的申报材料，并严格遵守评价程序实施评价行为。5评价对象5.1评价对象范围从事和准备从事管理咨询职业的专业人员。5.2参评条件凡具备表1的条件者，均可申报相应等级管理咨询师。5.3　参评人所需的职业素养管理咨询师所需的职业素养，应符合评价机构发起并颁布的《管理咨询行业道德规范公约》内容的约束。6　能力要求6.1　基本素质要求管理咨询师应具备以下基本素质，具体内容包括但不限于：a)具备经济学、管理学相关基础知识；b)具备较强的逻辑思维能力；c)具备洞察力、表现力、沟通力和持久性的信息分析处理能力；d)具备一定听、说、读、写能力；e)具备案例总结归纳的能力。6.2　业务知识要求知识（Knowledge，简写为K）评价内容主要包括：基础知识、专业知识和相关知识，各类知识的等级和要求，见表2。6.3技能要求技能（Skill，简写为S）评价内容主要包括：基本技能、专业技能和软技能，各类技能的等级和要求，见表3。具体要求如下：a)初级管理咨询师，主要是辅助管理咨询师完成子项目、局部任务或专题工作。不需要参加面试，机考成绩达到60分的，即可成为初级管理咨询师；b)管理咨询师，应具备主持常规性管理咨询项目的能力。不需要参加面试，机考成绩达到80分的，即可成为管理咨询师；c)高级管理咨询师，具备培养和指导管理咨询师的全面能力。不需要参加机考，面试答辩评审成绩达到80分的，并符合相关行业评价机构对于从业年限的要求，可以评定为高级管理咨询师。8考评人员的条件8.1考评人员要求考评人员由评价机构在其专家库中抽取，具体要求如下：a)担任高级管理咨询师满一年以上者；b)具有高级职称，且曾担负过咨询类资格评定工作经验者。8.2考评人员要求评价机构应采用理论问卷、过往咨询案例分析评价与实操技能考察相结合、定量分析与定性分析相结合的评价方式，应符合附录A的规定。9评价程序9.1评价工作申报评价机构应定期向社会发布参评管理咨询师的自然人管理咨询等级能力评价工作通知，并受理参评管理咨询师自然人的参评申请。申请表可由评价机构适时发布，其格式应包括但不限于以下内容：a)报名：填写评价机构发布的报名申请表；b)推荐单位推荐意见：申请评价人员须提供管理咨询机构的推荐意见；c)笔试：考试内容为管理咨询通识相关专业知识及案例分析，时间为2小时；d)高级管理咨询师答辩提交申请材料：参评人提交学历证书、职称证书、咨询从业经历、获奖情况、咨询成果、咨询案例等；e)面试答辩评审：面试考核要求参评人根据事先提交的管理咨询案例，进行20分钟陈述和25分钟答辩。具体评审内容应符合附录A中表A.2的规定。9.2申报材料受理评价机构可组织有关专家，初审参评管理咨询师的资格。对不符合参评条件的报名者，通知其按期完成补充材料，对补充材料后仍不符合参评条件的，不予受理并注明理由。9.3评价机构考评评价机构工作人员可组织报名者到指定的考场进行通识知识考试或现场答辩，采用机考以及现场答辩的方式，确定各项评价指标分值，形成评价结果。10评价结果管理10.1评价结果公示及发布10.1.1公示：公示期内无争议的，则通知本人管理咨询师等级评价结果。10.1.2发布：对符合申请评价等级的参评报名者，在公示期结束后5个工作日内通过相关网站向社会发布并将结果通知报名者本人。10.2监督评价机构应在其官网设置投诉电话和邮箱，接受有关部门、客户单位和社会的监督。10.3复评评价结果从公告颁布之日起生效，有效期为三年。三年过后应进行复评，证书到期前三个月内提交复评资料，复评不通过的，须满一年后方可再次申请。10.4升级评价获得通过的管理咨询师满三年后，方可申请升级评价，升级评价不通过的，须满一年后方可再次申请。附录A（规范性）管理咨询师职业等级能力评价得分细则等级管理咨询师的考评规则见表A.1。为了评价管理咨询师是否达到所申请等级的咨询理论和实践水平，具备相应等级的职业咨询能力，评价机构应依本细则表A.2和表A.3所载的8项内容（涵盖了管理咨询师基本职业素养、管理咨询师通识、咨询师专业能力；学历与职称、获奖情况、咨询成果、咨询案例、咨询能力）进行评价，然后采用机考或现场答辩评审两种方式对评价对象进行能力评价。二、T/SZGL2-2022管理培训师能力评价准则目  次前  言本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由深圳市管理咨询行业协会提出并归口。本文件起草单位：深圳市管理咨询行业协会、深圳市锦绣前程人才服务集团、深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司、深圳市中旭教育科技有限公司、深圳市七鼎管理咨询有限公司、深圳市逸马科技有限公司、华谋咨询技术（深圳）有限公司、深圳市康达信管理顾问有限公司、深圳市启航管理咨询有限公司。本文件主要起草人：周文皓、单海洋、马瑞光、王笑菲、徐春明、李志明、岳华新、李武盛、姚军、胡向阳、雷志平、郎鸣镝、杜俊逸、邓继进、张浩峰。管理培训师能力评价准则1范围本文件规定了管理培训师能力的评价原则、评价对象、评价标准、评价内容、评价程序和评价结果的要求。本文件适用于对管理培训师的能力评价。2规范性引用文件本文件没有规范性引用文件。3术语和定义下列术语和定义适用于本文件。3.1管理培训Managementtraining根据客户需求，管理培训服务机构组织管理培训师运用专业知识和工具，以提高管理人员的管理能力为目的的培训活动。3.2管理培训师Managementtrainer经相关专业组织对其管理培训能力进行评价认可,具备从事管理培训课程和教材的研发，以及管理培训教学实施的专业人员。3.3客户Customer提出或确认管理培训需求，并采购管理培训服务的组织或个人。4评价原则4.1自愿性原则管理培训师的能力等级评价采用自愿申报的原则。4.2公平性原则评价机构的工作人员应严格按照本文件规定的条款内容作业，实施评价程序应具有公平性，不可妨碍或阻碍管理培训师的能力评价申请；对任何参评自然人均持有公平态度，严格遵循评价机构的评价程序开展相关的工作。4.3专业性原则遵循管理科学及其相关学科的概念和原理，运用科学的方法和工具，实施有计划、有系统、有实效的管理培训师能力评价活动。4.4规范性原则评价机构依据本文件的条款规定，审核参评管理培训师自然人的申报材料，并严格遵守评价程序实施评价行为。5评价对象5.1评价对象的范围从事和准备从事管理培训师职业的自然人，包括各种管理培训机构聘用的专职人员及自由职业者。5.2参评条件凡具备表1的条件者，均可申报相应等级管理培训师。6评价标准管理培训师的等级能力，按照其实际能力高低不同，划分为三个等级，具体如下：a)​ 初级管理培训师：应了解管理培训的技巧与方法。不需参加面试评审，机考成绩达到60分及以上的参评人即可评定为初级管理培训师；b)​ 管理培训师：应熟练掌握管理培训的技巧与方法。不需参加面试评审，机考成绩达到80分及以上的参评人即可评定为管理培训师；c)​ 高级管理培训师：应熟练掌握管理培训的技巧与方法，并对管理培训课程具有创新能力。不需参加机考，面试答辩评审成绩达到80分及以上的参评人，并符合相关行业评价机构对于从业年限的要求，可以评定为高级管理培训师。7评价内容7.1总要求管理培训师的能力评价内容包括职业素养、管理通识和专业能力，具体评价标准应符合附录A表A.1对应条目内容的要求。7.2职业素养管理培训师应具备一定的职业素养，包括职业道德、职业守则和行为规范。7.3管理通识7.3.1知识范围管理培训服务所需要的管理通识范围包括但不限于：a)对所擅长培训课程领域内的经典管理理论、方法论和前沿性管理成果，有充分的认知和见地；b)熟悉和掌握管理培训服务对象期望范围内的管理学知识、工具、方法论或操作技巧等相关知识。7.3.2行业知识提供定制化管理培训时，管理培训师应收集并研究客户所在行业的知识、情报和资料等，并进行行业分析。必要时还应了解客户产品与服务等方面的信息资料。7.4专业能力7.4.1专业能力种类专业能力种类包括但不限于：a)​ 需求分析能力；b)​ 课程开发能力；c)​ 课件设计能力；d)​ 教材编写能力；e)​ 教学讲演能力；f)​ 现场培训应变能力；g)​ 教学效果评价能力。7.4.2需求分析能力管理培训师应具备客户管理培训需求调研方法选择、需求调查与收集，分析培训需求并提炼转化以及撰写需求分析报告的能力。7.4.3课程开发能力管理培训师应掌握管理培训课程开发流程、培训目标设定、管理培训方案策划、课程教学大纲编制、内容整体设计与单元设计、管理培训案例策划、内容阶段性评价与调整优化、演示方法与手段设计、考核方法与作业设计等开发能力。7.4.4课程设计能力管理培训师应具备根据培训课程教学大纲的要求和教学的需要，进行严格的教学设计，并以多种媒介表现方式和超文本结构制作课程讲义的能力。7.4.5教材编写能力管理培训师应能够依据培训课程教学大纲、培训课件等内容，策划、设计和编写培训教材。7.4.6教学讲演能力管理培训师应具备良好的语言表达、教具操作、洞察学员心理状态、现场实践指导、课堂气氛营造与节奏掌控等培训教学实施的能力。7.4.7现场培训应变能力管理培训师应具备妥善处理教学中偶发事件等特殊情形的应变处理能力。7.4.8教学效果评价能力管理培训师应具备运用多种评价方法和工具测评教学效果的能力。8评价程序8.1评价申报评价机构应定期向社会发布管理培训师能力评价工作的通知，并受理申报人的参评申请。其内容应包括但不限于：a)​ 个人身份信息；a)​ 从业经历；a)​ 教学案例；a)​ 申请理由和申请级别；a)​ 相关学历、职称、获奖、论文、著作、知识产权等证明文件；a)​ 推荐单位推荐意见。8.2申报材料受理评价机构可组织有关专家，初审申报人的参评条件。对不符合参评条件的，则不予受理并注明理由。8.3评价机构考评按其申报的初、中、高三个等级能力，分别采用机考、试讲和现场答辩的考评方式，形成评价结果。9评价结果9.1公示评价结果应在相关主流媒体上予以公示，公示期为15个自然日。在公示期内被举报或提出异议的，经核实后，评价机构应对参评者进行复审或对评价结果进行撤销处理。9.2监督评价机构应在其公示媒体上设置投诉电话和邮箱，接受有关部门、客户单位和社会的监督。9.3复评评价结果从公告颁布之日起生效，有效期为三年，三年过后应进行复评，证书到期前三个月内提交复评资料，复评不通过的，须满一年后方可再次申请。9.4升级评价获得评价认证通过的管理培训师满三年后，方可申请升级评价，升级评价不通过的，须满一年后才可再次申请。附录A（规范性）管理咨询师职业等级能力评价得分细则等级管理培训师的考评规则见表A.1。为了评价管理培训师是否达到所申请等级的管理理论和实践水平，具备相应等级的管理培训能力，评价机构应依本细则表A.2和表A.3所载的9项内容（涵盖了职业素养、管理通识、需求分析能力、课程开发能力、课件设计能力、教材编写能力、教学讲演能力、现场培训应变能力和教学效果评价能力）编写试卷，然后采用机考和现场答辩两种方式对评价对象进行能力评价。三、T_SZGL3-2022管理咨询服务机构能力评价准则目  次前  言本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由深圳市管理咨询行业协会提出并归口。本文件起草单位：深圳市管理咨询行业协会、华谋咨询技术（深圳）有限公司、深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司、深圳市七鼎管理咨询有限公司、百思特管理咨询有限公司、深圳市深远企业顾问有限公司、深圳市逸马科技有限公司、深圳市康达信管理顾问有限公司。本文件主要起草人：岳华新、徐春明、李志明、杜建君、张正华、单海洋、马瑞光、李武盛、陈乐天、张卫国、杜俊逸、郎鸣镝。管理咨询服务机构能力评价准则1范围本文件规定了管理咨询服务机构能力评价对象、评价原则、参评资格、评价等级划分标准、评价指标、评价程序、证书动态管理的要求。本文件适用于对管理咨询服务机构的能力评价。2规范性引用文件本文件没有规范性引用文件。3术语和定义下列术语和定义适用于本文件。3.1管理咨询服务Managementconsultancyservice根据客户需求，管理咨询人员通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的关键问题及其产生的原因，运用现代管理的方法和工具，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，帮助客户创造价值或促进变革的过程。3.2管理咨询服务机构Managementconsultancyserviceprovider向客户提供有偿管理咨询服务的组织。注：充当管理咨询服务（3.1）的经纪人或介绍人（推动者）或向管理咨询服务机构提供管理支持（例如发票，薪金支付等）的组织不被视为管理咨询服务机构。3.3客户Customer提出并确认管理咨询需求，采购管理咨询服务的组织或个人。4评价对象从事管理咨询服务，认可本文件评价内容且自愿申报的管理咨询服务机构。5评价原则5.1自愿性原则管理咨询服务机构的能力等级评价采取自愿申报的原则。5.2公平性原则评审机构应严格按照本文件规定的条款内容，秉承公平、公开、公正的原则开展评价工作。5.3保密性原则参与评审的工作人员在评审过程中，对管理培训服务机构的商业秘密负有保密责任。5.4规范性原则评审机构依据本文件的条款规定，审核参评机构的申报材料，并严格遵守评价程序开展评价工作。6参评资格参评机构必须同时具备以下条件：a)​ 必须是在中华人民共和国境内依法注册登记、提供管理培训服务且自主经营、独立核算、自负盈亏、自担风险的法人机构；b)​ 具有良好的商业信誉，近三年未被市场监督管理部门在全国企业信用信息公示系统中列入严重违法失信企业名单或未被列入经营异常名录；c)​ 具有良好的纳税记录，近三年未被税务机关处罚；d)​ 参评机构及其法定代表人近三年未被法院列入失信被执行人名单（查询网站：www.creditchina.gov.cn）；e)​ 参评机构及其法定代表人近三年未被判决或裁定发生犯罪行为（查询网站：wenshu.court.gov.cn）；f)​ 无严重违反行业规章和行业公约的行为；g)​ 申报的材料无弄虚作假。7评价等级划分标准7.1评价等级划分管理咨询服务机构能力评价等级划分为AAA、AAAA、AAAAA三个等级。7.2评价等级划分具体条件7.2.1管理咨询服务机构能力评价等级评分标准：所有指标得分分值的总和=能力等级评分的最终分数。7.2.2能力评价等级标准总分为1000分。7.2.3能力评价等级划分标准为：a)​ 850分＜AAAAA级≤1000分；b)​ 700分＜AAAA级≤850分；c)​ 550分＜AAA级≤700分。7.2.4具体评分细则应符合附录A《管理咨询服务机构能力等级评价评分细则》的要求。8评价指标8.1党建工作参评机构拥护中国共产党的领导，重视基层党组织建设和员工政治思想教育，发扬基层党组织的先锋模范带头作用。评价指标包括：党群建设、党建荣誉。8.2依法经营参评机构遵守国家法律法规，合法经营。评价指标包括：依法注册、依法纳税、依法用工。8.3综合实力反映参评机构提供管理咨询服务人员、场地、资金、无形资产等综合能力。评价指标包括：注册资本、人员规模、办公场地、企业荣誉、社会公益。8.4经营管理反映参评机构的经营和管理能力。评价指标包括：公司治理、财务管理、业务管理、信息化管理、咨询数字化、风险管理、安全管理、企业文化。8.5经营规模反映参评机构经营效益、经营业绩、经营成果。评价指标包括：客户数量、咨询业绩、纳税规模、单项合同金额。8.6咨询能力反映参评机构咨询、人才、研发等专业服务能力。评价指标包括：擅长领域、专业人才、研发经费、研发成果。8.7服务质量反映参评机构在管理咨询服务项目的全过程质量管理及控制能力。评价指标包括：流程制度、人才培育、投诉处理、客户纠纷。9评价程序9.1评价时间评价工作每年组织两次，上半年一次，下半年一次。9.2发布公告评审机构在官网等相关媒体上公告评价工作具体事项。9.3提交申请9.3.1申请单位应按照评审机构所提供的《管理咨询服务机构能力等级评价申请书》，填写相应信息。具体内容应符合附录B《管理咨询服务机构能力等级评价申请书》的要求。9.3.2申请单位申请时应提供以下材料：a)​ 等级评价申请书；b)​ 申请单位营业执照复印件；c)​ 申请单位法定代表人身份证复印件；d)​ 申请单位信用等级报告；e)​ 近三年财务审计报告；a)​ 等级评价申请书；b)​ 申请单位营业执照复印件；c)​ 申请单位法定代表人身份证复印件；d)​ 申请单位信用等级报告；e)​ 近三年财务审计报告；f)​ 纳税申报表；g)​ 有代表性咨询服务合同与发票复印件；h)​ 参评单位专业人员情况说明；i)​ 知识产权相关材料；j)​ 房屋产权证明或租赁证明；k)​ 党建工作记录；l)​ 公益活动记录；m)​ 其他证明机构实力的有效资料。9.4申请受理9.4.1申请单位应遵循本文件所制定的申请程序，提交相关的材料，否则评审机构将不予受理。9.4.2申请单位应承诺所有提交材料信息真实有效。9.5资料审查9.5.1评审机构根据审核程序、申请能力等级，依照本文件相关规定，在正式接收申请后15个工作日内，对申请单位所提交的申请文件与材料进行初步审查并保存相关审查记录。9.5.2材料审查：申报材料应齐全，符合本文件规定；若申报材料不符合要求，评审机构应及时通知申请单位在规定时间内进行补充和完善；若申报材料经审核仍不合格的，不予以受理，评审机构需说明不予受理的原因。9.5.3现场审查：评审机构根据申报单位所申报的等级，进行现场考察并与相关人员访谈，核实材料的真实性。9.6综合评审9.6.1由评审机构组织评审专家进行综合评审。在评审过程中，评审专家应对评审资料进行客观、严谨、公正的审查并给出评分。9.6.2评审结束时，由审查小组成员和评审机构专家所组成的评审委员会签署评审意见。9.6.3评审机构应公示评价结果，公示期为10个工作日。如在公示期内提出异议的，评审机构经过核实认为有必要的可以对异议进行复核并重新审定。9.7反馈与发布9.7.1评审机构应将评价结果反馈给申报单位。9.7.2评审机构在公示期结束后，对无异议的申报单位按相关程序向社会公布最终结果并颁发《管理咨询机构能力评价等级证书》。10证书动态管理10.1证书有效期《管理咨询机构能力评价等级证书》有效期为三年。10.2监督评审机构应设置投诉电话和邮箱，接受有关部门、客户单位和社会的监督。10.3复评评价结果从公告颁布之日起生效，有效期为三年。三年过后应进行复评，证书到期前三个月内提交复评资料。复评不通过的，须满一年后方可再次申请。10.4升级评审获得通过的参评机构满三年后，方可申请升级评审。升级评审不通过的，须满一年后方可再次申请。10.5证书监管管理咨询服务机构在证书有效期内，如果出现客户投诉、恶意竞争、扰乱行业市场秩序等不良行为，评审机构调查核实后，视情节轻重对其进行整改、暂停、降级等处理。10.6证书撤销持证机构发生下列情况时，经评审机构核实，应撤销等级证书：a)​ 因破产、歇业或其他原因终止咨询服务及相关业务活动；b)​ 因分立、合并等咨询服务能力的条件发生较大变化，未及时申请变更；c)​ 因咨询主营业务质量下降，导致客户投诉较多；d)​ 因自身原因造成所承担的咨询项目出现较大事故，被政府部门通报、处罚；e)​ 涂改、伪造、出租、出借、转让证书；f)​ 存在弄虚作假、违法违规、违反合同约定等不诚信行为。附录A（规范性）管理咨询服务机构能力等级评价评分细则本细则给出了管理咨询服务机构能力等级评价指标权重表（见表A.1）及评分细则（见表A.2）。管理咨询服务机构能力评价标准共分为七大项30小项，涵盖了被评价机构的党建工作、依法经营、综合实力、经营管理、经营规模、咨询能力和服务质量，具体能力评价如表A.2所示。附　录　B（规范性）管理咨询服务机构能力等级评价申请书管理咨询服务机构能力等级评价申请书申请机构名称:______________________________申请机构所在地：___________________________申请日期：_______________________________评审类别：初评复评升级其他___声明：本申请书上所填写的有关内容和提交的资料均准确真实，合法有效，无涉密信息，本单位愿为此承担法律责任。法定代表人签名：（单位公章）填表须知：1、​ 本表适用于管理咨询机构能力等级评价申请；2、​ 本表要求使用计算机打印，不得涂改；3、​ 申请机构应如实逐项填写；4、​ 本表数字均使用阿拉伯数字，除万元、%保留两位小数外，其余均为整数；5、​ 本表中带□的位置用√选择填写；6、​ 申请资料如有附件加页，一律使用A4纸；7、​ 提交复印件的需加盖单位公章；8、​ 全套申请资料需提供一份电子档文件；9、​ 提交的全套纸质申请资料需加盖公章及骑缝章，一式两份并提供原件核查。承诺书1.我单位自愿提交《管理咨询服务机构能力评价申请书》；2.我单位向行业社会组织所提交的本申请书内容真实可靠；3.申请资料内所涉及的管理咨询服务等相关活动，符合国家的法律、法规及其他相关规定；4.严格遵循《管理咨询服务机构能力评价准则》的相关规定，保证评价实施时所需要提供的相关材料真实可靠；5.如获得评价等级，我单位自愿接受本标准动态管理；6.我单位已阅读并接受《管理咨询服务机构能力评价申请书》上所提及和公开的所有信息；7.本申请材料仅用于管理咨询机构能力评价申请，并已自行备份备查，不再要求予以退还。机构名称：机构法人（签名）：时间：年月日四、T_SZGL4-2022管理培训服务机构能力评价准则目  次前  言本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由深圳市管理咨询行业协会提出并归口。本文件起草单位：深圳市管理咨询行业协会、深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司、深圳市逸马科技有限公司、深圳市锦绣前程人才服务集团有限公司、深圳市中旭教育科技有限公司、深圳市七鼎管理咨询有限公司、华谋咨询技术（深圳）有限公司、深圳市深远企业顾问有限公司、深圳市康达信管理顾问有限公司。本文件主要起草人：单海洋、马瑞光、王笑菲、徐春明、李志明、岳华新、李武盛、杜建君、胡向阳、雷志平、张浩峰、刘淑玲。管理培训服务机构能力评价准则1范围本文件规定了管理培训服务机构能力评价对象、评价原则、参评资格、评价等级划分标准、评价指标、评价程序、证书动态管理的要求。本文件适用于对管理培训服务机构的能力评价。2规范性引用文件本文件没有规范性引用文件。3术语和定义下列术语和定义适用于本文件。3.1管理培训Managementtraining根据客户需求，管理培训服务机构组织管理培训师运用专业知识和工具，以提高管理人员的管理能力为目的的培训活动。3.2管理培训服务机构Managementtrainingserviceprovider提供管理培训服务的组织。注：充当管理培训服务（3.1）的经纪人或介绍人（推动者）或向管理培训服务机构提供管理支持（例如发票，薪金支付等）的组织不被视为管理培训服务机构。3.3客户Customer提出或确认管理培训需求，并采购管理培训服务的组织或个人。4评价对象从事管理培训服务，并认可本文件评价内容且自愿申报的管理培训服务机构。5评价原则5.1自愿性原则管理培训服务机构的能力等级评审采用自愿申报的原则。5.2公平性原则评审机构应严格按照本文件规定的条款内容，秉承公平、公正、公开的原则开展评价工作。5.3保密性原则参与评审的工作人员在评审过程中，对管理培训服务机构的商业秘密负有保密责任。5.4规范性原则评审机构依据本文件的条款规定，审核参评机构的申报材料，并严格遵守评价程序开展评价工作。6参评资格参评机构必须同时具备以下条件：a)​ 必须是在中华人民共和国境内依法注册登记、提供管理培训服务且自主经营、独立核算、自负盈亏、自担风险的法人机构；b)​ 具有良好的商业信誉，近三年未被市场监督管理部门在全国企业信用信息公示系统中列入严重违法失信企业名单或未被列入经营异常名录；c)​ 具有良好的纳税记录，近三年未被税务机关处罚；d)​ 参评机构及其法定代表人近三年未被法院列入失信被执行人名单（查询网站：www.creditchina.gov.cn）；e)​ 参评机构及其法定代表人近三年未被判决或裁定发生犯罪行为（查询网站：wenshu.court.gov.cn）；f)​ 无严重违反行业规章和行业公约的行为；g)​ 申报的材料无弄虚作假。7评价等级划分标准7.1评价等级划分管理培训服务机构能力评价等级划分为AAA、AAAA、AAAAA三个等级。7.2评价等级划分具体条件7.2.1管理培训服务机构能力评价等级评分标准：所有指标得分分值的总和=能力等级评分的最终分数。7.2.2能力评价等级标准总分为1000分。7.2.3能力评价等级划分标准为：a)​ 850分＜AAAAA级≤1000分；b)​ 700分＜AAAA级≤850分；c)​ 550分＜AAA级≤700分。7.2.4具体评分细则应符合附录A《管理培训服务机构能力等级评价评分细则》的要求。8评价指标8.1党建工作参评机构拥护中国共产党的领导，重视基层党组织建设和员工政治思想教育，发扬基层党组织的先锋模范带头作用。评价指标包括：党群建设、党建荣誉。8.2依法经营参评机构遵守国家法律法规，合法经营。评价指标包括：依法注册、依法纳税、依法用工。8.3综合实力反映参评机构提供管理培训综合服务的人员、场地、资金、无形资产等综合能力。评价指标包括：注册资本、从业员工、办公场所、营业规模、纳税规模、企业荣誉、行业贡献、社会公益。8.4师资实力反映参评机构提供管理培训授课服务的专业服务能力。评价指标包括：研发团队、研发经费、研发成果、师资结构、师资水平。8.5经营管理反映参评机构在提供管理培训服务的综合管理能力。评价指标包括：公司治理、财务管理、业务管理、数字化管理、风险管理、安全管理。8.6服务质量反映参评机构在管理培训服务项目的全过程质量管理及控制能力。评价指标包括课前服务质量、课中服务质量、课后服务质量、客户纠纷。9评价程序9.1评价时间评价工作每年组织两次，上半年一次，下半年一次。9.2发布公告评审机构在官网等相关媒体上公告评价工作具体事项。9.3提交申请9.3.1申请单位应按照评审机构所提供的《管理培训服务机构能力等级评价申请书》，填写相应信息。具体内容应符合附录B《管理培训服务机构能力等级评价申请书》的要求。9.3.2申请单位申请时应提供以下材料：a)​ 等级评价申请书；b)​ 申请单位营业执照复印件；c)​ 申请单位法定代表人身份证复印件；d)​ 申请单位信用等级报告；e)​ 近三年财务审计报告；f)​ 纳税申报表；g)​ 有代表性培训服务合同与发票复印件；h)​ 参评单位专业人员情况说明；i)​ 知识产权相关材料；j)​ 房屋产权证明或租赁证明；k)​ 党建工作记录；l)​ 公益活动记录；m)​ 其他证明机构实力的有效资料。9.4申请受理9.4.1申请单位应遵循本文件所制定的申请程序，提交相关的材料，否则评审机构将不予受理。9.4.2申请单位应承诺所有提交材料信息真实有效。9.5资料审查9.5.1评审机构根据审核程序、申请能力等级，依照本文件相关规定，在正式接收申请后15个工作日内，对申请单位所提交的申请文件与材料进行初步审查并保存相关审查记录。9.5.2材料审查：申报材料应齐全，符合本文件规定；若申报材料不符合要求，评审机构应及时通知申请单位在规定时间内进行补充和完善；若申报材料经审核仍不合格的，不予以受理，评审机构需说明不予受理的原因。9.5.3现场审查：评审机构根据申报单位所申报的等级，进行现场考察并与相关人员访谈，核实材料的真实性。9.6综合评审9.6.1由评审机构组织评审专家进行综合评审。在评审过程中，评审专家应对评审资料进行客观、严谨、公正的审查并给出评分。9.6.2评审结束时，由审查小组成员和评审机构专家所组成的评审委员会签署评审意见。9.6.3评审机构应公示评价结果，公示期为10个工作日。如在公示期内提出异议的，评审机构经过核实认为有必要的可以对异议进行复核并重新审定。9.7反馈与发布9.7.1评审机构应将评价结果反馈给申报单位。9.7.2评审机构在公示期结束后，对无异议的申报单位按相关程序向社会公布最终结果并颁发《管理培训机构能力评价等级证书》。10证书动态管理10.1证书有效期《管理培训机构能力评价等级证书》有效期为三年。10.2监督评审机构应设置投诉电话和邮箱，接受有关部门、客户单位和社会的监督。10.3复评评价结果从公告颁布之日起生效，有效期为三年。三年过后应进行复评，证书到期前三个月内提交复评资料。复评不通过的，须满一年后方可再次申请。10.4升级评审获得通过的参评机构满三年后，方可申请升级评审。升级评审不通过的，须满一年后方可再次申请。10.5证书监管管理培训服务机构在证书有效期内，如果出现客户投诉、恶意竞争、扰乱行业市场秩序等不良行为，评审机构调查核实后，视情节轻重对其进行整改、暂停、降级等处理。10.6证书撤销持证机构发生下列情况时，经评审机构核实，应撤销等级证书：a)​ 因破产、歇业或其他原因终止培训服务及相关业务活动；b)​ 因分立、合并等培训服务能力的条件发生较大变化，未及时申请变更；c)​ 因培训主营业务质量下降，导致客户投诉较多；d)​ 因自身原因造成所承担的培训项目出现较大事故，被政府部门通报、处罚；e)​ 涂改、伪造、出租、出借、转让证书；f)​ 存在弄虚作假、违法违规、违反合同约定等不诚信行为。附录A（规范性）管理培训服务机构能力等级评价评分细则本细则给出了管理培训服务机构能力等级评价指标权重表（见表A.1）及评分细则（见表A.2）。管理培训服务机构能力评价标准共分为六大项28小项，涵盖了被评价机构的党建工作、依法经营、综合实力、师资实力、经营管理和服务质量，具体能力评价如表A.2所示。附录B（规范性）管理培训服务机构能力等级评价申请书管理培训服务机构能力等级评价申请书申请机构名称:______________________________申请机构所在地：___________________________申请日期：_______________________________评审类别：初评复评升级其他___声明：本申请书上所填写的有关内容和提交的资料均准确真实，合法有效，无涉密信息，本单位愿为此承担法律责任。法定代表人签名：（单位公章）填表须知：1、​ 本表适用于管理培训机构能力等级评价申请；2、​ 本表要求使用计算机打印，不得涂改；3、​ 申请机构应如实逐项填写；4、​ 本表数字均使用阿拉伯数字，除万元、%保留两位小数外，其余均为整数；5、​ 本表中带□的位置用√选择填写；6、​ 申请资料如有附件加页，一律使用A4纸；7、​ 提交复印件的需加盖单位公章；8、​ 全套申请资料需提供一份电子档文件；9、​ 提交的全套纸质申请资料需加盖公章及骑缝章，一式两份并提供原件核查。承诺书1.我单位自愿提交《管理培训服务机构能力评价申请书》；2.我单位向行业社会组织所提交的本申请书内容真实可靠；3.申请资料内所涉及的管理培训服务等相关活动，符合国家的法律、法规及其他相关规定；4.严格遵循《管理培训服务机构能力评价准则》的相关规定，保证评价实施时所需要提供的相关材料真实可靠；5.如获得评价等级，我单位自愿接受本标准动态管理；6.我单位已阅读并接受《管理培训服务机构能力评价申请书》上所提及和公开的所有信息；7.本申请材料仅用于管理培训机构能力评价申请，并已自行备份备查，不再要求予以退还。机构名称：机构法人（签名）：时间：年月日五、T_SZGL5-2022管理咨询服务规范目  次前  言本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由深圳市管理咨询行业协会提出并归口。本文件起草单位：深圳市管理咨询行业协会、深圳市七鼎管理咨询有限公司、百思特管理咨询有限公司、深圳市深远企业顾问有限公司、华谋咨询技术（深圳）有限公司、深圳市锦绣前程人才服务集团、深圳市康达信管理顾问有限公司、深圳市逸马科技有限公司、深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司、深圳市南方略营销管理咨询有限公司。本文件主要起草人：徐春明、杜建君、李志明、岳华新、张正华、单海洋、马瑞光、刘祖轲、李武盛、樊小宁、郎鸣镝、韩勇。管理咨询服务规范1范围本文件规定了管理咨询服务的基本原则、基本要求、服务分类界定、服务程序、服务质量管理、服务质量监督与投诉的要求。本文件适用于管理咨询机构服务于客户的管理咨询活动。2规范性引用文件本文件没有规范性引用文件。3术语和定义下列术语和定义适用于本文件。3.1管理咨询服务Managementconsultancyservice根据客户需求，管理咨询人员通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的关键问题及其产生的原因，运用现代管理的方法和工具，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，帮助客户创造价值或促进变革的过程。3.2管理咨询师Managementconsultant经相关专业组织对其管理咨询专业能力进行评价，被认定符合规定要求的管理咨询机构从业人员。3.3管理咨询服务机构Managementconsultancyserviceprovider向客户提供有偿管理咨询服务的组织。注：充当管理咨询服务中介（居间人或介绍人）或向管理咨询服务机构提供管理支持（例如发票，薪金支付）的组织不被视为管理咨询服务机构。3.4客户Customer提出并确认管理咨询需求，采购管理咨询服务的组织或个人。4基本原则4.1专业性原则根据客户的管理现状和管理中的关键问题，管理咨询师应综合性地运用专业的管理知识、方法、工具与实践经验，协助解决客户的实际管理问题。4.2前瞻性原则管理咨询服务机构要基于专业的能力去展望及预测未来，所提供的管理咨询建议或方案要符合未来发展趋势。4.3创新性原则管理咨询服务机构应从管理理念、管理机制、管理方法和工具等多层次、多角度提出管理创新策略与方案。4.4能力匹配原则管理咨询服务机构应当根据管理咨询服务标准承接其能够凭借其背景、经验、技能和资质以专业方式完成的任务。如果管理咨询机构有理由相信任务目标不会实现，则应当将这一情况及时告知客户，并提议重新协商任务目标。4.5独立性原则管理咨询专业人员在看待和思考客户存在的问题等咨询服务过程中应做到客观、公正、独立。4.6合作性原则管理咨询服务机构在为客户服务过程中，需要管理咨询项目组成员（客户、管理咨询服务机构及其他合作方）之间相互尊重与信任，保持密切沟通，并建立良好的合作关系。4.7保护性原则管理咨询服务机构在为客户服务过程中，客户与管理咨询服务机构之间通过合同约定，合同各方相互承诺保护彼此涉及的商业机密和人员从属关系等。4.8合法性原则管理咨询服务机构应遵守国家相关法律法规，不得侵害国家、社会、客户、员工的安全和利益。4.9规范性原则管理咨询服务机构应按照管理咨询服务规范及其相关咨询准则开展管理咨询服务活动。4.10责任性原则管理咨询服务机构应对其提供的人员、技能、信息、技术、工具和工作负责；客户应对决策、结果和对利益相关方的影响负责。5基本要求5.1机构资质要求管理咨询服务机构应具备但不限于以下基本条件：a)在中国境内进行合法登记的机构；b)有固定的经营场地和必要的设施设备；c)拥有专职的管理咨询师或相关领域的专家、学者、教授等；d)具有清晰的业务定位、服务流程及其配套的管理制度。5.1.2接受行业社会组织能力评价，依其能力水平进行等级评价。5.2管理咨询师从业要求管理咨询师从业要求包括但不限于以下方面：a)遵循职业道德规范,具备良好的职业素养；b)掌握所需的综合管理知识；c)具备所需的管理咨询专业技能；d)接受行业社会组织能力评价，依其个人能力进行等级评定。5.3咨询服务质量保障机制管理咨询服务机构应具备必要的咨询服务质量保障能力，包括但不限于以下方面：a)建立道德和职业行为守则；b)建立管理咨询服务管理体系，包括相应的制度、流程、服务标准、评价措施等；c)制定与客户相关人员的联络与沟通规则，保持合同各方有效的沟通；d)定期组织项目阶段评审；e)持续开展专业学习与经验分享。6服务分类界定6.1按照咨询服务方式划分6.1.1管理咨询服务按照管理咨询服务方式可以划分为：a)调研诊断类咨询；b)方案交付类咨询；c)实施辅导类咨询；d)长期顾问类咨询；e)计时服务类咨询。6.1.2调研诊断类咨询：服务合同中约定以调研诊断后找出问题或提出建议为最终结果。6.1.3方案交付类咨询：服务合同中约定以交付管理问题解决方案为最终结果。6.1.4实施辅导类咨询：以指导咨询方案的落地实施为合同内容，在一定期限内辅导客户将咨询方案转化成行动计划与实施行为，并在实施辅导过程中进行必要的动态控制与调整。6.1.5长期顾问类咨询：在一个相对长期的时间内（一般不低于一年），对合同中约定的事项，适时给客户提供具体建议。6.1.6计时服务类咨询：在约定的时间内集中听取客户问题陈述，当场进行问题分析并为客户提出合理建议。提供该类咨询的专业人员通常是高级管理咨询师或相关领域的专家、学者、教授等。6.2按照管理功能划分管理咨询服务按照管理功能可划分为：a)​ 发展战略咨询；b)​ 商业模式咨询；c)​ 组织管理咨询；d)​ 股权设计咨询；e)​ 人力资源咨询；f)​ 品牌管理咨询；g)​ 市场营销咨询；h)​ 研发与创新管理咨询；i)​ 采购与供应链管理咨询；j)​ 生产运营管理咨询；k)​ 流程管理咨询；l)​ 项目管理咨询；m)​ 财务管理咨询；n)​ 风险管理咨询；o)​ 组织文化咨询；p)​ 知识产权管理咨询；q)​ 标准化管理咨询；r)​ 信息化管理咨询；s)​ 数字化咨询等。注：上述部分管理功能的进一步分类可以参考T/CCPITCSC024—2019《管理咨询服务产品的分类与代码》。6.3按照咨询对象性质划分管理咨询按照咨询对象的不同可以分为：a)​ 企业管理咨询；b)​ 事业单位管理咨询；c)​ 社会团体管理咨询；d)​ 政府机构管理咨询。7服务程序7.1签约前期7.1.1初步了解咨询需求管理咨询服务机构在接到客户咨询服务的需求信息时，先由管理咨询师以电话、邮件、语音或视频通讯等方式，初步了解客户情况和咨询需求，并向其说明包括但不限于以下要点：a)​ 了解客户公司的基本信息、项目目前状况、客户提出的问题或现状描述，并进行初步判断；b)​ 简要向客户介绍公司基本状况和专业特点，对客户表示有能力为客户解决问题并提供相关服务；若超出本公司服务范围，应明确告知客户；c)​ 了解该客户咨询项目立项、预算及采购方式等情况。7.1.2深度沟通确认咨询需求7.1.2.1初步沟通顺利，则继续由资深的管理咨询师就有关咨询内容与客户深度沟通并确认咨询需求。若在正式确定咨询项目范围之前，咨询机构可以与客户协商安排独立调研。7.1.2.2如客户愿意支付前期独立调研费用，可签订前期调研合同。客户前期调研费用明确后，管理咨询机构安排前期调研。7.1.2.3如客户是以招标方式采购管理咨询服务项目，则须告知客户本机构参与投标且当评标结果进入前三名（或专业技术评分进入前三名）时客户应支付一定的前期调研费用或投标方案设计费用。此费用根据项目前期调研工作费用及相关人员的差旅费用综合核定，或者以客户项目招标预算金额的3%-10%核定。7.1.2.4调研过程包括但不限于以下要点：a)​ 拟定调研计划，并与客户确认调研时间和行程（小型企业所需时间约1-3天，中型企业所需时间约3-15天，大型企业所需时间约7-30天）；b)​ 采用现场考察、人员访谈、调查表、资料研究与数据分析等方式，对客户经营管理现状进行初步诊断；c)​ 对客户存在的主要问题进行系统性分析并分类排序，初步确定其管理功能类别与解决方向；d)​ 调研组进行内部讨论，形成对客户管理咨询需求、目标、内容等的统一认识；e)​ 与客户方主要负责人交换意见，统一合同各方对于主要问题、客户目标与咨询目标、咨询内容的认识；f)​ 建立调研过程及结果的沟通记录，为后续咨询工作开展提供客观依据。7.1.3拟定与提交咨询项目建议书7.1.3.1调研诊断后，根据需要确定是否编制咨询项目建议书。如需要编制项目建议书，其内容包括但不限于以下要点：a)​ 项目背景；b)​ 客户项目需求的理解；c)​ 客户经营管理中存在的主要问题；d)​ 对客户经营管理中存在的主要问题的初步判断；e)​ 解决客户主要问题的咨询方法或路径；f)​ 界定项目内容及边界；g)​ 描述项目输出成果；h)​ 项目时间进程和初步计划；i)​ 项目组构成与分工；j)​ 项目报价（可选）；k)​ 管理咨询机构简介。7.1.3.2咨询项目建议书编制完成后，提交客户项目负责人，并就以下内容进行沟通与确认：a)​ 书面提交咨询项目建议书；b)​ 约定项目建议书沟通时间、地点与参与人员；c)​ 解答相关问题；d)​ 必要时，根据沟通情况对项目建议书进行修改，完善后再行提交。7.2合同签订7.2.1商务合同洽谈确认咨询项目建议书后，管理咨询机构应与客户进一步进行商务合同洽谈。洽谈涉及的主要内容包括咨询服务内容及边界、项目周期、项目费用、付款方式以及客户关心的其他相关内容。7.2.2合同内容管理咨询服务合同应包括以下内容：a)​ 合同签订各方名称及基本信息；b)​ 定义；c)​ 管理咨询服务内容及服务方式；d)​ 服务期限及投入时间；e)​ 费用和支付方式；f)​ 权利义务；g)​ 保密条款；h)​ 知识产权约定；i)​ 违约责任；j)​ 争议解决；k)​ 合同变更；l)​ 不可抗力的处理；m)​ 合同的生效；n)​ 后续服务；o)​ 合同各方签章及签订日期、地点。7.2.3签订合同7.2.3.1合同应优先采用书面形式，以合同书、信件和数据电文等可以有形地并可被证明地表现所载内容的形式订立，有法律特殊规定的从其规定。7.2.3.2管理咨询服务合同还可根据需要增加例外条款、补充条款、合同附件等内容，参见附录A《管理咨询服务合同内容要素及说明》。7.3现状诊断7.3.1咨询项目的启动准备合同签订并当管理咨询服务机构收到首期预付款后启动咨询项目，启动准备可包括：a)​ 成立客户项目领导小组；b)​ 由合同各方项目负责人挑选并委派合适人员共同组建项目团队；c)​ 下达项目任务书；d)​ 制定咨询项目工作计划；e)​ 项目调研访谈提纲的准备；f)​ 客户方所在行业专业资料的收集与研读；g)​ 召开项目启动会。7.3.2深度调研管理咨询项目深度调研一般过程如下：a)​ 提交资料清单，收集并研究客户资料；b)​ 和客户主要领导见面；c)​ 了解客户主要业务流程；d)​ 参观客户业务现场；e)​ 访谈客户相关人员；f)​ 问卷调查；g)​ 整理、统计和分析数据；h)​ 分析和归纳并形成问题列表；i)​ 研讨管理咨询建议的方向和重点。7.3.3提交诊断分析报告必要时，项目团队撰写诊断分析报告。基本内容框架如下：a)​ 诊断工作说明；b)​ 诊断结论；c)​ 问题解决思路。诊断分析报告撰写完成后，应召开阶段性项目报告会，充分听取领导小组和有关专家的指导意见，得到客户方认可后进入方案设计阶段，客户方按合同要求支付中期预付款。7.4设计方案7.4.1方案设计根据管理诊断分析结论，项目团队应运用管理科学的方法和工具设计管理咨询方案。7.4.2方案研讨方案设计完成后，项目团队内部应充分研讨并依据研讨结果适时完善管理咨询方案，根据需要可邀请客户领导小组参加项目研讨会。研讨要点如下：a)​ 方案可行性；b)​ 所需资源；c)​ 实施成本；d)​ 知识和技能要求；e)​ 与客户方企业文化和管理风格的匹配性；f)​ 客户方变革决心与克服困难的坚定意志；g)​ 管理创新程度。7.4.3方案确认将经充分研讨并形成共识的管理咨询方案文本和相关资料提交给客户方相关负责人签收。项目团队组织客户领导小组和相关决策人员验收并确认管理咨询方案。7.4.4方案宣讲项目团队应向客户方相关人员宣讲管理咨询方案并进行答疑。方案宣讲后客户方按合同要求支付后续款项。7.5方案实施辅导7.5.1实施方案编制及培训7.5.1.1编制咨询实施方案，实施方案应明确实施目标、实施任务、实施进度、人员安排及分工、关键要点等。7.5.1.2开展实施方案培训，培训内容应包括对方案的理解、对方案实施的认识、方案实施的条件、关键点、实施工具、风险与挑战、实施中各部门人员的协调配合要求等。7.5.2辅导实施咨询方案实施期间，对于比较重要且技术性比较强的环节，咨询人员应通过指导、培训、小范围示范、试点或试运行等方式方法辅导实施过程。7.5.3反馈及调整方案咨询方案实施过程中，项目团队依据实施环境条件变化或新问题对管理咨询方案和实施方案进行反馈，适时对方案进行必要的修改和调整。7.6项目评估、验收与总结7.6.1项目评估及验收原则调研诊断类咨询项目采用签收方式，不需要进行项目验收。项目方案类和实施辅导类项目咨询根据合同约定可以进行项目评估及验收。7.6.2项目评估与验收管理咨询服务机构与客户方共同组织管理咨询项目评估与验收。项目评估与验收内容应包括：a)​ 项目评估计划，包括：参加人员、方法、进度、结果确认等内容；b)​ 评估方案应明确方案实施的过程评估、成效评估的方法、工具、措施和对象；c)​ 评估重点应是管理咨询项目实施的有效性、计划执行状态及管理咨询项目绩效改进的机会。管理咨询项目实施的计划、任务内容、客户操作环境、项目范围等变化应反映在评估报告中；d)​ 评估结果应与客户方进行沟通，并获得客户认可。必要时，以量化数据反映管理咨询项目实施所带来的经济效益、组织效能或社会效益；e)​ 评估结论应反映管理咨询项目目标的实现程度。7.6.3项目总结管理咨询项目结束后，管理咨询机构应组织相关人员进行总结。项目总结内容包括：a)​ 基于管理咨询项目的计划、实施、评估等资料进行综合总结；b)​ 归档管理管理咨询项目的过程标准和评估报告。7.7项目后服务跟踪管理咨询服务合同履行完成后，管理咨询机构应向客户提供后续服务，调查了解客户满意情况，收集反馈资料并分析处理，收集客户新的服务需求，提出新的咨询服务项目建议。8服务质量管理8.1合同管理管理咨询服务机构应建立合同管理制度，合同管理制度内容可包括合同归口管理部门、合同标准格式文本、客户资信调查、合同风险评估、合同谈判、合同审查和评审机制、合同审批、合同签订和履行、合同执行监督、合同变更处理机制、合同纠纷处理等。8.2过程监测管理咨询服务机构应建立管理咨询服务过程的监测与改进机制，并确保有效运行，包括：a)​ 充分宣导以确保管理咨询机构相关人员了解监测要求、目的和方法；b)​ 明确执行过程监测的责任人、方法和要求；c)​ 建立清晰的数据和信息收集的方法、工具和责任；d)​ 监测信息包括项目计划的实施、客户反馈、投诉和满意度评价；e)​ 定期对管理咨询服务过程监测进行评估，确定管理咨询服务过程符合预定目标的程度。8.3持续改进管理咨询服务机构应按规定的方法对管理咨询服务进行持续改进，包括：a)​ 制定改进措施对项目偏差进行纠正；b)​ 改进的要求以书面、培训、沟通等方式告知管理咨询机构相关人员；c)​ 持续跟踪管理咨询项目的改进，并将改进措施和期望效果告知客户；d)​ 定期培训员工及专业人员，持续提升其专业服务能力；e)​ 管理咨询服务机构主要负责人应参加管理咨询服务的持续改进活动；f)​ 对管理咨询项目进行成果管理，利用信息系统建立企业的知识库、项目库和案例库。9服务质量监督与投诉9.1服务质量监督9.1.1管理咨询服务机构应接受行业社会组织和客户的监督与检查。9.1.2管理咨询服务机构应主动向相关行业社会组织申请审核，纳入“管理咨询机构白名单”公示管理；9.1.3属地行业协会规范行业产品和服务质量，引导行业自律，建立社会评价、失信惩戒和行业信用管理制度。以下不良行为经属地行业协会调查属实后劝其退会，并公开声明其不是会员。a)​ 违反国家法律、法规和政策；b)​ 不守诚信导致客户发生较严重损失；c)​ 严重损害客户利益的行为；d)​ 拼凑、包装咨询或培训内容等欺骗客户的行为；e)​ 传播虚假或具有误导性的信息欺骗客户的行为；f)​ 传播封建迷信、精神病毒、邪教学说等危害社会信息；g)​ 咨询和培训过程中对参与人员的身心健康造成损害的违法或违规行为；h)​ 利用培训和咨询服务方式实施非法集资或诱导客户投资等违法行为。9.2服务质量投诉9.2.1管理咨询机构应建立反映及时、处理得当的客户投诉处理机制。9.2.2对所有有效的投诉进行记录、调查和分析原因，采取措施加以处理，并向客户及时反馈。附录A（资料性）管理咨询服务合同内容要素及说明本附录给出了管理咨询服务通用合同的内容要素与说明，供管理咨询机构编制合同时参考，实际合同签订中的具体内容和结构应符合以下基本框架内容，如果合同各方认为其中的某些内容不适用，可予以裁剪或排除，最终以管理咨询服务机构与客户签订的正式合同文本为准。一、管理咨询服务合同内容要素：1.合同签订各方名称及基本信息2.定义2.1草案文本、修订文本、确认文本、正式文本、电子文档；2.2关键成果、一般成果；2.3决策层人员、非决策层人员；2.4签收函、签收、确认函、确认；2.5书面修改意见。3.管理咨询服务内容3.1服务项目名称；3.2项目背景信息、假设、范围和限制；3.3服务要求和期望的成果；3.4成果交付及验收要求；3.5签约各方认为有必要约定的其他内容。4.管理咨询服务方式5.服务期限及投入时间6.费用和支付方式6.1咨询服务费用；6.2支付方式。7.权利与义务7.1客户方权利与义务；7.2服务提供方权利与义务。8.保密条款8.1保密内容约定；8.2保密期限约定。9.知识产权约定9.1知识产权的约定；9.2知识产权转移与确认；9.3特殊情况处理。10.违约责任10.1违约及应承担的违约责任的约定；10.2违约金的约定，违约损失赔偿额或其计算方法的约定等；10.3违约赔偿的支付。11.争议解决11.1争议解决原则；11.2争议解决途径；11.3其他有关说明。12.合同变更12.1许可变更的条件；12.2变更程序及要素；12.3变更后的咨询服务费变化约定。13.不可抗力的处理13.1不可抗力内容的约定；13.2不可抗力发生后的处理。14.合同生效14.1合同及附件说明；14.2合同有效期；14.3合同生效期；14.4合同持有情况说明；14.5合同终止。15.后续服务16.合同各方签章及签订日期、地点二、管理咨询服务合同重点要素相关说明：1.管理咨询服务内容1.1项目背景信息、假设、范围和限制包括项目背景信息、假设条件或所需资源、项目任务的范围和限制。1.2服务要求和期望的成果客户对管理咨询服务的具体要求和期望实现的成果。1.3成果交付及验收要求应明确规定可交付的成果，明确规定成果的验收部门或人员、验收标准、原则和方法。项目成果一般包括有形成果和无形成果，按正式签订的咨询服务合同约定对项目咨询成果进行验收。有形成果的内容可包括管理诊断报告、咨询方案报告、咨询建议、过程文档、项目总结报告等。无形成果验收的内容可包括：相关人员在认知与技能方面的变化、管理体系建设的成果和实际的执行效果、管理咨询后成本效益的变化等。合同中应明确成果交付方式，交付方式包括现场提交签收、电子邮件、验收会等。2.管理咨询服务方式2.1根据管理问题不同性质的诉求及客户的具体要求，应选择及采用不同的管理咨询服务方式或组合，并说明管理咨询服务具体服务方式或组合的内容。2.2管理咨询服务方式包括调研诊断类咨询、方案交付类咨询、实施辅导类咨询、长期顾问类咨询、计时服务类咨询。3.服务费用标准3.1管理咨询机构的费用应综合考虑多种因素，包括但不限于同类项目正常的收费标准、项目的实施成本以及客户的价值诉求等。3.2管理咨询费用通常有以下几种计价方法：3.2.1价值计价法：按照咨询服务所产生的价值来进行计价。价值计价法在方案交付类咨询、实施辅导类咨询中应用较多。3.2.2固定单价计价法：属于价值计价法的一种，即将咨询产品或服务以固定价格进行计价。通常在单一功能模块的咨询服务中应用较多。3.2.3成本计价法：依据咨询服务的成本决定服务的价格。咨询服务收费通常依据咨询服务投入的咨询师级别、人数、服务时间及其他成本因素计算。成本计价法可以应用于各种咨询服务方式；3.2.4时间计价法：属于成本计价法，仅依据咨询服务时间进行计价。通常在长期顾问类咨询、计时服务类咨询应用较多。3.2.5综合计价法：综合应用以上方法及其他相关因素的组合计价方法。如：成本加收益定价法、固定加比例分成法、固定加股权计价、固定加收益加股权计价等。4.费用支付方式4.1管理咨询服务费用通常采取一次性预付或分期预付的支付方式。4.2一次性预付方式：适用于合同标的较小的咨询服务项目。4.3分期预付方式：适用于合同标的中、大型的咨询服务项目。中型管理咨询项目首期预付款通常不低于50%；大型管理咨询项目首期预付款通常不低于40%。5.保密5.1管理咨询服务机构应维持其信誉及客户信任，有责任对从客户处收到的数据和信息进行保密。保密内容包括但不限于客户及其他利益相关方的技术、销售、运营、财务等方面的机密数据、信息以及知识产权等。5.2在合同各方约定的保密期内，管理咨询服务机构不应以任何理由擅自使用客户或利益相关方的数据或信息，不得利用客户的商业秘密从事与客户相竞争的业务。5.3如有必要，管理咨询服务机构可以单独与客户签订保密协议。6.知识产权6.1管理咨询服务机构对其自身专有技术、理论思想、管理模型、管理方法论、数据库、标准、商业模式、工具等相关概念和技术拥有知识产权，客户应予以尊重、承认和保护。6.2管理咨询服务机构通常保留其为项目带来的知识产权的所有权。对于因项目成果而产生的知识产权（所有权、使用权或引用权），应在合同中约定所有权。6.3合同中约定的相关知识产权在项目结束后也可适用。7.违约责任管理咨询服务合同应设置违约责任条款，列举对合同各方违约的认定、采取补救措施及赔偿损失等内容。违约条款为合同各方不履行合同义务或履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行合同义务、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。违约责任条款可包括：——不符合合同约定、违反职业操守、弄虚作假、投入服务不够等，为客户带来损失等违约行为；——收集必要证据、核实违约事实、界定违约责任；——客户因决策、自身内部的人事变动和项目自身管理问题，未按照约定提供必要的资料和工作条件，影响工作进度和质量，不接受或者逾期接受工作成果的，支付的报酬不得追回，未支付的报酬应当支付；——在合同各方商定范围内，管理咨询服务机构仍未按期提交交付成果或者提交的交付成果严重不符合约定的，应当承担改进成本；——管理咨询服务机构提供符合约定要求的交付成果，因客户作出决策所造成的损失，由客户承担，但是合同各方当事人另有约定的除外；——允许任何一方向违约方提出合理的索赔要求，合同可明确索赔程序、索赔费用划分、索赔费用支付方式等内容。8.争议解决8.1管理咨询服务机构应不断预测、评估、优先考虑和管理与任务相关的风险，应协调和应用所需资源，以尽量减少、监测和控制意外事件的概率和影响。8.2当合同各方因项目进展、计划执行、费用支付、成效等事项出现争议，且无法保证管理咨询项目的持续进行时，合同各方应依据本标准的规定及合同要求进行沟通协商，确定导致争议的原因和各方责任履行状态，判定争议环节、要点和可能引起的后果。争议判定应包括但不限于：——以本规范相关规定为基础；——基于各方签订的管理咨询服务合同；——尽可能收集和整理事实、数据作依据；——客观分析、评价争议，避免主观因素的影响；——尽可能保持合作，避免冲突和对立。8.3出现争议并完成争议判定后，本着互利共赢的理念妥善处置争议，争议解决包括但不限于：——当争议问题源于管理咨询机构的服务团队时，应考虑调整和优化服务团队人员配置；——当争议问题源于客户的执行团队或由客户方的相关因素引起，管理咨询机构应与客户协商，考虑调整推进策略或变更方法；——当争议出现且合同各方责任难以界定时，应协商考虑变更合同，并依变更后合同履行；——当争议出现且无法协调时，应考虑终止合同的继续履行，不涉及经济责任时，出具书面说明终止合同；如涉及经济责任时，则再次评价责任归属，以管理咨询服务中存在争议的服务内容对应费用额度为赔偿限额，确认赔偿责任。——当合同各方争议无法协调时，应通过第三方调解、仲裁或法律程序进行裁决。9.变更管理咨询服务合同应设置变更条款，列举合同可变更的条件、形式和内容等。管理咨询服务合同的变更不得违反国家有关法律的规定。管理咨询服务合同变更条件包括但不限于：——偏离工作计划；——更改任务背景；——管理咨询服务内容或范围发生重大变化；——客户或接收方的工作环境发生改变；——客户期望发生改变；——管理咨询服务机构发生改变等。10.合同终止管理咨询服务合同终止的条件包含但不限于：——管理咨询项目的成果交付完成；——管理咨询服务合同履行完毕。附录B（资料性）管理咨询服务流程示意图管理咨询服务流程示意图见图B.1。B.1管理咨询服务流程示意图注：具体管理咨询服务流程须根据合同内容中约定的管理咨询服务方式进行调整。六、T_SZGL6-2022管理培训服务规范目  次前  言本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由深圳市管理咨询行业协会提出并归口。本文件起草单位：深圳市管理咨询行业协会、深圳市逸马科技有限公司、深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司、深圳市锦绣前程人才服务集团有限公司、深圳市中旭教育科技有限公司、深圳市七鼎管理咨询有限公司、华谋咨询技术（深圳）有限公司、深圳市康达信管理顾问有限公司。本文件主要起草人：马瑞光、单海洋、王笑菲、徐春明、李志明、岳华新、杜建君、李武盛、雷志平、赵明强、韩勇、张浩峰、陈洲。管理培训服务规范1范围本文件规定了管理培训服务的基本原则、服务要求、业务分类、服务程序、服务质量持续改进与投诉处理、服务质量监督的要求。本文件适用于管理培训服务活动。2规范性引用文件本文件没有规范性引用文件。3术语和定义下列术语和定义适用于本文件。3.1管理培训Managementtraining根据客户需求，管理培训服务机构组织管理培训师运用专业知识和工具，以提高管理人员的管理能力为目的的培训活动。3.2管理培训服务机构Managementtrainingserviceprovider提供管理培训服务的组织。注：充当管理培训服务（3.1）的经纪人或介绍人（推动者）或向管理咨询服务机构提供管理支持（例如发票，薪金支付等）的组织不被视为管理培训服务机构。3.3客户Customer提出或确认管理培训需求，并采购管理培训服务的组织或个人。4基本原则4.1合法性原则管理培训服务机构不得侵害国家、社会、客户和其员工的安全和利益。4.2专业性原则遵循管理科学及其相关学科的概念和原理，运用科学的方法和工具，实施有计划、有系统、有实效的培训活动。4.3实操性原则管理培训服务应根据客户的实际情况及共性或个性需求进行规划设计和实施，并产生实效。4.4创新性原则持续更新迭代管理培训理念、培训内容和培训方式，促进客户可持续性发展。5服务要求5.1机构资质要求5.1.1管理培训服务机构应具备但不限于以下基本条件：a)​ 在中国境内合法登记的机构；b)​ 拥有满足服务需求的专职管理培训师；c)​ 具有清晰的业务定位、服务流程及其配套的管理制度；d)​ 具有自有知识产权或者相关组织授权的培训课程；e)​ 具有固定的办公场所和必要的办公设备。5.1.2接受行业社会组织能力评价，依其能力水平进行等级评价。5.2管理培训师从业要求管理培训师从业要求包括但不限于以下方面：a)​ 遵循职业道德规范,具备良好的职业素养；b)​ 掌握所需的综合管理知识；c)​ 具备所需的管理培训专业技能；d)​ 资质和履历应真实可追溯；e)​ 接受行业社会组织能力评价，依其个人能力进行等级评定。5.3管理培训服务要求5.3.1培训方法常用的培训方法包括课堂演讲法、演示操作法、多媒体教学法、小组讨论法、案例研究法、角色扮演法、咨询式培训法、现场培训法、行动学习法、户外训练法以及游戏训练法等，应针对不同的培训对象，选用不同的培训方法。5.3.2培训模式常见培训模式可以分为线上、线下与线上/线下混合式三种类型的培训。。5.3.3培训内容培训内容包括但不限于：a)​ 按照客户需求编制课程大纲、培训课件、培训工具和作业；b)​ 提供与培训课题相关联的典型性、具体性的案例；c)​ 根据管理理论与实践的发展趋势与时俱进，并根据客户的持续需求进行优化迭代。5.3.4培训评估应建立培训效果评估体系，评估培训效果的方式包括但不限于：a)​ 培训学员满意度调查；b)​ 学员知识掌握程度评估；c)​ 知识应用情况的跟踪与反馈；d)​ 对客户的组织能力改善情况展开全方位、多层次评估。5.4服务保障能力应具备与培训教学目标、服务规模、服务形式和教学内容相适应的服务保障能力，包括但不限于：a)​ 教室、酒店等实训场地的音响、多媒体投影设备与网络环境、学习平台系统与培训教学内容、人数规模相适应，能满足客户的教学体验要求；b)​ 办公、培训及其它实训场所，应符合消防安全、公共卫生、疫情防护等国家和地方的相关规定；c)​ 学习平台数字化系统应符合国家信息技术安全、国家互联网管理规定等有关要求；d)​ 应有应急场景的意外保护措施。5.5培训管理制度管理培训服务机构应建立完善的管理制度，包括教学管理、师资管理、教学人员管理、学员管理、财务管理、设备使用管理、培训质量管理及安全应急管理等方面建立相应的管理制度。6业务分类6.1按照行业性质划分管理培训服务按照行业性质可以划分为：a)​ 企业管理培训；b)​ 事业单位管理培训；c)​ 社会团体管理培训；d)​ 政府机构管理培训；e)​ 其它组织管理培训。6.2按照培训内容划分管理培训服务按照培训内容可划分为：a)​ 政策法规培训；b)​ 战略管理培训；c)​ 商业模式培训；d)​ 人力资源管理培训；e)​ 财务管理培训；f)​ 生产管理培训；g)​ 市场营销管理培训；h)​ 供应链管理培训；i)​ 数字化管理培训；j)​ 股权激励培训；k)​ 组织文化培训；l)​ 员工职业化培训；m)​ 其他管理类培训。6.3按照培训需求划分管理培训服务按照培训需求可以分为：a)​ 标准型管理培训：依据多个培训对象的共性需求研发设计并提供的管理培训，如管理培训公开课等；b)​ 定制化管理培训：依据某一特定培训对象的个性化需求研发设计并提供的管理培训，如企业内训等。7服务程序7.1需求分析7.1.1应对培训客户的需求背景进行分析，包括产业发展趋势、行业现状及存在的管理问题等，形成需求分析结论；定制化管理培训还需要对客户的内部运营、受训人员的基本情况和培训目标进行分析并与客户沟通确认；7.1.2培训需求沟通阶段，引导与发现客户真实、明确的需求；定制化管理培训需求沟通内容还包括培训目标、受训人员范围、培训内容、培训形式、培训时长和培训师选择偏好、培训效果期望；7.1.3对培训活动的组织相关事宜进行沟通，含服务过程、服务成效、培训师安排、场地、教材、相关风险及费用。7.2方案设计7.2.1应结合管理培训服务机构专业特长与服务优势，策划设计培训过程、相应师资配置、培训配合要求、培训管理方法、培训成效评价方法及培训成果验收等，形成培训方案；定制化管理培训方案设计完成后，还应与客户沟通并确认实施培训服务所需的条件和配合要求；7.2.2应围绕确认后的管理培训方案准备培训实施所需的资源、教材和管理培训师安排。7.3合同签订7.3.1管理培训服务机构应与客户协商后签订管理培训服务合同或协议；7.3.2管理培训服务合同或协议应参照附录A《管理培训服务合同要素示例》格式规定签订合同，包括但不限于以下条款：a)​ 管理培训服务内容、服务期限、费用与结算等；b)​ 可将培训方案、课程大纲、培训师简历与资格证书、课程评价工具等作为合同附件。7.4培训准备培训准备包括但不限于：a)​ 培训通知包含时间、地点、主题、流程、培训师、交通、住宿安排及注意事项；b)​ 培训课件包括演示文档、培训教材及服务成效评价工具等；c)​ 培训场地布置；d)​ 培训设备与工具；e)​ 管理培训师和相关服务人员的行程、食宿安排；f)​ 培训如采用线上学习或线上/线下混合模式，应向客户介绍管理培训平台系统的使用方法；g)​ 应急预案及其他需准备事项。7.5培训实施培训实施包括但不限于：a)​ 现场秩序的管理，包括但不限于签到，资料分发等；b)​ 授课与互动；c)​ 为教与学双方提供服务；d)​ 监控培训质量。7.6服务评价7.6.1服务评价内容应包括但不限于：a)​ 是否实现了预期的培训目标；b)​ 培训项目实施情况的满意程度；c)​ 培训师授课的专业水平；d)​ 课程设置的合理性；e)​ 培训内容的针对性；f)​ 培训方法的有效性；g)​ 培训设施的安全性；h)​ 会务管理的体验度；i)​ 后勤服务的规范性等。7.6.2服务评价信息的采集方式包括但不限于纸质问卷、电子问卷、电话访谈或口头沟通等；7.6.3培训服务实施后管理培训机构应进行内部自我评价与总结。7.7资料归档7.7.1保存归档的资料应包括：a)​ 服务前必要的分析资料：——客户提交或口述的所有资料；——管理培训需求分析报告；——课程研发资料；——管理培训执行方案。b)​ 服务过程相关资料：——服务相关的合同或协议文本；——客户输出的方案成果、论文、考试结果；——培训课程服务资料；——培训影音记录。c)​ 服务评价资料：——培训服务评价报告；——内部自我评价与总结报告。7.7.2记录可采用任何媒介形式，主要包括纸质文件，电子文件、图片、影视文件等电子媒介。7.7.3管理培训服务机构应由专人负责整理、储存和保管资料，所有本文件所要求的记录应保证真实、有效、完整，且妥善保存、易于查阅。7.7.4管理培训服务机构应采取适当措施，对客户的商业信息进行保密。未经客户口头或书面同意，不得将相关信息泄露给第三方。8服务质量持续改进与投诉处理8.1服务质量自我评价管理培训服务机构应建立服务自我评价管理机制，定期收集各方的满意度评价与意见反馈信息并加以分析，形成服务质量自我评价报告。8.2服务持续改进管理培训服务机构应依据服务质量自我评价报告制定措施，持续改进，不断提升服务质量。8.3客户投诉响应及处理管理培训服务机构应在服务场所明示客户投诉的渠道，及时响应和妥善处理客户投诉。9服务质量监督9.1管理培训服务机构应接受行业社会组织和客户的监督与检查。9.2管理培训服务机构应主动向相关行业社会组织申请审核，纳入“管理培训服务机构白名单”公示管理。9.3属地行业协会规范行业产品和服务质量，引导行业自律。建立社会评价、失信惩戒和行业信用管理制度等。以下不良行为经调查属实后劝其退会，属地行业协会公开声明其不是会员。a)​ 违反国家法律、法规和政策；b)​ 不守诚信导致客户发生较严重损失；c)​ 严重损害客户利益的行为；d)​ 拼凑培训内容或捏造培训效果等欺骗客户的行为；e)​ 夸大宣传管理培训师资质、履历或肆意造假等；f)​ 存在强制销售行为；g)​ 传播虚假或具有误导性的信息；h)​ 传播封建迷信、精神病毒、邪教学说等危害社会信息；i)​ 管理培训过程中对参加培训人员的身心健康造成损害的违法或违规行为。附录A（资料性）管理培训服务合同要素示例本附录给出了管理培训服务合同的基本要素，供管理培训服务机构编制合同时参考，实际合同签订中的具体结构和内容，仍应以合同签订方协商约定为准。示例：1.合同签订各方名称及基本信息2.管理培训服务内容2.1培训范围与目标的说明2.2培训服务所涉及的相关要素2.3培训服务履行方式2.4培训成果交付及验收要求2.5其他特殊说明3.服务期限4.权利义务4.1客户权利义务4.2服务方权利义务5.费用和结算5.1费用标准5.2支付方式5.3其他有关说明6.保密与知识产权6.1保密内容约定6.2保密期限约定6.3知识产权的约定6.4特殊情况处理7.违约责任8.争议解决8.1争议解决原则8.2争议解决途径8.3其他有关说明9.不可抗力的处理9.1不可抗力内容的约定9.2不可抗力发生后的处理10.变更10.1许可变更的条件10.2变更程序及要素11.合同的生效11.1合同及附件说明11.2合同有效期11.3合同生效期11.4合同持有情况说明11.5合同终止约定12.合同各方签章及签订日期、地点。附录B（资料性）管理培训服务程序示意图管理培训服务程序示意图见图B.1。图B.1管理培训服务程序示意图
第二节完成人才盘点校准会准备
5.给组织培养“三代人”
公司研发部门负责人给我看了一张图，是某同行企业产品研发的一张规划图。在这张半弧形的规划图上，可以看到该企业把自身研发的若干产品分在了三个区域，并由内而外分别写了三句话：推广一代、探索一代、培育一代。（1）没有发展路径，就难以激发员工信心由以上提到的产品规划图，我们可以清晰地看到，该公司对自身产品有着较为清晰的短中长期规划，让人一看就觉得层次清晰，思路明确，不仅能够看到企业目前在市场上的活跃产品，也知道了它正在开发，下一步将推出的产品。我想，这张图无论是企业内部员工，还是外部客户、合作方、投资方看到，都会对企业的信心倍增。最为宝贵的，我觉得它体现了企业对自身“发展路径”的思考，这个发展路径如果是符合商业、行业、专业逻辑的，就很容易让人信服。有清晰明确、经得起推敲的发展路径，并按照这条路径一步步扎实往前走，能够大大激发、提升员工的信心。有的企业可能有远景规划，但往往只是一个笼统的想法，没有在现状与未来理想之间架起“桥梁”，也就是别人看不到你的关键路径规划，这样是很难相信你能够到达那个目标的。只有结构化、演进性的目标规划，才能提振人的信心，说服人并影响人。 （2）基于作战能力的“三代人”培养不仅企业发展规划如此，人力资源的规划也是如此，我们应该规划“三代人”，概括来说，就是“作战一代、备战一代、培战一代”。作战一代：是正在发挥中流砥柱作用的人，是目前的作战主力；作战一代的作战能力是最强的，作战经验是最丰富的，是“来之可战”的。备战一代：是已经一半涉足或投身于“战场”，在热身“备战”，随时可以上战场；这一代是具备一定的作战能力，目前可能在二线，但如果需要随时可以上一线，打一次大仗就完全成熟了。培战一代：是没有进入战场，但是正在学习、训练的群体。他们正在培养作战意识，学习作战知识与技能，有潜力但能力与经验还不足。前面曾经提过一句话：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。”话糙理不糙，这句话对企业的业务管理者、人力资源管理者都应该有所启发。每一家企业，以及企业里的每一个部门与团队，都应该有人才规划的布局，按照人才作战力的高中低进行排布，逐层往上培养，随时能接替上一层的工作。人才梯队的培养，是对一个管理者的要求。有这样意识的管理者其实是有规划力的管理者。能够把这种规划，坚定的推进落地的管理者更是难能可贵，堪当大任。作为公司的人力资源负责人，无论是HRD、HRVP还是CHO，都应该有人才的全局规划观，和CEO、业务高层进行深入讨论，达成共识，把它变成一张具体的人才规划图，分解为业务管理者及人力资源工作者的年度、季度/月度关键举措，并定期监控、推进落地，才能切实取得成效，支撑起企业的中长期发展。
三、不要过多依赖时间管理软件
有的人有很多时间管理App，各种功能都有。有的能把每天一年没一小时干什么都安排得满满的。我觉得这样并不是好事，如果每天把大部分时间都用于填时间管理软件上，也是一种浪费时间。如果你安排的太细，某一个小时的任务你没有完成，后面你可能也会乱。所以时间管理软件，我觉得就提示一下某天有某些重要的事儿就行，比如哪天约了客户、哪天要去听课、哪天要去参加活动。
六、代理商出货
微商团队长要通过朋友圈内容，让意向代理商产生行动欲望，让代理商产生竞争欲望。微商团队长的朋友圈可以发类似“某某代理商卖货了、赚钱了、招到代理商了”的内容。团队中的其他意向代理商和代理商看到这些内容，心里会想：“别人都行，为什么我不行？别人那么努力，我只要努力，也可以卖货，也可以赚钱。”
五、店铺选址
对初次创业的买手来说，店铺选址很关键。好的店铺位置可以带来更多的客流量，客流量是销售的基础，在选址时，买手应从以下几个方面考虑：（1）客流店铺选址时不仅要关注客流量的大小，还要留意客流的类型。建议买手在盘下店铺前多花点时间在工作日及周末的早、中、晚的时间段在意向店铺的周围蹲点统计进入附近店铺的客流量，分析这些客人的类型，如学生、白领、家庭主妇等，确定客流的分布情况，就可以粗略统计出店铺的有效客户和潜在客户在总客流量中的比例。如果有效客户和潜在客户占比太少，就算店铺周围的客流量再高也不是理想的店铺位置。选址时，买手还要考虑客流行进方向，不同国家的人们行进的习惯不同，如英国人都是靠左行驶或行走，我们国家则是靠右行驶或行走。一般来说，在人流上游的店铺可以优先接触到消费者。（2）周边环境店铺所处的环境也会影响以后的销售，一般情况下，女性消费者购买服装时会去女装店铺比较集中的地方逛街。我们发现很多商场会按照消费者的类型进行区域划分，如划分女装区、童装区、男装区等，一些商场还在女装区内按照不同的消费者定位进行细分，如高档女装区和中档女装区等，买手在选择店址时要根据店铺的定位选择目标消费者比较集中的区域。（3）远离超级竞争者买手在选择店址时尽量避免与超级竞争品牌/店铺太近。超级竞争者是指与本店铺产品风格相似，客户群体相似的品牌或店铺，超级竞争者不但在产品、经营模式、客户服务等方面已经非常完善、成熟了，而且具有很高的知名度。与超级竞争者距离太近，很容易被抢走客源，因此在选址时尽量远离超级竞争者。（4）店铺可见度选择店铺时要尽量选择可见度高的店铺，即容易被发现的店铺，如远远就可以看到店铺的门头或LOGO，或者在电梯口，客户很容易到达的铺位，应尽量避免很难被发现，或者店前有障碍物的店铺。
（二）什么是端到端的流程管理
1.定义从字面上理解，端到端流程管理就是端到端流程的管理，管理包含了两大块关键内容：端到端流程变革管理以及端到端流程生命周期管理。端到端流程变革管理包含端到端流程变革规划及端到端流程变革项目管理两部分。端到端变革规划是基于公司战略目标要求，确定端到端流程变革战略、目标及变革要求，形成端到端流程变革项目；端到端变革项目管理则是通过对端到端变革项目群进行有效管理（计划管理、成本管理、风险管理、质量管理、关系管理等），确保端到端流程变革目标达成，推动公司实现战略转型。端到端流程生命周期管理，则是对端到端流程日常运营层面的管理，包括端到端流程架构规划、端到端流程制度建设、推行、检查、绩效评估及优化全过程。相比于部门导向流程管理，端到端流程管理具有以下特点：​ 从以组织为核心到以端到端流程为核心；​ 从部门职能最优到端到端流程全局最优；​ 从关注员工到关注端到端流程；​ 从利润驱动到客户驱动；​ 从关注任务到关注成果与价值；​ 从单个流程管理到端到端完整价值链条管理。2.端到端流程变革规划（1）端到端流程变革规划定义流程管理之父—哈默认为：在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答“我们要做些什么”，而且能够回答“我们是否能够做好”的问题。什么是端到端流程变革规划呢？简单地说，就是将公司战略落实到端到端流程上，即根据公司战略确定端到端流程应当如何做相应的变革来适应与支撑未来战略的要求。端到端流程管理变革规划核心是解决端到端流程策略定位的问题，将公司战略分解转化为各端到端流程上，具体表现为：端到端流程策略与管理原则、端到端流程活动设计（业务模式）、端到端流程配套设计（组织、绩效、IT等）。（2）端到端流程变革规划目的首先，企业战略规划落地实施需要从端到端流程切入，并以端到端流程为主线推动企业完成全面战略变革地实施。战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：一类是看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现“按下葫芦浮起瓢”，不能够从根源上解决企业系统问题。另一类是不知道从哪里下手，产生畏难情绪，而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型的最佳时机，被竞争对手超越。从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将端到端流程作为变革切入点。换句话说将端到端流程作为企业管理体系变革的主线，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而端到端流程就是企业创造价值的机制。端到端流程的本质决定了端到端流程管理一定是基于全局的，而不是局部。所以从端到端流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式、管控模式、流程、子流程、活动、任务；横向从客户需求识别与接收、到产品或服务交付，直至客户满意为止。同时端到端流程作为企业变革主线，将端到端流程作为企业管理体系的黏结剂，围绕端到端流程将组织、授权、绩效、IT等管理要素连接起来：基于端到端流程的高效运作，匹配、调整组织架构与职责分配；基于端到端流程绩效管理需求，配套调整企业绩效管理体系；基于端到端流程运作需求，开发、优化相应IT系统等。其次，战略规划需要按职能维度将其分解到部门上，更需要分解到跨部门的端到端流程上，端到端流程变革规划与落实才是战略执行的关键。企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标——部门目标——岗位目标；公司战略——部门/职能战略——岗位工作。这样操作的问题是将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，整个公司自然就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。而实际上，企业战略转型往往需要企业整个运营管理体系进行系统性变革，战略执行关键是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部的、独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革、改进的需求。笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。再次，战略只有落实到端到端流程设计与运营上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。在笔者多年的咨询服务及企业管理经历中，笔者发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略的有效执行上。而战略执行力不强的关键在于企业缺乏端到端流程变革规划，没有将战略落实到核心的端到端流程上。企业做战略规划的时候，容易出现的问题是：战略调整了，企业往往会同步调整组织，调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，尤其是端到端流程没有变化，端到端流程设计没有变，端到端流程运营方式也没有变，就等同于在行动层面没有发生变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。以西南航空为例，大家都知道它实施的是低成本经营战略，然而低成本战略如何能够成功实施呢？研究发现其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键流程的设计上有效体现了低成本战略导向，最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。低成本导向的运营流程设计：统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型。登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制。不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料。不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主。……低成本导向的招聘流程设计：招对的人，招符合企业文化的人。邀请客户加入到机组乘务员的新人面试。招飞行员时，将团队工作能力作为基本素质要求。选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主。招适合的人，而不是最优秀的人。将低成本战略落实到绩效管理流程上：基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了。飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞更多的里程。利润分成覆盖到公司满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账号中的公司股票，折扣价购买股票。（3）如何开展端到端流程变革规划步骤一：识别端到端流程变革策略与目标运用战略地图识别核心业务流程的变革策略与目标，操作程序如下：a基于公司战略目标，识别财务目标要求或财务战略举措，如销售收入增加20%，产品成本下降10%等。b基于公司战略目标，识别客户目标要求或客户战略举措，如提升市场品牌美誉度，提升客户忠诚度等。c基于财务及客户战略目标或举措，识别核心端到端业务流程战略目标或举措（相当于端到端业务流程变革需求或举措），如将新产品研发周期缩短50%，将产品质量合格率提升20%等。d基于端到端业务流程变革需求或举措，识别学习与成长举措。端到端流程变革规划通常由端到端一级流程所有者组织一级流程涉及的关键部门负责人及业务骨干共同完成。流程管理专业部门往往扮演专业指导、组织者、推进者与质量把关人的角色。战略地图模板参考如图4-7所示：图4-7战略地图模版参考图运用战略地图识别出核心端到端流程的变革策略与要求。某公司战略地图示例如图4-8所示：图4-8某公司战略地图示例步骤二：开展端到端流程变革需求分析运用战略地图完成端到端流程变革需求识别之后，可以运用端到端流程变革需求分析表将流程变革需求进行细化，如表4-2所示。相比于战略地图，端到端变革流程需求分析更精细、更准确，强调了变革需求要落实到具体的一级流程上，准确定义了端到端一级流程变革目标、变革的要求及完成时间。步骤三：确定端到端流程变革项目完成端到端流程变革规划需求分析后，企业需要将全部端到端流程变革需求进行汇总，为流程变革战略匹配相应的资源，根据每一个端到端流程变革项目的紧急重要度，以及企业实际资源状况，对端到端流程变革项目进行筛选与排序，并确定最终的各端到端流程变革项目清单及实施顺序。如表4-3所示。识别出核心端到端业务流程变革需求（如来自流程绩效提升需求、业务模式优化需求、核心能力强化需求等），规划的结果是各端到端一级业务流程变革项目，流程变革主要体现在梳理与优化，注意流程梳理与优化不是针对操作级流程的，而是针对端到端一级流程。所以流程变革项目的目标是基于端到端一级流程的，是要解决端到端一级流程运行中的问题，改善端到端一级流程的业务绩效，所以这个绩效是最终层面的，对公司来说是有价值的，而不是过程的。当然一个端到端一级流程变革需要分解落实到相应的操作级流程才能够实现，可能一级流程变革大项目之下会有操作级流程变革小项目，但这些操作级流程小项目是有关联的，是自上而下的，要承接一级流程变革目标，为一级流程变革目标实现服务，以保证操作级流程变革项目与端到端流程变革需求保证一致。3．端到端流程架构规划与端到端流程规划相反的是职能导向的流程规划。职能导向的流程规划往往容易按部门去规划流程架构，一个部门对应一个一级流程，规划的结果是流程虽然盘点清楚了，但跨部门流程仍然没有打通，端到端流程被分割成多个一级流程，无法形成贯通一致的管理。H公司1.0版的流程架构是典型的职能导向流程架构，具体如图4-8所示：图4-8H公司1.0版流程架构示意图该流程架构将公司核心业务流程分成四个业务流程：战略规划及Marketing,客户关系管理（CRM）,集成产品研发（IPD），集成供应链（ISC））。将公司管理分成四个管理支持流程：管理财经、管理人力资源、管理变革与IT、管理基础支撑。这个流程架构虽然体现了管理体系集成的理念，借鉴先进的业务模式、流程架构将分散的职能管理集成起来，形成一个完整的体系。但没有体现端到端管理，没有将面向客户的端到端流程规划出来，导致面向客户的端到端流程被分散在多个一级流程中。例如LTC（从线索到回款）流程，被分散到“战略规划及Marketing、客户关系管理（CRM）、管理财经”三个一级流程中。端到端流程规划采取OES（operation/业务,enable/使能,support/支撑）法将流程分成业务流程、使能流程及支撑流程三类，其中典型的面向客户四个端到端流程如下：从概念到市场，满足市场现有产品或服务未满足的需求，从捕捉到客户新需求开始，一直到新产品完成开发并成功推向市场，得到客户的认可为止。从市场到线索，满足市场购买需求，从捕捉到客户购买需求开始，一直到成功打动客户产生销售线索为止。从线索到回款，满足客户真实购买需求，从接受到销售线索开始到将产品或服务交付给客户，让客户满意并完成货款回收为止。从问题到解决，满足客户产品或服务交付后的问题解决服务需求，从接到客户问题开始，一直到成功解决问题并让客户满意为止。4．端到端流程梳理与端到端流程梳理模式相对应的是部门导向的流程梳理，这两种模式之间的区别如表4-4所示：5．端到端流程推行与端到端流程推行相反的是部门导向的流程推行，即不同部门各自负责各自的流程推行。在企业经常出现的情况是，掌握资源的部门流程往往执行比较到位，资源比较少的部门流程执行则不到位，甚至根本不执行。同时对于跨部门流程来说，由于它跨越了不同的部门，往往在接口部门之间执行容易出问题，如推诿、扯皮、衔接不畅等。对于跨部门流程整体执行没有哪一个部门承担，所以跨部门流程尤其是跨度大、周期长的流程，往往执行起来非常困难，容易出现效率低下，甚至出现流程走着走着就走停了，业务不了了之的情况。端到端流程推行的关键点在于将端到端流程作为一个统一的整体进行推行管理，而不是针对三、四级流程分散独立地推行。这样做的好处是能够保证端到端流程整体被执行到位，保证端到端流程运作最终结果满足客户要求，从而使企业得到最终的成果。端到端流程推行非常关注三、四级流程之间的接口关系是否顺畅与高效，这通常也是端到端流程运行最容易出现问题的地方。企业在实际操作过程中，往往由一级流程所有者带领其支撑团队来负责。不是由三、四级流程分头各推各的，而是由一级流程所有者牵头统筹对端到端流程做推行管理，有统一的推行计划，有统一的培训安排，统一的推行期间问题管理，统一的推行过程中的检查跟进等。6．端到端流程审计端到端流程审计比传统流程审计也会发生变化，不是一个一个操作级流程或一群一群操作级流程去审计，而是一条端到端流程链条去审计。因为脱离端到端流程整体，孤立看待操作级流程是没有意义的，也很难从整体上发现系统性问题及找到根本性解决方案。在做流程审计计划时，要针对端到端一级流程来编排，流程审计检查表也是基于端到端流程整体来设计的。最有效的办法是拿出端到端一级流程视图与清单，结合审计要求及过往发现，从中选出操作级流程审计的范围，为了提高效率，不建议将一级流程下的所有操作流程都覆盖，可以从中挑出重点，但一定是基于端到端流程分析挑出来的，而不是随机的。7．端到端流程绩效评估端到端流程管理模式下，对于流程绩效管理同样是从上而下的，从一级流程到二级流程、三级流程、四级流程，到活动与任务，而不是相反。对企业来说真正有价值的绩效指标是一级流程绩效指标，这是企业应当重点关注的，所以流程绩效管理的重点与起点是想清楚一级流程绩效指标是什么，目标是什么。这是整个一级端到端流程设计与管理的目标与方向。然而由于一级流程绩效目标是由众多跨部门人员共同完成的，只能够让流程所有者承担，无法真正分解到操作层岗位，所以可管控性不好，所以要将一级流程绩效目标与指标沿着一级流程架构进行逐层分解与细化，直到转变为操作级流程目标与指标，甚至是流程活动的管理标准，此时与操作层岗位进行了对接，就可以完全实现管控了。在导入端到端流程管理模式之前，企业喜欢直接扎到细节——流程活动中去定义管控要求，比如时效标准、作业标准，导致的结果是流程绩效指标泛滥成灾，但几乎无助于一级流程端到端流程绩效的达成。8．端到端流程优化导入端到端流程管理模式之后，企业流程项目能力也相应地从单个流程优化提升到端到端一级流程价值链条的优化，也可以理解为业务模式的优化。流程优化会持续围绕端到端一级业务流程展开，流程优化的需求来自于流程变革规划。端到端流程优化的方法较单个流程优化有了本质的变化，不再是直接陷入操作级流程甚至是活动中，而是先思考端到端流程的架构及流程架构背后的业务模式，先保证结构上的优化，能够与端到端一级流程变革需求相匹配，与公司战略目标相匹配。从一级端到端流程整体分析（通常会以端到端一级流程视图为凭借），基于流程优化目标分析存在的问题，这样的分析是系统的，而不是局部的。并从整体上拿出流程优化方案，然后将流程优化方案落实到相应的操作级流程上。承接了优化方案的操作级流程，会由相应的流程责任人负责将方案细化、落实。可能会变成一个个小项目，但同样这些小项目都是紧密围绕端到端流程优化大项目目标的，都是基于整体优化方案出发的，是没有偏离方向的活动，都是增值的。9．端到端流程E化在进行IT系统规划与建设时，缺乏端到端流程架构指导时，往往是由部门以职能管理的视角去提出流程E化需求，或者是采取软件包驱动的方式来建设。这种做法带来的后果是：IT系统架构与功能与端到端流程架构及需求不匹配。端到端流程相关的IT系统是割裂的，没有被打通，无法支持端到端流程的高效运作。端到端流程管理模式下，企业可以基于端到端全流程视图去规划IT系统如何建设，也就是我们常说的基于端到端流程做好IT系统规划，既包括公司IT总体规划，也包括单个IT系统规划，可以确保公司IT架构（应用架构、数据架构与技术架构）能够支撑端到端流程架构，同时能够保证单个IT系统建设的系统性，端到端流程E化要求企业从端到端流程整体IT系统打通，做到全流程在IT系统中贯通运行，能够实现端到端流程自动化过程监控，能够支撑端到端流程绩效监控、分析与改进。
【延伸阅读】GE的沟通机制在企业中的作用
如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。杰夫·伊梅尔特(GE董事长兼首席执行官)认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度来讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也可与他沟通，双方建立相互理解、为了共同目标携手努力的环境。杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前发展。而杰夫·伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE十三个业务集团的界限，是GE像“小公司”一样灵活，“无边界行为”已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
3.给人力资源管理找回方向
在清华大学总裁班授课的间隙，总裁们经常向我抱怨很难找到合适的人力资源经理，也有人抱怨人力资源经理在瞎忙乎，工作没有成效。据经验判断，是许多企业人力资源管理迷失了目标和方向。所谓目标和方向，就是那些具有积极导向意义的东西，比如人力资源战略和人力资源目标等等。要让企业的人力资源管理真正找到具体努力的方向，还需要定义与战略和目标对应的管理指标。管理指标，就是用来评价某项工作好坏的一个或数个客观数据，人们经常把一些关键管理指标称之为KPI（KeyPerformanceIndicator）指标。比如，“批量合格率”是评价产品质量好坏的一个指标，“事故次数”是评价安全管理好坏的指标。好的管理指标具有积极的导向意义，为管理者和员工指明了工作的目标和方向。没有管理指标会造成懒惰，错误的管理指标会造成混乱，甚至会把管理引向错误的方向。我建议的人力资源管理指标如下：1、品质（Quality）类指标N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4；某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2。导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年2、成本（Cost）指标人工费率=人工费用÷产值×100%导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例3、交期（Delivery）指标招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系4、安全（Safety）指标劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。5、员工积极性（Moral）指标员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开！抑或因为二次谋职困难，不能离开），而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。许多成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。
(二)自由主义精神
德鲁克18岁时到德国法兰克福证券行工作，同时他也在大学修课，22岁就获得法兰克福大学(FrankfurtUniversity)国际公法博士学位，并在该校法学院任教。法兰克福大学以学者的良知及对民主自由精神的坚持为傲，其自由风尚在当时德国大学中独树一帜，浸淫在这样的学风中也孕育了德鲁克崇尚自由的思想和自由资本主义精神。那时希特勒正逐渐掌权，纳粹主义正弥漫着整个德国，但他仍在24岁时出版了生平第一本书，以德文缮写的反纳粹书籍《保守的政治学说和历史变迁》。在当时德国的政治环境下，出版这类书须有极大的道德勇气，也因此引起纳粹对他的特别注意，而德鲁克自己也有所警觉。20世纪30年代，德鲁克在伦敦时期目睹了哈耶克等奥地利学派思想家与当时如日中天的凯恩斯的论战。20世纪30年代-40年代初，当时欧洲正值民族社会主义和国家社会主义盛行，国家直接干预经济的理论——凯恩斯主义作为济世良方，风靡一时，广受追捧。针对这种情形，奥地利经济学派第二代传人的哈耶克，坚持奥地利学派的个人主义方法论与自由资本主义精神的传统，明确反对凯恩斯国家直接干预经济的理论。哈耶克坚持认为，现代工业社会应该建立在自由市场经济秩序的基础上。哈耶克力图系统全面分析论证所谓“国家直接干预经济的理论”是与“计划经济”一样，是一种“伪知识”，是西方思想文化的核心精髓——自由主义的“天敌”。哈耶克认为，赋予政府越来越大的经济控制权的集体主义思想，不会带人们通往乌托邦的理想国度，而是通往类似纳粹德国和法西斯意大利恐怖境地的极权主义，这就是所谓的“通往奴役之路”(Theroadtoserfdom)。哈耶克(Hayek,1944)说：“现在每个人都在谈论的、最终将使人类融合为一个整体的人人互相依赖的状态，只能是市场秩序的产物，而不可能通过其他任何手段实现。”哈耶克不仅反对计划经济和社会主义，也反对凯恩斯的国家干预主义；不仅反对极权主义，也反对福利主义。哈耶克在《通往奴役之路》中写到：“通往地狱之路，常由善意铺设……。如果人类放弃自由主义的精神，想凭着良好的意愿，自以为是地去计划、设计社会，必将把人类引向深渊。”677哈耶克与凯恩斯的论战，使德鲁克对自由主义精神与自由市场经济秩序有了更深的认识，并以他在德国大学任教的亲身经历感受到法西斯灭绝人性的极权主义，是“通往奴役之路”。德鲁克在1933年就完成了《经济人的末日：论极权主义的根源》(TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism)，他在书中断言希特勒会大屠杀犹太人，会和斯大林缔约，但是第三帝国最终会崩溃。那时希特勒势如中天，没有一家出版社相信他的推论，也不愿为他出书，直到1939年他到美国后，才终于出版这本书。在这本书中，德鲁克深入剖析了法西斯主义的荒谬性，他对政治、经济和社会现实有着深刻分析和独立见解，体现出他深切的人文关怀。正是对流行于当时欧洲的“极权主义”的深刻剖析，德鲁克看到了极权主义对于欧洲乃至整个世界的负面和深远影响，并对于欧洲的前途表现了深深的忧虑，事实验证了他的深邃洞见。德鲁克一针见血地指出了极权主义的非理性与虚无的特性：“极权主义不仅反自由思想，也反保守思想；反宗教人士，也反无神论者；反资本主义者，也反社会主义者；反战争，也反和平；反大企业，也反靠手艺维生的人与商店老板……”。678这本书为德鲁克树立了一个文风犀利、思想反正统和具有创新精神的分析家形象，并反映出德鲁克继承了19世纪以来欧洲公共知识分子和奥地利学者们反对极权的自由主义传统，这种传统后来终身贯穿在他对社会、经济、政治和管理实践问题的研究中。德鲁克在欧洲的经历使他亲眼看到了自己所钟爱的观念——自由主义的衰落以及极权主义兴起和崩溃的全过程。这样的经历使德鲁克对自由主义精神与自由市场经济秩序的追求，是与哈耶克的思想相通的。哈耶克(Hayek,1944)认为，由于可以达到自由与平等的信念完全崩溃，德国走上了极权主义的、纯粹消极的、非经济的、不自由不平等的社会。679哈耶克的这一结论与德鲁克《经济人的末日：论极权主义的根源》一书的结论完全一致。1939年，时任英国海军部长的温斯顿·丘吉尔(WinstonChurchill,1874-1965)在伦敦《泰晤士报》上撰文高度评价德鲁克的洞察力和对法西斯极权主义的深刻批判。1940年在敦克尔克大撤退(DunkirkEvacuation)及法国沦陷(TheFallofFrance)后，已经当上英国首相的丘吉尔把该书列入英国预备军官学校(BritishOfficers’CandidateSchool)应届毕业生的“课外读物目录”。对于丘吉尔的好意，德鲁克并不买账，他以其特有的冷幽默挖苦到：“我应该觉得受到尊重了。作战部(WarDepartment)的某位仁兄，很幽默地将它跟露易丝·卡罗尔(LewisCarroll)的《艾丽丝梦游仙境》(AliceinWonderland)列在了一起。”对于凯恩斯主义的国家干预政策，新自由主义者尽管不认同罗斯福新政(TheNewDeal)式的国家干预政策，但从不认为新政是“通往奴役之路”，只是说新政影响了经济效率而已。然而，德鲁克受哈耶克的影响，认为罗斯福的新政不仅是影响了经济效率，而且还是“通往奴役之路”。正因为如此，德鲁克对私有化(privatization)必要性的强调，最能反映奥地利学派的自由市场经济思想对他的影响。私有化概念首创自德鲁克，原作“重新私有化”(reprivatization)。德鲁克早在1969年他在《不连续的时代：变迁时代的指南》(TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety)一书中已经精辟地指出，由于政府功能的有限，因而强调私有化的必要性，主张更多地利用私人部门生产公共物品，他提出这个论点的时间比英国前首相玛格丽特·希尔达·撒切尔夫人(Mrs.MargaretHildaThatcher,1925-)还早。德鲁克(Drucker,1969)论述到：“任何想要把治理和‘实干’大规模地联系在一起的做法只会严重削弱决策的能力。任何想要决策机构去亲自‘实干’的做法也意味着干蠢事。决策机构并不具备那样的能力，从根本上说那也不是它的事。”680德鲁克的观点非常符合西方国家当时的现实需要，反映出他敏锐的观察力。20世纪80年代以来，西方各国政府因为财政困难、公民压力以及新的信息技术的发展等各种原因，纷纷开始了政府行政改革。以私人部门为主体的公共服务私有化成为世界各国政府职能改革的核心内容，政府职能的市场化包括国有企业的私有化、公共事务引入内部市场机制等。在20世纪80年代，英国首相撒切尔夫人成功地推行了英国国有企业的私有化改革。1986年雅克·勒内·希拉克(JacquesRenéChirac)就任法国总理以后，也采取了私有化改革的方案。希拉克按照右翼自由主义经济主张，以经济自由化为驱动力，恢复了人们对法国投资和就业问题的信心，提出了65家国家银行和企业家实行私有化的政令，并把政令改成法律草案，由法国议会通过成为法令强制性地推行。日本从铃木善幸(SuzukiZenkō，1911-2004)首相时期开始，也走上了民营化的道路。1981年，铃木内阁确立了“不增税重建财政”的方针，并坚持“小政府”的改革目标，提出国铁等民营化的改革建议。随着2005年日本邮政民营化法案的通过，日本国有产权最集中的几个领域都实现了民营化改造。在“有限政府”的理念指引下，自20世纪80年代开始，世界上许多国家和地区都程度不同地实施了基础设施领域的体制和机制改革，其中的核心观念就是以基础设施为核心的公用事业私有化，即政府与私有企业在公用事业方面构建一种所谓的伙伴关系的PPP模式(Public-Private-Partnership)。通过市场力量促进变革，鼓励民间扮演过去由政府扮演的角色。美国学者伊曼纽尔·萨瓦斯(Savas,2000)教授认为，所谓私有化，意即“更多地依靠私营部门的制度安排，而较少地依赖政府去满足社会需要。”681从20世纪90年代末期各界呼吁政府把所有职能私有化以来，私有化很可能成为西方各国政府这个世纪解决财政预算赤字的灵丹妙药。英国工党领袖、首相托尼·布莱尔(TonyBlair)指出：“政府不必非扮演供应社会一切需要的角色不可，政府仅须负责筹划和制定法规即可。”但是，必须指出，关于私有化“政府移交的是服务项目的提供，而不是服务责任的移交。”682私有化更倾向于政府放松政府规制(deregulation)。所谓政府规制(regulation)，其意为以法律、规章、政策、制度来加以控制和制约，是指社会公共机构按照一定的规则对特定的经济主体的自由活动空间和行为方式的规范、制约和限制。今天，“市场和竞争就是主要的规制”成了西方各国的流行口号。
5.领导作用
5.1领导作用与承诺5.1.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过以下10点体现：a）对质量管理体系的有效性承担责任；b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向一致；c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；d）促进使用过程方法和基于风险的思维；e）确保获得质量管理体系所需的资源；f）沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；g）确保实现质量管理体系的预期结果；h）促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性；i）推动改进；j）支持其他管理者履行其相关领域的职责。注：本标准使用的“业务”一词可大致理解为涉及组织存在目的的核心活动。5.1.1.1公司责任组织应明确并实施公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则及道德准则升级政策（举报政策）。5.1.1.2过程有效性和效率最高管理者应评审质量管理体系过程，改进过程有效性和效率。过程评审活动的结果应作为管理评审的输入（见9.3.2.1条）。5.1.1.3过程拥有者最高管理者应当确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了解他们的角色，并且具备胜任其角色的能力（见ISO90017.2条）【理解】（1）企业责任指员工行为规范、道德规范，还包括企业对环境的保护等社会责任。（2）质量管理体系必须基于风险思维策划，IATF标准第四章和第六章重点讲风险管理、战略管理。（3）厂规厂纪可视为员工行为规范的一部分，道德规范通常表现为：员工不拿供应商回扣，员工之间相互尊重，不打小报告等。（4）5.1.1.1条款一般和员工激励与授权条款整合在一起，形成一个支持过程，SP6：人力资源过程。（5）每个乌龟图都应包括输入、输出、资源、过程负责人、过程准则、绩效指标、风险七个部分。（6）过程效率包括有效性和效率两大类，有效性指合格率、成功率等，效率指计划达成率、准交率等。（7）管理评审要评审每个过程的效率和有效性，没有达成的指标要检讨并进行调整，长期达成的指标也要检讨并升级。（8）过程拥有者指过程负责人，代表公司管理一个过程的人，并对过程的有效性和效率负责。（9）认证审核时需要提供的证据：①职业道德制度。②厂规厂纪。③环评报告。④环境检测报告和消防验收报告。⑤消防演习证据。⑥质量方针、质量目标。（10）常见不符合项：①公司的激励制度及环境规范、道德规范没有遵守，只停留在文字上，没有实施的证据。②过程KPI没有区分有效性指标和效率指标。【作用】（1）中小企业的经营管理关键看老板，企业的文化就是老板的文化，所以老板要有战略思维，了解客户需求。（2）企业要发展得更好，必须挖掘员工的潜能。让员工愿意为企业干活，先要解决员工的思想问题。（3）员工也要想清楚一个问题，即公司凭什么给你发很高的工资，你为公司创造了多少价值？经营原则是：价值第一，能力第二。【落地】（1）公司建立员工手册。有些人做事习惯不好，还不服从管理，那是因为一开始就没有人敢管，所以企业要建立规则，高层领导狠抓监督。只要公司过了生存期，为了更好地发展，付出一些代价也是必要的。公司成立时，为了生存，很多事只有妥协。过了生存期，公司就要开始“正规军作战”，为了企业壮大实力，影响公司发展的人就要让道。（2）建立绩效管理制度，也就是要有过程的有效性和效率。先制定公司经营计划，根据经营计划制定各层级主管的考核指标，要关注成本、销售额、客户满意度等关键指标。事务性、技术性工作全部计件管理，各级主管根据关键指标自己核算奖金，与公司行政部核算的奖金比对，奖金上不封顶，公司与员工共赢。一定要让两个员工做四个人的事，拿三个人的工资。（3）建立员工与公司高层领导的沟通平台，通过召开员工座谈会，设立员工意见箱，公布相关职能部门电子邮箱，进行员工满意度调查等方式收集员工的意见和建议。高层领导要认真倾听员工的想法，一定要把员工当作自己的家人。如果领导把员工当作家人，员工也会把企业当作自己的家，努力工作。企业管理人员要关心员工的生活，关注员工感受，增强员工对企业文化的认同感，打造充满凝聚力的团队。【模板】（1）三级文件××-03-39目标实现方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（2）三级文件××-03-44员工职业道德管理规定【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）质量手册××-01-01附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件10】（4）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】5.1.2以顾客为关注点最高管理者应证实其以顾客为关注点的领导作用和承诺，通过以下几点体现：a）确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法规要求；b）确定和应对能够影响产品、服务符合性及增强顾客满意度的风险和机遇；c）始终致力于增强顾客满意度。
二、成立流程建设领导组
项目成员构成：Sponsor（通常是公司CEO或分管流程工作的副总）、具有全局观的相关一级部门一把手（不是所有的部门负责人）。主要的职责如下：​ 对流程建设项目的全面成功负责，为项目组发挥领导作用。​ 对流程建设项目方向进行引领，管理层达成共识。​ 批准流程建设项目规划，为项目组提供相应的资源。​ 参加项目专题研讨及项目月度例会，把握项目方向、质量与进度。​ 解决遇到的主要冲突/问题，并进行决策。有两点要特别说明：1​ 很多企业，项目领导组只是发挥了一个给项目站台与支撑的作用，你看我们几个大佬都亲自参会了，够重视了吧，你们有什么问题与需求提出来，我们来搞定。这远远不够，领导组没有花时间了解项目内容，甚至没有理解项目的目的、意义、愿景及解决思路&解决方案的关键点，指导委发挥的是引领的作用，要给项目组定方向、明重点、把关键，否则项目很有可能偏离公司的战略方向。比如流程建设的策略是什么？是分批进行还是全面铺开？是先慢后快，还是匀速推进？是重点突出，还是一视同仁。流程建设的导向要求是什么？是自上而下端到端拉通，还是从下而上分头进行？流程建设的重点是什么？解决隐性流程显性化？解决流程精简？解决向下授权的问题？解决××业务痛点？解决关键节点最佳经验总结固化问题？解决管控标准问题等。流程建设后续的规划是什么？如何推动后续的流程运营管理：推行、检查、评估、优化、E化。见过不少企业花了大量时间推动完成流程建设工作，之后就陷入了迷茫：不知下一步该如何走？不知如何让这堆流程文件产生价值。2​ 邀请具有全局观的相关部门一把手，不是所有的。有位一级部门负责人在参加我的培训之后向我反馈：“陈老师，今天听您的课，我很认同，也很向往，但我担心回到工作岗位后，我又会回归到职能部门总监这个位置上，毕竟人是趋利避害的。”坦白说，这类管理者就不属于具有全局观的，就不适合进入流程管理指导委组成员。这种差异化的做法，不仅保证了领导组的水平，还会激发内部职能部门负责人向标杆学习的动力，甚至可以关联干部管理机制，能够进入流程管理指导委的成员有更好的回报，比如能够得到优先提拔的机会。对于项目Sponsor（赞助人）角色，我要特别说一句，领导作用真的很重要，不能是一年一度大会上，或项目启动会上表个态、说几句话，一定要在项目推进过程中让大家感受到你的关注。比如可以定期主动找项目总监或项目经理了解项目进展、问题及需要的支持，也可以在项目组相关邮件中及时回复表达你的意见等。我曾经抱怨过我的项目Sponsor，他就是只在年会与启动会时做一个激情的演讲，之后从来不找项目组沟通，我们发出去的邮件从来不回复，人情练达的职业经理人一看就知道，项目Sponsor根本不关注流程工作，流程工作推行自然步履维艰。
  
    
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